La competencia principal de la corporación

La idea en resumen El gigante diversificado NEC compitió en negocios aparentemente dispares (semiconductores, telecomunicaciones, informática y electrónica de consumo) y los dominó a todos. ¿Cómo? Se consideró a sí misma no un conjunto de unidades de negocio estratégicas, pero una cartera de competencias básicas—el conocimiento colectivo de la empresa sobre cómo coordinar las diversas habilidades y tecnologías de producción. NEC utilizó sus competencias principales para lograr lo que la mayoría de las empresas solo intentan: inventar nuevos mercados, explotar los emergentes, deleitar a los clientes con productos que ni siquiera se habían imaginado, pero que definitivamente necesitaban. Piense en una empresa diversificada como un árbol: el tronco y las ramas principales como productos principales, las ramas más pequeñas como unidades de negocio, las hojas y los frutos como productos finales. Nutrir y estabilizar todo es el sistema fundamental: las competencias básicas. Centrarse en las competencias principales crea sistemas únicos e integrados que refuerzan el ajuste entre las diversas habilidades de producción y tecnología de la empresa, una ventaja sistémica que sus competidores no pueden copiar. La idea en la práctica Aclarar las competencias principales Cuando aclara las competencias, toda su organización sabe cómo respaldar su ventaja competitiva y asigna fácilmente los recursos para crear vínculos tecnológicos y de producción entre unidades. Siga estos pasos: Articular una intención estratégica que defina su empresa y sus mercados (por ejemplo, «Aproveche la convergencia de la informática y las comunicaciones» de NEC). Identificar las competencias principales que apoyan esa intención. Pregunte: ¿Cuánto tiempo podríamos dominar nuestro negocio si no controlásemos esta competencia? ¿Qué oportunidades futuras perderíamos sin él? ¿Da acceso a varios mercados? (La principal competencia de Casio en los sistemas de visualización le permite triunfar en calculadoras, monitores de portátiles y salpicaderos de automóviles). ¿Los beneficios para el cliente giran en torno a ello? (La competencia de Honda con motores ligeros y de altas revoluciones ofrece múltiples beneficios para el consumidor). Desarrollar las competencias básicas Una vez que haya identificado las competencias principales, mejórelas: Invierta en las tecnologías necesarias. Citicorp superó a sus rivales al adoptar un sistema operativo que aprovechaba sus competencias y le permitía participar en los mercados mundiales las 24 horas del día. Infundir recursos en todas las unidades de negocio para superar a sus rivales en el desarrollo de nuevos negocios. 3M y Honda ganaron carreras por el dominio mundial de la marca al crear una amplia variedad de productos a partir de sus principales competencias. ¿Resultados? Crearon la imagen, la lealtad de los clientes y el acceso a los canales de distribución para todos sus negocios. Forjar alianzas estratégicas. La colaboración de NEC con socios como Honeywell le dio acceso a las tecnologías de mainframe y semiconductores que necesitaba para desarrollar las competencias principales. Cultivar una mentalidad basada en las competencias básicas Los directivos expertos en competencias trabajan bien más allá de los límites organizacionales, comparten los recursos de forma voluntaria y piensan a largo plazo. Para fomentar esta mentalidad: Deje de pensar en las unidades de negocio como sacrosantas. Eso encarcela los recursos en las unidades y motiva a los directivos a esconder el talento mientras la empresa busca grandes oportunidades. Identifique los proyectos y las personas que representan las principales competencias de la empresa. Esto envía un mensaje: las competencias principales son recursos corporativos, no unitarios, y quienes las encarnan pueden reasignarse. (Cuando Canon descubrió oportunidades en las impresoras láser digitales, permitió a los gerentes atacar otras unidades para reunir talento). Reúna a los gerentes para identificar las competencias de la próxima generación. Decida la cantidad de inversión que necesita cada división y cuánto capital y personal debe aportar cada división. La forma más poderosa de prevalecer en la competencia mundial sigue siendo invisible para muchas empresas. Durante la década de 1980, los altos ejecutivos fueron juzgados por su capacidad para reestructurar, ordenar y retrasar sus empresas. En la década de 1990, serán juzgados por su capacidad para identificar, cultivar y aprovechar las competencias principales que hacen posible el crecimiento; de hecho, tendrán que replantearse el concepto de corporación en sí. Pensemos en los últimos 10 años de GTE y NEC. A principios de la década de 1980, GTE estaba bien posicionado para convertirse en un actor importante en la cambiante industria de la tecnología de la información. Estaba activo en el sector de las telecomunicaciones. Sus operaciones abarcaban una variedad de negocios, incluidos teléfonos, sistemas de conmutación y transmisión, centralita digital, semiconductores, conmutación de paquetes, satélites, sistemas de defensa y productos de iluminación. Y el Grupo de Productos de Entretenimiento de GTE, que producía televisores en color Sylvania, tenía un puesto en tecnologías de visualización relacionadas. En 1980, las ventas de GTE fueron de 9,98 mil millones de dólares y el flujo de caja neto fue de 1730 millones de dólares. NEC, por el contrario, era mucho más pequeño, con ventas de 3 800 millones de dólares. Tenía una base tecnológica y negocios de informática comparables, pero no tenía experiencia como operador de una empresa de telecomunicaciones. Sin embargo, mire las posiciones de GTE y NEC en 1988. Las ventas de GTE en 1988 fueron de 16 460 millones de dólares y las de NEC superaron considerablemente, con 21 890 millones de dólares. De hecho, GTE se ha convertido en una empresa operadora de teléfonos con un puesto en productos de defensa e iluminación. Los otros negocios de GTE son pequeños en términos mundiales. GTE cedió Sylvania TV y Telenet, puso la conmutación, la transmisión y la centralita digital en empresas conjuntas y cerró los semiconductores. Como resultado, la posición internacional de GTE se ha erosionado. Los ingresos no estadounidenses como porcentaje de los ingresos totales cayeron del 20 al 15% entre 1980 y 1988. NEC se ha convertido en el líder mundial en semiconductores y en un actor de primer nivel en productos de telecomunicaciones y ordenadores. Ha consolidado su posición en los ordenadores centrales. Ha ido más allá de la conmutación y la transmisión públicas para incluir productos de estilo de vida como teléfonos móviles, máquinas de fax y ordenadores portátiles, lo que ha reducido la brecha entre las telecomunicaciones y la automatización de oficinas. NEC es la única empresa del mundo que está entre las cinco principales con ingresos en telecomunicaciones, semiconductores y ordenadores centrales. ¿Por qué estas dos empresas, empezando con carteras de negocios