Incentivos para el CEO: no se trata de cuánto pague, sino de cómo

La llegada de la primavera significa otra ronda en el debate nacional sobre la compensación de los ejecutivos. Pronto la prensa empresarial anunciará las respuestas a las preguntas que se hace cada año: ¿Quiénes fueron los directores ejecutivos mejor pagados? ¿Cuántos ejecutivos ganaron más de un millón de dólares? ¿Quién recibió los mayores aumentos? Personajes políticos, líderes sindicales y activistas de los consumidores denunciarán los salarios de los ejecutivos, ya conocidas, e instarán a los directores a reducir los salarios de los más altos niveles en aras de la equidad social y la habilidad política. Los críticos se equivocan. Hay graves problemas con la compensación de los directores ejecutivos, pero los salarios «excesivos» no son el problema principal. El incesante enfoque en cuánto A los directores ejecutivos se les paga y desvía la atención pública del verdadero problema: cómo A los directores ejecutivos se les paga. En la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa, la compensación de los altos ejecutivos es prácticamente independiente del desempeño. De media, las empresas estadounidenses pagan a sus líderes más importantes como burócratas. ¿No sorprende entonces que tantos directores ejecutivos actúen como burócratas y no como emprendedores que maximizan el valor y que las empresas necesitan para mejorar su posición en los mercados mundiales? Hace poco hemos realizado un análisis estadístico exhaustivo de la compensación de los ejecutivos. Nuestro estudio incorpora datos de miles de directores ejecutivos a lo largo de cinco décadas. La muestra base consiste en información sobre los salarios y bonificaciones de 2 505 directores ejecutivos de 1 400 empresas que cotizan en bolsa entre 1974 y 1988. También recopilamos datos sobre las opciones sobre acciones y la propiedad de acciones de los directores ejecutivos de las 430 mayores empresas que cotizan en bolsa en 1988. Además, nos basamos en los datos de compensación de los ejecutivos de más de 700 empresas que cotizan en bolsa durante el período comprendido entre 1934 y 1938. Nuestro análisis nos lleva a conclusiones que están en desacuerdo con la opinión predominante sobre la compensación de los directores ejecutivos. A pesar de los titulares, los altos ejecutivos no reciben salarios ni bonificaciones sin precedentes. Los salarios y las bonificaciones han aumentado en los últimos 15 años, pero los niveles salariales de los directores ejecutivos acaban de ponerse al día con los de hace 50 años. Durante el período de 1934 a 1938, por ejemplo, el salario medio y las bonificaciones de los directores ejecutivos de las principales empresas en la Bolsa de Valores de Nueva York eran $ 882 000 (en dólares de 1988). Durante el período comprendido entre 1982 y 1988, el salario medio y las bonificaciones de los directores ejecutivos de empresas comparables eran $ 843,000. Los cambios anuales en la compensación de los ejecutivos no reflejan los cambios en el desempeño corporativo. Nuestro análisis estadístico planteó una pregunta simple pero importante: para cada $ Cambio de 1000 en el valor de mercado de una empresa, ¿cuánto cambia la riqueza del CEO de esa empresa? La respuesta varió mucho en nuestra muestra de 1400 empresas. Pero para el CEO medio de las 250 empresas más grandes, un $ 1000 cambios en el valor corporativo corresponden a un cambio de solo 6,7 centavos en el salario y las bonificaciones en dos años. Tener en cuenta todas las fuentes monetarias de los incentivos del CEO (salario y bonificaciones, opciones sobre acciones, acciones en propiedad y los cambios en la probabilidad de despido) $ Un cambio de 1000 en el valor corporativo corresponde a un cambio en la compensación del CEO de solo $ 2.59. La compensación de los directores ejecutivos no es más variable que la compensación de los empleados por hora y asalariados. De media, los directores ejecutivos reciben unos 50 % de su salario base en forma de bonificaciones. Sin embargo, estas «bonificaciones» no generan grandes fluctuaciones en la compensación del CEO. Una comparación de los cambios salariales anuales ajustados a la inflación de los directores ejecutivos de 1975 a 1988 y los cambios salariales de 20 000 trabajadores por hora y asalariados seleccionados al azar muestra distribuciones notablemente similares. Además, un porcentaje mucho menor de directores ejecutivos sufrieron recortes salariales reales durante este período que los trabajadores de producción. Con respecto a la paga por el desempeño, la compensación del CEO está empeorando en lugar de mejorar. El vínculo más poderoso entre el patrimonio de los accionistas y el patrimonio de los ejecutivos es la propiedad directa de las acciones por parte del CEO. Sin embargo, la propiedad de las acciones del CEO de las grandes empresas que cotizan en bolsa (medidas como porcentaje del total de acciones en circulación) era diez veces más en la década de 1930 que en la de 1980. Incluso en los últimos 15 años, las participaciones de los directores ejecutivos como porcentaje del valor corporativo han disminuido. La política de compensación es uno de los factores más importantes del éxito de una organización. No solo determina el comportamiento de los altos ejecutivos, sino que también ayuda a determinar qué tipo de ejecutivos atrae una organización. Esto es lo que hace que las protestas abiertas por la paga del CEO sean tan perjudiciales. Dirigiendo sus protestas a una compensación niveles, los invitados no invitados pero influyentes a la mesa de negociaciones de la dirección (la prensa empresarial, los sindicatos, figuras políticas) intimidan a los miembros del consejo de administración y limitan los tipos de contratos que se redactan entre los directores y los accionistas. Como resultado de la presión pública, los directores se muestran reacios a recompensar a los directores ejecutivos con beneficios financieros sustanciales (y, por lo tanto, muy visibles) a cambio de un desempeño superior. Naturalmente, también se muestran reacios a imponer sanciones financieras significativas por un mal desempeño. El efecto a largo plazo de esta orientación reacia al riesgo es erosionar la relación entre la remuneración y el rendimiento y afianzar los sistemas de compensación burocráticos. ¿Estamos argumentando que los directores ejecutivos están mal pagados? Si con esto queremos decir «¿Los niveles salariales medios de los directores ejecutivos serían más altos si la relación entre la remuneración y el rendimiento fuera más sólida?» la respuesta es sí. Los sistemas de pago por desempeño más agresivos (y una mayor probabilidad de despido por mal desempeño) generarían una compensación considerablemente más baja para los directivos con menos talento. Con el tiempo, estos directivos serían reemplazados por ejecutivos más capaces y motivados que, de media, se desempeñarían mejor y ganarían niveles salariales más altos. Los directivos actuales tendrían más incentivos para encontrar formas creativas de mejorar el rendimiento corporativo y sus salarios también aumentarían. Estos aumentos de la compensación, impulsados por la mejora del rendimiento empresarial, no representarían una transferencia de patrimonio de los accionistas a los ejecutivos. Más bien, recompensarían a los directivos por el aumento del éxito fomentado por una mayor asunción de riesgos, esfuerzo y habilidad. Pagar «mejor» a los directores ejecutivos eventualmente significaría pagar más al CEO promedio. Como hay mucho en juego, el posible aumento del rendimiento corporativo y las posibles ganancias para los accionistas son enormes. Cómo se mide la compensación Los accionistas confían en que los directores ejecutivos adopten políticas que maximicen el valor de sus acciones. Sin embargo, al igual que otros seres humanos, los directores ejecutivos tienden a participar en actividades que aumentan su propio bienestar. Una de las funciones más importantes del consejo de administración es crear incentivos que permitan, en beneficio del CEO, hacer lo que sea mejor para los accionistas. Conceptualmente, no es un desafío difícil. Una combinación de tres políticas básicas creará los incentivos monetarios adecuados para que los directores ejecutivos maximicen el valor de sus empresas: 1. Los consejos de administración pueden exigir que los directores ejecutivos pasen a ser propietarios importantes de las acciones de la empresa. 2. Los salarios, las bonificaciones y las opciones sobre acciones se pueden estructurar de manera que ofrezcan grandes recompensas por un rendimiento superior y grandes penalizaciones por un rendimiento deficiente. 