Nuevos mundos del trabajo mediado por ordenador

Un día, en la década de 1860, el propietario de una fábrica textil en Lowell (Massachusetts) publicó un nuevo conjunto de normas laborales. Por la mañana, todos los tejedores entraban en la planta a la misma hora, tras lo cual las puertas de la fábrica permanecían cerradas hasta el final de la jornada laboral. Según los estándares actuales, la exigencia de que lleguen al mismo tiempo parece benigna. Los trabajadores actuales dan por sentado tanto la división del día en horas de trabajo y no laborales como la idea de que todos deben cumplir un horario similar. Pero, en la década de 1860, a los tejedores les indignó la idea de que el empleador tuviera el derecho de dictar las horas de trabajo. Dijeron que era un «sistema de esclavitud» y se declararon en huelga. Finalmente, el propietario dejó las puertas de la fábrica abiertas y retiró sus demandas. Varios años después, el propietario de la fábrica volvió a insistir en un horario de trabajo colectivo. Como la antigua forma de organización del trabajo también estaba desapareciendo de otras plantas, los tejedores ya no podían protestar. En general, la industrialización presentó a las personas un desafío fundamental en su forma de pensar sobre el comportamiento en el trabajo. El deseo del empleador de explotar la máquina de vapor como fuente centralizada de energía, junto con la campaña de supervisar de cerca a los trabajadores y aumentar el ritmo de producción, se tradujeron en un mayor grado de colectivización y sincronización en el lugar de trabajo. Los empleadores impusieron una disciplina exacta a los trabajadores que les obligaba a utilizar sus cuerpos de formas específicas en relación con equipos cada vez más complejos. A principios del siglo XX, la «gestión científica» había dado a los supervisores una forma sistemática de medir y controlar el cuerpo del trabajador. Aunque la mayoría de los trabajadores han aceptado el comportamiento laboral que creó la industrialización, las cuestiones detrás de la resistencia de los tejedores de Nueva Inglaterra están en el centro de las relaciones modernas entre los trabajadores y la dirección. Mediante la negociación colectiva, las generaciones posteriores de trabajadores han desarrollado procedimientos de quejas y normas laborales elaborados que limitan cuidadosamente el derecho del empleador a controlar el organismo del trabajador. Las nuevas formas de tecnología cambian inevitablemente la forma en que las personas se movilizan para trabajar, así como los tipos de habilidades y comportamientos que son fundamentales para la productividad. Estos cambios rara vez nacen sin dolor ni conflictos, ni se producen exactamente como los planificadores los imaginan. En cambio, las nuevas concepciones de la organización y el comportamiento del trabajo surgen de una interacción entre las demandas de una nueva tecnología, su organización social y las respuestas de los hombres y mujeres que deben trabajar con los nuevos sistemas tecnológicos. En este sentido, el ejemplo de los tejedores es doblemente instructivo. En primer lugar, ilustra que, durante un período de transición tecnológica, lo más probable es que las personas conozcan y expresen la calidad del cambio al que se enfrentan. Cuando las personas sienten que las exigencias que les impone una nueva tecnología entran en conflicto con sus expectativas sobre el lugar de trabajo, es probable que, durante la etapa inicial de la adaptación, se resistan. Muchos directivos sostienen que los empleados simplemente niegan el cambio cuando se aferran a patrones conocidos y se quejan de que estas formas de sustento se ven amenazadas. Pero la resistencia también puede revelar una valoración elocuente de la calidad del cambio: un comentario sutil que va más allá de un apego obstinado a la costumbre. En segundo lugar, el ejemplo de los tejedores muestra que, a medida que una importante transición tecnológica pasa al pasado y, con ella, la sensación de crisis psicológica, las sensibilidades más antiguas tienden a quedar subsumidas o reprimidas. Sin embargo, las fuentes originales de resistencia, si no se resuelven adecuadamente, pueden seguir influyendo en la agenda de la dirección y los trabajadores durante muchos años, aunque los empleados puedan adaptarse a las exigencias de una nueva tecnología. Las empresas están presenciando ahora un período de cambios tecnológicos que comparte algunas características importantes con la primera revolución industrial. La tecnología de la información está reorganizando rápidamente el tipo de trabajo que realizan las personas en todos los sectores y estratos organizacionales. Está afectando a los trabajadores de oficina mediante la automatización de las operaciones administrativas de gran volumen, así como con el procesamiento de textos y el correo electrónico. Los gerentes utilizan con más frecuencia las conferencias por ordenador, los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, los sofisticados procedimientos de modelización y los nuevos sistemas de información de gestión en línea. Los obreros tienen que interactuar cada vez más con la tecnología informática para supervisar y controlar una variedad de operaciones de fabricación y de procesos continuos. Durante el último año, los empresarios compraron un millón de terminales de datos, por un valor $ 2.600 millones, para complementar los cuatro millones de terminales que ya están en uso. Se espera que el mercado de terminales inteligentes crezca un 25% % anualmente durante la próxima década. Este aumento del uso de la tecnología de la información está alterando la infraestructura tecnológica del lugar de trabajo. Cada vez más, la producción en la oficina y la fábrica depende del ordenador y de los sistemas de información a gran escala que pueden controlar conjuntos de datos cada vez más complejos. Y al igual que ocurre con la tecnología industrial, las personas que tienen que utilizar los sistemas de información suelen resistirse a su presentación. Cuando los directivos dan voz al descontento de los empleados con la nueva tecnología basada en ordenadores, pueden aprender mucho sobre los efectos más sutiles de esta tecnología y los problemas que probablemente pongan a prueba sus prácticas en la próxima década. Durante los últimos años, entrevisté a unos 200 empleados, supervisores, profesionales y directivos de varias