comparables, tuvieron un desempeño tan diferente? En gran parte porque el NEC se concibió a sí mismo en términos de «competencias básicas» y GTE no. Repensando la corporación Una vez, el corporación diversificada podría simplemente dirigir sus unidades de negocio a determinados mercados de productos finales y amonestarlas para que se conviertan en líderes mundiales. Pero dado que los límites del mercado cambian cada vez más rápido, los objetivos son esquivos y la captura es, en el mejor de los casos, temporal. Algunas empresas han demostrado ser expertas en inventar nuevos mercados, entrar rápidamente en los mercados emergentes y cambiar drásticamente los patrones de elección de los clientes en los mercados establecidos. Estos son los que hay que emular. La tarea fundamental de la dirección es crear una organización capaz de dotar a los productos de una funcionalidad irresistible o, mejor aún, crear productos que los clientes necesiten pero que aún no se hayan imaginado. Es una tarea engañosamente difícil. En última instancia, requiere un cambio radical en la dirección de las principales empresas. Significa, en primer lugar, que los altos directivos de las empresas occidentales deben asumir la responsabilidad del declive competitivo. Todo el mundo conoce los altos tipos de interés, el proteccionismo japonés, las leyes antimonopolio anticuadas, los sindicatos repugnantes y los inversores impacientes. Lo que es más difícil de ver, o más difícil de reconocer, es el poco impulso adicional que las empresas reciben realmente del «alivio» político o macroeconómico. Tanto la teoría como la práctica de la gestión occidental han creado un lastre para nuestro avance. Son los principios de la gestión los que necesitan una reforma. NEC contra GTE, una vez más, es instructivo y solo uno de los muchos casos comparativos de este tipo que analizamos para entender las bases cambiantes del liderazgo mundial. A principios de la década de 1970, el NEC articuló un intención estratégica para aprovechar la convergencia de la informática y las comunicaciones, lo que llamó «C&C». El éxito, según la alta dirección, dependería de la adquisición competencias, especialmente en semiconductores. La dirección adoptó una «arquitectura estratégica» adecuada, resumida por C&C, y luego comunicó su intención a toda la organización y al mundo exterior a mediados de la década de 1970. NEC constituyó un «comité de C&C» formado por altos directivos para supervisar el desarrollo de los productos y las competencias principales. El NEC creó grupos de coordinación y comités que van más allá de los intereses de las empresas individuales. De acuerdo con su arquitectura estratégica, NEC destinó enormes recursos a reforzar su posición en los componentes y los procesadores centrales. Al utilizar acuerdos de colaboración para multiplicar los recursos internos, NEC pudo acumular una amplia gama de competencias básicas. NEC identificó cuidadosamente tres líneas interrelacionadas de la evolución tecnológica y del mercado. La alta dirección determinó que la informática pasaría de grandes ordenadores centrales al procesamiento distribuido, los componentes de circuitos integrados simples a VLSI y las comunicaciones del intercambio mecánico entre barras a los sistemas digitales complejos que ahora llamamos ISDN. A medida que las cosas evolucionaran, razonó NEC, los negocios de informática, comunicaciones y componentes se superpondrían tanto que sería muy difícil distinguirlos y que habría enormes oportunidades para cualquier empresa que hubiera desarrollado las competencias necesarias para atender a los tres mercados. La alta dirección de NEC determinó que los semiconductores serían el «producto principal» más importante de la empresa. Estableció innumerables alianzas estratégicas (más de 100 en 1987) con el objetivo de desarrollar competencias de forma rápida y a bajo coste. En los ordenadores centrales, su relación más destacada fue con Honeywell y Bull. Casi todos los acuerdos de colaboración en el campo de los componentes semiconductores estaban orientados al acceso a la tecnología. Cuando firmaron acuerdos de colaboración, los directores de operaciones de NEC entendieron la razón de ser de estas alianzas y el objetivo de internalizar las habilidades de los socios. El director de investigación de NEC resumió su adquisición de competencias durante las décadas de 1970 y 1980 de la siguiente manera: «Desde el punto de vista de la inversión, utilizar tecnología extranjera era mucho más rápido y económico. No necesitábamos desarrollar nuevas ideas». No parecía existir esa claridad de intención estratégica y arquitectura estratégica en GTE. Aunque los altos ejecutivos discutieron las implicaciones de la evolución de la industria de la tecnología de la información, no se comunicó ampliamente ningún punto de vista comúnmente aceptado sobre qué competencias se necesitarían para competir en ese sector. Si bien el personal realizó un importante trabajo para identificar las tecnologías clave, los altos directivos siguieron actuando como si dirigieran unidades de negocio independientes. La descentralización dificultaba centrarse en las competencias principales. En cambio, las empresas individuales pasaron a depender cada vez más de personas ajenas para obtener habilidades críticas, y la colaboración se convirtió en una vía para lograr salidas por etapas. Hoy, con un nuevo equipo directivo, GTE se ha reposicionado para aplicar sus competencias a los mercados emergentes de servicios de telecomunicaciones. Las raíces de la ventaja competitiva La diferencia que observamos en la forma en que NEC y GTE se concebían a sí mismos (una cartera de competencias frente a una cartera de negocios) se repitió en muchos sectores. De 1980 a 1988, Canon creció un 264% y Honda un 200%. Compare eso con Xerox y Chrysler. Y si los directivos occidentales alguna vez estuvieron preocupados por el bajo coste y la alta calidad de las importaciones japonesas, ahora se sienten abrumados por el ritmo al que los rivales japoneses inventan nuevos mercados, crean nuevos productos y los mejoran. Canon nos ha regalado fotocopiadoras personales; Honda ha pasado de las motocicletas a los cochecitos todoterreno de cuatro ruedas. Sony desarrolló la videocámara de 8 mm; Yamaha, el piano digital. Komatsu desarrolló una excavadora submarina con mando a distancia, mientras que la última táctica de Casio es un televisor LCD en color de pantalla pequeña. ¿Quién habría anticipado la evolución de estos mercados de vanguardia? En los mercados más establecidos, el desafío japonés ha sido igual de inquietante. Las empresas japonesas están generando una avalancha de funciones y mejoras funcionales que aportan sofisticación tecnológica a los productos de uso diario. Los fabricantes de automóviles japoneses han sido pioneros en la dirección en las cuatro ruedas, los motores de cuatro válvulas por cilindro, los sistemas de navegación integrados en los automóviles y los sofisticados sistemas electrónicos de gestión del motor. Gracias a las