Novos mundos de trabalho mediado por computador

Um dia, na década de 1860, o proprietário de uma fábrica têxtil em Lowell, Massachusetts, publicou um novo conjunto de regras de trabalho. Pela manhã, todos os tecelões deveriam entrar na fábrica ao mesmo tempo, após o qual os portões da fábrica seriam trancados até o encerramento do dia de trabalho. Pelos padrões atuais, essa exigência de que eles cheguem ao mesmo tempo parece benigna. Os trabalhadores de hoje dão como certa a divisão do dia em horas de trabalho e não trabalho e a noção de que todos devem cumprir um cronograma semelhante. Mas, na década de 1860, os tecelões ficaram indignados com a ideia de que um empregador tinha o direito de ditar as horas de trabalho. Eles disseram que era um “sistema de escravidão” e entraram em greve. Eventualmente, o proprietário deixou os portões da fábrica abertos e retirou suas demandas. Vários anos depois, o proprietário da fábrica insistiu novamente no horário de trabalho coletivo. Como a forma mais antiga de organização do trabalho também estava desaparecendo de outras fábricas, os tecelões não podiam mais protestar. Em geral, a industrialização apresentou às pessoas um desafio fundamental à forma como pensavam sobre o comportamento no trabalho. O desejo do empregador de explorar a máquina a vapor como uma fonte centralizada de energia, juntamente com o impulso de supervisionar de perto os trabalhadores e aumentar o ritmo de produção, resultou em um maior grau de coletivização e sincronização no local de trabalho. Os empregadores impuseram uma disciplina exata aos trabalhadores que exigia que eles usassem seus corpos de maneiras específicas em relação a formas cada vez mais complexas de equipamento. No início dos anos 1900, a “gestão científica” deu aos supervisores uma forma sistemática de medir e controlar o corpo do trabalhador. Embora a maioria dos trabalhadores tenha aceitado o comportamento de trabalho que a industrialização criou, as questões por trás da resistência dos tecelões da Nova Inglaterra estão no cerne das relações modernas de gestão do trabalho. Usando a negociação coletiva, gerações posteriores de trabalhadores desenvolveram procedimentos elaborados de reclamação e regras de trabalho que limitam cuidadosamente o direito do empregador de controlar o corpo do trabalhador. Novas formas de tecnologia inevitavelmente mudam a forma como as pessoas são mobilizadas para trabalhar, bem como os tipos de habilidades e comportamentos que são essenciais para a produtividade. Essas mudanças raramente nascem sem dor e conflito, nem surgem exatamente como os planejadores as imaginam. Em vez disso, novas concepções de organização e comportamento do trabalho emergem de uma interação entre as demandas de uma nova tecnologia, sua organização social e as respostas dos homens e mulheres que devem trabalhar com os novos sistemas tecnológicos. Nesse sentido, o exemplo dos tecelões é duplamente instrutivo. Primeiro, ilustra que, durante um período de transição tecnológica, é mais provável que as pessoas estejam cientes e articulem sobre a qualidade da mudança que estão enfrentando. Quando as pessoas sentem que as exigências que uma nova tecnologia impõe a elas entram em conflito com suas expectativas sobre o local de trabalho, é provável que, durante o estágio inicial de adaptação, resistam. Muitos gerentes afirmam que os funcionários estão simplesmente negando mudanças quando se apegam a padrões familiares e reclamam quando essas formas de sustento são ameaçadas. Mas a resistência também pode revelar uma avaliação eloquente do qualidade de mudança — um comentário sutil que vai além de um apego obstinado ao costume. Em segundo lugar, o exemplo dos tecelões mostra que, à medida que uma grande transição tecnológica recua para o passado e, com ela, a sensação de crise psicológica, as sensibilidades mais antigas tendem a ser subsumidas ou reprimidas. No entanto, as fontes originais de resistência, se não forem resolvidas adequadamente, podem continuar a influenciar a agenda gerencial-trabalhista por muitos anos, mesmo que os funcionários possam acomodar as demandas de uma nova tecnologia. As empresas agora estão testemunhando um período de mudança tecnológica que compartilha algumas características importantes com a primeira revolução industrial. A tecnologia da informação está reorganizando rapidamente o tipo de trabalho que as pessoas realizam em todos os setores e estratos organizacionais. Está afetando os funcionários administrativos por meio da automação de operações de back-office de alto volume, bem como com processamento de texto e correio eletrônico. Os gerentes estão usando com mais frequência conferências por computador, sistemas de apoio à decisão, procedimentos sofisticados de modelagem e novos sistemas de informações gerenciais on-line. Cada vez mais, os trabalhadores operários precisam interagir com a tecnologia da computação para monitorar e controlar uma variedade de operações de fabricação e processos contínuos. Durante o ano passado, empresários compraram um milhão de terminais de dados, no valor $ 2,6 bilhões, para complementar os quatro milhões de terminais já em uso. Espera-se que o mercado de terminais inteligentes cresça 25%. % anualmente durante a próxima década. Esse aumento do uso da tecnologia da informação está alterando a infraestrutura tecnológica do local de trabalho. Cada vez mais, a produção no escritório e na fábrica depende do computador e dos sistemas de informação em grande escala que podem controlar conjuntos de dados cada vez mais complexos. E, assim como acontece com a tecnologia industrial, as pessoas que precisam usar sistemas de informação geralmente resistem à sua introdução. Quando os gerentes dão voz ao descontentamento dos funcionários com a nova tecnologia baseada em computador, eles podem aprender muito sobre os efeitos mais sutis dessa tecnologia e os problemas que provavelmente desafiarão suas práticas na próxima década. Durante os últimos anos, entrevistei aproximadamente 200 funcionários, supervisores, profissionais e gerentes de várias organizações diferentes em