La consultoría es más que dar consejos

Cada año, los consultores de gestión en los Estados Unidos reciben más de 2000 millones de dólares por sus servicios.1 Gran parte de este dinero se destina a datos poco prácticos y a recomendaciones mal implementadas.2 Para reducir este despilfarro, los clientes necesitan entender mejor lo que pueden lograr las tareas de consultoría. Tienen que pedir más a esos asesores, quienes a su vez deben aprender a satisfacer las expectativas ampliadas. Este artículo surge de una investigación actual sobre consultoría eficaz, incluidas entrevistas con socios y directivos de cinco firmas conocidas. También se debe a mi experiencia supervisando a consultores principiantes y a las numerosas conversaciones y asociaciones que he mantenido con consultores y clientes en los Estados Unidos y en el extranjero. Estas experiencias me llevan a proponer una forma de aclarar los propósitos de la consultoría de gestión. Cuando hay claridad sobre el propósito, es más probable que ambas partes gestionen el proceso de contratación de forma satisfactoria. Una jerarquía de propósitos La consultoría de gestión incluye una amplia gama de actividades, y las numerosas firmas y sus miembros suelen definir estas prácticas de forma muy diferente. Una forma de clasificar las actividades es en función del área de especialización del profesional (como el análisis competitivo, la estrategia corporativa, la gestión de operaciones o los recursos humanos). Pero en la práctica, existen tantas diferencias dentro de estas categorías como entre ellas. Otro enfoque consiste en ver el proceso como una secuencia de fases: entrada, contratación, diagnóstico, recopilación de datos, comentarios, implementación, etc. Sin embargo, estas fases suelen ser menos discretas de lo que admiten la mayoría de los consultores. Quizás una forma más útil de analizar el proceso sea tener en cuenta sus propósitos; la claridad en cuanto a los objetivos influye sin duda en el éxito de un compromiso. Estos son los ocho objetivos fundamentales de la consultoría, ordenados jerárquicamente: Proporcionar información a un cliente Resolver los problemas de un cliente Hacer un diagnóstico, lo que puede requerir una redefinición del problema Hacer recomendaciones basadas en el diagnóstico Ayudar a implementar las soluciones recomendadas Crear un consenso y un compromiso en torno a las medidas correctivas Facilitar el aprendizaje de los clientes, es decir, enseñarles a resolver problemas similares en el futuro Mejorar permanentemente la eficacia organizacional Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes Los propósitos con números más bajos se entienden y practican mejor y también los solicitan más los clientes. Sin embargo, muchos consultores aspiran a un escalón más alto en la pirámide del que logran la mayoría de sus contratos. Los propósitos 1 a 5 se consideran generalmente funciones legítimas, aunque hay cierta controversia en torno al propósito 5. Es menos probable que los consultores de gestión aborden los propósitos 6 a 8 de forma explícita y es menos probable que sus clientes los soliciten. Pero las principales firmas y sus clientes están empezando a abordar propósitos más bajos de manera que también implican los demás objetivos. Es mejor considerar los objetivos 6 a 8 subproductos de propósitos anteriores, no objetivos adicionales que solo pasan a ser relevantes cuando se han alcanzado los demás propósitos. Son esenciales para una consultoría eficaz, incluso si no se reconocen como objetivos explícitos cuando comienza el compromiso. Avanzar en la pirámide hacia propósitos más ambiciosos requiere aumentar la sofisticación y la habilidad en los procesos de consultoría y en la gestión de la relación entre el consultor y el cliente. A veces, un profesional trata de cambiar el propósito de un contrato aunque no sea necesario; la empresa puede haber perdido la noción de la línea entre lo que es mejor para el cliente y lo que es mejor para el negocio del consultor. Pero los consultores acreditados no suelen tratar de prolongar los contratos o ampliar su alcance. En cualquier parte de la pirámide en la que comience la relación, el primer trabajo del forastero es abordar el propósito que el cliente solicita. Cuando sea necesario, ambas partes pueden acordar pasar a otros objetivos. Quizás el motivo más común para solicitar ayuda sea obtener información. Su recopilación puede implicar encuestas de actitud, estudios de costes, estudios de viabilidad, estudios de mercado o análisis de la estructura competitiva de un sector o empresa. Puede que la empresa quiera la experiencia especial de un consultor o la