organizaciones diferentes de tres países para descubrir cómo las personas de los distintos niveles organizacionales responden a su trabajo cuando la tecnología de la información lo ha reorganizado fundamentalmente. (Consulte la barra lateral, «Los sitios de investigación», para obtener una descripción de las organizaciones y sus sistemas de información). En este artículo, describo los temas principales que surgieron repetidamente de mis entrevistas y observaciones, tanto en lo que respecta a las experiencias de los empleados con los sistemas de información como a las consecuencias observables, a menudo no deseadas, para la organización. Por último, identifico algunas de las implicaciones de estos hallazgos para las políticas de gestión de los recursos humanos. Los sitios de investigación Los datos de este artículo se basan principalmente en investigaciones realizadas en tres tipos de organizaciones: la banca, el comercio minorista y los bienes de consumo. Cada una de estas solicitudes estaba en vigor entre seis meses y un año antes de que empezara las entrevistas. Los sistemas de información del banco incluían:1 un sistema de apoyo a las decisiones en el departamento de análisis crediticio que permitía realizar cálculos «rutinarios» para los analistas;2 sistemas de información para funcionarios de cuentas que proporcionaban resúmenes y análisis de la actividad de las cuentas en relación con los principales criterios empresariales de una empresa;3 sistemas de información que convertían los procesos iniciales, como el cambio de divisas, las cartas de crédito y las cuentas corrientes, en línea y en tiempo real, alterando así el trabajo tanto de los empleados administrativos como de varios gerentes. La aplicación de venta minorista consistía en la automatización de las actividades de cobro en la oficina administrativa de una gran cadena de tiendas de descuento. Antes de la automatización, los cobradores funcionaban como emprendedores, cada uno con una bandeja individual de cuentas que cobrar. El sistema automatizado agrupaba todas las cuentas que, a continuación, se ponían automáticamente en cola por orden de prioridad y se distribuían aleatoriamente entre los recopiladores cada día. En las organizaciones de bienes de consumo, los profesionales y los directivos coordinaban y comunicaban sus actividades mediante el uso de conferencias informáticas y correo electrónico. Políticas de gestión hacia la automatización En muchos sentidos, las políticas de gestión pueden determinar la eficacia de la automatización y la calidad de la cultura laboral que surja. En este sentido, mis conversaciones con los empleados y los directivos revelan dos preocupaciones principales. Sustitución y descalificación de la mano de obra El propósito de la tecnología inteligente en el centro de un sistema informático es sustituir los juicios individuales por algoritmos o reglas de decisión. Esta sustitución permite formalizar las habilidades y los conocimientos intrínsecos a un trabajo e integrarlos en un programa de ordenador. A medida que las reglas de decisión se hacen más explícitas, más están sujetas a la planificación y menos requieren que una persona tome una decisión en cada etapa de la ejecución. Para algunos trabajos, la palabra «decisión» ya no implica un acto de juicio humano, sino una actividad de procesamiento de la información que se lleva a cabo según las normas integradas en un programa de ordenador. En la actualidad, la mayoría de la toma de decisiones programada se ha limitado a los trabajos más rutinarios de una organización, como las operaciones de gran volumen, en las que las tareas se pueden simplificar y racionalizar para maximizar los resultados y minimizar los requisitos de habilidades. Por ejemplo, al limitar la discreción del coleccionista con respecto a cómo o en qué orden debe trabajar en una cuenta, un sistema de recopilación automatizado permite aumentar los objetivos de producción y reducir el tiempo dedicado a cada cuenta. Por lo tanto, para esa actividad, la clave de la generación de ingresos es el volumen y no las habilidades de cobranza. Los administradores de cobros que entrevisté creen que el sistema les permite recuperar más fondos y, al mismo tiempo, reducir su dependencia de cobradores expertos. Un gestor de cobros describió el valor del sistema. «Nos da un control más estricto sobre el coleccionista y podemos contratar a personas menos cualificadas. Pero hay una verdadera pérdida en el trabajo de habilidades y conocimientos. La máquina le dice qué hacer». Pero la descalificación laboral no es exclusiva de los trabajos más rutinarios de la organización. Se suponía que un sistema de apoyo a la toma de decisiones instalado para los 20 analistas crediticios de un banco los liberaría de los aspectos más mecánicos y aburridos del trabajo. Seis meses después de la puesta en marcha del sistema, ni un solo analista lo había utilizado. Como lo explicó un analista: «Pienso y luego anoto mis cálculos directamente. Conozco la empresa y el problema. Con este sistema, debo escribir en la máquina y dejar que piense. ¿Por qué debo dejar que piense por mí?» Automatización de las suposiciones gerenciales Los sistemas de información pueden incorporar las suposiciones y los valores de la dirección sobre sus empleados, especialmente en lo que respecta a su compromiso y motivación. El sistema de recogida automática ofrece un ejemplo de cómo ocurre esto. Bill Smith había gestionado las actividades de cobro durante 30 años y la dirección consideró que su perspectiva era inestimable. Al crear el sistema, los diseñadores dedicaron largas horas a informar a Smith y él los ayudó a tomar muchas decisiones de diseño importantes. Los altos directivos explican las principales decisiones de diseño diciendo: «Intentamos convertir el cerebro de Bill Smith en un ordenador. Si no lo incorporamos al sistema, podríamos perder contra la competencia». Cuando hablé con Bill Smith, quedaron claras algunas de las razones por las que el sistema eliminaba la mayor parte de la discreción en el trabajo. Como dijo Smith. «Me gusta ver a la gente trabajar. Soy un buen trabajador. No me gusta ver a la gente tomarse un tiempo libre. Yo no lo hago». La profundidad de la memoria y el alcance de las comunicaciones que son capaces de realizar los sistemas informáticos hacen que los sesgos gerenciales puedan rodear al empleado como nunca