três países para descobrir como pessoas em níveis organizacionais distintos respondem ao seu trabalho quando ele é fundamentalmente reorganizado pela tecnologia da informação. (Consulte a barra lateral “Os Sites de Pesquisa” para obter uma descrição das organizações e seus sistemas de informação.) Neste artigo, descrevo os principais temas que emergiram repetidamente de minhas entrevistas e observações, tanto no que se refere às experiências dos funcionários com sistemas de informação quanto como consequências observáveis, muitas vezes não intencionais, para a organização. Finalmente, identifico algumas das implicações dessas descobertas para as políticas de gestão de recursos humanos. Os sites de pesquisa Os dados relatados neste artigo são baseados principalmente em pesquisas em três tipos de organizações: bancos, varejo e bens de consumo. Cada uma dessas inscrições estava em vigor de seis meses a um ano antes de eu começar as entrevistas. Os sistemas de informação do banco incluíam:1 um sistema de apoio à decisão no departamento de análise de crédito capaz de realizar cálculos “rotineiros” para analistas;2 sistemas de informação para diretores de contas que forneceram visões gerais e análises da atividade da conta em relação aos principais critérios comerciais de uma empresa;3 sistemas de informação que converteram processos de front-end, como câmbio, carta de crédito e contas correntes, em uma base on-line em tempo real, alterando assim o trabalho dos funcionários administrativos e de uma série de gerentes. O aplicativo de varejo era a automação das atividades de cobrança no back office de uma grande rede de lojas de descontos. Antes da automação, os cobradores funcionavam como empreendedores, cada um com uma bandeja individual de contas a serem coletadas. O sistema automatizado reuniu todas as contas que foram automaticamente colocadas em fila em ordem de prioridade e distribuídas aleatoriamente entre os coletores todos os dias. Nas organizações de bens de consumo, profissionais e gerentes coordenaram e comunicaram suas atividades por meio do uso de conferências por computador e correio eletrônico. Políticas de gerenciamento voltadas para a automação De várias maneiras, as políticas de gerenciamento podem determinar a eficácia da automação e a qualidade da cultura do local de trabalho que surge. Nesse sentido, minhas discussões com funcionários e gerentes revelam duas preocupações principais. Substituição e desqualificação de mão de obra O objetivo da tecnologia inteligente no núcleo de um sistema de computador é substituir algoritmos ou regras de decisão por julgamentos individuais. Essa substituição possibilita formalizar as habilidades e o know-how intrínsecos a um trabalho e integrá-los a um programa de computador. À medida que as regras de decisão se tornam mais explícitas, mais elas estão sujeitas ao planejamento e menos exigem que uma pessoa tome uma decisão em cada estágio da execução. Para alguns trabalhos, a palavra “decisão” não implica mais um ato de julgamento humano, mas uma atividade de processamento de informações que ocorre de acordo com as regras incorporadas em um programa de computador. Atualmente, a maioria das tomadas de decisão programadas está limitada às tarefas mais rotineiras em uma organização, como operações de alto volume, nas quais as tarefas podem ser simplificadas e racionalizadas para maximizar os resultados e minimizar os requisitos de habilidades. Por exemplo, em parte ao limitar a discrição de um cobrador sobre como ou em que ordem ele deve trabalhar em uma conta, um sistema de coleta automatizado possibilita aumentar as metas de produção e reduzir o tempo gasto em cada conta. Assim, para essa atividade, a chave para a geração de receita passa a ser o volume em vez das habilidades de cobrança. Os gerentes de cobrança que entrevistei acreditam que o sistema permite que eles recuperem mais fundos e, ao mesmo tempo, reduzam sua dependência de coletores qualificados. Um gerente de cobrança descreveu o valor do sistema. “Isso nos dá um controle mais rígido sobre o coletor e podemos contratar pessoas menos qualificadas. Mas há uma perda real no trabalho de habilidades e know-how. A máquina está lhe dizendo o que fazer.” Mas a desqualificação profissional não é exclusiva dos trabalhos mais rotineiros da organização. Um sistema de apoio à decisão instalado para os 20 analistas de crédito de um banco deveria libertá-los dos aspectos mais mecânicos e chatos do trabalho. Seis meses após a instalação do sistema, nenhum analista o havia usado. Como explicou um analista: “Acho que depois anoto meus cálculos diretamente. Eu conheço a empresa e o problema. Com esse sistema, devo digitar na máquina e deixá-la pensar. Por que eu deveria deixar que ele pensasse por mim?” Automação de premissas gerenciais Os sistemas de informação podem incorporar as suposições e valores da gerência sobre seus funcionários, especialmente sobre seu comprometimento e motivação. O sistema de coleta automatizada fornece um exemplo de como isso acontece. Bill Smith administrou as atividades de cobrança por 30 anos, e a gerência considerou sua perspectiva inestimável. Ao criar o sistema, os designers passaram longas horas interrogando Smith e ele os ajudou a tomar muitas decisões importantes de design. Os gerentes seniores explicam as principais decisões de design dizendo: “Tentamos transformar o cérebro de Bill Smith no computador. Se não o incorporássemos ao sistema, poderíamos perder para a concorrência.” Quando conversei com Bill Smith, alguns dos motivos pelos quais o sistema eliminou a maior parte da discrição do trabalho ficaram claros. Como disse Smith. “Gosto de ver as pessoas trabalhando. Sou um bom trabalhador. Eu não gosto de ver as pessoas tirando folga. Eu não faço isso.” A profundidade da memória e a extensão das comunicações de que os sistemas de computador são capazes significam que preconceitos gerenciais podem cercar o funcionário como nunca antes. O custo das premissas gerenciais de Smith no sistema de operações de cobranças era alto. Um ano após a implantação do sistema, a movimentação