3. La amenaza de despido por mala actuación puede hacerse realidad. Lamentablemente, como documenta nuestro estudio, la realidad de la compensación de los ejecutivos está en desacuerdo con estos principios. Nuestro análisis estadístico se aparta de la mayoría de los estudios sobre la compensación de los ejecutivos. A diferencia de las encuestas anuales de la prensa empresarial, por ejemplo, no nos centramos en los niveles de compensación en efectivo o compensación en efectivo de este año más las opciones sobre acciones ejercidas. En cambio, aplicamos un análisis de regresión a datos de 15 años y calculamos cómo los cambios en el rendimiento corporativo afectan a la compensación y el patrimonio de los directores ejecutivos en todas las dimensiones relevantes. Hacemos las siguientes preguntas: ¿Cómo afecta un cambio en el desempeño a la compensación en efectivo actual, definida como los cambios en el salario y las bonificaciones a lo largo de dos años? ¿Cuál es el «efecto riqueza» (el valor actual) de esos cambios en el salario y las bonificaciones? ¿Cómo afecta un cambio en el desempeño corporativo a la probabilidad de que el CEO sea despedido y cuál es el impacto financiero de esta nueva probabilidad de despido? Por último, ¿cómo afecta un cambio en el desempeño corporativo al valor de las opciones sobre acciones y acciones del CEO, independientemente de que el CEO ejerciera las opciones o vendiera las acciones o no? (Para obtener información sobre nuestra metodología, consulte el prospecto «Cómo calculamos la paga por desempeño»). Cómo calculamos la paga por desempeño Nuestro análisis se basa principalmente en dos fuentes de datos: las encuestas anuales sobre la remuneración de los ejecutivos publicadas en Forbes revista de 1975 a 1988 y archivo Compustat de Standard & Poor's. La muestra base incluye información sobre 2 505 directores ejecutivos de 1 400 empresas. Estimamos las sensibilidades de pago por desempeño de cada CEO mediante una variedad de técnicas estadísticas. Los resultados que figuran en la tabla «El débil estado de la remuneración por desempeño» representan la mediana y la «mitad» de los 50 % » Los directores ejecutivos de una muestra de las 250 empresas más grandes. Quizás la mejor manera de ilustrar nuestra metodología sea revisar los cálculos del pago por desempeño de un solo director ejecutivo, por ejemplo, David H. Murdock de Castle & Cooke, Inc., que encabeza nuestra lista de directores ejecutivos de grandes empresas con los mejores incentivos. Para cada elemento de la compensación del Sr. Murdock, calculamos las respuestas a la misma pregunta: ¿Cómo cambia ese elemento de compensación en respuesta a un $ ¿1000 cambios en el valor corporativo, medido por la apreciación anual del precio de las acciones y los dividendos? Cambio de dos años en el salario y las bonificaciones. Utilizamos la regresión de mínimos cuadrados para calcular la relación entre el cambio en dólares en el salario y las bonificaciones y el cambio en dólares en el patrimonio de los accionistas en todas las empresas con al menos siete años de datos sobre cambios salariales, desde 1975 hasta 1988. Estimamos una sensibilidad única al pago por desempeño para cada empresa, por lo que nuestras estimaciones para Castle & Cooke utilizan datos tanto de Murdock como de su predecesor Donald Kirchhoff. No utilizamos datos de otros tres exdirectores ejecutivos: Robert Cook, Ian Wilson y Henry Clark, Jr. —porque cada uno de ellos fue CEO durante menos de dos años y, por lo tanto, no pudimos calcular los cambios salariales. La ecuación de regresión utiliza el rendimiento del año pasado y el rendimiento de este año como variables explicativas. El resultado fue: (cambio de salario y bonificación) = $ 32.300 + .000986 (cambio en el patrimonio de los accionistas de este año) — .000219 (cambio en el patrimonio de los accionistas del año pasado) La sensibilidad al pago por desempeño se define como el coeficiente de pendiente estimado en la ecuación de regresión. Para esta regresión, la suma de los coeficientes estimados implica que cada $ El aumento de 1000 en el patrimonio de los accionistas de Castle & Cooke corresponde a un aumento de 98,6 centavos en el salario y la bonificación de este año para Murdock, y a una disminución de 21,9 centavos en el salario y las bonificaciones del año que viene. Por lo tanto, el aumento total esperado del salario y las bonificaciones en dos años es de 77 centavos por $ Cambio de valor de 1000. Estimamos 430 regresiones distintas, como la de Murdock, que eliminamos 740 empresas por información incompleta y 230 empresas que ya no estaban en la muestra en 1988. El patrón de las estadísticas t para las regresiones individuales implica que los coeficientes salariales medios son positivos y estadísticamente diferentes de cero en niveles de confianza superiores al 99%. % . Patrimonio relacionado con los salarios. La estimación de 77 centavos es una medida precisa de cómo cambian el salario y las bonificaciones de David Murdock y Donald Kirchhoff debido a un $ Cambio de 1000 en el valor accionarial. Pero subestima el cambio en su riqueza. Como parte del cambio es permanente, se lo ganarán para el resto de sus carreras. Además, Murdock y Kirchhoff recibieron «otros» ingresos como prestaciones adicionales y pagos de planes de rendimiento a largo plazo. Medimos el cambio en su patrimonio total como el valor actual descontado del componente permanente del cambio en la compensación más otros ingresos del año. Para estimar el cambio de patrimonio, hacemos tres suposiciones: (1) todos los cambios en el salario y las bonificaciones son permanentes, mientras que otras formas de pago son transitorios; (2) el CEO recibe el cambio de salario y las bonificaciones hasta los 66 años; y (3) el aumento salarial hasta los 66 años se descuenta al tipo de interés real del 3 % . La ecuación de regresión resultante para Castle & Cooke, basada en estas suposiciones, es: (otros ingresos + valor actual del cambio en el salario y la bonificación) = $ 150 000 + 0,00310 (cambio en la riqueza de los accionistas de este año) + 0,00060 (cambio en la riqueza de los accionistas del año pasado) La suma de los coeficientes estimados de esta regresión implica que la riqueza de Murdock y Kirchhoff (como resultado de los cambios en el salario y las bonificaciones) cambia una media de $ 3,70 por cada $ Cambio de 1000 en el valor de mercado de Castle & Cooke. Opciones sobre acciones. Las opciones sobre acciones son un componente cada vez más importante de los paquetes de compensación de los ejecutivos y su valor se relaciona directamente con los cambios en el precio de las acciones. Sin embargo, tener una opción sobre acciones no ofrece los mismos incentivos que ser propietario de una acción, una distinción que a veces los profesionales de la compensación pasan por alto. Por ejemplo, la propiedad de acciones recompensa tanto la apreciación del precio como los dividendos, mientras que las opciones solo recompensan la apreciación. Además, el valor de una opción cambia menos de $ 1 cuando el precio de las acciones cambie en $ 1. Cuánto menos depende de factores como los tipos de interés, las rentabilidades por dividendos y de si la opción es entrar o salir del dinero. Los resultados de nuestra simulación muestran que 60 centavos es una buena aproximación del cambio de valor de las opciones con dinero para una empresa con una rentabilidad por dividendo (media de la muestra) del 5% % . Esto es válido para un rango razonable de vencimientos, varianza de la rentabilidad de las acciones y tipos de interés. Recopilamos datos sobre el total de opciones sobre acciones en poder de cada uno de los directores ejecutivos de la muestra a partir de las declaraciones de poder emitidas antes de la reunión anual de la empresa de 1989. Lamentablemente, las opciones pendientes no siempre aparecen en las declaraciones de poder. Así que calculamos las opciones en circulación de Murdock como opciones concedidas en 1988 (50 000 acciones) más opciones que se podían ejercer en un plazo de 60 días (300 000 acciones). Castle & Cooke tenía 59,3 millones de acciones en circulación. UN $ Un cambio de 1000 en la riqueza de los accionistas corresponde al siguiente cambio en el valor de las opciones de Murdock: Por lo tanto, la riqueza de Murdock relacionada con las opciones cambia en $ 3,54 por cada $ Cambio de 1000 en el patrimonio de los accionistas. Esta estimación subestima el cambio en el valor de sus opciones, en la medida en que tiene opciones concedidas antes de 1988 que no se pueden ejercer en un plazo de 60 días. También subestimamos el cambio de valor de las opciones si sus opciones pendientes están en el dinero, mientras que exageramos el cambio de valor de las opciones fuera del dinero. Incentivos de despido. La amenaza de que los despidan por un mal desempeño proporciona incentivos monetarios y no monetarios para que los directores ejecutivos maximicen el valor. Estimamos los incentivos financieros asociados a la