características de sus productos, Canon participa ahora en máquinas de transmisión por fax, impresoras láser de escritorio e incluso equipos de fabricación de semiconductores. A corto plazo, la competitividad de una empresa se deriva de los atributos de precio/rendimiento de los productos actuales. Pero los supervivientes de la primera ola de competencia mundial, tanto occidentales como japoneses, están convergiendo en estándares similares y formidables en cuanto al coste y la calidad de los productos, obstáculos mínimos para seguir compitiendo, pero cada vez menos importantes como fuentes de ventaja diferencial. A largo plazo, la competitividad se deriva de la capacidad de desarrollar, con un coste menor y más rapidez que la competencia, las competencias principales que generan productos imprevistos. Las verdaderas fuentes de ventaja se encuentran en la capacidad de la dirección para consolidar las tecnologías y las habilidades de producción de toda la empresa en competencias que permitan a las empresas individuales adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes. Los altos ejecutivos que afirman que no pueden desarrollar las competencias básicas porque consideran que la autonomía de las unidades de negocio es sacrosanta o porque están de pie ante el fuego presupuestario trimestral deberían pensárselo de nuevo. El problema de muchas empresas occidentales no es que sus altos ejecutivos sean menos capaces que los de Japón ni que las empresas japonesas posean mayores capacidades técnicas. En cambio, es su adhesión a un concepto de corporación lo que limita innecesariamente la capacidad de las empresas individuales de aprovechar al máximo la enorme reserva de capacidad tecnológica que poseen muchas empresas estadounidenses y europeas. La corporación diversificada es un árbol grande. El tronco y las ramas principales son los productos principales; las ramas más pequeñas son unidades de negocio; las hojas, las flores y los frutos son los productos finales. El sistema radicular que proporciona alimento, sustento y estabilidad es la competencia principal. Puede perder la fuerza de la competencia si solo se fija en sus productos finales, de la misma manera que se pierde la fuerza de un árbol si solo se fija en sus hojas. (Consulte el gráfico «Las competencias: las raíces de la competitividad».) Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes Las competencias principales son el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente la forma de coordinar las diversas habilidades de producción e integrar varios flujos de tecnologías. Tenga en cuenta la capacidad de Sony para miniaturizar o la experiencia de Philips en medios ópticos. Los conocimientos teóricos para poner una radio en un chip no garantizan por sí solos a una empresa la habilidad de producir una radio en miniatura no más grande que una tarjeta de presentación. Para lograr esta hazaña, Casio debe armonizar sus conocimientos en miniaturización, diseño de microprocesadores, ciencia de los materiales y carcasas de precisión ultrafina, las mismas habilidades que aplica en sus calculadoras de tarjetas en miniatura, televisores de bolsillo y relojes digitales. Si la competencia principal consiste en armonizar los flujos de tecnología, también se trata de la organización del trabajo y la entrega de valor. Entre las competencias de Sony está la miniaturización. Para llevar la miniaturización a sus productos, Sony debe asegurarse de que los tecnólogos, ingenieros y vendedores tienen una visión compartida de las necesidades de los clientes y de las posibilidades tecnológicas. La fuerza de la competencia básica se siente de manera tan decisiva en los servicios como en la fabricación. Citicorp estaba por delante de otros al invertir en un sistema operativo que le permitía participar en los mercados mundiales las 24 horas del día. Su competencia en sistemas ha proporcionado a la empresa los medios para diferenciarse de muchas instituciones de servicios financieros. Leer más sobre ¿Los clientes se preocupan siquiera por su competencia principal? La competencia principal es la comunicación, la participación y el profundo compromiso de trabajar más allá de los límites organizacionales. Implica a muchos niveles de personas y a todas las funciones. La investigación de primer nivel, por ejemplo, en láser o cerámica puede llevarse a cabo en los laboratorios corporativos sin afectar a ninguno de los negocios de la empresa. Las habilidades que, en conjunto, constituyen la competencia básica deben unirse en torno a las personas cuyos esfuerzos no se centran tan estrechamente como para que no puedan reconocer las oportunidades de combinar su experiencia funcional con la de los demás de formas nuevas e interesantes. La competencia básica no disminuye con el uso. A diferencia de los activos físicos, que se deterioran con el tiempo, las competencias mejoran a medida que se aplican y se comparten. Pero aún hay que fomentar y proteger las competencias; el conocimiento se desvanece si no se utiliza. Las competencias son el pegamento que une a las empresas existentes. También son el motor del desarrollo de nuevos negocios. Los patrones de diversificación y entrada en el mercado pueden guiarse por ellos, no solo por el atractivo de los mercados. Tenga en cuenta la competencia de 3M con la cinta adhesiva. Al idear negocios tan diversos como las notas adhesivas, las cintas magnéticas, las películas fotográficas, las cintas sensibles a la presión y los abrasivos revestidos, la empresa ha puesto en práctica competencias ampliamente compartidas en sustratos, revestimientos y adhesivos y ha ideado varias formas de combinarlas. De hecho, 3M ha invertido de forma constante en ellos. Lo que parece ser una cartera de negocios extremadamente diversificada desmiente unas cuantas competencias básicas compartidas. Por el contrario, hay grandes empresas que han tenido el potencial de desarrollar competencias básicas, pero no lo han hecho porque la alta dirección no podía concebir la empresa como otra cosa que no fuera un conjunto de negocios discretos. GE vendió gran parte de su negocio de electrónica de consumo a Thomson de Francia, con el argumento de que cada vez era más difícil mantener su competitividad en este sector. No cabe duda de que fue así, pero es irónico que haya vendido varios negocios clave a competidores que ya eran líderes en competencia: Black & Decker en pequeños motores eléctricos y Thomson, que estaba deseosa de desarrollar su competencia en microelectrónica y había aprendido de los japoneses que un puesto en electrónica de consumo era vital para este desafío. La dirección, atrapada en la mentalidad de las unidades de negocio estratégicas (SBU), casi inevitablemente descubre que sus negocios individuales dependen de fuentes externas para obtener componentes críticos, como motores o compresores. Pero no se trata solo de componentes. Son productos principales que contribuyen a la competitividad de una amplia gama de productos finales. Son la encarnación física de las