atingiu quase 100%. % , e o pessoal corporativo e os escritórios de aconselhamento de funcionários estavam repletos de reclamações de substitutos. Os colecionadores novos e menos instruídos apresentaram um conjunto diferente de problemas de gerenciamento e treinamento. Mesmo com a nova equipe, a movimentação permaneceu cerca de três vezes maior do que no resto da organização administrativa. Mediação computacional do trabalho Como ilustra o exemplo de Bill Smith, as suposições gerenciais podem ser facilmente incorporadas aos sistemas de informação. Mas que impacto os novos sistemas têm na organização do trabalho e o que realmente acontece com as pessoas que interagem com eles? O trabalho se torna abstrato Quando a tecnologia da informação reorganiza um trabalho, ela altera fundamentalmente a relação do indivíduo com a tarefa. Eu chamo o novo relacionamento de “mediado por computador”. Normalmente, isso significa que uma pessoa realiza uma tarefa por meio do sistema de informação, e não por meio do contato físico direto com o objeto da tarefa. A mediação por computador pode ser contrastada com outras formas de relacionamento de tarefas em termos da forma como uma sabe sobre o objeto da tarefa. O oleiro que vira uma panela com as próprias mãos tem experiência direta do objeto da tarefa por meio de uma série contínua de visões e sensações táteis. Essas sensações formam a base para julgamentos momentâneos sobre o sucesso do processo e quaisquer alterações que o oleiro deva fazer. Máquinas, como uma prensa ou uma tocha de solda, geralmente removem o trabalhador como fonte direta de energia para o processo de trabalho, mas deixam o objeto da tarefa dentro do alcance sensível. Quem trabalha com papel e lápis geralmente se sente “em contato” com os objetos de suas tarefas por meio da atividade de escrever e porque eles são as fontes do que escrevem. Com o trabalho mediado por computador, os funcionários recebem feedback sobre o objeto da tarefa apenas como símbolos por meio do sistema de informação. Muitas vezes, do ponto de vista do trabalhador, o objeto da tarefa parece ter desaparecido “atrás da tela” e entrado no sistema de informação. A distinção no feedback é o que separa o operador da máquina de linótipo do funcionário administrativo que insere o tipo frio, o engenheiro que trabalha com design assistido por computador daquele que manipula diretamente os materiais, o operador de processo contínuo que lê as informações de uma unidade de exibição visual daquele que realmente verifica os níveis de IVA e até mesmo o cobrador de contas que trabalha com um sistema on-line em tempo real de um antecessor que administrava cartões de contas. A distinção do trabalho mediado por computador fica mais clara quando o contrasta com a imagem clássica do trabalho do século XIX, na qual o trabalho era considerado a transformação da natureza pelo músculo humano. O trabalho mediado por computador é a manipulação eletrônica de símbolos. Em vez de uma atividade sensual, é abstrata. Muitos funcionários com quem conversei relataram que se sentiam frustrados porque, ao perder uma experiência direta de sua tarefa, fica mais difícil julgar a tarefa. Em trabalhos rotineiros, o julgamento geralmente fica alojado no próprio sistema. Como disse um cobrador de contas. “Em nosso sistema antigo, no final do mês, você sabia o que estava enfrentando. Com o sistema automatizado, você não sabe como entrar lá para sacar determinadas contas. Você tem que trabalhar da maneira que o sistema quer.” Pessoas em empregos ainda mais complexos também podem perder a experiência direta de suas tarefas. O controlador de um banco que estava introduzindo sistemas de informação em uma variedade de funções comentou:. “As pessoas se tornam mais técnicas e sofisticadas, mas têm uma compreensão inferior do negócio bancário. Novas pessoas se tornam como pessoas de sistemas e podem programar instruções que não necessariamente refletem o espírito da operação.” O auditor de um banco está trabalhando com um novo sistema de informação que o libera de viajar para agências regionais. As agências alimentam os dados financeiros diretamente no sistema de informações que ele pode acessar em tempo real. Ele descreveu seu trabalho dessa forma. “O trabalho de auditoria é muito diferente agora. É necessária mais imaginação. Estou recebendo dados on-line. Eu não vou às filiais se não quiser. Eu não vejo nenhum livro. O que eu audito nessa situação? Eu sempre tenho que pensar no que está no sistema. Talvez eu esteja fazendo uma auditoria, mas parece que não.” O auditor agora tem acesso a um novo nível de complexidade em seus dados. Ele tem a possibilidade de comparar filiais de acordo com os critérios de sua escolha e buscar novas relações nos dados. Mas, para fazer isso, ele deve agora desenvolver uma teoria do processo de auditoria. Ele precisa ter uma estrutura conceitual que possa guiá-lo pela massa de informações disponíveis. Visão teórica e imaginação serão as chaves para sua eficácia no trabalho. Ao criar um meio de trabalho em que a imaginação, em vez do julgamento baseado na experiência, é importante, a tecnologia da informação desafia procedimentos antigos. Julgar uma determinada tarefa à luz da experiência, portanto, torna-se menos importante do que imaginar como a tarefa pode ser reorganizada com base em novas capacidades técnicas. No setor bancário, por exemplo, os planejadores não estão automatizando o antigo, mas inventando o novo. Embora trabalhar com sistemas de informação pareça exigir uma forma mais desafiadora de esforço mental, também pode induzir sentimentos de frustração e perda de controle. Um supervisor de coleções descreveu a diferença entre os sistemas manual e computacional. “Se você trabalha com um sistema manual e quer ver uma conta em um determinado dia, você tem um arquivo em papel e simplesmente acessa essa seção específica e retira o arquivo. Quando você está no sistema do computador, em certo sentido, todas as suas contas estão meio que flutuando no espaço. Você não consegue colocar as mãos neles.” Algumas pessoas lidam com essa frustração