antes. El coste de las suposiciones gerenciales de Smith en el sistema de operaciones de cobros era elevado. Un año después de la puesta en marcha del sistema, la rotación había alcanzado casi el 100% % , y el personal corporativo y las oficinas de asesoramiento a los empleados estaban repletas de quejas de los sustitutos. Los coleccionistas nuevos y menos educados presentaban un conjunto diferente de problemas de gestión y formación. Incluso con el nuevo personal, la rotación se mantuvo unas tres veces superior a la del resto de la organización administrativa. Mediación informática del trabajo Como ilustra el ejemplo de Bill Smith, las suposiciones gerenciales pueden integrarse fácilmente en los sistemas de información. Pero, ¿qué impacto tienen los nuevos sistemas en la organización del trabajo y qué ocurre realmente con las personas que interactúan con ellos? La obra pasa a ser abstracta Cuando la tecnología de la información reorganiza un trabajo, altera fundamentalmente la relación de la persona con la tarea. Yo llamo a la nueva relación «mediada por ordenador». Por lo general, esto significa que una persona realiza una tarea a través del sistema de información, en lugar de mediante el contacto físico directo con el objeto de la tarea. La mediación informática se puede contrastar con otras formas de relaciones entre tareas en términos de la forma en que una sabe sobre el objeto de la tarea. El alfarero que gira una olla con sus propias manos tiene experiencia directa del objeto de la tarea a través de una serie continua de miras y sensaciones táctiles. Estas sensaciones forman la base de los juicios momento a momento sobre el éxito del proceso y cualquier modificación que el alfarero deba hacer. Las máquinas, como una prensa o un soplete de soldar, suelen eliminar al trabajador como fuente directa de energía para el proceso de trabajo, pero dejan el objeto de la tarea dentro del alcance sensorial. Los que trabajan con papel y lápiz suelen sentirse «en contacto» con los objetos de sus tareas a través de la actividad de escribir y porque son las fuentes de lo que escriben. Con el trabajo por ordenador, los empleados reciben comentarios sobre el objeto de la tarea únicamente en forma de símbolos a través del sistema de información. Muy a menudo, desde el punto de vista del trabajador, el objeto de la tarea parece haber desaparecido «detrás de la pantalla» y en el sistema de información. La distinción en los comentarios es lo que separa al operador de una máquina de linotipia del empleado de oficina que introduce el tipo frío, al ingeniero que trabaja con el diseño asistido por ordenador del que manipula directamente los materiales, al operador de proceso continuo que lee la información de una unidad de visualización de uno que realmente comprueba los niveles de la cuba, e incluso al cobrador de facturas que trabaja con un sistema en línea y en tiempo real de su predecesor que utilizaba tarjetas de cuentas. El carácter distintivo de la obra mediada por ordenador se hace más evidente cuando se compara con la imagen clásica de la obra del siglo XIX, en la que se consideraba que el trabajo era la transformación de la naturaleza por parte del músculo humano. La obra mediada por ordenador es la manipulación electrónica de símbolos. En lugar de una actividad sensual, es una actividad abstracta. Muchos empleados con los que hablé dijeron que se sentían frustrados porque, al perder una experiencia directa de su tarea, se hace más difícil juzgarla. En los trabajos de rutina, el juicio suele quedar atrapado en el propio sistema. Como dijo un cobrador de billetes. «En nuestro antiguo sistema, al final del mes, sabía a lo que se enfrentaba. Con el sistema automatizado, no sabe cómo entrar ahí para sacar ciertas cuentas. Tiene que trabajar como el sistema quiere que lo haga». Las personas que desempeñan trabajos aún más complejos también pueden perder la experiencia directa de sus tareas. El contralor de un banco que estaba introduciendo los sistemas de información en diversas funciones comentó: «Las personas se vuelven más técnicas y sofisticadas, pero tienen un conocimiento inferior del negocio bancario. Los nuevos se convierten en personas de sistemas y pueden programar instrucciones que no reflejan necesariamente el espíritu de la operación». El auditor de un banco está trabajando con un nuevo sistema de información que le permite viajar a las sucursales regionales. Las sucursales introducen los datos financieros directamente en el sistema de información al que puede acceder en tiempo real. Describió su trabajo de esta manera. «La tarea de auditar es muy diferente ahora. Se necesita más imaginación. Recibo datos en línea. No voy a las sucursales si no quiero. No veo ningún libro. ¿Qué debo auditar en esta situación? Siempre tengo que pensar en lo que hay en el sistema. Puede que esté auditando, pero no lo parece». El auditor tiene ahora acceso a un nuevo nivel de complejidad en sus datos. Tiene la posibilidad de comparar las ramas según los criterios que elija y de buscar nuevas relaciones en los datos. Pero para ello, ahora debe desarrollar una teoría del proceso de auditoría. Necesita tener un marco conceptual que lo guíe a través de la gran cantidad de información disponible. La perspicacia teórica y la imaginación serán las claves de su eficacia en el trabajo. Al crear un medio de trabajo en el que sea importante la imaginación en lugar del juicio basado en la experiencia, la tecnología de la información desafía los procedimientos antiguos. Por lo tanto, juzgar una tarea determinada a la luz de la experiencia pasa a ser menos importante que imaginarse cómo se puede reorganizar la tarea en función de las nuevas capacidades técnicas. En el sector bancario, por ejemplo, los planificadores no automatizan lo viejo, sino que inventan lo nuevo. Si bien trabajar con los sistemas de información parece requerir una forma de esfuerzo mental más difícil, también puede provocar sentimientos de frustración y pérdida de control. Un supervisor de cobros describió la diferencia entre el sistema manual y el ordenador. «Si trabaja con un sistema manual y quiere ver una cuenta en un día determinado, tiene un archivo en papel y simplemente va a esa sección en concreto y saca el archivo. Cuando está en el sistema informático, en cierto sentido, todas sus cuentas flotan en el espacio. No puede ponerlos en sus