competencias principales. Cómo no pensar en la competencia Dado que las empresas compiten por desarrollar las competencias que determinan el liderazgo mundial, las empresas de éxito han dejado de imaginarse a sí mismas como grupos de empresas que fabrican productos. Puede parecer que Canon, Honda, Casio o NEC presiden carteras de negocios no relacionadas en términos de clientes, canales de distribución y estrategia de comercialización. De hecho, tienen carteras que pueden parecer idiosincrásicas a veces: NEC es la única empresa mundial que se encuentra entre las líderes en informática, telecomunicaciones y semiconductores y tener un próspero negocio de electrónica de consumo. Pero las apariencias engañan. En NEC, la tecnología digital, especialmente las habilidades de VLSI e integración de sistemas, son fundamentales. En las principales competencias en las que se basan, los distintos negocios se vuelven coherentes. Es la competencia principal de Honda en motores y sistemas de propulsión lo que le da una ventaja distintiva en los negocios de automóviles, motocicletas, cortadoras de césped y generadores. Las principales competencias de Canon en óptica, imagen y controles por microprocesadores le han permitido entrar, incluso dominar, mercados tan aparentemente diversos como las fotocopiadoras, las impresoras láser, las cámaras y los escáneres de imágenes. Philips trabajó durante más de 15 años para perfeccionar su competencia en medios ópticos (discos láser), al igual que JVC para conseguir una posición de liderazgo en la grabación de vídeo. Otros ejemplos de competencias básicas podrían incluir la mecantrónica (la capacidad de combinar la ingeniería mecánica y la electrónica), las pantallas de vídeo, la bioingeniería y la microelectrónica. En las primeras etapas de su desarrollo de competencias, Philips no podía imaginarse todos los productos que generaría su competencia en medios ópticos, ni JVC podría haber previsto las videocámaras en miniatura cuando comenzó a explorar la tecnología de las cintas de vídeo. Antecedentes esenciales Marketing de la miopía A diferencia de la batalla por el dominio mundial de las marcas, que es visible en los medios impresos y televisivos del mundo y tiene como objetivo crear una «opinión compartida» mundial, la batalla por desarrollar competencias de talla mundial es invisible para las personas que no las buscan deliberadamente. La alta dirección suele hacer un seguimiento del coste y la calidad de los productos de la competencia, pero ¿cuántos directivos desentrañan la red de alianzas que sus competidores japoneses han creado para adquirir competencias a bajo coste? ¿En cuántas salas de juntas occidentales hay una comprensión explícita y compartida de las competencias que la empresa debe desarrollar para alcanzar el liderazgo mundial? De hecho, ¿cuántos altos ejecutivos discuten la distinción crucial entre la estrategia competitiva a nivel de una empresa y la estrategia competitiva a nivel de toda la empresa? Que quede claro. Cultivar la competencia básica sí no significa gastar más que sus rivales en investigación y desarrollo. En 1983, cuando Canon superó a Xerox en cuota de mercado mundial de unidades en el negocio de las fotocopiadoras, su presupuesto de I+D en reprografía no era más que una pequeña fracción del de Xerox. Durante los últimos 20 años, NEC ha gastado menos en I+D como porcentaje de las ventas que casi todos sus competidores estadounidenses y europeos. La competencia básica tampoco significa costes compartidos, como cuando dos o más SBU utilizan una instalación común (una planta, un centro de servicio o una fuerza de ventas) o comparten un componente común. Los beneficios de compartir pueden ser sustanciales, pero la búsqueda de costes compartidos suele ser un esfuerzo post hoc para racionalizar la producción en las empresas existentes, no un esfuerzo premeditado para desarrollar las competencias a partir de las cuales crecen las propias empresas. Además, desarrollar las competencias básicas es más ambicioso y diferente que integrar verticalmente. Los gerentes que decidan si fabricar o comprar empezarán por los productos finales y analizarán hacia arriba la eficiencia de la cadena de suministro y hacia abajo hacia la distribución y los clientes. No hacen un inventario de las habilidades y esperan aplicarlas de formas no tradicionales. (Por supuesto, las decisiones sobre las competencias hacer proporcionar una lógica para la integración vertical. Canon no está particularmente integrada en su negocio de fotocopiadoras, excepto en los aspectos de la cadena vertical que respaldan las competencias que considera fundamentales.) Identificar las competencias principales y perderlas Se pueden hacer al menos tres pruebas para identificar las principales competencias de una empresa. En primer lugar, una competencia básica proporciona el acceso potencial a una amplia variedad de mercados. La competencia en sistemas de visualización, por ejemplo, permite a una empresa participar en negocios tan diversos como calculadoras, televisores en miniatura, monitores para ordenadores portátiles y salpicaderos de automóviles, por lo que la entrada de Casio en el mercado de los televisores portátiles era predecible. En segundo lugar, una competencia básica debería contribuir de manera significativa a la percepción de los beneficios del producto final para los clientes. Está claro que la experiencia en motores de Honda cubre este proyecto de ley. Por último, una competencia básica debería ser difícil de imitar para los competidores. Y eso lo hará sería difícil si se trata de una armonización compleja de las tecnologías y habilidades de producción individuales. Un rival podría adquirir algunas de las tecnologías que componen la competencia principal, pero le resultará más difícil duplicar el patrón más o menos completo de coordinación y aprendizaje internos. La decisión de JVC a principios de la década de 1960 de dedicarse al desarrollo de una competencia en cinta de vídeo pasó las tres pruebas que se describen aquí. La decisión de RCA a finales de la década de 1970 de desarrollar un sistema de tocadiscos de vídeo basado en lápices no lo hizo. Es probable que pocas empresas desarrollen el liderazgo mundial en más de cinco o seis competencias fundamentales. Una empresa que elabora una lista de 20 a 30 capacidades probablemente no haya elaborado una lista de las competencias principales. Aun así, probablemente sea una buena disciplina generar una lista de este tipo y ver las capacidades agregadas como componentes básicos. Esto tiende a impulsar la búsqueda de acuerdos de licencia y alianzas a través de los cuales la empresa pueda adquirir, a bajo coste, piezas faltantes. La mayoría de las empresas occidentales apenas piensan en la competitividad en estos términos. Es hora de analizar con firmeza los riesgos que corren. Las empresas que juzgan la competitividad, la suya propia y la de la competencia, principalmente en términos de precio/rendimiento de los productos finales, están buscando la erosión