criando análogos físicos para suas tarefas. Em uma agência bancária, um sistema on-line foi instalado para atualizar as informações sobre contas correntes. Em vez de emitir tíquetes que seriam enviados a um data center para serem digitados durante a noite, os operadores inserem os dados diretamente nos terminais; o sistema mantém continuamente as informações da conta. Apesar dos esforços da gerência sênior para persuadi-los a mudar, o gerente da filial e sua equipe continuaram preenchendo os tíquetes. Quando perguntados por que, eles mencionaram pela primeira vez a necessidade de um sistema de backup. O verdadeiro motivo surgiu quando o gerente da filial fez o seguinte comentário: “Você precisa de algo em que possa colocar as mãos. De que outra forma podemos ter certeza do que estamos fazendo?” As pessoas estão acostumadas a pensar em empregos que exigem que os funcionários usem o cérebro como os mais desafiadores e gratificantes. Mas, em vez disso, a mediação computacional de trabalhos simples pode criar tarefas rotineiras e indesafiadoras, ao mesmo tempo em que exige atenção concentrada e compreensão abstrata. No entanto, o cérebro humano está organizado para a ação. Parece provável que o trabalho abstrato em grande escala crie condições peculiares, se não estressantes, para muitas pessoas. Embora pareça que aqueles que mudam de procedimentos convencionais para o trabalho mediado por computador sintam esse estresse de forma mais aguda, é impossível prever o que a adaptação à abstração do trabalho fará com as pessoas a longo prazo. A interação social é afetada Sem dúvida, uma vez que a tecnologia da informação reorganiza um conjunto de trabalhos, novos padrões de comunicação e interação se tornam possíveis. Com o tempo, é provável que esses padrões alterem a estrutura social de uma organização. Quando os recursos estão centralizados no sistema de informação, o próprio terminal pode se tornar o foco principal de interação dos funcionários. Esse foco pode fazer com que as pessoas se sintam isoladas em uma situação impessoal. Por exemplo, como as operações funcionais no back office de um banco foram reorganizadas, um funcionário administrativo pode concluir uma operação inteira em sua estação de trabalho “profissional”, em vez de repetir um único procedimento antes de passar o item para outra pessoa. Embora os funcionários com quem conversei estivessem divididos em suas atitudes em relação ao novo sistema de back-office, a maioria deles concordou que isso criava um isolamento desconfortável. Como eles tinham poucos motivos restantes para interagir com colegas de trabalho, a rede social local estava fragmentada. Décadas de pesquisa estabeleceram a importância das comunidades sociais no local de trabalho e até onde as pessoas farão para estabelecê-las e mantê-las. Como as pessoas não abrem mão facilmente dos prazeres da comunidade de trabalho, elas tendem a se ver em conflito com a nova tecnologia que transforma a qualidade de vida no trabalho. Os comentários de um funcionário ilustram esse ponto. “Nunca pensei que me sentiria assim, mas eu realmente não gosto do computador. Se uma pessoa cometer um erro, lidar com o computador para tentar corrigir esse erro é muita burocracia. E isso simplesmente tirou muita sensação. Você deve ter pessoas trabalhando com pessoas porque elas lhe darão o que você quer e você conseguirá um emprego melhor em todos os lugares.” Em um tipo de aplicativo muito diferente, profissionais e gerentes da organização de P&D de uma grande empresa de bens de consumo descobrem que o alcance de sua interação é muito ampliado com a conferência por computador. Embora haja alguma evidência de redução da interação face a face, a tecnologia torna relativamente fácil iniciar diálogos e formar coalizões com pessoas em outras partes da corporação. Claramente, a tecnologia da informação pode compensar a vida social de várias maneiras. É importante perceber, no entanto, que essa tecnologia tem consequências poderosas para a estrutura e a função da comunicação e do comportamento social em uma organização. Novas possibilidades de supervisão e controle O sonho do engenheiro industrial de criar um conjunto de atividades perfeitamente cronometrado e racionalizado nunca foi perfeitamente realizado. Como a supervisão presencial pode ser realizada apenas de forma parcial, os funcionários geralmente encontram maneiras de controlar suas próprias atividades para atender aos padrões a uma taxa razoável. Assim, tradicionalmente, a supervisão dependia da qualidade do relacionamento entre supervisor e trabalhador. Se o relacionamento for positivo, é provável que os funcionários produzam um trabalho de qualidade sem monitoramento constante. Se o relacionamento for contraditório, o monitoramento será contínuo. Mas como o trabalho realizado por meio de terminais de vídeo ou outros equipamentos inteligentes pode ser gravado segundo a segundo, a presença do engenheiro industrial pode ser incorporada a todas as atividades em tempo real. Com acesso imediato ao quanto os funcionários estão produzindo por meio de impressões ou outras exibições visuais, supervisores e gerentes podem aumentar a vigilância sem depender da supervisão presencial. Assim, o relacionamento interpessoal pode se tornar menos importante para a supervisão do que o acesso a informações sobre a qualidade e a quantidade da produção dos funcionários. Um supervisor bancário descreveu essa nova capacidade. “Em vez de ir até a mesa de alguém e retirar fisicamente os arquivos, você tem a capacidade de revisar o trabalho das pessoas sem o conhecimento delas. Então, acho que isso os mantém atentos.” Outra variante da supervisão remota envolve controles que são incorporados automaticamente às operações do sistema, como no sistema de cobranças descrito anteriormente. Essas regras substituem um certo esforço de supervisão. Como o sistema determina em quais contas o cobrador deve trabalhar e em que ordem, um supervisor não precisa monitorar os julgamentos dos cobradores sobre essas questões. Os gerentes também veem o controle automático como a defesa da organização