manos». Algunas personas hacen frente a esta frustración creando análogos físicos para sus tareas. En una sucursal bancaria, se instaló un sistema en línea para actualizar la información de las cuentas corrientes. En lugar de hacer billetes que se enviarían a un centro de datos para pincharlos de la noche a la mañana, los operadores introducen los datos directamente en las terminales; el sistema mantiene de forma continua la información de las cuentas. A pesar de los esfuerzos de la alta dirección por persuadirlos de que cambiaran, el director de la sucursal y su personal siguieron rellenando las solicitudes. Cuando se les preguntó por qué, primero mencionaron la necesidad de un sistema de respaldo. La verdadera razón salió a la luz cuando el gerente de la sucursal hizo el siguiente comentario: «Necesita algo que pueda poner en sus manos. ¿De qué otra manera podemos estar seguros de lo que estamos haciendo?» La gente está acostumbrada a pensar que los trabajos que requieren que los empleados usen su cerebro son los más desafiantes y gratificantes. Pero en cambio, la mediación informática de tareas sencillas puede crear tareas rutinarias y sin desafíos, a la vez que exigen una atención centrada y una comprensión abstracta. Sin embargo, el cerebro humano está organizado para la acción. Parece probable que la obra abstracta a gran escala cree condiciones que son peculiares, si no estresantes, para muchas personas. Si bien parece que quienes pasan de los procedimientos convencionales al trabajo mediado por ordenador son los que más sufren este estrés, es imposible pronosticar lo que la adaptación a la abstracción del trabajo afectará a las personas a largo plazo. La interacción social se ve afectada Sin duda, una vez que la tecnología de la información reorganiza un conjunto de trabajos, se hacen posibles nuevos patrones de comunicación e interacción. Con el tiempo, es probable que estos patrones alteren la estructura social de una organización. Cuando los recursos se centran en el sistema de información, la propia terminal puede convertirse en el principal foco de interacción de los empleados. Este enfoque puede llevar a las personas a sentirse aisladas en una situación impersonal. Por ejemplo, dado que se han reorganizado las operaciones funcionales de la oficina administrativa de un banco, un empleado de oficina puede completar toda una operación en su puesto de trabajo «profesional», en lugar de repetir un solo procedimiento antes de pasarle el artículo a otra persona. Aunque los empleados con los que hablé tenían actitudes divididas hacia el nuevo sistema administrativo, la mayoría de ellos estuvieron de acuerdo en que creaba un aislamiento incómodo. Como les quedaban pocos motivos para interactuar con sus compañeros de trabajo, la red social local estaba fragmentada. Décadas de investigación han demostrado la importancia de las comunidades sociales en el lugar de trabajo y las medidas que las personas harán para establecerlas y mantenerlas. Como las personas no renuncian fácilmente a los placeres de la comunidad laboral, tienden a verse en desacuerdo con la nueva tecnología que transforma la calidad de vida laboral. Los comentarios de un empleado ilustran este punto. «Nunca pensé que me sentiría así, pero la verdad es que no me gusta el ordenador. Si una persona comete un error, utilizar el ordenador para intentar corregir ese error es mucha burocracia. Y le ha quitado mucha sensación. Debería tener gente trabajando con la gente porque le van a dar lo que quiere y va a conseguir un trabajo mejor en general». En un tipo de aplicación muy diferente, los profesionales y directores de la organización de I+D de una gran empresa de bienes de consumo ven que el alcance de su interacción se amplía considerablemente con las conferencias de ordenador. Si bien hay algunas pruebas de una reducción de la interacción cara a cara, la tecnología hace que sea relativamente fácil iniciar diálogos y formar coaliciones con personas de otras partes de la empresa. Está claro que la tecnología de la información puede compensar la vida social de diversas maneras. Sin embargo, es importante darse cuenta de que esta tecnología tiene poderosas consecuencias para la estructura y la función de la comunicación y el comportamiento social de una organización. Nuevas posibilidades de supervisión y control El sueño del ingeniero industrial de crear un conjunto de actividades perfectamente sincronizadas y racionalizadas nunca se ha hecho realidad a la perfección. Como la supervisión presencial solo se puede llevar a cabo de forma parcial, los empleados suelen encontrar formas de programar sus propias actividades para cumplir con las normas a un precio razonable. Por lo tanto, tradicionalmente, la supervisión dependía de la calidad de la relación entre el supervisor y el trabajador. Si la relación es positiva, es probable que los empleados realicen un trabajo de calidad sin una supervisión constante. Si la relación es conflictiva, la vigilancia será continua. Pero como el trabajo realizado a través de terminales de vídeo u otros equipos inteligentes se puede grabar segundo a segundo, la presencia del ingeniero industrial puede incorporarse a todas las actividades en tiempo real. Con acceso inmediato a la cantidad que producen los empleados mediante impresiones u otras pantallas visuales, los supervisores y los gerentes pueden aumentar la vigilancia sin depender de la supervisión cara a cara. Por lo tanto, la relación interpersonal puede pasar a ser menos importante para la supervisión que el acceso a la información sobre la calidad y la cantidad de la producción de los empleados. Un supervisor bancario describió esta nueva capacidad. «En lugar de ir al escritorio de alguien y sacar los archivos físicamente, tiene la posibilidad de revisar el trabajo de las personas sin que lo sepan. Así que creo que los mantiene alerta». Otra variante de la supervisión remota incluye controles que se integran automáticamente en las operaciones del sistema, como en el sistema de cobros descrito anteriormente. Estas normas sustituyen a un cierto esfuerzo de supervisión. Como el sistema determina en qué cuentas debe trabajar el cobrador y en qué orden, el supervisor no tiene que supervisar las opiniones de los cobradores sobre estas cuestiones. Los gerentes también ven el control automático como la defensa de la organización contra la