destitución mediante un proceso de cuatro etapas. En primer lugar, utilizando técnicas de regresión «logística» no lineal en nuestra muestra de 1974 a 1988 de 2.505 directores ejecutivos, calculamos la probabilidad de que un CEO deje el puesto en función del sector, el tamaño de la empresa, la edad del CEO, el desempeño relativo del mercado y el rezagado desempeño relativo del mercado. En segundo lugar, calculamos las estimaciones puntuales de las probabilidades de salida cuando la empresa obtiene la tasa de rentabilidad del mercado durante dos años, en lugar de cuando la empresa obtiene rentabilidades del 50% % por debajo del mercado en dos años consecutivos. En tercer lugar, multiplicamos la diferencia entre estas dos «probabilidades de despido» por el valor descontado de la posible pérdida de salario del CEO, suponiendo que el CEO habría recibido el salario actual hasta los 66 años y, de ser despedido, no volvería a trabajar. En cuarto lugar, calculamos la sensibilidad al desempeño de los despidos dividiendo la posible pérdida de patrimonio del CEO entre la pérdida de los accionistas asociada a las ganancias en un 50% % rentabilidades por debajo del mercado durante dos años. En el caso de Murdock, la probabilidad de que un CEO de 65 años de una empresa más pequeña que la mediana deje su trabajo es del 20,7 % en los años en que la empresa obtenga la rentabilidad del mercado y 23,9 % cuando su empresa gane 50 % por debajo de la rentabilidad del mercado durante dos años consecutivos. La probabilidad de que despidan (o animen a marcharse) a Murdock por una mala actuación es del 3,2 % . La pérdida de Murdock relacionada con el despido es suya $ 1,5 millones de sueldos en 1988 multiplicados por la diferencia de probabilidad de rotación, o aproximadamente $ 48 000. (Si Murdock hubiera tenido menos de 65 años, habríamos calculado el valor actual de su paga de 1988 hasta que cumplió 66 años). Los accionistas de Castle & Cooke, por otro lado, perderían alrededor de $ 1.25 mil millones de sus $ 1670 millones de acciones en dos años consecutivos de 50 % rendimiento por debajo del mercado. Por lo tanto, la posible pérdida de riqueza de Murdock es de unos 3,8 centavos por $ Los accionistas pierden 1000. Es importante tener en cuenta que, si bien nuestras estimaciones de otras fuentes de incentivos para directores ejecutivos utilizan datos de la empresa del CEO individual, nuestras estimaciones de la sensibilidad al desempeño de los directores ejecutivos al despido se basan en toda la muestra. Por lo general, es imposible hacer estimaciones específicas para cada empresa de los efectos de las amenazas de despido en el patrimonio. Propiedad de acciones. El componente más importante de los incentivos para los directores ejecutivos también es el más fácil de medir. En marzo de 1989, Murdock poseía directamente 13.203.932 acciones de Castle & Cooke. Además, sus hijos poseen 80.870 acciones en fideicomisos. En total, su familia posee 13.284.802 acciones, o 22,42 % de las acciones en circulación de Castle & Cooke. Sus incentivos totales relacionados con las acciones son aproximadamente $ 224,24 por $ Cambio de 1000 en el valor de mercado. Ponerlo todo junto. La sensibilidad total de David Murdock al pago por desempeño es simplemente la suma de las sensibilidades de cada elemento de compensación, o $ 231,53 por $ Cambio de 1000 en el valor accionarial. Esto convierte a Murdock en el CEO con los mejores incentivos de las 250 empresas más grandes. La tabla «El débil estado de la remuneración por desempeño» ofrece una revisión detallada de nuestras principales conclusiones para una submuestra de directores ejecutivos de las 250 mayores empresas que cotizan en bolsa. Juntos, estos directores ejecutivos dirigen empresas que generan ingresos superiores a $ 2,2 billones y emplean a más de 14 millones de personas. Los resultados son a la vez llamativos y preocupantes. UN $ Un cambio de 1000 en el valor de mercado corporativo (definido como la apreciación del precio de las acciones más los dividendos) corresponde a un cambio de dos años en el salario del CEO y una bonificación inferior a un centavo; los efectos a largo plazo de ese cambio añaden menos de 45 centavos al patrimonio del CEO. UN $ Un cambio de 1000 en el valor corporativo se traduce en un cambio medio estimado de un centavo en el patrimonio del CEO, ya que afecta a las perspectivas de despido. En la mediana, las opciones sobre acciones añaden otros 58 centavos en incentivos. Por último, el valor de las acciones que posee el CEO medio cambia 66 centavos por cada $ Un aumento de 1000 en el valor corporativo. En total, para el ejecutivo medio de esta submuestra, un $ 1000 cambios en el desempeño corporativo se traducen en un $ Cambio de 2,59 en el patrimonio del CEO. La tabla también muestra las estimaciones de los directores ejecutivos en los límites inferior y superior de los dos cuartiles medios de la muestra. El débil estado de la remuneración por desempeño Nota: La mediana de los componentes individuales no se suman a la mediana del cambio total en el patrimonio del CEO, ya que las sumas de las medianas no son, en general, iguales a la mediana de las sumas. Este grado de sensibilidad al pago por desempeño de la compensación en efectivo no crea los incentivos adecuados para que los ejecutivos maximicen el valor corporativo. Pensemos en un líder corporativo cuyo plan estratégico creativo aumenta el valor de mercado de una empresa en $ 100 millones. Según nuestro estudio, el CEO medio puede esperar un aumento de dos años en el salario y una bonificación de $ 6.700: no es una recompensa significativa por una actuación tan sobresaliente. Su patrimonio vitalicio aumentaría en $ 260 000: menos de 4 % del valor actual de las participaciones medias del CEO y los pagos restantes del salario y las bonificaciones vitalicias.1 O consideremos, en cambio, a un CEO que hace una inversión derrochadora (un nuevo avión para la flota ejecutiva, por ejemplo, o una importante incorporación al edificio de la sede) que lo beneficia, pero reduce el valor de mercado de la empresa en $ 10 millones. La riqueza total de este CEO, si es representativo de nuestra muestra, solo disminuirá en $ 25 900 como resultado de esta inversión equivocada, lo que no es un gran desincentivo para alguien que gana de media $ 20 000 por semana. Una forma de explorar la realidad de la compensación de los directores ejecutivos es comparar las prácticas actuales con los tres principios que hemos descrito anteriormente. Vamos a abordarlos uno por uno. Los directores ejecutivos deberían ser propietarios de cantidades sustanciales de las acciones de la empresa. El vínculo más poderoso entre el patrimonio de los accionistas y el patrimonio de los ejecutivos es la propiedad directa de las acciones por parte del CEO. La mayoría de los comentaristas analizan la propiedad de las acciones del CEO desde dos perspectivas: el valor en dólares de las participaciones del CEO o el valor de sus acciones como porcentaje de su compensación anual en efectivo. Pero si se trata de entender las consecuencias incentivadoras de la propiedad de acciones, ninguna de estas medidas cuenta mucho. Lo que realmente importa es el porcentaje de las acciones en circulación de la empresa que posee el CEO. Al controlar un porcentaje significativo del capital corporativo total, los altos directivos sufren un «efecto de retroalimentación» directo y poderoso debido a los cambios en el valor de mercado. Piénselo de nuevo en que el CEO añada aviones a la flota corporativa. El «efecto de retroalimentación» relacionado con las acciones de esta inversión que destruye el valor, acerca de $ 6.600: es pequeño porque este ejecutivo es típico de nuestra muestra, en la que el CEO medio solo controla 0,066 % de las acciones en circulación de la empresa. Además, esta pérdida de patrimonio (unos dos días de salario para el CEO medio de una de las 250 principales empresas) es la misma independientemente de que las participaciones en acciones representen una fracción grande o pequeña del patrimonio total del CEO. Pero, ¿y si este CEO tuviera acciones de la empresa comparables a, por ejemplo, la participación de Warren Buffett en el conglomerado Berkshire Hathaway? Buffett controla, directa e indirectamente, unos 45 % de las acciones de Berkshire Hathaway. En estas circunstancias, el efecto de los comentarios relacionados con las acciones de un $ Una caída de 10 millones en el valor de mercado es casi $ 4,5 millones, un incentivo mucho más poderoso para resistirse al despilfarro. Además, estas diferencias en la compensación de los directores ejecutivos están asociadas a diferencias sustanciales en el desempeño corporativo. De 1970 a 1988, la rentabilidad media anual compuesta de las 25 empresas con los mejores incentivos para los directores ejecutivos (de