contra a poluição potencialmente massiva de dados que pode ocorrer por meio do acesso de muitas pessoas a um sistema on-line em tempo real. Supervisão remota, controle automático e maior acesso às informações dos subordinados se tornam possíveis com o trabalho mediado por computador. Em alguns casos, esses recursos são um objetivo explícito, mas muitas vezes a gerência os emprega sem considerar suficientemente as possíveis consequências humanas e organizacionais. Com a supervisão remota, muitos funcionários limitam seu próprio comportamento de assumir riscos, como detectar um erro nos dados e corrigi-lo, desenvolver uma abordagem de trabalho mais eficaz do que os procedimentos estabelecidos pelo sistema de informação ou tentar obter qualidade às custas de acompanhar os novos padrões de produção. Uma razão pela qual a iniciativa de criar uma abordagem personalizada para uma tarefa específica se tornou muito arriscada é que muitas pessoas têm dificuldade em articular por que sua abordagem pode ser superior a outras alternativas. Normalmente, a gerência desenvolveu um modelo claramente articulado da tarefa específica para automatizá-la e, se os funcionários não conseguirem identificar seus próprios modelos com a mesma clareza, eles têm pouca esperança de ter suas opiniões legitimadas. Outro motivo para a diminuição da iniciativa dos funcionários é que quanto mais um sistema de informação pode controlar os detalhes do trabalho, menos oportunidades de assumir riscos relativamente triviais estão disponíveis. Finalmente, os recursos de monitoramento aumentam a probabilidade de um supervisor notar um desvio da prática padrão. Como observou um funcionário do banco. “Às vezes, tenho a sensação de que prefiro fazer algo de outra maneira. Mas, como tudo vai estar no computador, você muda de ideia. Se alguém não ouvisse o motivo pelo qual você fez isso dessa maneira, bem, isso poderia lhe causar um grande problema.” Outra resposta frequente às novas relações de supervisão e controle envolve percepções de autoridade no local de trabalho. Os funcionários tendem a ver a tecnologia menos como um instrumento de autoridade do que como uma fonte dela. Por exemplo, um grupo de funcionários do banco com um gerente especialmente descontraído descreveu o ritmo de trabalho em seus trabalhos mediados por computador como árduo, intenso e às vezes injusto, mas achou o gerente amigável, descontraído e imparcial. Uma colecionadora contou sobre a diferença em suas atitudes em relação ao trabalho no sistema manual e no sistema automatizado. “Quando trabalhei com os cartões de conta, eu sabia como lidar com minhas responsabilidades. Eu senti: “Ei! Eu posso lidar com isso! ' Agora eu venho todos os dias com uma atitude derrotista, porque estou lidando com o tubo todos os dias. Eu não consigo vencê-lo. As pessoas gostam de sentir que não estão necessariamente à frente do jogo, mas que têm uma chance. Com o tubo, eu não tenho a menor chance.” Embora essa funcionária saiba que seu gerente é a autoridade real no escritório e que, por sua vez, ele é responsável perante outros gerentes, ela tem a sensação inegável de que o sistema também é um tipo de autoridade. É o sistema que ela deve combater e, se ela vencer, é o sistema que ela vence. Na fábrica da Volvo em Kalmar, Suécia, um sistema de computador foi instalado para monitorar as operações de montagem.1 Um dispositivo de feedback foi programado para piscar uma luz vermelha, sinalizando um problema de controle de qualidade. Os trabalhadores protestaram contra o dispositivo, insistindo que a função de supervisão fosse devolvida a um capataz. Eles preferiram responder a um ser humano com quem pudessem negociar, argumentar e explicar, em vez de responder a um computador cujo único meio de “comunicação” era unilateral. Na verdade, eles se recusaram a permitir que o computador se tornasse, pelo menos nessa situação limitada, uma autoridade. No entanto, claramente, o problema nunca teria surgido em primeiro lugar se a tecnologia não fosse capaz de absorver as características da autoridade. Finalmente, essas capacidades dos sistemas de informação podem fazer muito para alterar os relacionamentos entre os próprios gerentes. Um gerente de divisão ou fábrica geralmente pode aproveitar uma certa independência mantendo o controle das principais informações. Embora um gerente possa ter que apresentar os dados em relatórios mensais ou trimestrais, ele ou ela tem algum controle sobre a quantidade e o formato. Com a tecnologia da informação, no entanto, os gerentes seniores nas sedes corporativas têm cada vez mais acesso a sistemas em tempo real que exibem os números do dia-a-dia de partes distintas dos negócios da empresa. Por exemplo, um vice-presidente de divisão pode ser vinculado ao sistema de informações que transmite dados brutos de produção de uma planta de processamento em outro estado. Esses dados podem fornecer ao vice-presidente uma visão da planta que somente o gerente da fábrica ou os gerentes de nível médio da operação tinham anteriormente. Esse novo acesso levanta várias questões para uma corporação. Primeiro, é preciso confrontar algumas decisões políticas que abordem o tipo de informação apropriada para cada nível de gerenciamento. Os principais gerentes podem rapidamente se ver inundados com dados brutos que eles não têm tempo para entender. Isso também cria uma tendência para os altos gerentes se concentrarem no passado e no presente quando deveriam planejar o futuro. Parece que essa nova capacidade de acesso expandiria as oportunidades da alta gerência de monitorar e direcionar e, portanto, melhorar o desempenho dos gerentes subordinados. Porém, à medida que a disponibilidade on-line dessas informações alcança todas as hierarquias gerenciais (em algumas empresas até os presidentes dos conselhos), a redução da assunção de riscos e seus efeitos começam a se estabelecer. Os gerentes relutam em tomar decisões com base nas informações que seus superiores recebem simultaneamente. Como disse um gerente de fábrica a seu chefe na sede da divisão: “Estou lhe dizendo, Bob, se você vai se conectar