información más precisa y actualizada que la empresa pueda proporcionar. O puede que la empresa no pueda dedicar tiempo y recursos a desarrollar los datos internamente. A menudo, lo único que quiere un cliente es información. Pero la información que un cliente necesita a veces difiere de la que se le pide al consultor que le dé. Un CEO solicitó un estudio para determinar si cada vicepresidente generaba suficiente trabajo como para tener su propia secretaria. Las personas con las que contactó rechazaron el proyecto porque, según dijeron, ya sabía la respuesta y un estudio caro no convencería a los vicepresidentes de todos modos. Leer más sobre Por qué los consultores dejaron sus trabajos para independizarse Más tarde, el socio de la consultora dijo: «Con frecuencia pregunto: ¿Qué va a hacer con la información una vez la tenga? Muchos clientes nunca han pensado en eso». A menudo, el cliente solo necesita hacer un mejor uso de los datos ya disponibles. En cualquier caso, ninguna persona ajena puede ofrecer conclusiones útiles a menos que comprenda por qué se busca la información y cómo se utilizará. Los consultores también deben determinar qué información relevante ya está disponible. Aparentemente impertinente preguntas de ambas partes no deberían ser motivo de ofensa, pueden ser muy productivos. Además, los profesionales tienen la responsabilidad de explorar las necesidades subyacentes de sus clientes. Deben responder a las solicitudes de datos de una manera que les permita descifrar y abordar otras necesidades como parte aceptada de la agenda del compromiso. Los gerentes suelen dar a los consultores problemas difíciles de resolver. Por ejemplo, un cliente podría querer saber si debe fabricar o comprar un componente, adquirir o vender una línea de negocio o cambiar una estrategia de marketing. O la dirección puede preguntarse cómo reestructurar la organización para poder adaptarse más fácilmente a los cambios, qué políticas financieras adoptar o cuál es la solución más práctica para un problema de compensación, moral, eficiencia, comunicación interna, control, sucesión de la dirección o lo que sea. Buscar soluciones a problemas de este tipo es, sin duda, una función legítima. Pero el consultor también tiene la responsabilidad profesional de preguntar si el problema tal como se ha planteado es lo que más hay que resolver. Muy a menudo, el cliente es el que más necesita ayuda para definir el verdadero problema; de hecho, algunas autoridades sostienen que los ejecutivos que pueden determinar con precisión las raíces de sus problemas no necesitan en absoluto consultores de gestión. Por lo tanto, el primer trabajo del consultor es explorar el contexto del problema. Para hacerlo, puede preguntar: ¿Qué soluciones se han intentado en el pasado y con qué resultados? ¿Qué medidas no probadas hacia una solución tiene en mente el cliente? ¿Qué aspectos relacionados con el negocio del cliente no van bien? Si el problema está «resuelto», ¿cómo se aplicará la solución? ¿Qué se puede hacer para garantizar que la solución obtenga una amplia aceptación? Un consultor de gestión no debe rechazar ni aceptar la descripción inicial del cliente con demasiada rapidez. Supongamos que el problema se presenta como baja moral y mal desempeño en la fuerza laboral por hora. El consultor que compra esta definición por fe podría dedicar mucho tiempo a estudiar los síntomas sin descubrir nunca las causas. Por otro lado, un consultor que rechace demasiado rápido esta forma de describir el problema pondrá fin a un proceso de consultoría que podría ser útil antes de que comience. Cuando sea posible, lo más sensato es estructurar una propuesta que se centre en la preocupación declarada del cliente en un nivel y, al mismo tiempo, explore los factores relacionados, a veces, temas delicados que el cliente conoce bien, pero tiene dificultades para hablar con una persona ajena. A medida que las dos partes trabajen juntas, es posible que el problema se redefina. La pregunta puede pasar de, digamos: «¿Por qué tenemos una actitud y un desempeño deficientes cada hora?» a «¿Por qué tenemos un sistema de programación de procesos deficiente y niveles bajos de confianza en el equipo directivo?» Por lo tanto, un proceso de consultoría útil implica trabajar con el problema tal como lo define el cliente de tal manera que surjan definiciones más útiles de forma natural a medida que avanza el compromiso. Como la mayoría de los clientes —como la gente en general— son ambivalentes en cuanto a su necesidad de ayuda con sus problemas más importantes, el consultor debe responder hábilmente a las necesidades implícitas del cliente. Los