de las competencias principales o están haciendo muy pocos esfuerzos para mejorarlas. Las habilidades integradas que dan lugar a la próxima generación de productos competitivos no pueden «alquilarse» mediante relaciones de subcontratación y suministro de OEM. En nuestra opinión, demasiadas empresas han cedido, sin darse cuenta, sus competencias principales al reducir la inversión interna en lo que, erróneamente, pensaban que eran solo «centros de costes» en favor de proveedores externos. Piense en Chrysler. A diferencia de Honda, ha tendido a ver los motores y las transmisiones como un componente más. Chrysler depende cada vez más de Mitsubishi y Hyundai: entre 1985 y 1987, el número de motores subcontratados pasó de 252 000 a 382 000. Es difícil imaginar que Honda ceda la responsabilidad de fabricación, y mucho menos del diseño, de una parte tan importante de la función de un coche a una empresa externa, razón por la que Honda ha asumido un compromiso tan enorme con las carreras de coches de Fórmula Uno. Honda ha podido poner en común sus tecnologías relacionadas con los motores; las ha utilizado en una competencia empresarial a partir de la cual desarrolla productos de primer nivel mundial, a pesar de que los presupuestos de I+D son inferiores a los de GM y Toyota. Por supuesto, es perfectamente posible que una empresa tenga una línea de productos competitiva pero vaya a la zaga en el desarrollo de las competencias principales, al menos durante un tiempo. Si una empresa quisiera entrar en el negocio de las fotocopiadoras hoy en día, encontraría una docena de empresas japonesas más que dispuestas a suministrar fotocopiadoras sobre la base de una marca privada OEM. Pero cuando las tecnologías fundamentales cambien o si su proveedor decide entrar directamente en el mercado y convertirse en un competidor, la línea de productos de esa empresa, junto con todas sus inversiones en marketing y distribución, podrían resultar vulnerables. La subcontratación puede ofrecer un atajo hacia un producto más competitivo, pero normalmente contribuye poco a desarrollar las habilidades encarnadas por las personas que se necesitan para mantener el liderazgo del producto. Tampoco es posible que una empresa tenga una alianza o una estrategia de abastecimiento inteligente si no ha tomado una decisión sobre dónde va a desarrollar un liderazgo competente. Está claro que las empresas japonesas se han beneficiado de las alianzas. Los han utilizado para aprender de socios occidentales que no estaban totalmente comprometidos a preservar sus propias competencias principales. Como hemos argumentado en estas páginas antes , aprender dentro de una alianza requiere un compromiso positivo de recursos: viajes, un grupo de personas dedicadas, centros de pruebas, tiempo para internalizar y poner a prueba lo aprendido. Una empresa no puede hacer este esfuerzo si no tiene objetivos claros de desarrollo de competencias. Otra forma de perder es renunciar a las oportunidades de establecer las competencias que están evolucionando en las empresas existentes. En las décadas de 1970 y 1980, muchas empresas estadounidenses y europeas —como GE, Motorola, GTE, Thorn y GEC— optaron por dejar el negocio de la televisión en color, que consideraban maduro. Si por «maduro» querían decir que se habían quedado sin nuevas ideas de productos precisamente en el momento en que sus rivales mundiales tenían como objetivo entrar en el negocio de la televisión, entonces sí, la industria estaba madura. Pero desde luego no estaba maduro en el sentido de que se habían agotado todas las oportunidades de mejorar y aplicar las competencias basadas en vídeo. Al librarse de sus negocios de televisión, estas empresas no distinguieron entre vender el negocio y destruir sus competencias basadas en los medios de vídeo. No solo dejaron el negocio de la televisión, sino que también cerraron la puerta a toda una serie de oportunidades futuras que dependían de las competencias basadas en el vídeo. La industria de la televisión, considerada poco atractiva por muchas empresas estadounidenses en la década de 1970, es hoy el centro de un feroz debate político público sobre la incapacidad de las empresas estadounidenses de beneficiarse de la oportunidad de 20 000 millones de dólares al año que representará la televisión de alta definición a mediados o finales de la década de 1990. Irónicamente, se le pide al gobierno de los Estados Unidos que financie un proyecto de investigación masivo, para compensar a las empresas estadounidenses por no preservar las competencias básicas fundamentales cuando tuvieron la oportunidad. Por el contrario, es posible que una empresa como Sony reduzca su énfasis en las videograbadoras (donde no ha tenido mucho éxito y donde las empresas coreanas ahora amenazan), sin reducir su compromiso con las competencias relacionadas con el vídeo. El Betamax de Sony llevó a una debacle. Pero surgió con sus competencias de grabación de vídeo intactas y actualmente desafía a Matsushita en el mercado de las videocámaras de 8 mm. Aquí hay dos lecciones claras. En primer lugar, los costes de perder una competencia básica solo pueden calcularse parcialmente por adelantado. Es posible que echen al bebé con el agua de la bañera en las decisiones de desinversión. En segundo lugar, dado que las competencias principales se crean mediante un proceso de mejora y mejora continuas que puede abarcar una década o más, una empresa que no haya invertido en el desarrollo de las competencias principales tendrá muchas dificultades para entrar en un mercado emergente, a menos, por supuesto, que se contente simplemente con servir de canal de distribución. Las compañías estadounidenses de semiconductores como Motorola aprendieron esta dolorosa lección cuando decidieron renunciar a la participación directa en la generación de 256 000 chips DRAM. Tras saltarse esta ronda, Motorola, como la mayoría de sus competidores estadounidenses, necesitó una gran cantidad de ayuda técnica de sus socios japoneses para volver a unirse a la batalla en la generación de 1 megabyte. En lo que respecta a las competencias básicas, es difícil bajarse del tren, caminar hasta la siguiente estación y volver a embarcar. De las competencias principales a los productos principales El vínculo tangible entre las competencias principales identificadas y los productos finales es lo que llamamos los productos principales, las encarnaciones físicas de una o más competencias principales. Los motores de Honda, por ejemplo, son productos principales, ejes entre las habilidades de diseño y desarrollo que, en última instancia, conducen a una proliferación de productos finales. Los productos principales son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen al valor de los productos finales. Pensar en términos de productos principales obliga a la empresa a distinguir entre la cuota de marca que obtiene en los mercados de productos finales (por ejemplo, el 40% del mercado estadounidense de refrigeradores) y la cuota de fabricación que alcanza en