Coloque a su asesor corporativo donde están sus negocios

La estructura típica del asesoramiento interno en las grandes empresas se parece a la de un bufete de abogados, lo que no es sorprendente, ya que la mayoría de los abogados corporativos provienen de bufetes de abogados y asumen que esa es la mejor manera de operar. Las divisiones de la empresa y los empleados envían las preguntas legales a un departamento jurídico central y los abogados reaccionan. Sin embargo, este acuerdo tradicional no siempre permite a la empresa sacar el máximo provecho de sus abogados internos. El asesor corporativo también puede ofrecer un valioso asesoramiento en la planificación y la toma de decisiones, si los abogados participan en los lugares correctos y en el momento adecuado. Durante mis cuatro años como consejero general de Borg-Warner Corporation, mantuve un personal legal central bastante reducido, pero también disponí que nuestros abogados desempeñaran funciones importantes en cada unidad operativa principal. Es poco probable que un departamento completamente centralizado hubiera sido tan eficaz como esta estructura más descentralizada en situaciones como las siguientes: El Grupo Químico pretendía adquirir un importante fabricante francés como piedra angular de su estrategia europea. El gobierno francés era el vendedor y había emitido reglamentos complejos y contradictorios como parte de su programa de desnacionalización. El consejero general del grupo pudo participar activamente en amplias conversaciones sobre si proceder con la operación en un entorno reglamentario incierto. Su participación produjo el nivel de comodidad necesario para tomar una decisión y la transacción se completó correctamente. La compañía de seguros de accidentes del Grupo de Servicios Financieros comenzó a sufrir pérdidas que, según se esperaba, superarían sus activos por un amplio margen. Como filial de propiedad absoluta, esta aseguradora desarrolló una variedad de relaciones con Borg-Warner, incluida la prestación de cobertura de seguro y directores comunes. Como los abogados del grupo participaron en la formación de estas relaciones comerciales, Borg-Warner ha podido mantenerse al margen de las demandas de responsabilidad contra la aseguradora. La participación continua de los abogados adscritos a las unidades que habían organizado la fuerza laboral dio el peso legal adecuado a la discusión y el desarrollo de estrategias por parte de estas unidades en relación con sus contratos laborales y el cierre de plantas. Los abogados asignados a las unidades de fabricación pudieron establecer una protección más rentable de las patentes y los derechos de licencia y ofrecer más incentivos a la innovación mediante mejoras en el proceso de solicitud de patentes. De revisores a participantes Cuando me incorporé a Borg-Warner en 1967, su departamento legal era el típico de la mayoría de las grandes empresas. La mayoría de los abogados trabajaban en la sede corporativa y el departamento se esforzaba por ser un bufete de abogados interno. Los abogados estaban separados físicamente de las unidades de negocio y solo reaccionaban ante los problemas y proyectos cuando se les llamaba. Al principio, tuve la suerte de que me dieran un trabajo que se apartaba de la norma. Me convertí en el primer consejero general del Grupo de Servicios Financieros, ubicado en su oficina central, un puesto de nueva creación sin límites claros en la descripción del puesto. Poco a poco, mis intereses me llevaron más allá de la función tradicional del abogado como revisor y bombero para participar en la dirección del grupo en la planificación y la toma de decisiones. Mi siguiente paso, seis años después, me llevó a la sede de Borg-Warner y a un departamento legal centralizado que prestaba servicio a las unidades de fabricación. El contraste entre los dos puestos me demostró lo diferente que pueden funcionar los abogados internos. En los Servicios Financieros, no cabe duda de que había incendios que combatir, pero el trabajo más productivo era el asesoramiento legal como participante en la planificación gerencial y la toma de decisiones, y luego emprender los proyectos que surgieron de esta participación. Cuando me nombraron consejero general de Borg-Warner nueve años después, puse como prioridad establecer puestos legales en cada una de las principales unidades de fabricación. En primer lugar, asigné un abogado sénior en la sede corporativa a cada unidad y lo animé a que se involucrara de cerca en sus asuntos. Seleccioné abogados que parecían capaces de dejar sus habituales funciones de revisores y aceptar la responsabilidad de correr algunos riesgos. Este cambio no es algo natural para los abogados que, por su educación y formación, son muy reacios al riesgo. Las unidades de negocio, que no sufragaban directamente el coste de contratar a estos abogados, empezaron a utilizarlos y a depender en gran medida de ellos. Al cabo de un año, pedí al director general de cada unidad que formalizara la participación del abogado creando el puesto de consejero general de la unidad e incluyendo al abogado en su comité de dirección. Para promover su aceptación como participante de pleno derecho en la dirección de la unidad, también le sugerí que cada abogado pasara a formar parte de los gastos generales de la unidad con un nivel de compensación que fuera lo suficientemente alto como para atraer y retener a abogados capaces. Con un poco de persuasión aquí y allá, los directores generales de la unidad estuvieron de acuerdo con mis propuestas. A medida que las unidades de negocio experimentaron los resultados de tener un abogado corporativo más implicado y accesible, el número de abogados en las unidades aumentó gradualmente y el número en la sede disminuyó. Al final, el departamento de derecho creó lo que yo percibí como una estructura adecuada para las empresas descentralizadas