gestores de clientes deben entender la necesidad del consultor de explorar un problema antes de ponerse manos a la obra para resolverlo y deben darse cuenta de que la definición del problema más importante puede cambiar a medida que avance el estudio. Es probable que incluso el cliente más impaciente esté de acuerdo en que ni una solución a un problema incorrecto ni una solución que no se implemente ayudan. Gran parte del valor de los consultores de gestión reside en su experiencia como diagnosticadores. Sin embargo, el proceso mediante el cual se hace un diagnóstico preciso a veces pone a prueba la relación consultor-cliente, ya que los directivos suelen tener miedo de descubrir situaciones difíciles de las que se les pueda culpar. Un diagnóstico competente requiere algo más que un examen del entorno externo, la tecnología y la economía de la empresa y el comportamiento de los miembros no directivos de la organización. El consultor también debe preguntarse por qué los ejecutivos tomaron ciertas decisiones que ahora parecen ser errores o ignoraron ciertos factores que ahora parecen importantes. Aunque la necesidad de un diagnóstico independiente se cita a menudo como motivo para utilizar a personas ajenas, tiene sentido atraer a los miembros de la organización cliente al proceso de diagnóstico. Un consultor explica: Por lo general, insistimos en que los miembros del equipo del cliente sean asignados al proyecto. Ellos, no nosotros, deben hacer el trabajo detallado. Ayudaremos, presionaremos, pero ellos lo harán. Mientras esto sucede, hablamos con el CEO todos los días durante una o dos horas sobre los temas que están surgiendo y nos reunimos con el presidente una vez a la semana. De esta manera diagnosticamos los problemas estratégicos en relación con los problemas organizativos. Nos hacemos una idea de las habilidades de las personas clave, lo que pueden hacer y cómo trabajan. Cuando hacemos recomendaciones estratégicas y organizativas, normalmente se aceptan bien porque se han puesto a prueba exhaustivamente. Está claro que cuando los clientes participan en el proceso de diagnóstico, es más probable que reconozcan su papel en los problemas y acepten una redefinición de la tarea del consultor. Por lo tanto, las principales firmas crean mecanismos como grupos de trabajo conjuntos entre consultores y clientes para trabajar en el análisis de los datos y otras partes del proceso de diagnóstico. A medida que el proceso continúa, los gerentes comienzan naturalmente a aplicar medidas correctivas sin tener que esperar a recibir recomendaciones formales. El contrato normalmente concluye con un informe escrito o una presentación oral que resume lo que el consultor ha aprendido y que recomienda con cierto detalle lo que debe hacer el cliente. Las empresas dedican un gran esfuerzo a diseñar sus informes de modo que la información y los análisis se presenten con claridad y las recomendaciones estén relacionadas de manera convincente con el diagnóstico en el que se basan. Probablemente mucha gente diría que el propósito del compromiso se cumple cuando el profesional presenta un plan de acción lógico y coherente con medidas diseñadas para mejorar el problema diagnosticado. El consultor recomienda y el cliente decide si lo implementa y cómo. Aunque parezca una división del trabajo sensata, esta configuración es simplista e insatisfactoria en muchos sentidos. Un número incalculable de informes aparentemente convincentes, presentados con grandes gastos, no tienen ningún impacto real porque, debido a restricciones ajenas al supuesto alguacil del consultor, la relación se detiene en la formulación de recomendaciones teóricamente sólidas que no se pueden implementar. Por ejemplo, una empresa pública nacionalizada de un país en desarrollo se esforzó durante años por mejorar la eficiencia mediante un control financiero más estricto de las operaciones descentralizadas. Hace poco, un profesor de la principal escuela de administración del país llevó a cabo un amplio estudio sobre la empresa de servicios públicos y presentó 100 páginas con recomendaciones. Según el CEO, este consejo ignoró los grandes obstáculos: los reglamentos de la administración pública, las condiciones laborales y las relaciones con los gobiernos estatales y locales. Así que el informe terminó en la estantería del cliente junto a otros dos informes caros y sin implementar de conocidas consultoras internacionales. Este tipo de cosas ocurren con más frecuencia de lo que a los consultores de gestión les gusta admitir, y no solo en los países en desarrollo. En casos como estos, cada bando culpa a la otra. Se dan razones como «mi cliente carece de la capacidad o el coraje para tomar las medidas necesarias» o «este consultor no ayudó a traducir los objetivos en acciones». Casi todos los gerentes a los que entrevisté sobre sus experiencias como clientes se quejaron de recomendaciones poco prácticas. Y los consultores suelen culpar a los clientes por no tener la sensatez suficiente para hacer lo que obviamente se necesita. Por desgracia, esta forma de pensar puede llevar al cliente a buscar otro candidato con el que jugar una vez más. En las relaciones más exitosas, no hay una distinción rígida entre las funciones; las recomendaciones formales no deberían contener sorpresas si el cliente ayuda a desarrollarlas y el consultor se preocupa por su implementación. El papel adecuado del consultor en la implementación es un tema de considerable debate en la profesión. Algunos sostienen que quien ayuda a poner en práctica las recomendaciones asume el papel de gerente y, por lo tanto, supera los límites legítimos de la consultoría. Otros creen que quienes consideran la implementación únicamente como responsabilidad del cliente carecen de una actitud profesional, ya que las recomendaciones que no se aplican (o se aplican mal) son una pérdida de tiempo y dinero. Y así como el cliente puede participar en el diagnóstico sin disminuir el valor de la función del consultor, hay muchas maneras en las que el consultor puede ayudar en la implementación sin usurpar el puesto del gerente. Un consultor suele solicitar una segunda contratación para ayudar a instalar un nuevo sistema recomendado. Sin embargo, si el proceso hasta ahora no ha sido colaborativo, el cliente puede rechazar una solicitud de ayuda con la implementación simplemente porque representa un cambio repentino en la naturaleza de la relación. Un trabajo eficaz en los problemas de implementación requiere un nivel de confianza y cooperación que se desarrolle gradualmente a lo largo del compromiso. En cualquier compromiso exitoso, el consultor se esfuerza continuamente por entender qué acciones, si se recomiendan, es probable que se implementen y dónde las personas están dispuestas a hacer las cosas de otra manera. Las recomendaciones pueden limitarse a las medidas que el consultor cree que se implementarán bien. Algunos pueden pensar que tanta sensibilidad equivale a decirle a un cliente solo lo que quiere oír. De hecho, un dilema frecuente para los consultores con experiencia es si deben recomendar lo que saben que es correcto o lo que saben que será aceptado. Pero si los objetivos de la tarea incluyen fomentar el compromiso, fomentar el aprendizaje y desarrollar la eficacia organizacional, no tiene mucho sentido recomendar medidas que no se tomarán. Un tema omnipresente Ver la implementación como una preocupación central influye en la conducta del profesional en todas las fases del contrato. Cuando un cliente solicita información, el consultor pregunta cómo se utilizará y qué medidas se han tomado ya para obtenerla. Luego, él o ella, junto con los miembros de la organización del cliente, determinan qué medidas está dispuesta a tomar la empresa y cómo iniciar nuevas acciones. Un asesor apoya continuamente la fase de implementación haciendo preguntas centradas en la acción, discutiendo repetidamente los avances realizados e incluyendo a los miembros de la organización en el equipo. De ello se deduce que los gerentes deben estar dispuestos a experimentar con nuevos procedimientos a lo largo de un contrato y no esperar hasta el final del proyecto para empezar a implementar el cambio. Cuando las innovaciones tienen éxito, se institucionalizan de manera más eficaz que cuando simplemente se recomiendan sin demostrar su valor. Para que la implementación sea realmente eficaz, hay que desarrollar la preparación y el compromiso con el cambio, y los miembros del cliente deben aprender nuevas formas de resolver problemas para mejorar el rendimiento de la organización. El logro de estos objetivos depende de lo bien que ambas partes entiendan y gestionen el proceso de todo el compromiso. Es mucho más probable que las personas utilicen e institucionalicen las innovaciones que han demostrado su éxito que las recomendaciones simplemente expuestas en papel. Los experimentos con la implementación de procedimientos durante el transcurso de un proyecto y no una vez finalizada la tarea han dado muy buenos resultados. En general, una implementación eficaz requiere consenso, compromiso y nuevos resolución de problemas técnicas y métodos de gestión. La utilidad de cualquier compromiso para una organización depende del grado en que los miembros lleguen a un acuerdo, de la