cualquier producto principal en particular (por ejemplo, el 5% de la cuota mundial de producción de compresores). Canon tiene fama de tener una participación mundial del 84% en la fabricación de «motores» para impresoras láser de escritorio, a pesar de que su cuota de marca en el negocio de las impresoras láser es minúscula. Del mismo modo, Matsushita tiene una cuota mundial de fabricación de alrededor del 45% en los principales componentes de videograbadoras, muy por encima de su cuota de marca (Panasonic, JVC y otras) del 20%. Y Matsushita tiene una cuota de producto principal dominante en compresores de todo el mundo, estimada en un 40%, a pesar de que su cuota de marca en los negocios de aire acondicionado y refrigeradores es bastante pequeña. Es esencial hacer esta distinción entre las competencias principales, los productos principales y los productos finales, ya que la competencia mundial se desarrolla según reglas diferentes y con diferentes apuestas en cada nivel. Para desarrollar o defender el liderazgo a largo plazo, es probable que una empresa gane en cada nivel. A nivel de competencia principal, el objetivo es construir el liderazgo mundial en el diseño y el desarrollo de una clase particular de funciones de productos, ya sea el almacenamiento y la recuperación de datos compactos, como ocurre con la competencia de Philips en medios ópticos, o la compacidad y la facilidad de uso, como los controles de micromotores y microprocesadores de Sony. Para mantener el liderazgo en las áreas de competencia principales que han elegido, estas empresas buscan maximizar su cuota de fabricación mundial en los productos principales. La fabricación de productos principales para una amplia variedad de clientes externos (e internos) genera ingresos y comentarios del mercado que, al menos en parte, determinan el ritmo al que se pueden mejorar y ampliar las competencias principales. Esta idea motivó la decisión de JVC a mediados de la década de 1970 de establecer relaciones de suministro de videograbadoras con las principales empresas nacionales de electrónica de consumo de Europa y los Estados Unidos. Al suministrar a Thomson, Thorn y Telefunken (todas compañías independientes en ese momento), así como a socios estadounidenses, JVC pudo obtener el dinero y la diversidad de experiencias de mercado que, en última instancia, le permitieron superar a Philips y Sony. (Philips desarrolló sus competencias en cintas de vídeo en paralelo con JVC, pero no logró crear una red mundial de relaciones con los OEM que le hubiera permitido acelerar el refinamiento de su competencia en cintas de vídeo mediante la venta de los productos principales). El éxito de JVC no ha pasado desapercibido para compañías coreanas como GoldStar, Samsung, Kia y Daewoo, que están forjando el liderazgo de productos principales en áreas tan diversas como las pantallas, los semiconductores y los motores de automóviles a través de sus contratos de suministro de OEM con empresas occidentales. Su objetivo declarado es alejar la iniciativa de inversión de los posibles competidores, a menudo de las empresas estadounidenses. Al hacerlo, aceleran sus esfuerzos de creación de competencias y, al mismo tiempo, «ahuecan» a sus competidores. Al centrarse en la competencia e integrarla en los productos principales, los competidores asiáticos han acumulado primero ventajas en los mercados de componentes y, después, han aprovechado sus productos superiores para avanzar y aumentar su cuota de marca. Y no es probable que sigan siendo los proveedores de bajo coste para siempre. A medida que su reputación de liderazgo de marca se consolide, es muy posible que ganen el liderazgo en precios. Honda lo ha demostrado con su línea Acura, y otros fabricantes de automóviles japoneses están siguiendo su ejemplo. El control de los productos principales es fundamental por otros motivos. Una posición dominante en los productos principales permite a la empresa dar forma a la evolución de las aplicaciones y los mercados finales. Los productos principales relacionados con los discos de audio compactos, como las unidades de datos y los láseres, han permitido a Sony y Philips influir en la evolución del negocio de los periféricos informáticos en el almacenamiento multimedia óptico. A medida que una empresa multiplica el número de campos de aplicación de sus productos principales, puede reducir de forma constante el coste, el tiempo y el riesgo en el desarrollo de nuevos productos. En resumen, los productos principales bien segmentados pueden generar economías de escala y alcance. La tiranía de la SBU Los nuevos términos del compromiso competitivo no pueden entenderse con herramientas de análisis diseñadas para gestionar la empresa diversificada de hace 20 años, cuando la competencia era principalmente nacional (GE contra Westinghouse, General Motors contra Ford) y todos los actores clave hablaban el idioma de las mismas escuelas de negocios y consultorías. Los medicamentos antiguos tienen efectos secundarios potencialmente tóxicos. La necesidad de nuevos principios es más evidente en las empresas organizadas exclusivamente según la lógica de las SBU. Las implicaciones de los dos conceptos alternativos de la corporación se resumen en «Dos conceptos de la corporación: SBU o competencia básica». Dos conceptos de la corporación: SBU o competencia principal SUBSISTEMA Núcleo competencia Base de la competencia SUBSISTEMA Competitividad de los productos actuales Núcleo competencia Competencia interempresarial para desarrollar competencias Estructura corporativa SUBSISTEMA Cartera de negocios relacionados en términos de mercado de productos Núcleo competencia Cartera de competencias, productos principales y negocios Estado de la unidad de negocio SUBSISTEMA La autonomía es sacrosanta; la SBU «es propietaria» de todos los recursos excepto el efectivo Núcleo competencia La SBU es una posible reserva de competencias básicas Asignación de recursos SUBSISTEMA Los negocios discretos son la unidad de análisis; el capital se asigna negocio por negocio Núcleo competencia Los negocios y las competencias son la unidad de análisis: la alta dirección asigna el capital y el talento El valor añadido de la alta dirección SUBSISTEMA Optimizar la rentabilidad empresarial mediante compensaciones de asignación de capital entre las empresas Núcleo competencia Enunciar la arquitectura estratégica y desarrollar las competencias para garantizar el futuro Obviamente, las empresas diversificadas tienen una cartera de productos y una cartera de negocios. Pero también creemos en la visión de la empresa como una cartera de competencias. Las empresas estadounidenses no carecen de los recursos técnicos para desarrollar competencias, pero sus altos directivos suelen carecer de la visión necesaria para desarrollarlas y de los medios administrativos para reunir los recursos repartidos en varios negocios. Un cambio en el compromiso influirá inevitablemente en los patrones de diversificación, el despliegue de habilidades, las prioridades de