posible contaminación masiva de datos que se puede producir al acceder muchas personas a un sistema en línea en tiempo real. La supervisión remota, el control automático y un mayor acceso a la información de los subordinados son posibles con el trabajo por ordenador. En algunos casos, estas capacidades son un objetivo explícito, pero con demasiada frecuencia la dirección las emplea sin tener suficientemente en cuenta las posibles consecuencias humanas y organizativas. Con la supervisión remota, muchos empleados limitan sus propias conductas de riesgo, como detectar un error en los datos y corregirlo, desarrollar un enfoque del trabajo más eficaz que los procedimientos establecidos por el sistema de información o tratar de lograr la calidad a costa de cumplir con los nuevos estándares de producción. Una de las razones por las que la iniciativa de diseñar un enfoque personalizado para una tarea en particular se ha vuelto demasiado arriesgada es que muchas personas tienen dificultades para explicar por qué su enfoque podría ser superior al de otras alternativas. Por lo general, la dirección ha desarrollado un modelo claramente articulado de la tarea en particular para automatizarla y, si los empleados no pueden identificar sus propios modelos con la misma claridad, tienen pocas esperanzas de que se legitimen sus puntos de vista. Otro motivo de la disminución de la iniciativa de los empleados es que cuanto más pueda controlar un sistema de información los detalles del trabajo, menos oportunidades de asumir riesgos, incluso relativamente triviales, habrá disponibles. Por último, las capacidades de supervisión aumentan la probabilidad de que un supervisor observe una desviación de la práctica estándar. Como señaló un empleado del banco. «A veces tengo el presentimiento de que prefiero hacer las cosas de otra manera. Pero, como todo va a estar en el ordenador, le hace cambiar de opinión. Si alguien no escuchara la razón por la que lo hizo de esa manera, bueno, podría causarle un gran problema». Otra respuesta frecuente a las nuevas relaciones de supervisión y control tiene que ver con la percepción de autoridad en el lugar de trabajo. Los empleados tienden a ver la tecnología menos como un instrumento de autoridad que como una fuente de la misma. Por ejemplo, un grupo de empleados de un banco con un gerente especialmente tolerante describió el ritmo de trabajo en sus trabajos mediados por el ordenador como duro, intenso y, a veces, injusto, pero pensó que el gerente era amable, relajado e imparcial. Una coleccionista habló de la diferencia en sus actitudes hacia su trabajo en el sistema manual y en el sistema automatizado. «Cuando trabajaba con las tarjetas de cuentas, sabía cómo gestionar mis responsabilidades. Sentí: «¡Ey! ¡Puedo con esto! ' Ahora vengo todos los días con una actitud derrotista, porque me enfrento al metro todos los días. No puedo superarlo. A la gente le gusta sentir que no necesariamente va por delante del juego, sino que tiene una oportunidad. Con el tubo no tengo ninguna posibilidad». Si bien esta empleada sabe que su gerente es la verdadera autoridad de la oficina y que, a su vez, él rinde cuentas ante los demás gerentes, tiene la innegable sensación de que el sistema también es una especie de autoridad. Es el sistema contra el que debe luchar y, si gana, es el sistema contra el que vence. En la planta de Volvo en Kalmar (Suecia), se instaló un sistema informático para supervisar las operaciones de ensamblaje.1 Se programó un dispositivo de retroalimentación para que emitiera una luz roja que indicara un problema de control de calidad. Los trabajadores protestaron contra el dispositivo e insistieron en que se devolviera la función de supervisión a un capataz. Preferían responder a un ser humano con el que podían negociar, discutir y explicar antes que a un ordenador cuyo único medio de «comunicación» era unilateral. En efecto, se negaron a permitir que el ordenador se convirtiera, al menos en esta situación limitada, en una autoridad. Sin embargo, está claro que el problema nunca habría surgido si la tecnología no fuera capaz de absorber las características de la autoridad. Por último, estas capacidades de los sistemas de información pueden contribuir en gran medida a alterar las relaciones entre los propios directivos. El director de una división o planta suele aprovechar cierta independencia manteniendo el control de la información clave. Aunque un gerente tenga que presentar los datos en los informes mensuales o trimestrales, tiene cierto control sobre el importe y el formato. Sin embargo, con la tecnología de la información, los altos directivos de las sedes corporativas tienen cada vez más acceso a sistemas en tiempo real que muestran las cifras diarias de distintas partes del negocio de la empresa. Por ejemplo, se puede vincular al vicepresidente de una división al sistema de información que transmite los datos de producción sin procesar desde una planta de procesamiento de otro estado. Estos datos pueden proporcionar al vicepresidente una visión de la planta que solo tenían anteriormente el director de la planta o los gerentes de nivel medio de la operación. Este nuevo acceso plantea varias preguntas a una empresa. En primer lugar, hay que afrontar algunas decisiones políticas que abordan el tipo de información adecuado para cada nivel de gestión. Los altos directivos pueden verse inundados rápidamente de datos sin procesar que no tienen tiempo de entender. También crea una tendencia en los altos directivos a centrarse en el pasado y el presente cuando deberían planificar el futuro. Parece que esta nueva capacidad de acceso ampliaría las oportunidades de la alta dirección de supervisar y dirigir y, por lo tanto, mejoraría el rendimiento de los gerentes subordinados. Sin embargo, a medida que la disponibilidad en línea de esa información llega a todos los jerarquías directivos (en algunas empresas hasta los presidentes de los consejos de administración), la reducción de la asunción de riesgos y sus efectos comienzan a afianzarse. Los directivos se muestran reacios a tomar decisiones en función de la información que sus superiores reciben simultáneamente. Como le dijo el director de una planta a su jefe en la sede de la división: «Le digo, Bob, que si va a conectarse a los datos de las bombas, ya no las voy a gestionar. Tendrá que hacerlo». Nacimiento del entorno