naturaleza de los problemas y las oportunidades y de las medidas correctivas adecuadas. De lo contrario, no se aceptará el diagnóstico, no se implementarán las recomendaciones y es posible que se oculten los datos válidos. Para ofrecer recomendaciones sólidas y convincentes, el consultor debe ser persuasivo y tener habilidades analíticas precisas. Pero lo más importante es la capacidad de diseñar y llevar a cabo un proceso para (1) llegar a un acuerdo sobre las medidas necesarias y (2) dar el impulso necesario para llevarlas a cabo. Una observación de un consultor lo resume bien: Para mí, una consultoría eficaz significa convencer a un cliente de que tome alguna medida. Pero esa es la punta del iceberg. Lo que apoya eso es establecer un acuerdo suficiente dentro de la organización para que la acción tenga sentido; en otras palabras, no solo lograr que el cliente se mude, sino obtener el apoyo suficiente para que el movimiento tenga éxito. Para ello, un consultor necesita excelentes técnicas de resolución de problemas y la capacidad de persuadir al cliente a través de la lógica de su análisis. Además, deben estar de acuerdo suficientes actores clave, cada uno con un interés en la solución, para que tenga éxito. Por lo tanto, el consultor necesita desarrollar un proceso a través del cual pueda identificar a quién es importante involucrar y cómo les interesa. Los consultores pueden evaluar y desarrollar la preparación y el compromiso del cliente con el cambio teniendo en cuenta las siguientes preguntas: ¿Qué información acepta o se resiste el cliente fácilmente? ¿Qué motivos no expresados podría haber para solicitar nuestra ayuda? ¿Qué tipo de datos se resiste este cliente a suministrar? ¿Por qué? ¿Qué tan dispuestos están los miembros de la organización, de forma individual y conjunta, a trabajar con nosotros para resolver estos problemas y diagnosticar esta situación? ¿Cómo podemos dar forma al proceso e influir en la relación para aumentar la preparación del cliente para tomar las medidas correctivas necesarias? ¿Están estos ejecutivos dispuestos a aprender nuevos métodos y prácticas de gestión? ¿Los de los niveles superiores escuchan? ¿Se dejarán influir por las sugerencias de la gente de abajo? Si el proyecto aumenta la comunicación ascendente, ¿cómo responderán los niveles superiores de la dirección? ¿Hasta qué punto este cliente considerará una contribución a la eficacia y adaptabilidad generales de la organización como un objetivo legítimo y deseable? Los gerentes no deben esperar necesariamente que sus asesores hagan estas preguntas. Pero deben esperar que los consultores se ocupen de este tipo de cuestiones durante cada fase del contrato. Además de aumentar el compromiso mediante la participación del cliente durante cada fase, el consultor puede despertar el entusiasmo con la ayuda de un aliado de la organización (no necesariamente de la persona más responsable del compromiso). Sea cual sea el lugar del aliado en la organización, debe entender los propósitos y los problemas del consultor. Un patrocinador así puede tener un valor incalculable a la hora de ofrecer información sobre el funcionamiento de la empresa, las nuevas fuentes de información o los posibles puntos problemáticos. La función es similar a la de informante y colaborador en la investigación de campo en antropología cultural y, a menudo, tiene más éxito cuando no se busca explícitamente. Si se llevan a cabo con habilidad, las entrevistas para recopilar información pueden, al mismo tiempo, generar confianza y preparación para aceptar la necesidad de cambio en toda la organización. El enfoque del consultor debe demostrar que el motivo de las entrevistas no es descubrir qué es lo que pasa para echar la culpa, sino fomentar ideas constructivas de mejora. Entonces, los miembros de todos los niveles de la organización ven el proyecto como útil, no como una inquisición no deseada. Al localizar la posible resistencia o aceptación, las entrevistas ayudan al consultor a saber qué medidas correctivas funcionan y casi siempre revelan soluciones más sólidas y más voluntad de enfrentarse a las dificultades de lo que la alta dirección esperaba. Y también pueden revelar que los posibles opositores tienen datos y puntos de vista válidos. Los consultores sabios aprenden que la «resistencia» a menudo indica fuentes de información especialmente importantes y, por lo demás, inalcanzables. La relación con el cliente principal es especialmente importante para desarrollar el consenso y el compromiso. Desde el principio, una relación eficaz pasa a ser una búsqueda colaborativa de respuestas aceptables a las verdaderas preocupaciones