las 250 empresas más grandes examinadas en nuestra encuesta) fue del 14,5 % , más de un tercio más que la rentabilidad media de las 25 empresas con los peores incentivos para los directores ejecutivos. UN $ Una inversión del 100% en las 25 principales empresas en 1970 habría crecido hasta $ 1310 en 1988, en comparación con $ 702 para una inversión similar en las 25 empresas más bajas. Los 25 directores ejecutivos de las grandes empresas con los mejores incentivos Nota: La muestra está formada por directores ejecutivos de las 250 empresas más grandes, clasificados según las ventas de 1988. Los 25 directores ejecutivos de las grandes empresas con los peores incentivos Nota: La muestra está formada por directores ejecutivos de las 250 empresas más grandes, clasificados según las ventas de 1988. Como porcentaje del valor corporativo total, la participación en acciones del CEO nunca ha sido muy alta. El CEO medio de una de las 250 mayores empresas que cotizan en bolsa del país posee acciones con un valor poco superior $ 2,4 millones, otra vez, menos de 0,07 % del valor de mercado de la empresa. Además, 9 de cada 10 directores ejecutivos son propietarios de menos de 1 % de las acciones de su empresa, mientras que menos de 1 de cada 20 es propietario de más de 5 % de las acciones en circulación de la empresa. No es razonable esperar que todos los directores ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa sean propietarios de un porcentaje tan grande del capital de su empresa como las acciones de Warren Buffett en Berkshire Hathaway. Aun así, la lección básica es válida. Cuanto mayor sea la participación en las acciones de la empresa controladas por el CEO y la alta dirección, más sustancial será la relación entre el patrimonio de los accionistas y el patrimonio de los ejecutivos. Algunas empresas han tomado medidas para aumentar la participación en el capital corporativo propiedad de la alta dirección. Los empleados de Morgan Stanley ahora son propietarios de 55 % del capital en circulación de la firma. Empresas como FMC y Holiday han utilizado las recapitalizaciones apalancadas para reducir el importe de las acciones en circulación mediante la recompra de acciones públicas y, por lo tanto, permitir a sus directivos controlar un porcentaje mayor de la empresa. Después de que FMC adoptara su plan de recapitalización, por ejemplo, la propiedad de los empleados pasó de 12 % a 40 % de acciones en circulación. Estas recapitalizaciones permiten a los gestores ser propietarios de una mayor participación en el capital de su empresa sin aumentar necesariamente su inversión en dólares. Las empresas realmente gigantes como IBM, General Motors o General Electric nunca podrán conceder a sus altos ejecutivos una parte significativa del capital en circulación. Estas y otras empresas gigantes deberían entender que esta limitación a los incentivos para los ejecutivos es un coste real asociado a la grandeza. La compensación en efectivo debe estructurarse de manera que ofrezca grandes recompensas por un desempeño sobresaliente y penalizaciones significativas por un desempeño deficiente. Una recompensa en efectivo de dos años de menos de 7 centavos por cada $ 1000$ de aumento en el valor corporativo (o, por el contrario, una penalización de dos años de menos de 7 centavos por cada $ 1000$ (disminución del valor corporativo) no crea incentivos de gestión efectivos para maximizar el valor. En la mayoría de las grandes empresas, la compensación en efectivo para los directores ejecutivos se trata como un programa de prestaciones. Hay algunas excepciones notables a este patrón de derechos. La compensación en efectivo del CEO de Walt Disney, Michael Eisner, cuya paga ha suscitado tanta atención en los últimos años, es más de diez veces más sensible al desempeño corporativo que la del CEO medio de nuestra muestra. Sin embargo, el reducido número de directores ejecutivos para los que la compensación en efectivo cambia de manera significativa en respuesta al desempeño corporativo demuestra lo lejos que deben viajar las empresas estadounidenses para que la paga se convierta en un incentivo efectivo. Crear mejores incentivos para los directores ejecutivos casi necesariamente significa aumentar el riesgo financiero al que se enfrentan los directores ejecutivos. En este sentido, la compensación en efectivo tiene ciertas ventajas sobre las acciones y las opciones sobre acciones. Los incentivos basados en acciones someten a los directores ejecutivos a los caprichos del mercado de valores que claramente escapan a su control. Los contratos de compensación basados en el desempeño de la empresa en relación con empresas comparables podrían ofrecer buenos incentivos y, al mismo tiempo, aislar al CEO de factores como la caída de octubre de 1987. Aunque hay algunas pruebas de que los directores hacen ajustes implícitos en función de las tendencias del mercado cuando fijan la paga de los CEO, nos sorprende que los planes de compensación basados explícitamente en el rendimiento relativo sean tan poco frecuentes.2 El vínculo generalmente débil entre la compensación en efectivo y el desempeño corporativo sería menos preocupante si los directores ejecutivos fueran propietarios de un gran porcentaje del capital corporativo. De hecho, tendría sentido que los directores ejecutivos con grandes cantidades de capital tuvieran su compensación en efectivo menos sensible al rendimiento que los directores ejecutivos con participaciones pequeñas. (Por ejemplo, la compensación en efectivo a dos años de Warren Buffett cambia solo un centavo por cada $ Aumento de 1000 en el valor de mercado.) En algunos casos, incluso podría tener sentido que los salarios suban en los años malos para que sirva de «amortiguador» financiero de las pérdidas que el CEO está asumiendo en bolsa. Sin embargo, nuestro análisis estadístico no encontró ninguna correlación entre la propiedad de acciones del CEO y la sensibilidad al pago por desempeño en la compensación en efectivo. En otras palabras, los consejos de administración ignoran la propiedad de acciones del CEO a la hora de estructurar los planes de compensación e incentivos. Este resultado nos parece sorprendente y sintomático de los males que aquejan a la política de compensación. Haga realidad la amenaza de despido. La perspectiva de que lo despidan por un mal desempeño puede ofrecer poderosos incentivos monetarios y no monetarios para que los directores ejecutivos maximicen el valor de la empresa. Como gran parte del «capital humano» de un ejecutivo (y, por lo tanto, su valor en el mercado laboral) es específico de la empresa, es poco probable que los directores ejecutivos que son despedidos de sus puestos de trabajo encuentren nuevos trabajos que también paguen. Además, la humillación pública asociada a un despido de gran visibilidad debería hacer que los directivos sopesen detenidamente las consecuencias de tomar medidas que aumenten la probabilidad de ser despedidos. Sin embargo, también en este caso las pruebas son claras: el puesto de CEO no es un trabajo muy arriesgado. Los fanáticos de los deportes están acostumbrados a que despidan a los entrenadores de béisbol después de una temporada perdedora. Pocos directores ejecutivos corren una suerte similar tras años de bajo rendimiento. Hay muchas razones por las que esperaríamos que se tratara de manera diferente a los directores ejecutivos de béisbol. Los directores ejecutivos tienen más capital específico para la organización; es más difícil para un extraño entrar y dirigir una empresa gigante que para un nuevo entrenador hacerse cargo de un club de béisbol. Hay diferencias en el intervalo entre la entrada y la salida. La medida del éxito de un entrenador de béisbol es el récord de ganados y perdidos del equipo este año; la medida de un director corporativo es la competitividad y el valor a largo plazo de la empresa. Por estas y otras razones, no sorprende que las tasas de rotación sean más bajas para los directores ejecutivos que para los directivos de béisbol. Sorprende que la magnitud de la discrepancia sea tan grande. De media, los directores ejecutivos de nuestra muestra base (2.505 ejecutivos) ocupan sus puestos durante más de diez años antes de dejar el cargo, y la mayoría deja su puesto (pero no su puesto en el consejo de administración) solo después de alcanzar la edad normal de jubilación. Dos estudios recientes, que abarcan 20 años y más de 500 cambios en la administración, solo encontraron 20 casos en los que los directores ejecutivos dejaron sus puestos por un mal desempeño.3 Sin duda, los directores tienen poco que ganar si anuncian públicamente que un CEO se va por un fracaso; muchos directores ejecutivos con bajo rendimiento se van en medio de explicaciones que salvan las apariencias e incluso de felicitaciones del público. Pero esta