de Borg-Warner, un pequeño grupo de generalistas legales en cada entidad empresarial importante con el apoyo de especialistas en la sede de Chicago. Reducir el riesgo Esta estructura parcialmente descentralizada permitió a la función de derecho corporativo prestar un mejor servicio a la empresa de la manera más importante: evitar dificultades legales. La prevención debe ser la primera prioridad de cualquier departamento de derecho corporativo, ya que es el ingrediente clave para reducir las costas y responsabilidades legales generales de la empresa. Cuando los abogados de una empresa trabajan en un departamento legal centralizado de guardia, mi experiencia indica que rara vez reciben todos los temas correctos y todos los datos importantes. Y cualquier cosa que reciban suele ir acompañada de un caso terminal de mal momento. Cuando la dirección presenta un proyecto al abogado para que lo revise, la organización ya ha invertido mucho tiempo, dinero y energía en la planificación y el desarrollo. Entonces, los abogados se ven sometidos a una fuerte presión para que aprueben la acción sustancialmente en la forma presentada, e incluso los cambios menores pueden ser como sacarse un diente. Como resultado, el abogado puede acabar aprobando tácitamente un proyecto de una forma que exponga al cliente a más riesgos del prudente. Muchos de los negocios de Borg-Warner estaban estrictamente regulados, incluidos los seguros, las finanzas, los guardias de seguridad, los vehículos blindados y los informes crediticios. Las empresas manufactureras también tuvieron que tratar con la Agencia de Protección Ambiental, la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional y otros problemas reglamentarios, como la antimonopolio. La participación regular de los abogados en las discusiones y la toma de decisiones en las unidades de negocio afectadas por estas consideraciones reglamentarias evitó algunas dificultades graves que podrían haberse arraigado si los abogados no hubieran participado. El hecho de que los abogados formaran parte del equipo de gestión de cada unidad hacía que esa participación fuera automática. Esto no significa que los abogados estuvieran ahí para impedir que el negocio siguiera adelante, sino que permitieron que avanzara de una manera más sencilla. Por ejemplo: Las implicaciones legales que rodean los precios de los productos suelen generar ansiedad en los gerentes, y las de Borg-Warner no fueron la excepción. La participación de los abogados de los grupos empresariales en las conversaciones sobre la estrategia de precios aumentó el nivel de comodidad de los directores de las unidades con las decisiones. Durante la planificación y la negociación de una importante empresa conjunta de Automotive Group en Corea del Sur, el consejero general del grupo llegó a la conclusión de que la copropiedad plantearía un entorno reglamentario y cultural muy difícil para el proyecto. Ella aconsejó que Borg-Warner fuera propietario de la empresa 100 % , y la dirección siguió su consejo. Los acontecimientos han demostrado que su rumbo es el mejor. Organizarse para obtener los mejores resultados Cuando asumí el cargo de consejero general, los abogados de la empresa informaron de diversas maneras. Los abogados de una unidad dependían del departamento de derecho corporativo, mientras que los abogados de otras tres unidades dependían de la dirección de sus unidades en particular. Tres unidades de negocio, incluidas las dos más grandes, no tenían abogados asignados y recibían servicios legales desde la sede. El abogado que dirigía el departamento de impuestos dependía del director financiero y la oficina de relaciones gubernamentales tenía un abogado que dependía del director de asuntos gubernamentales. Quería organizar nuestra función jurídica en una fuerza más eficaz y gestionable que pudiera practicar el derecho preventivo de forma más eficaz en una empresa como Borg-Warner. La estructura que creé para ello incluía asesores generales del grupo, que dependía directamente de las unidades de negocio y dependía funcionalmente de mí como consejero general corporativo. Hacer que los abogados dependan directamente de los directores de las unidades es un tema muy debatido. Lo que preocupa es que pueda provocar la pérdida de la independencia, y la independencia es uno de los ingredientes más importantes de un asesoramiento legal de calidad. Para el consejero general, no hay problema más preocupante que el abogado del personal que, ante la necesidad de dar consejos impopulares, se siente tan preocupado por la seguridad laboral que diluye los consejos para que sean más agradables para la dirección. Sin embargo, he aprendido que informar directamente al consejero general corporativo no es infalible ni la única manera de garantizar esta independencia. Como alternativa, tomé varias medidas para garantizar que la información funcional o con líneas punteadas que me informaba tuviera un contenido real. Por ejemplo, creé un comité de gestión legal compuesto por los seis asesores generales del grupo, el secretario corporativo, el asesor general de patentes y el director del departamento de impuestos. El director de asuntos gubernamentales y el administrador de riesgos también participaban a menudo, aunque no eran abogados. Este comité se reunía periódicamente para discutir los temas y crear líneas de comunicación. En los últimos años, la tendencia hacia la descentralización de los informes en los departamentos de derecho corporativo se ha acelerado como resultado de la demanda de servicio de la dirección. Para ayudar a los abogados asignados a las unidades a mantener su integridad mientras rinden cuentas a la dirección directa, el consejero general debería desarrollar formas de mantener una relación sólida y funcional de presentación de informes con ellos.

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