del cliente. Lo ideal es que cada reunión incluya un informe bidireccional sobre lo que se ha hecho desde el último contacto y un debate sobre lo que ambas partes deben hacer a continuación. De esta manera, se desarrolla un proceso de influencia mutua, con cambios naturales en la agenda y el enfoque a medida que el proyecto continúa. Aunque he exagerado un poco el nivel de colaboración que normalmente es posible, estoy convencido de que una consultoría de gestión eficaz es difícil a menos que la relación avance en una dirección colaborativa de lo que la mayoría de los clientes esperan. Una consultoría exitosa es cara no solo porque los buenos honorarios de los consultores son altos, sino también porque los altos directivos deben participar durante todo el proceso. A los consultores de gestión les gusta dejar algo de valor duradero. Esto significa no solo mejorar la capacidad de los clientes para hacer frente a los problemas inmediatos, sino también ayudarlos a aprender los métodos necesarios para hacer frente a los desafíos del futuro. Esto no implica que los profesionales eficaces se queden sin trabajo. Los clientes satisfechos los recomendarán a otras personas y los invitarán a volver la próxima vez que sea necesario. Los consultores facilitan el aprendizaje al incluir a los miembros de la organización en los procesos de la tarea. Por ejemplo, demostrar una técnica adecuada o recomendar un libro relevante a menudo logra más que realizar discretamente un análisis necesario. Cuando la tarea requiera un método ajeno al área de especialización del profesional, puede recomendar otros consultores o programas educativos. Sin embargo, es posible que algunos miembros de la dirección necesiten adquirir habilidades complejas que solo puedan aprender mediante una experiencia guiada a lo largo del tiempo. Con una fuerte participación del cliente en todo el proceso, habrá muchas oportunidades para ayudar a los miembros a identificar las necesidades de aprendizaje. A menudo, un consultor puede sugerir o ayudar a diseñar oportunidades para aprender sobre los métodos de planificación del trabajo, las tareas de los grupos de trabajo, los procesos de establecimiento de objetivos, etc. Aunque el profesional eficaz se preocupa por el aprendizaje ejecutivo a lo largo de la contratación, sería prudente no citar esto como un objetivo explícito. Puede que a los gerentes no les guste la idea de que les «enseñen a gestionar». Hablar demasiado sobre el aprendizaje de los clientes parece presuntuoso, y lo es. Aprender durante los proyectos es una calle de doble sentido. En cada compromiso, los consultores deben aprender a ser más eficaces en el diseño y la realización de los proyectos. Además, la voluntad del profesional de aprender puede ser contagiosa. En las mejores relaciones, cada parte explora la experiencia con la otra para obtener más información de ello.3 A veces, una implementación exitosa requiere no solo nuevos conceptos y técnicas de gestión, sino también diferentes actitudes con respecto a las funciones y prerrogativas de la dirección o incluso cambios en la forma en que se define y lleva a cabo el propósito básico de la organización. El término eficacia organizacional se utiliza para implicar la capacidad de adaptar la estrategia y el comportamiento futuros al cambio ambiental y de optimizar la contribución de los recursos humanos de la organización. Los consultores que incluyen este propósito en su práctica contribuyen a la tarea más importante de la alta dirección: mantener la viabilidad futura de la organización en un mundo cambiante. Puede parecer un objetivo demasiado amplio para muchos compromisos. Pero así como un médico que trata de mejorar el funcionamiento de un órgano puede contribuir a la salud de todo el organismo, el profesional se preocupa por la empresa en su conjunto, incluso cuando la tarea inmediata es limitada. Muchos proyectos producen cambios en un aspecto del funcionamiento de una organización que no duran o que resultan contraproducentes porque no encajan con otros aspectos del sistema. Si los empleados de nivel inferior de un departamento asumen nuevas responsabilidades, pueden producirse fricciones en otro departamento. O una nueva estrategia de marketing que tenga mucho sentido debido a los cambios en el entorno podría fracasar por su impacto imprevisto en la producción y la programación. Como estas repercusiones son probables, los clientes deben reconocer que, a menos que las recomendaciones tengan en cuenta el panorama completo, pueden ser imposibles de implementar o pueden crear dificultades futuras en otras partes de la empresa. Promover la eficacia