cultura de cortesía no explica por qué tan pocos directores ejecutivos con bajo rendimiento se van en primer lugar. Michael Weisbach, de la Universidad de Rochester, descubrió que los directores ejecutivos de las empresas que figuran entre las 10 últimas % de la distribución del rendimiento (medida por la rentabilidad de las acciones) tienen aproximadamente el doble de probabilidades de dejar sus puestos de trabajo que los directores ejecutivos cuyas empresas figuran entre las 10 mejores % de la distribución de actuaciones. Sin embargo, las diferencias que Weisbach cuantifica: un 3 % probabilidad de que lo despidan por los mejores jugadores contra un 6 % probabilidad de que lo despidan por los rezagados: es poco probable que tengan consecuencias motivacionales significativas para los directores ejecutivos. Nuestra propia investigación confirma estos y otros hallazgos. Los directores ejecutivos de las grandes empresas que cotizan en bolsa tienen solo un poco más de probabilidades de dejar el cargo tras un desempeño muy bajo (lo que definimos como beneficios de la empresa) del 50% % por debajo de la media del mercado (durante dos años consecutivos) que tras el rendimiento medio. Para toda la muestra de 1400 empresas, nuestro análisis estima que los directores ejecutivos con bajo rendimiento tienen aproximadamente 6 % tienen más probabilidades de dejar sus trabajos que los directores ejecutivos de empresas con una rentabilidad media. Incluso suponiendo que un CEO despedido no vuelva a trabajar nunca más, las consecuencias patrimoniales de este aumento de la probabilidad de despido ascienden a solo 5 centavos por cada $ Pérdida de valor accionarial de 1000 dólares. Con respecto a la paga por el desempeño, no se puede negar que los resultados de nuestro estudio cuentan una historia sombría. Por otra parte, tal vez los directores corporativos estén ofreciendo a los directores ejecutivos importantes recompensas y sanciones en función del rendimiento, pero están midiendo el rendimiento con indicadores distintos del valor bursátil a largo plazo. Probamos esta posibilidad y llegamos a la misma conclusión que en nuestro análisis original. Sea cual sea la métrica, la compensación del CEO es independiente del desempeño empresarial. Por ejemplo, comprobamos si las empresas recompensaban a los directores ejecutivos en función del crecimiento de las ventas o los beneficios contables, y no en función de los cambios directos en el patrimonio de los accionistas. Descubrimos que, si bien la variación salarial de los directores ejecutivos podría explicarse más por cambios en los beneficios contables que por el valor bursátil, la sensibilidad al pago por desempeño era tan insignificante desde el punto de vista económico como en nuestro modelo original. El crecimiento de las ventas tuvo poco poder explicativo una vez que controlamos los beneficios contables.4 Por supuesto, nuestra metodología incluirá los incentivos basados en otras medidas solo en la medida en que, en última instancia, se correlacionen con los cambios en el patrimonio de los accionistas. Pero si no lo hacen, es decir, si los directores recompensan a los directores ejecutivos en función de variables distintas de las que afectan al valor en el mercado corporativo, ¿por qué utilizar esas medidas en primer lugar? Además, si los directores variaran sustancialmente la compensación de los directores ejecutivos de un año a otro en función de medidas de desempeño que no pudiéramos observar, esta política mostraría una alta variabilidad bruta en la compensación de los directores ejecutivos. Sin embargo, en los últimos 15 años, la compensación de los directores ejecutivos ha sido casi tan variable como la compensación en efectivo para una muestra aleatoria de trabajadores por hora y asalariados, una prueba dramática del modesto papel de la compensación en la generación de incentivos para los ejecutivos.5 «Variabilidad común: los salarios de los directores ejecutivos y los trabajadores» compara la distribución de los aumentos y recortes salariales anuales de nuestra muestra de directores ejecutivos con los datos nacionales sobre los trabajadores por hora y asalariados de 1975 a 1986. Un porcentaje mayor de trabajadores sufrieron verdaderos recortes salariales en algún momento de este período que los directores ejecutivos. En general, la desviación estándar de los cambios anuales en la paga del CEO fue solo ligeramente superior a la de los empleados por hora y asalariados (32,7 % contra 29,7 % ). Variabilidad común: salarios del CEO y de los trabajadores Mirando hacia atrás: pagar por la actuación en la década de 1930 Las políticas de compensación de los directores ejecutivos parecen especialmente insatisfactorias en comparación con la situación de hace 50 años. En total, la compensación de los directores ejecutivos en la década de 1980 era más baja, menos variable y menos sensible al desempeño empresarial que en la década de 1930. Para comparar la situación actual con la del pasado, creamos una muestra longitudinal de ejecutivos de la década de 1930 utilizando los datos recopilados por la Administración de Proyectos de Obras. Los datos de la WPA, que cubren los años fiscales de 1934 a 1938, incluyen el salario y las bonificaciones del ejecutivo mejor pagado (al que designamos CEO) en 748 grandes corporaciones estadounidenses de una amplia gama de sectores. Casi 400 de las empresas de la muestra de la WPA cotizaban en la Bolsa de Valores de Nueva York y los valores de mercado de estas empresas están disponibles en la cinta mensual de devoluciones bursátiles de la CRSP. Para comparar empresas similares en los dos períodos, limitamos nuestro análisis a las empresas de las 25 principales % de la Bolsa de Nueva York, clasificada por valor de mercado. Los datos de compensación de la WPA están disponibles para 60 % de este grupo del cuartil superior (con una media de 112 empresas al año), mientras que los datos de tiempos más recientes están disponibles para 90 % de las principales empresas del cuartil (con una media de 345 empresas al año). Los resultados son impactantes. Medidos en dólares constantes de 1988, los directores ejecutivos de las empresas públicas del cuartil superior ganaban un salario medio y una bonificación de $ 882 000 en la década de 1930, más que la media de 1982 a 1988 de $ 843.000 y significativamente más que la media de 1974 a 1981 de $ 642.000. Durante este mismo período, se ha triplicado (tras la inflación) el valor de mercado de las principales empresas del cuartil, desde $ 1.7 mil millones en la década de 1930 para $ 5.900 millones entre 1982 y 1988. Junto con la caída de los salarios, la relación entre la paga del CEO y el valor total de la empresa se ha reducido significativamente, desde el 0,11 % en la década de 1930 a 0.03 % en la década de 1980. La compensación también era más variable en la década de 1930. La desviación estándar media de los cambios salariales anuales (la mejor medida estadística de la variabilidad interanual de la compensación) fue $ 504 000 en la década de 1930, en comparación con $ 263 500 en la década de 1980. Los incentivos generados por la propiedad de acciones del CEO también han disminuido sustancialmente en los últimos 50 años. Para poner a prueba esta tendencia, revisamos los datos de propiedad de las acciones de los directores ejecutivos de las 120 empresas más grandes (clasificadas por su valor de mercado) en 1938, 1974 y 1988. «¿Qué pasó con la propiedad de acciones del CEO?» informa de nuestros hallazgos. El porcentaje de acciones en circulación propiedad de los directores ejecutivos (incluidas las acciones de miembros de la familia) en las 120 principales empresas se redujo casi diez veces entre 1938 y 1988. La tendencia es inconfundible: como porcentaje del valor total de mercado, la participación en acciones del CEO ha disminuido sustancialmente en los últimos 50 años y sigue cayendo. ¿Qué pasó con la propiedad de acciones del CEO? Nota: La propiedad media de las acciones de los directores ejecutivos de las 120 empresas más grandes, clasificada según su valor de mercado. Los datos se obtuvieron de las declaraciones de poder e incluyen no solo las acciones de propiedad directa, sino también las acciones de miembros de la familia y los fideicomisos relacionados. Los costes de la divulgación ¿Por qué los consejos de administración no vinculan más estrechamente la paga con el desempeño? Los comentaristas ofrecen muchas explicaciones, pero casi todos los análisis que hemos visto pasan por alto un ingrediente poderoso: los costes que implica hacer públicos los salarios de los ejecutivos. Las normas de divulgación del gobierno garantizan que la remuneración de los ejecutivos siga siendo un tema visible y controvertido. Los beneficios de la divulgación son obvios; proporciona salvaguardias contra el «saqueo» por parte de los directivos en connivencia con directores «cautivos». Los costes de la divulgación se aprecian menos, pero es muy posible que superen los beneficios. Los contratos laborales gerenciales no son un asunto privado entre el empleador y los empleados. Los terceros desempeñan un papel importante en el proceso de contratación, y fuerzas políticas fuertes actúan dentro y fuera de las empresas para determinar la remuneración de los ejecutivos. Además, la autoridad sobre las decisiones de compensación no recae en los accionistas sino en los comités de compensación, generalmente compuestos por directores externos. Estos comités los eligen los accionistas, pero no son sus agentes perfectos. La divulgación pública de «lo que hace el jefe» da munición a las circunscripciones externas con sus propias agendas de intereses especiales. Los comités de compensación suelen reaccionar ante la agitación por los niveles salariales limitando, explícita o implícitamente, la cantidad de dinero que gana el CEO. ¿Con qué frecuencia los accionistas, activistas o líderes sindicales denuncian a un consejo de administración por debajo¿pagar al CEO? No muy a menudo, y ese es precisamente el problema. La mayoría de los críticos de la paga de los ejecutivos quieren que sea en ambos sentidos. Quieren que las empresas vinculen la paga con el rendimiento, pero también quieren limitar la compensación a cantidades arbitrarias o a una sensación confusa de «lo que es justo». Eso no funcionará. Imponer un límite a los salarios de los artistas más destacados significa inevitablemente crear un piso para los malos actores. Con el tiempo, al cortar las colas superior e inferior de la distribución, toda la relación de pago por desempeño se erosiona. Cuando los jardineros mediocres ganan un millón de dólares al año y los socios legales de Nueva York ganan casi lo mismo, los críticos influyentes que envidian salarios comparables a los de los hombres y mujeres que dirigen empresas multimillonarias ayudan a garantizar que estas empresas atraigan a líderes mediocres que tengan actuaciones mediocres. Admito que es difícil documentar el efecto de la divulgación pública en la paga de los ejecutivos. Sin embargo, ha habido algunos ejemplos destacados. Bear, Stearns, el exitoso banco de inversiones, salió a bolsa en 1985 y tuvo que cumplir con los requisitos de divulgación por primera vez. Alan Greenberg's, CEO $ 2,9 millones de salario y bonificaciones fue el cuarto más alto del país ese año, y su clasificación llamó la atención sobre el sistema de compensación de la empresa. Bajo propiedad privada, la compensación de los directores generales de la firma se fijó en una modesta $ 150 000 puntos básicos más una bolsa de bonificaciones vinculada a las ganancias, una estrecha relación entre la paga y el rendimiento. Como la empresa era tan rentable en 1986, la bolsa de bonificaciones aumentó a $ 80 millones, una media de $ 842 000 para cada uno de los 95 directores generales de la firma. Se produjo una protesta pública. Seis meses después de salir a bolsa, Bear, Stearns anunció que bajaría la bolsa de bonos de 40 % a 25 % de los beneficios ajustados de la empresa antes de impuestos superiores a $ 200 millones. Según un relato, el éxito empresarial de la empresa «había supuesto una vergüenza de riqueza para los altos ejecutivos».6 Más recientemente, entrevistamos al presidente de una filial de un próspero conglomerado que cotiza en bolsa. A este presidente se le compensa con una fracción directa de las ganancias de su filial por encima del umbral mínimo, sin límite superior. Hoy gana aproximadamente cinco veces más de lo que ganaba antes de que el conglomerado adquiriera su operación, y la sede corporativa lo reconoce como uno de los ejecutivos más destacados de la empresa. ¿Por qué no quiere ser oficial del conglomerado? Por un lado, porque su salario tendría que hacerse público, una revelación que tanto él como el CEO consideran una invitación innecesaria a las críticas internas y externas. No estamos abogando por la eliminación de la divulgación salarial. (De hecho, sin la divulgación no podríamos haber realizado este estudio.) Pero ya es hora de que los comités de compensación hagan frente a las críticas externas y dejen de adoptar políticas que empeoren el problema de los incentivos de sus empresas. Los costes de la publicidad negativa y las críticas políticas son menos elevados que los costes para el patrimonio de los accionistas creados por sistemas de compensación equivocados. Fuga de cerebros empresarial El nivel salarial tiene muy poco que ver con que los directores ejecutivos tengan o no incentivos para dirigir empresas en aras de los intereses de los accionistas; los incentivos dependen de la forma en que la paga, sea cual sea el nivel, cambia en respuesta al desempeño corporativo. Sin embargo, el nivel salarial sí afecta a la calidad de los directivos que una organización puede atraer. Las empresas que están dispuestas a pagar más, en general, atraerán a más personas con mucho talento. Así que si los críticos insisten en centrarse en los niveles salariales de los ejecutivos, deberían al menos hacerse la pregunta correcta: ¿Los niveles actuales de compensación de los directores ejecutivos son lo suficientemente altos como para atraer a las mejores y más brillantes personas a carreras en la dirección corporativa? La respuesta es que probablemente no. ¿Quién puede estar en desacuerdo con estas propuestas? Es bueno que nuestros hombres y mujeres con más talento se sientan atraídos por las organizaciones que producen los bienes y prestan los servicios en el centro de la economía. La gente evalúa las carreras alternativas, al menos en parte, sobre la base de recompensas monetarias vitalicias La gente prefiere ganar más dinero que menos, y las personas con talento y seguras de sí mismas prefieren que se les recompense en función del rendimiento y no de forma independiente del mismo. Si algunas organizaciones pagan más de media y ofrecen sistemas de pago por desempeño más sólidos que otras organizaciones, el talento migrará a las organizaciones mejor pagadas. Estas sencillas propuestas están en el centro de un fenómeno que ha inspirado muchos retorcimientos de manos y desesperación en la última década: la corriente de jóvenes profesionales con talento, enérgicos y elocuentes que se dedican al derecho empresarial, la banca de inversión y la consultoría. Los datos sobre las opciones profesionales de los graduados de la Escuela de Negocios de Harvard documentan la tendencia que preocupa a tantos expertos. Hace diez años, casi 55 % de los estudiantes recién graduados de HBS eligieron carreras en el sector empresarial, mientras que menos de 30 % eligió banca de inversión o consultoría. En 1987, más de la mitad de los graduados de la HBS se dedicaron a la banca de inversiones o a la consultoría, cuando tenían menos de 30 años % eligió una carrera en el sector empresarial. El año pasado, poco más de un tercio de los estudiantes que se graduaron de HBS eligieron carreras corporativas, mientras que casi 40 % eligió una carrera en banca de inversiones o consultoría. Y la Escuela de Negocios de Harvard no está sola; recopilamos datos sobre otros programas de MBA muy valorados y descubrimos tendencias similares. No entendemos por qué los comentaristas encuentran esta tendencia tan misteriosa. Un sistema de pago por desempeño altamente confidencial hará que personas de alta calidad seleccionen por sí mismas una empresa. Las personas creativas que asumen riesgos y que perciben que van a estar en la cola de la distribución del rendimiento y la paga tienen más probabilidades de unirse a empresas que pagan por el rendimiento. Los candidatos con poca capacidad y reacios al riesgo se sentirán atraídos por empresas con sistemas de compensación burocráticos que ignoran el desempeño. Los sistemas de compensación en profesiones como la banca de inversión y la consultoría se inclinan en gran medida hacia las contribuciones de las personas y el desempeño de sus grupos de trabajo y empresas. Los sistemas de compensación en el mundo empresarial suelen ser independientes del desempeño individual, grupal o empresarial general. Además, los niveles medios de compensación de los altos ejecutivos en Wall Street o en el derecho corporativo son considerablemente más altos que en las empresas estadounidenses. Desde el punto de vista financiero, si es un joven de 26 años brillante y ansioso con la confianza suficiente como para querer que le paguen en función de su contribución, ¿por qué elegiría una carrera en General Motors o Procter & Gamble en lugar de Morgan Stanley o McKinsey & Company? La mayoría de las carreras, incluida la dirección corporativa, requieren inversiones de por vida. Las personas deben elegir su ocupación mucho antes de que su éxito o