de la información Otra consecuencia de la tecnología de la información es más difícil de etiquetar, pero sus efectos son innegables. Yo lo llamo «entorno de la información». Se refiere a la calidad de vida organizacional que surge cuando el ordenador interviene en las tareas y comienza a influir en las relaciones horizontales y verticales. En el entorno de la información, las personas suelen tener un mayor acceso a los datos y, en particular, a los datos relevantes para su propia toma de decisiones. La capacidad de seguimiento y reorganización aumenta a medida que la recuperación y la comunicación de la información se pueden realizar con mayor facilidad y comodidad que nunca. Uno de los efectos de este acceso inmediato a la información es el aumento del volumen de transacciones u operaciones. Este aumento, a su vez, comprime el tiempo y altera el ritmo de trabajo. Si bien la gente antes se satisfacía con que un sistema informático respondiera en 24 horas, los que trabajan con ordenadores ahora se impacientan si la información tarda más de cinco segundos en aparecer. El funcionamiento oportuno y fiable del sistema determina la producción de los trabajadores y estos efectos se extienden a lo largo del escalafón directivo. Cuando los directivos se acostumbren a recibir en dos horas un informe que antes tardaba dos semanas en compilarse, considerarán que cualquier retraso es una carga. Esta velocidad de acceso, recuperación y procesamiento de la información es supuestamente la clave para mejorar la productividad de la organización, pero pocas organizaciones se han planteado seriamente la definición adecuada de productividad en sus propias operaciones. Mientras tanto, se generan más transacciones, informes e información en un período de tiempo cada vez más corto. Las respuestas al entorno de la información suelen ir acompañadas de sentimientos de poder y orden. Para algunas personas, el aumento del acceso a la información aumenta su poder ante las contingencias de su trabajo. Un oficial de cuentas de un banco afirma: «Nunca antes había tenido una imagen tan completa de un cliente en concreto. Puedo cambiar el formato de la base para mis informes y hacerme una idea completa de dónde gana dinero el banco. Esto me da una nueva potencia y eficacia en mi trabajo». Si bien la mayoría de la gente está de acuerdo en que el entorno de la información hace que el lugar de trabajo sea más ordenado, las respuestas a este orden tienden a ser bipolares. Algunos ven el orden como «limpio y bonito», mientras que otros perciben que aumenta la reglamentación del lugar de trabajo. Las respuestas de dos directores de cobros ilustran estas diferencias. La primera describió el sistema de esta manera. «El ordenador simplemente facilita mucho el papeleo. Todo está preparado para usted en lugar de que tenga que hacerlo usted mismo. Si es descuidado, el sistema lo organiza». Otro gerente de la misma organización ve el sistema de cobros de una manera diferente. «Las cosas estaban mucho más relajadas antes de los tubos. Antes, programaba su día usted mismo; ahora la máquina lo hace cola para usted. Esto significa un entorno más rígido, porque podemos hacer un mejor seguimiento de las cosas». Una mayor reglamentación también puede afectar al entorno del profesional. Un vicepresidente de una organización en la que los profesionales han llegado a depender en gran medida del correo electrónico y las conferencias por ordenador lo expresa así. «Solía tomar notas para mí sobre cosas de las que tenía que hacer un seguimiento. Ahora esas notas van a mi sistema de correo electrónico. El sistema rastrea automáticamente estas cosas y están delante de mí en la pantalla si aún no las he hecho un seguimiento. Nada se pasa por alto, pero no cabe duda de que para la forma en que suelen operar los profesionales, es más reglamentado». Muchos de los directivos y profesionales con los que hablé desconfían de los sistemas que parecen invadir su juicio, su libertad o el «arte» de sus evaluaciones profesionales. En lugar de pensar que el aumento de la información aumenta su poder, estas personas se resisten a los sistemas de información que consideran que limitan su libertad o aumentan la capacidad de medición de su trabajo. En la actualidad, la mayoría de los profesionales y directivos trabajan en entornos bastante ambiguos. La información se intercambia de manera imperfecta (a menudo en los pasillos, los baños o durante la comida) y, por lo general, se produce un retraso considerable antes de que se pueda evaluar la calidad de las decisiones. Sin embargo, un flujo continuo de información completa reduce la ambigüedad. Por ejemplo, en el área de marketing de un banco, un sistema de información proporciona perfiles completos de todas las cuentas y evalúa su rentabilidad según los criterios corporativos. La alta dirección y los desarrolladores de sistemas creían que el sistema podía servir de fuente constante de comentarios para los funcionarios de cuentas y los altos directivos, lo que les permitiría gestionar mejor las actividades de sus cuentas y maximizar los ingresos basados en comisiones. Sin embargo, algunos banqueros consideraron que el flujo de información «perfecta» no solo reducía la ambigüedad, sino que también limitaba sus oportunidades de tomar decisiones creativas y se resistieron a utilizarla. La información limitada puede generar incertidumbre y las personas cometen errores de juicio, pero también proporciona un «espacio libre» de inspiración. Este espacio libre es fundamental para la psicología del trabajo profesional. Los funcionarios de cuentas del banco tradicionalmente se sentían motivados por la oportunidad de mostrar su arte como banqueros, pero a medida que el aumento de la información organiza el contexto de su trabajo, el arte en sus trabajos se reduce. Los empleados que desempeñan trabajos administrativos administrativos también tienden a percibir el aumento de la demanda de tiempo y volumen y la mensurabilidad de las operaciones como límites a sus oportunidades de tener una sensación de dominio sobre el trabajo. Para evitar estos efectos, muchos de los recopiladores introdujeron datos ficticios en el sistema de archivos de cuentas. Sus directivos se enfrentaron a cifras de alta productividad que no coincidían con el tamaño de los ingresos mensuales. Muchos directivos responden primero a una situación así buscando