asignación de recursos y los enfoques de las alianzas y la subcontratación. Hemos descrito los tres planos diferentes en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial: la competencia principal, los productos principales y los productos finales. Una empresa tiene que saber si gana o pierde en cada avión. Por el peso de la inversión, una empresa podría derrotar a sus rivales con tecnologías de cielo azul y aun así perder la carrera por construir un liderazgo en competencias básicas. Si una empresa gana la carrera para desarrollar las competencias básicas (en lugar de fomentar el liderazgo en unas cuantas tecnologías), es casi seguro que superará a sus rivales en el desarrollo de nuevos negocios. Si una empresa gana la carrera para hacerse con la cuota mundial de fabricación en los productos principales, probablemente supere a sus rivales en la mejora de las características de los productos y la relación precio/rendimiento. Determinar si se gana o se pierde la batalla por el producto final es más difícil porque las medidas de la cuota de mercado de los productos no reflejan necesariamente la competitividad subyacente de las distintas empresas. De hecho, las empresas que intentan aumentar su cuota de mercado confiando en la competitividad de otras, en lugar de invertir en las competencias principales y en el liderazgo mundial de los principales productos, pueden estar pisando arenas movedizas. En la carrera por el dominio mundial de las marcas, empresas como 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC y Citicorp han creado marcas paraguas mundiales mediante la proliferación de productos fuera de sus principales competencias. Esto ha permitido a sus empresas individuales crear imagen, fidelizar a los clientes y acceder a los canales de distribución. Si piensa en esta reconceptualización de la corporación, la primacía de la SBU —un dogma organizacional para una generación— es ahora claramente un anacronismo. Cuando la SBU es un artículo de fe, la resistencia a las seducciones de la descentralización puede parecer herética. En muchas empresas, el prisma de la SBU significa que solo hay un plano de la batalla competitiva mundial, la batalla por poner productos competitivos en las estanterías hoy , es visible para la alta dirección. ¿Cuáles son los costes de esta distorsión? Inversión insuficiente en el desarrollo de las competencias y los productos principales. Cuando la organización se concibe como una multiplicidad de SBUs, es posible que ninguna empresa se sienta responsable de mantener una posición viable en los productos principales ni pueda justificar la inversión necesaria para construir el liderazgo mundial en alguna competencia principal. En ausencia de una visión más integral impuesta por la dirección corporativa, los gerentes de la SBU tenderán a invertir menos. Recientemente, empresas como Kodak y Philips han reconocido que esto es un problema potencial y han empezado a buscar nuevas formas organizativas que les permitan desarrollar y fabricar los principales productos para clientes internos y externos. Los directivos de la SBU han concebido tradicionalmente a la competencia de la misma manera que se ven a sí mismos. En general, no han notado el énfasis que los competidores asiáticos ponían en fomentar el liderazgo en los productos principales ni han entendido el vínculo fundamental entre el liderazgo mundial en fabricación y la capacidad de mantener el ritmo de desarrollo en las competencias principales. No han buscado oportunidades de suministro de OEM ni han analizado sus distintas divisiones de productos en un intento de identificar oportunidades de iniciativas coordinadas. Recursos encarcelados. A medida que una SBU evoluciona, a menudo desarrolla competencias únicas. Por lo general, las personas que encarnan esta competencia son vistas como propiedad exclusiva de la empresa en la que crecieron. El gerente de otra SBU que pida prestada gente con talento es probable que reciba un duro rechazo. Los directivos de la SBU no solo no están dispuestos a prestar sus recursos de competencia, sino que pueden esconder el talento para evitar su redistribución en busca de nuevas oportunidades. Esto puede compararse con los residentes de un país subdesarrollado que esconden la mayor parte de su dinero bajo sus colchones. Los beneficios de las competencias, al igual que los beneficios de la oferta monetaria, dependen de la velocidad de su circulación y del tamaño de las acciones que posea la empresa. Las empresas occidentales han tenido tradicionalmente una ventaja en cuanto a las habilidades que poseen. Pero, ¿han podido reconfigurarlos rápidamente para responder a las nuevas oportunidades? Canon, NEC y Honda tienen un stock menor de personas y tecnologías que componen las competencias principales, pero podrían trasladarlas mucho más rápido de una unidad de negocio a otra. El gasto corporativo en I+D de Canon no es totalmente indicativo del tamaño de las principales competencias de Canon y no dice nada al observador casual sobre la velocidad con la que Canon es capaz de mover las competencias principales para aprovechar las oportunidades. Cuando las competencias se encarcelan, a las personas que las tienen no se les asignan las oportunidades más interesantes y sus habilidades comienzan a atrofiarse. Solo aprovechando al máximo las competencias principales pueden las pequeñas empresas como Canon darse el lujo de competir con gigantes del sector como Xerox. Qué extraño que los directivos de la SBU, que están perfectamente dispuestos a competir por el dinero en el proceso de presupuestación de capital, no estén dispuestos a competir por las personas, el activo más preciado de la empresa. Nos parece irónico que la alta dirección dedique tanta atención al proceso de presupuestación de capital y, por lo general, no tenga un mecanismo comparable para asignar las habilidades humanas que representan las competencias principales. Los altos directivos rara vez son capaces de analizar cuatro o cinco niveles en la organización, identificar a las personas que encarnan las competencias críticas y llevarlas a través de los límites de la organización. Innovación limitada. Si no se reconocen las competencias principales, las SBU individuales buscarán únicamente las oportunidades de innovación que estén al alcance de la mano: ampliaciones marginales de la línea de productos o expansiones geográficas. Las oportunidades híbridas, como las máquinas de fax, los ordenadores portátiles, los televisores portátiles o los teclados musicales portátiles, solo surgirán cuando los directivos se quiten las anteojeras de la SBU. Recuerde que Canon parecía estar en el negocio de las cámaras cuando se preparaba para convertirse en líder mundial en fotocopiadoras. Concebir la empresa en términos de competencias principales amplía el dominio de la innovación. Desarrollando una arquitectura estratégica La fragmentación de las competencias principales se hace inevitable cuando los sistemas de información, los patrones de comunicación, las