general forma parte de cada paso. Mientras escucha las preocupaciones del cliente sobre un departamento, el consultor debe relacionarlas con lo que está sucediendo en otros lugares. Mientras trabaja en los temas actuales, también debería pensar en las necesidades futuras. Al asimilar las explicaciones de los directivos sobre por qué es difícil progresar, el consultor también debería tener en cuenta otras posibles barreras. De esta manera, el profesional contribuye a la eficacia general al abordar los problemas inmediatos con sensibilidad a sus contextos más amplios. Y los clientes no deben asumir automáticamente que los consultores que plantean cuestiones más amplias solo están intentando conseguir más trabajo para sí mismos. Al fin y al cabo, comprobar cómo la preocupación inmediata del cliente encaja en el panorama general es responsabilidad del profesional. Cambio importante en utilización de los recursos humanos rara vez ocurre solo porque un asesor lo recomiende. Los profesionales pueden tener más influencia a través de los métodos que demuestran al llevar a cabo el propio proceso de consultoría. Por ejemplo, si los consultores creen que las partes de una organización necesitan comunicarse mejor, pueden solicitar de forma coherente la opinión de los demás sobre lo que se está discutiendo o sugerir grupos de trabajo de proyectos formados por personas de diferentes niveles o departamentos. Cuando un gerente descubre que el arma secreta de un asesor para resolver algún problema no era un análisis sofisticado, sino simplemente (y con habilidad) pedir sugerencias a las personas más implicadas, el gerente aprende el valor de una mejor comunicación ascendente. Los mejores profesionales animan a los clientes a mejorar la eficacia organizacional no escribiendo informes o recomendando libros sobre el tema, sino modelando métodos de motivación que funcionan bien. La mantis depredadora De todos los negocios, con diferencia, La consultoría es lo más bizarro. Porque, para el ojo penetrante, No hay ninguna razón aparente por la que, Sin más recursos que un bolígrafo, Este grupo de hombres agradables Puede vender a los clientes más del doble El mismo consejo ridículo, O encontrar, en una profusión tan rica, Problemas que se ajustan a su propia solución. La estrategia que siguen... Dar consejos en lugar de hacer... Mantiene sus dedos en los pulsos Sin recurrir a las úlceras estomacales, Y les aporta beneficios monetarios, Sin un mínimo de dolor. El miserable objeto de su búsqueda, Reducido a un paro cardíaco, Se queda solo para implementar El absurdo informe que han enviado. Mientras tanto, los analistas han ido Volviendo al cliente número uno, Quién necesita su ayuda desesperadamente Para arreglar el lío que han creado. Y así sucesivamente —ad infinitum— Los clientes masoquistas los invitan. Hasta que el misericordioso relevista Invoca al administrador judicial de la empresa. Parece que nadie lo sabe realmente El ritmo al que crecen los consultores, ¿Por alguna división parecida a la de una ameba? ¿O fisión quimiobiológica? Se clonan sin fin A lo largo de su tendencia exponencial. La paradoja es que cada asesor, Si hace que su cliente sea más sabio, Destruye inadvertidamente La base de sus alegrías futuras. Entonces, ¿alguien sabe ¿A dónde van los consultores de los últimos días? De «Bertie Ramsbottom» en el Financial Times, 11 de abril de 1981. Reimpreso con el permiso del autor, Ralph Windle. Los consultores no son defensores empeñados en reformar los estilos y las suposiciones de gestión. Pero un diagnóstico profesional debe incluir la evaluación de la eficacia organizacional general y el proceso de consultoría debe ayudar a reducir las barreras de mejora que se descubran. Los buenos asesores son los practicantes, no los predicadores, pero sus prácticas son coherentes con sus creencias. Cuando el proceso de consultoría estimula la experimentación con formas más eficaces de gestionar, puede hacer su contribución más valiosa a la práctica de la gestión. Más énfasis en el proceso Aumentar el consenso, el compromiso, el aprendizaje y la eficacia futura no se proponen como sustitutos de los propósitos más habituales de consultoría de gestión sino como resultados deseables de cualquier proceso de consultoría realmente eficaz. La medida en que se puedan incorporar a los métodos para lograr objetivos más tradicionales depende de la comprensión y la habilidad con las que se gestione toda la relación de consultoría. Estos propósitos han recibido más atención en la literatura sobre desarrollo organizacional y en los escritos de los consultores conductuales que en el campo de la consultoría