aos dados das bombas, não vou mais gerenciá-los. Você terá que fazer isso.” Nascimento do ambiente de informação Outra consequência da tecnologia da informação é mais difícil de rotular, mas seus efeitos são inegáveis. Eu chamo isso de “ambiente da informação”. Refere-se a uma qualidade de vida organizacional que surge quando o computador medeia os trabalhos e começa a influenciar os relacionamentos horizontais e verticais. No ambiente da informação, as pessoas geralmente têm maior acesso aos dados e, em particular, aos dados relevantes para sua própria tomada de decisão. A capacidade de acompanhamento e reorganização aumenta à medida que a recuperação e a comunicação das informações podem ocorrer com maior facilidade e conveniência do que nunca. Um efeito desse acesso imediato às informações é o aumento no volume de transações ou operações. Esse aumento, por sua vez, comprime o tempo e altera o ritmo do trabalho. Enquanto antes as pessoas ficavam satisfeitas se um sistema de computador respondesse em 24 horas, aqueles que trabalham com computadores agora ficam impacientes se as informações demorarem mais de cinco segundos para aparecer. O funcionamento oportuno e confiável do sistema determina a produção dos trabalhadores, e esses efeitos se estendem até a escada gerencial. Quando os gerentes se acostumarem a receber em duas horas um relatório que antes levava duas semanas para ser compilado, eles considerarão qualquer atraso um fardo. Essa velocidade de acesso, recuperação e processamento de informações é supostamente a chave para melhorar a produtividade da organização, mas poucas organizações consideraram seriamente a definição apropriada de produtividade em suas próprias operações. Enquanto isso, mais transações, relatórios e informações são gerados em um período de tempo cada vez menor. As respostas ao ambiente de informação geralmente são acompanhadas por sentimentos sobre poder e ordem. Para algumas pessoas, o maior acesso às informações aumenta seu poder sobre as contingências de seu trabalho. Um agente de contas de um banco afirma: “Eu nunca tive uma visão tão completa de um cliente em particular antes. Posso mudar o formato da base para meus relatórios e ter uma visão completa de onde o banco está ganhando dinheiro. Isso me dá um novo poder e eficácia em meu trabalho.” Embora a maioria das pessoas concorde que o ambiente de informação torna o local de trabalho mais organizado, as respostas a essa ordem tendem a ser bipolares. Alguns veem a ordem como “limpa e agradável”, enquanto outros a percebem como um aumento da regulamentação do local de trabalho. As respostas de dois gerentes de cobranças ilustram essas diferenças. O primeiro descreveu o sistema dessa forma. “O computador simplesmente alivia muita papelada. Tudo está alinhado para você, em vez de você ter que fazer isso sozinho. Se você for desleixado, o sistema organiza você.” Outro gerente da mesma organização considera o sistema de cobrança de uma maneira diferente. “As coisas estavam muito mais relaxadas antes dos tubos. Antes, você mesmo programava seu dia; agora a máquina o alinha para você. Isso significa um ambiente mais rígido porque podemos monitorar melhor as coisas.” Uma maior arregimentação também pode afetar o ambiente do profissional. Um vice-presidente de uma organização em que os profissionais passaram a depender muito do correio eletrônico e da conferência por computador diz isso. “Eu costumava fazer anotações para mim mesma sobre coisas que eu tinha que acompanhar. Agora essas notas vão para o meu sistema de correio eletrônico. O sistema rastreia automaticamente essas coisas e elas estão à minha frente na tela, caso eu ainda não tenha feito o acompanhamento. Nada escapa, mas, certamente, pela forma como os profissionais geralmente operam, é mais regulamentado.” Muitos dos gerentes e profissionais com quem conversei desconfiam de sistemas que parecem interferir em seu julgamento, em sua liberdade ou na “arte” de suas avaliações profissionais. Em vez de sentir que o aumento da informação aumenta seu poder, essas pessoas resistem aos sistemas de informação que, segundo elas, limitam sua liberdade ou aumentam a mensurabilidade de seu trabalho. Atualmente, a maioria dos profissionais e gerentes trabalha em ambientes bastante ambíguos. As informações são trocadas de forma imperfeita (geralmente em corredores, banheiros ou durante o almoço), e geralmente ocorre um atraso considerável antes que a qualidade das decisões possa ser avaliada. Um fluxo contínuo de informações completas, no entanto, reduz a ambigüidade. Por exemplo, na área de marketing de um banco, um sistema de informação fornece perfis completos de todas as contas enquanto avalia sua lucratividade de acordo com os critérios corporativos. A alta gerência e os desenvolvedores de sistemas acreditavam que o sistema poderia servir como uma fonte constante de feedback para diretores de contas e gerentes seniores, permitindo que eles gerenciassem melhor as atividades de suas contas e maximizassem as receitas baseadas em taxas. Mas alguns banqueiros viram que o fluxo de informações “perfeitas” não apenas reduzia a ambigüidade, mas também limitava suas oportunidades de tomar decisões criativas e resistiram a usá-las. Informações limitadas podem criar incertezas nas quais as pessoas cometem erros de julgamento, mas também fornecem um “espaço livre” para inspiração. Esse espaço livre é fundamental para a psicologia do trabalho profissional. Tradicionalmente, os agentes de contas do banco eram motivados pela oportunidade de mostrar sua arte como banqueiros, mas à medida que o aumento da informação organiza o contexto de seu trabalho, a arte em seus empregos é reduzida. Os funcionários em cargos administrativos administrativos também tendem a perceber o aumento das demandas de tempo e volume e a mensurabilidade das operações como limites para suas oportunidades de experimentar uma sensação de domínio sobre o trabalho. Para superar esses efeitos, muitos dos coletores inseriram dados fictícios no sistema de arquivos de contas. Seus gerentes foram confrontados com altos números