fracaso final se haga realidad. Para los posibles directores ejecutivos, esto significa que las personas que buscan una carrera en la dirección corporativa deben incorporarse a sus empresas a una edad temprana para ocupar puestos de nivel inicial. Los directores ejecutivos de nuestra muestra pasaron una media de 16 años en sus empresas antes de ocupar el puesto más importante. Por supuesto, muchas personas que llegan a los puestos más altos de la jerarquía empresarial también podrían esperar tener éxito en asociaciones profesionales como la abogacía o la banca de inversión, como propietarios de sus propios negocios o como directores ejecutivos de empresas privadas. Por lo tanto, es instructivo comparar los niveles de compensación del CEO con la compensación de personas con habilidades similares que han alcanzado puestos de liderazgo en otras ocupaciones. La compensación de los socios de primer nivel en los bufetes de abogados es una comparación relevante. Estas cifras son secretos muy bien guardados, pero puede hacerse una idea de las recompensas para los principales socios a partir de los datos sobre los ingresos medios de los socios publicados cada año en una encuesta del sector muy leída. La tabla «Los salarios de los mejores abogados son altos...» indica los ingresos medios estimados de 1988 que ganan los socios de los bufetes de abogados corporativos mejor pagados. Estas cinco firmas pagaron a sus 438 socios media ingresos que van desde $ De 1,35 millones a casi $ 1,6 millones. Los socios de las cúspide de estas firmas ganaban mucho más. Al comparar estos resultados con la compensación corporativa, la pregunta adecuada es: «¿Cuántas empresas que cotizan en bolsa pagaron a sus 67 o 177 altos ejecutivos un salario medio de $ 1,6 millones o $ ¿1,2 millones en 1989?» La respuesta es pocos o ninguno. ¿Qué tan sorprendente es, entonces, que las clases de derecho estén repletas de algunos de los estudiantes más brillantes del país? Los salarios de los mejores abogados son altos... Fuente: The American Lawyer, julio-agosto de 1989, pág. 34. La compensación de los directores corporativos más exitosos también es modesta en comparación con la compensación de los actores más exitosos de Wall Street. En este caso también es difícil conseguir cifras definitivas para una muestra grande de altos ejecutivos. Sin embargo, la encuesta anual más reciente, tal como aparece en la tabla «... También lo son los salarios en Wall Street», documenta los tipos de recompensas disponibles para los principales banqueros de inversiones. En Gold-man, Sachs, por ejemplo, 18 socios ganaban más de $ 3 millones en 1988, y el ingreso medio de esos socios era superior a $ 9 millones. Solo nueve directores ejecutivos de empresas públicas tenían ingresos superiores a $ 9 millones en 1988 (la mayoría mediante el ejercicio de opciones sobre acciones), y ninguna empresa pública pagó a sus 18 principales ejecutivos más de $ 3 millones cada uno. Las encuestas de Wall Street de 1989 aún no están disponibles, pero de acuerdo con los sistemas de alto pago por desempeño, es probable que muestren fuertes caídas de las bonificaciones que reflejen un menor desempeño de la industria en 1989. ... También lo son los salarios en Wall Street Fuente: Financial World, 11 de julio de 1989. Los beneficios medios se basan en la estimación de beneficios del límite inferior de Financial World, p. 32. Las cifras de compensación de la abogacía y la banca de inversión parecen altas porque reflejan solo a las personas mejor pagadas de cada ocupación. Los niveles medios de compensación de los abogados o los banqueros de inversión no pueden ser superiores a los niveles salariales medios de los ejecutivos. Pero esa no es la comparación relevante. Los mejores abogados o banqueros de inversiones pueden ganar mucho más que los mejores ejecutivos corporativos. Es probable que las personas con mucho talento que triunfen en cualquier campo eviten el sector empresarial, donde la remuneración y el rendimiento están débilmente relacionados, en favor de las organizaciones en las que la remuneración está más relacionada con el rendimiento, y la perspectiva de grandes recompensas financieras es más favorable. El dinero no lo es todo Puede que algunos se opongan a que nos centremos en los incentivos monetarios como principal motivador del comportamiento del CEO. ¿No hay importantes recompensas no monetarias asociadas a la gestión de una organización grande? Beneficios como el poder, el prestigio y la visibilidad pública no cabe duda de que afectan al nivel de compensación monetaria necesaria para atraer a personas altamente cualificadas al sector empresarial. Pero, a menos que las recompensas no monetarias varíen positivamente según el valor de la empresa, no son más eficaces que las compensaciones en efectivo para motivar a los directores ejecutivos a actuar en beneficio de los accionistas. Además, dado que las prestaciones no monetarias suelen estar en función del puesto o el rango, es difícil variarlas de un período a otro en función del rendimiento. De hecho, las recompensas no monetarias suelen motivar a los altos directivos a tomar medidas que reducir productividad y perjudicar a los accionistas. Los ejecutivos siempre tienen la tentación de adquirir otras empresas y ampliar la diversidad del imperio, a pesar de que las adquisiciones suelen reducir la riqueza de los accionistas. Como miembros destacados de su comunidad, los directores ejecutivos se enfrentan a presiones para mantener abiertas fábricas antieconómicas, mantener la paz con los sindicatos a pesar del impacto en la competitividad y satisfacer las intensas presiones de los intereses especiales. La compensación monetaria y la propiedad de acciones siguen siendo las herramientas más eficaces para alinear los intereses de los ejecutivos y los accionistas. Hasta que los directores no reconozcan la importancia de los incentivos y adopten sistemas de compensación que realmente vinculen la remuneración y el rendimiento, las grandes empresas y sus accionistas seguirán teniendo un mal desempeño. Una nueva encuesta sobre la compensación de los ejecutivos Las encuestas, que se utilizan indebidamente y se abusa de forma rutinaria, contribuyen a los males comunes de la política de compensación empresarial. Las encuestas que indican la compensación media en todos los sectores ayudan a inflar los salarios, ya que todo el mundo trata de estar por encima de la media (pero no al frente de la manada). Las encuestas que relacionan la paga con las ventas de la empresa fomentan los sistemas que relacionan la compensación con el tamaño y el crecimiento, no con el rendimiento y el valor. Las encuestas que clasifican a los ejecutivos mejor pagados del país provocan la indignación pública, sorprenden a los legisladores y proporcionan una justificación emocional para el aumento de las exigencias en las negociaciones laborales. El problema básico de las encuestas de compensación existentes es que se centran exclusivamente en cuánto A los directores ejecutivos se les paga en lugar de cómo están pagados. Nuestro enfoque en los incentivos más que en los niveles lleva naturalmente a un tipo de encuesta nuevo y diferente. En lugar de informar quién paga más, nuestra encuesta informa quién ha pagado mejor, es decir, cuyos incentivos se alinean más estrechamente con los intereses de sus accionistas. Nuestra encuesta tiene en cuenta los incentivos de diversas fuentes, como el salario y las bonificaciones, las opciones sobre acciones, la propiedad de acciones y la amenaza de que lo despidan por un mal desempeño. Incluye solo las empresas que cotizan en el Forbes encuestas de compensación de ejecutivos durante al menos ocho años, de 1975 a 1989, ya que necesitamos al menos siete años de cambio salarial para estimar la relación entre la remuneración y el desempeño. Nuestra metodología se describe en el inserto «Cómo estimamos la paga por desempeño». Encuestas sobre remuneraciones en la prensa empresarial, como las publicadas por Fortuna y Semana de los Negocios, tienen que ver realmente con los niveles salariales y no con la paga por el desempeño. Sin embargo, suelen incluir un análisis o una clasificación de la idoneidad de la paga de un CEO en particular, relacionándola de alguna manera con el desempeño de la empresa. Los métodos adoptados por Fortuna y Semana empresarial comparten un defecto común. Los directores ejecutivos que ganan salarios fijos bajos y ofrecen un desempeño mediocre parecen estrellas; por otro lado, los directores ejecutivos con prácticas de pago por desempeño genuinamente sólidas tienen una mala clasificación. Por ejemplo, Semana empresarial La encuesta de 1989 calcula la relación entre el cambio en el patrimonio de los accionistas y la compensación total del CEO, ambos medidos a lo largo de tres años. A los