formas de ejercer más control sobre el proceso de trabajo. Estoy convencido de que cuanto más traten los directivos de controlar el proceso, más empleados encontrarán formas de subvertir ese control. Esta respuesta es especialmente probable cuando burlar al sistema se convierte en el nuevo terreno en el que desarrollar y poner a prueba el dominio. Los directivos pueden calificar estas actividades subversivas de «resistencia al cambio», pero en muchos casos esta resistencia es la única manera en que los empleados pueden responder a los cambios a los que se enfrentan. Esa resistencia también puede entenderse como un fenómeno positivo: es una prueba de la identificación del empleado con el trabajo. Escuchar a la resistencia Los críticos de la tecnología tienden a caer en uno de los tres bandos. Algunos lamentan los nuevos avances y los ven como una forma particular de degradación y despersonalización humanas. Otros están dispuestos a aplaudir cualquier forma de tecnología como un progreso hacia una eventual conquista de la tonta naturaleza. Por último, otros sostienen que la tecnología es neutra y que su significado depende del uso que los seres humanos den a su aplicación. Ninguno de estos puntos de vista me ha parecido suficiente. Es cierto que la tecnología de la información ofrece un conjunto particularmente flexible de posibilidades técnicas y, por lo tanto, puede encarnar con fuerza las suposiciones y los objetivos de aquellos a quienes está diseñada. Sin embargo, si bien el valor y el significado de una aplicación determinada deben leerse, en parte, a partir de las intenciones, creencias y compromisos de la dirección, esto no implica la neutralidad final de la tecnología en sí misma. Decir que la tecnología de la información es neutral es como decir que un avión es neutral porque puede volar a Washington o Moscú. Sabemos que los aviones no son neutrales porque todos vivimos en un mundo que se ha visto alterado radicalmente por los hechos de los viajes en avión: el mundo se ha reducido, el tiempo y el espacio se han derrumbado. Si se acepta que la tecnología no es neutral, se deduce que la tecnología de la información debe tener atributos que sean únicos en la visión del mundo que imponen y en la experiencia de trabajo a la que dan forma. La flexibilidad, la memoria y las capacidades de acceso remoto de los sistemas de información crean nuevas posibilidades de gestión y, por lo tanto, opciones en el diseño de una aplicación. Este argumento sugiere tres áreas generales para la deliberación y la acción de la dirección en el despliegue de nuevos sistemas de información. La primera se refiere a las políticas que dan forma a la calidad de la relación laboral. La segunda se refiere a las actitudes hacia el control gerencial y la tercera se refiere a las creencias básicas sobre la naturaleza de una organización y el papel de la dirección. La calidad de la relación laboral Como la mediación informática del trabajo puede tener consecuencias directas en prácticamente todos los ámbitos de la gestión de los recursos humanos, incluida la formación de habilidades, las trayectorias profesionales, el entorno social, las relaciones con los compañeros, la supervisión, el control, la toma de decisiones, la autoridad y el diseño de la organización, los gerentes tienen que pensar detenidamente en el tipo de lugar de trabajo que quieren fomentar. Tienen que tomar decisiones de diseño que reflejen las políticas explícitas de gestión de los recursos humanos. Por ejemplo, considere el sistema de cobros automatizados que describí anteriormente. Si bien el sistema minimiza la toma de decisiones individuales, la mayoría de los directivos de esa organización que entrevisté creen que la habilidad y el juicio de los cobradores son variables fundamentales para la capacidad de la organización de generar pagos y disponen de datos financieros convincentes que respaldan esa opinión. El compromiso de la política de gestión de mantener los niveles de habilidad, ofrecer trabajos desafiantes y promover la lealtad y la motivación de los coleccionistas podría haber dado lugar a un sistema de información que preservara los aspectos empresariales del trabajo del coleccionista y, al mismo tiempo, racionalizara su administración con el mantenimiento de registros en línea. Sin embargo, para evaluar las posibles consecuencias de un enfoque de la automatización que racionalice estrictamente los procedimientos, los gerentes tienen que entender la lógica humana de un trabajo. En muchos casos, esta lógica humana es la clave de los aspectos motivadores del trabajo que deben preservarse en la conversión a la nueva tecnología. ¿Qué hacen los directivos cuando se enfrentan a algunas de las características más intrínsecas de la tecnología de la información? En primer lugar, tienen que entender los tipos de demandas de habilidades que genera la mediación informática del trabajo y crear programas educativos que permitan a los empleados desarrollar las competencias más relevantes para el nuevo entorno. Si se necesita una comprensión más teórica de la tarea para utilizar eficazmente el sistema de información, los empleados deberían tener la oportunidad de desarrollar esta comprensión conceptual. Si es probable que un sistema de información reduzca la sensación (si no el hecho) del control individual sobre una tarea, ¿es posible rediseñar la tarea para reinvertirla en una mayor capacidad de autogestión? A medida que los elementos de supervisión y coordinación se incorporan a trabajos que se han visto parcialmente agotados por los desafíos, se pueden abrir nuevas oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional. La asombrosa cantidad de información disponible se puede utilizar para aumentar los comentarios, el aprendizaje y la autogestión de los empleados, en lugar de descualificar y rutinarizar sus trabajos o supervisarlos de forma remota. Los nuevos sistemas se presentan a menudo con la intención de proporcionar «recursos de información» para una resolución de problemas más creativa. A menos que los empleados tengan los conocimientos y la autoridad necesarios para utilizar esos recursos en tareas más complejas, estos sistemas se verán socavados, ya sea por una mala utilización o por formas de resistencia más directas. El enfoque del control gerencial Debido a las numerosas oportunidades de autogestión que ofrece el recurso de