de produtividade que não correspondiam ao tamanho das receitas mensais. Muitos gerentes primeiro respondem a essa situação procurando maneiras de exercer mais controle sobre o processo de trabalho. Estou convencido de que quanto mais gerentes tentarem controlar o processo, mais funcionários encontrarão maneiras de subverter esse controle. Essa resposta é particularmente provável quando superar o sistema se torna o novo terreno para desenvolver e testar sua maestria. Os gerentes podem descartar essas atividades subversivas como “resistência à mudança”, mas em muitos casos essa resistência é a única maneira pela qual os funcionários podem responder às mudanças que enfrentam. Essa resistência também pode ser entendida como um fenômeno positivo — é uma evidência da identificação de um funcionário com o trabalho. Ouvindo a Resistência Os críticos da tecnologia tendem a se enquadrar em um dos três campos. Alguns lamentam os novos desenvolvimentos e os veem como uma forma particular de degradação e despersonalização humana. Outros estão prontos para aplaudir qualquer forma de tecnologia como um progresso em direção a uma eventual conquista da natureza estúpida. Finalmente, outros argumentam que a tecnologia é neutra e seu significado depende dos usos aos quais os seres humanos usam sua aplicação. Não achei nenhuma dessas opiniões suficiente. É verdade que a tecnologia da informação fornece um conjunto particularmente flexível de possibilidades técnicas e, portanto, pode incorporar poderosamente as suposições e metas daqueles a quem foi projetada para servir. No entanto, embora o valor e o significado de um determinado aplicativo devam ser lidos, em parte, pelas intenções, crenças e compromissos da gerência, isso não implica a neutralidade definitiva da tecnologia em si. Dizer que a tecnologia da informação é neutra é como dizer que um avião é neutro porque pode voar para Washington ou Moscou. Sabemos que os aviões não são neutros porque todos vivemos em um mundo que foi radicalmente alterado pelos fatos das viagens aéreas — o globo foi encolhido, o tempo e o espaço entraram em colapso. Se alguém aceita que a tecnologia não é neutra, conclui-se que a tecnologia da informação deve ter atributos únicos na visão de mundo que impõem e na experiência de trabalho à qual dão forma. Os recursos de flexibilidade, memória e acesso remoto dos sistemas de informação criam novas possibilidades de gerenciamento e, portanto, escolhas no design de um aplicativo. Esse argumento sugere três áreas gerais para deliberação e ação gerencial na implantação de novos sistemas de informação. A primeira diz respeito às políticas que moldam a qualidade da relação de trabalho. A segunda envolve atitudes em relação ao controle gerencial e a terceira diz respeito às crenças básicas sobre a natureza de uma organização e o papel da gerência. A qualidade da relação de trabalho Como a mediação computacional do trabalho pode ter consequências diretas para praticamente todas as áreas do gerenciamento de recursos humanos, incluindo treinamento de habilidades, planos de carreira, ambiente social, relacionamento com colegas, supervisão, controle, tomada de decisões, autoridade e design organizacional, os gerentes precisam pensar no tipo de local de trabalho que desejam promover. Eles precisam fazer escolhas de design que reflitam políticas explícitas de gerenciamento de recursos humanos. Por exemplo, considere o sistema de cobranças automatizadas que descrevi anteriormente. Embora o sistema minimize a tomada de decisão individual, a maioria dos gerentes que entrevistei nessa organização acredita que a habilidade e o julgamento do coletor são variáveis críticas na capacidade da organização de gerar pagamentos e ter dados financeiros convincentes para apoiar essa visão. O compromisso da política de gestão de manter os níveis de habilidade, oferecer empregos desafiadores e promover a lealdade e a motivação do colecionador poderia ter resultado em um sistema de informação que preservasse os aspectos empresariais do trabalho do colecionador e, ao mesmo tempo, racionalizasse sua administração com a manutenção de registros on-line. Mas, para avaliar as prováveis consequências de uma abordagem de automação que racionaliza estritamente os procedimentos, os gerentes precisam entender a lógica humana de um trabalho. Em muitos casos, essa lógica humana contém a pista dos aspectos motivacionais do trabalho que devem ser preservados na conversão para novas tecnologias. O que os gerentes fazem quando se deparam com algumas das características mais intrínsecas da tecnologia da informação? Primeiro, eles precisam entender os tipos de demandas de habilidades que a mediação computacional do trabalho gera e construir programas educacionais que permitam aos funcionários desenvolver as competências mais relevantes para o novo ambiente. Se uma compreensão mais teórica da tarefa for necessária para a utilização efetiva do sistema de informação, os funcionários devem ter a oportunidade de desenvolver essa compreensão conceitual. Se é provável que um sistema de informação reduza o sentido (se não o fato) do controle individual sobre uma tarefa, é possível redesenhar o trabalho para reinvesti-lo com uma maior capacidade de autogerenciamento? À medida que elementos de supervisão e coordenação são inseridos em trabalhos parcialmente desprovidos de desafios, novas oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de carreira podem se abrir. A quantidade surpreendente de informações disponíveis pode ser usada para aumentar o feedback, o aprendizado e a autogestão dos funcionários, em vez de aperfeiçoar e rotinizar seus trabalhos ou supervisioná-los remotamente. Novos sistemas são frequentemente apresentados com a intenção de fornecer “recursos de informação” para uma solução mais criativa de problemas. A menos que os funcionários realmente tenham o conhecimento e a autoridade para utilizar esses recursos a serviço de tarefas mais complexas, esses sistemas serão prejudicados, seja por má utilização ou por formas mais diretas de resistência. O foco do controle gerencial Devido