ejecutivos con los ratios más altos se les denomina «los directores ejecutivos que más dieron por su salario». Los directores ejecutivos de bajo ratio fueron los que menos dieron a los accionistas. La fortuna El número de compensación de 1989 utiliza un modelo de regresión para estimar cómo varía la compensación en función de factores como la edad y el cargo del CEO, el tamaño de la empresa, la ubicación, el sector y el desempeño. Aunque el autor advierte que no hay que tomarse los resultados de manera demasiado literal, los directores ejecutivos que ganan más de lo previsto se denominan implícitamente «sobrepagados», mientras que los que ganan menos de lo previsto están «mal pagados». Pensemos en el caso de Michael Eisner de Disney. Según todos los informes, la paga del Sr. Eisner está ligada al desempeño de la empresa; además de un montón de opciones sobre acciones, se queda con 2 % de todos los beneficios por encima de un umbral que aumenta anualmente. Los accionistas han prosperado con Eisner y pocos se han quejado de que su compensación no sea razonable a la luz de la $ 7 000 millones en patrimonio accionarial que ha ayudado a crear desde que se unió a la empresa en 1984. Pero Semana empresarial sitúa a Eisner en segundo lugar de la lista de directores ejecutivos que menos dieron a sus accionistas (justo por detrás de Lee Iacocca, cargado de opciones), quien durante la última década ayudó a crear $ 6 mil millones en riqueza (para los accionistas de Chrysler), mientras Fortuna señala a Eisner como el tercer CEO más sobrepagado del país. Las encuestas que sitúan a Eisner e Iacocca en un lugar bajo está claro que no miden los incentivos. Por el contrario, nuestra encuesta clasifica a Eisner e Iacocca como los directores ejecutivos «mejor pagados» del país, respectivamente, según la riqueza relacionada únicamente con los salarios. Calculamos la relación de pago por desempeño de cada una de las 430 empresas de las que tenemos datos suficientes. Los resultados se resumen en las cuatro tablas cercanas. Tres de las tablas incluyen los resultados de las 250 empresas más grandes clasificadas según las ventas de 1988. Los 25 directores ejecutivos con los mejores y peores incentivos generales, como lo refleja la relación entre su compensación total (compuesta por todos los cambios de patrimonio relacionados con los salarios y el cambio en el valor de las acciones que poseen), se resumen en las dos primeras tablas. Castle & Cooke, cuyo actual CEO es David Murdock, ocupa el primer lugar con un cambio total en la riqueza del CEO de $ 231,53 por cada $ Cambio de 1000 en el patrimonio de los accionistas. Sus acciones contribuyen $ 224,24 de esta cantidad, mientras que el cambio en todo el patrimonio relacionado con los salarios añade otro $ 7.29. Con algunas excepciones, está claro que los mejores incentivos los determinan principalmente las grandes participaciones de los directores ejecutivos. Donald Marron de Paine Webber es una gran excepción, con más de $ 55 de su total de $ 67 provienen de cambios en el patrimonio relacionados con los salarios. También lo son Philip Hawley de Carter Hawley Hale, Henry Schacht de Cummins Engine y Eisner de Disney. Las 25 empresas que ofrecen a sus directores ejecutivos los peores incentivos totales están lideradas por Navistar International, cuyo CEO James Cotting recibe de media un $ 1.41 aumentar en riqueza para cada $ 1,000 disminuir en valor accionarial. Sherwood Smith, Jr., de Carolina Power & Light, recibe un aumento de 16 centavos por cada $ Disminución de 1000 en el patrimonio de los accionistas. Otras empresas conocidas cuyos directores ejecutivos figuran en la lista de peores incentivos son Chevron, Johnson & Johnson, Eastman Kodak e IBM. Aunque hay que reconocer que existe incertidumbre estadística en torno a nuestras estimaciones de la sensibilidad patrimonial relacionada con los salarios, ningún CEO con participaciones importantes en acciones (medidas como una fracción del total de acciones en circulación) figura en nuestra lista de directores ejecutivos con pocos incentivos. Como señalamos en el artículo adjunto, una desventaja importante del tamaño corporativo es que es extremadamente difícil para el CEO poseer una fracción sustancial del capital corporativo. La relación inversa entre el tamaño y las participaciones (y, por lo tanto, el efecto negativo del tamaño en los incentivos) se ve fácilmente en las sensibilidades mucho más altas que se muestran entre los 25 principales directores ejecutivos de las empresas más pequeñas, que oscilaron entre 251 y 430 en las ventas de 1988. (Consulte la tabla «Lo mejor del resto: incentivos para directores ejecutivos en empresas más pequeñas»). Warren Buffett de Berkshire Hathaway lidera la lista con $ 446 por $ 1000, seguidos de William Swindells, Jr. de Williamette Industries, Joe Allbritton de Riggs National y Barron Hilton de Hilton Hotels. Una vez más, la importancia de las grandes participaciones está clara. Lo mejor del resto: incentivos para directores ejecutivos en empresas más pequeñas Nota: La muestra está formada por directores ejecutivos de empresas que ocupaban el puesto 251 a 430 según las ventas de 1988. De hecho, un problema con las prácticas de compensación actuales es que las juntas directivas suelen recompensar a los directores ejecutivos con una cantidad sustancial de capital mediante opciones sobre acciones, pero luego se quedan de brazos cruzados para ver a los directores ejecutivos deshacer los incentivos cediendo sus acciones. Los consejos de administración rara vez imponen restricciones contractuales o persuasión moral que desalienten al CEO de vender esas acciones para invertir en una cartera diversificada de activos. Una de las ironías de la situación es que la propia empresa suele financiar el asesoramiento financiero ejecutivo a cargo de consultores cuyo mantra común es «vender y diversificar, vender y diversificar». Si bien esto puede ser una ventaja personal para los ejecutivos, no es óptimo para los accionistas o la sociedad, ya que reduce significativamente los incentivos de los directores ejecutivos para dirigir sus empresas de manera eficiente. Los incentivos relacionados con los salarios están bajo el control directo del comité de compensación y de la junta. La tabla «Los directores ejecutivos mejor pagados de las grandes empresas» enumera las 25 empresas que recompensan a sus directores ejecutivos de una manera que ofrezca los mejores incentivos solo con el patrimonio relacionado con los salarios: cambios en el salario y las bonificaciones, planes de incentivos a largo plazo, probabilidad de despido y opciones sobre acciones. Cada una de estas estimaciones aparece en la tabla, junto con la suma de los efectos de la última columna. La tabla deja claro que los principales factores que contribuyen a los incentivos relacionados con los salarios son las opciones sobre acciones y el valor actual del cambio en el salario y las bonificaciones. Los directores ejecutivos mejor pagados de las grandes empresas Nota: La muestra está formada por directores ejecutivos de las 250 empresas más grandes, clasificados según las ventas de 1988. 1. El CEO medio de nuestra muestra tiene un valor en acciones $ 2,4 millones. El salario medio y las bonificaciones de 1988 para los directores ejecutivos de nuestra muestra eran aproximadamente $ 1 millón. A un tipo de interés real del 3% % , el valor actual del salario y la bonificación para los próximos cinco años hasta la jubilación (la media de la muestra) es $ 4,6 millones. Por lo tanto, el patrimonio total de la empresa es $ 7 millones. 2. Consulte Robert Gibbons y Kevin J. Murphy, «Evaluación del desempeño relativo de los directores ejecutivos», Revista de relaciones laborales e industriales, Febrero de 1990, pág. 30-S. 3. Consulte Jerold B. Warner, Ross L. Watts y Karen H. Wruck, «Los precios de las acciones y los cambios en la alta dirección», Revista de Economía Financiera, Enero-marzo de 1988, pág. 461; y Michael S. Weisbach, «La facturación de directores externos y directores ejecutivos», Revista de Economía Financiera, Enero-marzo de 1988, p. 431. 4. Para obtener más información sobre estas pruebas, consulte nuestro artículo, «Salarios por desempeño e incentivos a la alta dirección», Revista de Economía Política, Abril de 1990. 5. Los datos sobre los trabajadores por hora y asalariados provienen del estudio de panel de Michigan sobre la dinámica de los ingresos. La muestra incluye a 21 895 trabajadores de 21 a 65 años que declaran sus salarios en períodos consecutivos. Véase Kenneth J. McLaughlin, «¿Salarios rígidos?» Documento de trabajo de la Universidad de Rochester, 1989. 6. Wall Street Journal, 21 de marzo de 1986.

Incentivos para el CEO: no se trata de cuánto pague, sino de cómo

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