información, es posible que los gerentes tengan que replantearse algunas nociones clásicas del control gerencial. Cuando el trabajo industrial imponía estrictas exigencias en cuanto al lugar y el horario de la actividad física, los directores se centraban en controlar los organismos y en estipular las formas precisas en las que debían desempeñarse. Con el florecimiento del trabajo de oficina, la disciplina física era menos importante que leer o escribir y, sobre todo, el comportamiento interpersonal. Como las personas necesitaban aprender a comportarse con los superiores, los subordinados y el público, los directivos empezaron a controlar menos lo que las personas hacían con su cuerpo y más lo que hacían unas con otras: su comunicación, trabajo en equipo, comportamiento en las reuniones, etc. Con el trabajo mediado por ordenador, ni la actividad física ni el comportamiento interpersonal parecen ser los objetivos más adecuados del control gerencial. En cambio, los patrones de atención, aprendizaje y participación mental se convierten en las claves de la eficacia y un rendimiento de alta calidad. Obviamente, la gente siempre ha tenido que «prestar atención» a su trabajo para poder realizarlo correctamente. Pero la calidad de la atención que requiere el trabajo mediado por ordenador es esencialmente diferente. Por ejemplo, en casi todos los relatos del trabajo rutinario, los investigadores informan que los empleados sueñan despiertos y bromean entre sí mientras realizan sus tareas. Por supuesto, deben prestar atención con los ojos, pero no tanto con el cerebro. Por el contrario, las personas que se concentran en una unidad de visualización deben prestar una atención muy diferente. Si los empleados quieren entender y responder adecuadamente a la información, deben participar mentalmente. Los gerentes pueden experimentar para descubrir cómo aprovechar al máximo las cualidades de asistencia y aprendizaje de las personas, así como su participación general en el entorno de la información. Una observación que surge de mi investigación de campo actual es que la imposición de los enfoques de supervisión tradicionales en el entorno mediado por ordenadores puede provocar una disfunción considerable. Los supervisores y directivos que se centran en el comportamiento físico e interpersonal de los empleados que trabajan con sistemas de información no hacen más que exacerbar las tensiones en lugar de crear un entorno que fomente el tipo de aprendizaje y atención que el trabajo mediado por el ordenador hace necesario y que compensa algunos de sus atributos menos obvios, pero potencialmente negativos. La naturaleza de la organización y la gestión Con la tecnología de la información, los gerentes realizarán una variedad de tareas que otros realizaban antes por ellos. Por eso, es probable que veamos un cambio gradual en la forma general de la organización, de una pirámide a algo más parecido a la forma de un diamante, con una disminución del personal de apoyo administrativo, un número creciente de profesionales y mandos intermedios y un grupo de altos directivos cada vez más remoto y de élite que toma decisiones políticas. Si bien estas consideraciones deberían ser de vital importancia para la política de gestión en los próximos años, como sociedad estamos seguros de que veremos un desafío continuo para la prominencia del trabajo y el lugar de trabajo en nuestra vida diaria. La importancia tradicional del carácter distintivo ocupacional podría erosionarse aún más a medida que lo que significa «realizar una tarea» sufra un cambio fundamental. Cuando la tarea principal de una persona consiste en monitorear o interactuar con una pantalla de vídeo, puede que se haga más difícil responder a las preguntas: «¿Quién soy?» y «¿Qué hago?» La identificación con un puesto ocupacional puede disminuir, mientras que la transferibilidad de las habilidades en el trabajo aumenta. ¿Tendrá esto implicaciones para el compromiso individual con una organización y para la importancia relativa de las actividades laborales y no laborales? También es probable que la tecnología de la información introduzca nuevas formas de comportamiento colectivo. Cuando los medios de producción pasan a depender de la tecnología electrónica y de los flujos de información, ya no es inevitable que, como en el caso de los tejedores, el trabajo sea colectivo o sincrónico. Mientras haya una terminal y enlaces de comunicación disponibles, las personas podrán trabajar en los centros vecinales, en sus casas o en la carretera. Al mismo tiempo, la tecnología electrónica está alterando la estructura y la función tradicionales de la comunicación dentro de la organización. ¿Quién interactúa con quién en la organización? ¿Se puede mantener una jerarquía ordenada en la cadena de mando? ¿Debería serlo? ¿Qué se necesita para liderar o influir en los demás cuando la propia comunicación pasa a ser mediada por un ordenador? Por último, ¿quién ganará o perderá a medida que hagamos la transición a este entorno? Estos avances hacen que sea necesario replantearse las concepciones básicas de la naturaleza de la organización y la gestión. ¿Qué es una organización si las personas no tienen que estar cara a cara para llevar a cabo su trabajo? ¿La propia organización se convierte en una abstracción? ¿Qué pasa con el propósito y el compromiso compartidos de los miembros si se reduce su interacción cara a cara? Del mismo modo, ¿cómo se debe gestionar una organización «abstracta»? Si la tecnología de la información quiere cumplir su promesa de aumentar la productividad, los directivos tienen que tener en cuenta sus consecuencias para los seres humanos y la calidad de sus entornos de trabajo. Las exigencias de una respuesta de la dirección reflexiva y enérgica van más allá de la necesidad de una «interfaz sencilla» o de la «participación de los usuarios». La naturaleza subyacente de esta tecnología requiere comprensión; deben salir a la luz las suposiciones habituales utilizadas en su diseño. La capacidad de los directivos para cumplir con estas exigencias será un importante determinante de la calidad del trabajo en las organizaciones del futuro. 1. «Efectos sociales de la automatización», boletín de la Federación Internacional de Control Automatizado, número 6, septiembre de 1978.

Nuevos mundos del trabajo mediado por ordenador

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