de gestión. (Para ver las lecturas recomendadas en estos campos, consulte la barra lateral «Lecturas seleccionadas».) Pero los objetivos conductuales se pueden lograr mejor cuando se integran con enfoques más tradicionales. Y los clientes tienen derecho a esperar que todos los consultores de gestión, sea cual sea su especialidad, sean sensibles a las relaciones y los procesos humanos y sean capaces de mejorar la capacidad de la organización para resolver problemas futuros y presentes. Lecturas seleccionadas Trabajos de científicos del comportamiento o sobre consultoría conductual: Chris Argyris, Teoría y método de la intervención (Reading, Massachusetts.: Addison-Wesley, 1970). Chris Argyris y Donald A. Schon, Aprendizaje organizacional: una perspectiva de la teoría de la acción (Reading, Massachusetts.: Addison-Wesley, 1978). Michael Beer, Cambio y desarrollo organizacionales: una visión sistémica (Santa Mónica, California: Goodyear, 1980). Peter Block, Consultoría impecable: una guía para utilizar su experiencia (Austin, Texas: Learning Concepts, 1981). David Kolb y Alan L. Frohman, «Un enfoque de la consultoría para el desarrollo organizacional», Sloan Management Review, Otoño de 1970, pág. 51. John P. Kotter, Dinámica organizacional: diagnóstico e intervención (Reading, Massachusetts.: Addison-Wesley, 1978). Gordon Lippitt y Ronald Lippitt, El proceso de consultoría en acción (La Jolla, California: University Associates, 1978). Edgar H. Schein, La consulta de procesos: su papel en el desarrollo organizacional (Reading, Massachusetts.: Addison-Wesley, 1969). Fritz Steele, Consultoría para el cambio organizacional (Amherst: Prensa de la Universidad de Massachusetts, 1975). Trabaja con consultores de gestión o sobre consultoría de gestión: Larry E. Greiner y Robert O. Metzger, De la consultoría a la dirección (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1982). Robert E. Kelley, Consultoría (Nueva York: Los hijos de Charles Scribner, 1981). Allan A. Kennedy, «Una «perspectiva» del proceso de consultoría», Exchange: The Organizational Behavior Teaching Journal, Verano de 1979, pág. 18 Allan A. Kennedy, «Reflexiones sobre el cambio: el increíble valor de los seres humanos para hacer las cosas», Exchange: The Organizational Behavior Teaching Journal, vol. 6, n.º 1, 1981, pág. 4. Milán Kubr, Consultoría de gestión: una guía de la profesión (Ginebra: Oficina Internacional del Trabajo, rev. ed., 1976). Jeremiah J. O'Connell, Gestionar la innovación organizacional (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, Inc., 1968). Robert H. Schaffer, «Consejos para consultores internos y externos: amplíe la capacidad de su cliente de utilizar su ayuda», S.A.M. Advanced Management Journal, Otoño de 1976, pág. 39. Robert H. Schaffer, «Haga del éxito la piedra angular», Revisión de la gestión, Agosto de 1981, pág. 46. Seymour Tilles, «Understanding the Consultor's Role», HBR, noviembre-diciembre de 1961, pág. 87. La idea de que el éxito de la consultoría depende únicamente de la experiencia analítica y de la capacidad de presentar informes convincentes está perdiendo terreno, en parte porque ahora hay más personas en las organizaciones con las técnicas analíticas necesarias que en los años de auge de la «consultoría estratégica». Cada vez más, los mejores consultores de gestión definen su objetivo no solo como recomendar soluciones, sino también como ayudar a institucionalizar procesos de gestión más eficaces. Esta tendencia es importante para las consultoras porque requiere habilidades de proceso que necesitan más énfasis en las políticas de contratación y desarrollo del personal de las empresas. Es igualmente importante para los directivos, que no solo necesitan el asesoramiento de los expertos, sino también la ayuda práctica para mejorar el rendimiento futuro de la organización. A medida que los directivos comprendan la gama más amplia de propósitos que una consultoría excelente puede ayudar a lograr, seleccionarán a los consultores con más prudencia y esperarán más valor de ellos. Y a medida que los clientes aprenden a expresar sus nuevas necesidades, los buenos consultores aprenden a abordarlas. James H. Kennedy, editor. , Directorio de consultores de gestión (Fitzwilliam, N.H.: Consultant's News, 1979). Véase Jean Pierre Frankenhuis, «Cómo conseguir un buen consultor», HBR, noviembre-diciembre de 1977, pág. 133. Para un excelente debate sobre aprender de la consultoría, consulte Fritz Steele, Consultoría para el cambio organizacional (Amherst: University of Massachusetts Press, 1975), págs. 11 a 33 y 190 a 200.

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