às muitas oportunidades de autogerenciamento que o recurso de informação possibilita, os gerentes podem ter que repensar algumas noções clássicas de controle gerencial. Quando o trabalho industrial exercia exigências rigorosas sobre o posicionamento e o horário da atividade física, os gerentes se concentravam em controlar os corpos e estipular as formas precisas pelas quais eles deveriam atuar. Com o florescimento do trabalho de escritório, a disciplina física era menos importante do que ler ou escrever e, acima de tudo, o comportamento interpessoal. Como as pessoas precisavam aprender a se comportar com superiores, subordinados e com o público, os gerentes começaram a controlar menos o que as pessoas faziam com seus corpos e mais o que faziam umas com as outras — sua comunicação, trabalho em equipe, comportamento em reuniões e assim por diante. Com o trabalho mediado por computador, nem a atividade física nem o comportamento interpessoal parecem ser os alvos mais apropriados do controle gerencial. Em vez disso, padrões de atenção, aprendizado e engajamento mental se tornam as chaves para a eficácia e o desempenho de alta qualidade. Obviamente, as pessoas sempre tiveram que “prestar atenção” ao seu trabalho para realizá-lo adequadamente. Mas a qualidade da atenção que o trabalho mediado por computador exige é essencialmente diferente. Por exemplo, em quase todos os relatos de trabalho rotineiro, pesquisadores relatam que os funcionários estão sonhando acordados e brincando uns com os outros enquanto realizam suas tarefas. É claro que eles devem prestar atenção com os olhos, mas não tanto com o cérebro. Em contraste, as pessoas que se concentram em uma unidade de exibição visual devem prestar um tipo de atenção muito diferente. Para que os funcionários entendam e respondam adequadamente às informações, eles devem estar mentalmente envolvidos. Os gerentes podem experimentar para descobrir como aproveitar ao máximo as qualidades de participação e aprendizado das pessoas, bem como seu engajamento geral no ambiente de informações. Uma observação que emerge da minha pesquisa de campo atual é que a imposição de abordagens tradicionais de supervisão no ambiente mediado por computador pode criar uma disfunção considerável. Supervisores e gerentes que se concentram no comportamento físico e interpessoal dos funcionários que trabalham com sistemas de informação simplesmente exacerbam as tensões em vez de criar um ambiente que nutre o tipo de aprendizado e atenção que o trabalho mediado por computador torna necessário e compensa alguns de seus atributos menos óbvios, mas potencialmente negativos. A natureza da organização e gestão Com a tecnologia da informação, os gerentes realizarão uma variedade de tarefas que outros faziam por eles. Por causa disso, é provável que vejamos uma mudança gradual na forma geral da organização de uma pirâmide para algo mais próximo da forma de um diamante, com uma equipe de apoio administrativo cada vez menor, um número crescente de profissionais e gerentes de nível médio e um grupo de gerentes seniores cada vez mais remoto e elitista. Embora essas considerações devam ser de importância central para a política de gestão nos próximos anos, como sociedade, certamente veremos um desafio contínuo à importância do trabalho e do local de trabalho em nossas vidas diárias. A importância tradicional da distinção ocupacional pode ser ainda mais corroída à medida que o que significa “realizar uma tarefa” passa por uma mudança fundamental. Quando o trabalho principal de uma pessoa consiste em monitorar ou interagir com uma tela de vídeo, pode ficar mais difícil responder às perguntas: “Quem sou eu?” e “O que eu faço?” A identificação com uma função ocupacional pode diminuir, enquanto a transferibilidade de habilidades no trabalho aumenta. Isso terá implicações no comprometimento individual com uma organização e na importância relativa das atividades profissionais e não profissionais? É provável que a tecnologia da informação também introduza novas formas de comportamento coletivo. Quando os meios de produção se tornam dependentes da tecnologia eletrônica e dos fluxos de informação, não é mais inevitável que, como no caso dos tecelões, o trabalho seja coletivo ou síncrono. Enquanto houver um terminal e links de comunicação disponíveis, as pessoas poderão realizar trabalhos nos centros do bairro, em casa ou na estrada. Ao mesmo tempo, a tecnologia eletrônica está alterando a estrutura e a função tradicionais da comunicação dentro da organização. Quem interage com quem na organização? A hierarquia organizada da cadeia de comando pode ser mantida? Deveria ser? O que é preciso para liderar ou influenciar outras pessoas quando a própria comunicação se torna mediada por computador? Finalmente, quem provavelmente ganhará ou perderá ao fazermos a transição para esse ambiente? Esses desenvolvimentos tornam necessário repensar as concepções básicas sobre a natureza da organização e do gerenciamento. O que é uma organização se as pessoas não precisam ficar cara a cara para realizar seu trabalho? A própria organização se torna uma abstração? O que acontece com o propósito e o comprometimento compartilhados dos membros se a interação face a face for reduzida? Da mesma forma, como uma organização “abstrata” deve ser gerenciada? Para que a tecnologia da informação cumpra sua promessa de maior produtividade, os gerentes precisam considerar suas consequências para os seres humanos e as qualidades de seus ambientes de trabalho. As demandas por uma resposta gerencial cuidadosa e enérgica são mais profundas do que a necessidade de uma “interface amigável” ou “envolvimento do usuário”. A natureza subjacente dessa tecnologia requer compreensão; as suposições habituais usadas em seu design devem vir à tona. A capacidade dos gerentes de atender a essas demandas será um importante determinante da qualidade do trabalho nas organizações futuras. 1. “Efeitos sociais da automação”, Newsletter da Federação Internacional de Controle Automatizado, nº 6, setembro de 1978.

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