trayectorias profesionales, las recompensas gerenciales y los procesos de desarrollo de estrategias de una empresa diversificada no trascienden las líneas de la SBU. Creemos que la alta dirección debe dedicar una cantidad significativa de su tiempo a desarrollar una arquitectura estratégica para toda la empresa que establezca objetivos para el desarrollo de las competencias. Una arquitectura estratégica es una hoja de ruta del futuro que identifica qué competencias principales crear y las tecnologías que las componen. Al dar un impulso para aprender de las alianzas y centrarse en los esfuerzos de desarrollo internos, una arquitectura estratégica como los C&C de NEC puede reducir drásticamente la inversión necesaria para garantizar el liderazgo futuro del mercado. ¿Cómo puede una empresa crear asociaciones de forma inteligente sin una comprensión clara de las competencias principales que intenta desarrollar y las que intenta evitar que se transfieran involuntariamente? Por supuesto, todo esto plantea la pregunta de cómo debe ser una arquitectura estratégica. La respuesta será diferente para cada empresa. Pero es útil volver a pensar en ese árbol, en la empresa organizada en torno a los productos principales y, en última instancia, en las competencias principales. Para echar raíces lo suficientemente fuertes, una empresa debe responder a algunas preguntas fundamentales: ¿Cuánto tiempo podríamos preservar nuestra competitividad en este negocio si no controlamos esta competencia principal en particular? ¿Qué importancia tiene esta competencia básica para la percepción de los beneficios para los clientes? ¿Qué oportunidades futuras se perderían si perdiéramos esta competencia en particular? Además, la arquitectura proporciona una lógica para la diversificación de productos y mercados. A un entrenador de la SBU se le preguntaría: ¿La nueva oportunidad de mercado contribuye al objetivo general de convertirse en el mejor jugador del mundo? ¿Aprovecha o aumenta la competencia principal? En Vickers, por ejemplo, las opciones de diversificación se han juzgado en el contexto de convertirse en la mejor empresa de energía y control de movimiento del mundo. (Consulte el inserto «Vickers aprende el valor de la arquitectura estratégica») Vickers aprende el valor de la arquitectura estratégica La idea de que la alta dirección debe desarrollar una estrategia corporativa para adquirir y desplegar las competencias principales es relativamente nueva en la mayoría de las empresas estadounidenses. Hay algunas excepciones. Uno de los primeros conversos fue Trinova (anteriormente Libbey Owens Ford), una empresa con sede en Toledo que ocupa una posición mundial en controles de potencia y movimiento y plásticos de ingeniería. Una de sus principales divisiones es Vickers, un proveedor líder de componentes hidráulicos como válvulas, bombas, actuadores y dispositivos de filtración para los mercados aeroespacial, naval, de defensa, automoción, movimiento de tierras e industrial. Vickers vio el potencial de transformación de su negocio tradicional con la aplicación de las disciplinas de la electrónica en combinación con sus tecnologías tradicionales. El objetivo era «garantizar que el cambio en la tecnología no desplace a Vickers de sus clientes». Sin duda, inicialmente fue una jugada defensiva: Vickers reconoció que, a menos que adquiriera nuevas habilidades, no podía proteger los mercados existentes ni capitalizar las nuevas oportunidades de crecimiento. Los gerentes de Vickers intentaron conceptualizar la probable evolución de (a) las tecnologías relevantes para el negocio de la alimentación y el control del movimiento, (b) las funcionalidades que satisfarían las necesidades emergentes de los clientes y (c) las nuevas competencias necesarias para gestionar de forma creativa la unión de la tecnología y las necesidades de los clientes. A pesar de la presión por obtener beneficios a corto plazo, la alta dirección buscó un horizonte temporal de 10 a 15 años para desarrollar un mapa de las necesidades emergentes de los clientes, las tecnologías cambiantes y las competencias principales que serían necesarias para cerrar la brecha entre ambas. Su eslogan era «Hacia el siglo XXI». (Aquí se muestra una versión simplificada de la arquitectura general desarrollada.) Vickers se dedica actualmente a componentes de alimentación fluida. La arquitectura identifica dos competencias adicionales, los componentes de energía eléctrica y los controles electrónicos. También se pretendía desarrollar una capacidad de integración de sistemas que uniera el hardware, el software y el servicio. La arquitectura estratégica, como ilustra el ejemplo de Vickers, no es una previsión de productos o tecnologías específicas, sino un mapa amplio de la evolución de los vínculos entre los requisitos de funcionalidad del cliente, las posibles tecnologías y las competencias principales. Supone que los productos y los sistemas no pueden definirse con certeza para el futuro, pero que adelantarse a la competencia en el desarrollo de nuevos mercados requiere empezar pronto a desarrollar las competencias básicas. La arquitectura estratégica desarrollada por Vickers, si bien describe el futuro en términos de competencias, también proporciona la base para tomar decisiones «aquí y ahora» sobre las prioridades de los productos, las adquisiciones, las alianzas y la contratación. Desde 1986, Vickers ha realizado más de 10 adquisiciones con objetivos claros, cada una de las cuales se ha centrado en un componente o brecha tecnológica específica identificada en la arquitectura general. La arquitectura también es la base para el desarrollo interno de nuevas competencias. Vickers ha emprendido, en paralelo, una reorganización para permitir la integración de las capacidades electrónicas y eléctricas con las competencias de base mecánica. Creemos que pasarán otros dos o tres años antes de que Vickers saque todos los beneficios del desarrollo de la arquitectura estratégica, la comunicación amplia a todos sus empleados, clientes e inversores y la creación de sistemas administrativos coherentes con la arquitectura. Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes La arquitectura estratégica debe hacer que las prioridades de asignación de recursos sean transparentes para toda la organización. Proporciona un modelo para las decisiones de asignación de la alta dirección. Ayuda a los directivos de nivel inferior a entender la lógica de las prioridades de asignación y disciplina a la alta dirección para mantener la coherencia. En resumen, ofrece una definición de la empresa y los mercados en los que opera. 3M, Vickers, NEC, Canon y Honda se clasifican en este sentido. Honda sabía Estaba explotando lo que había aprendido de las motocicletas (cómo fabricar motores ligeros, de altas revoluciones y buen funcionamiento) cuando entró en el negocio del automóvil. La tarea de crear una arquitectura estratégica obliga a la organización a identificar y comprometerse con los vínculos técnicos y de producción entre las SBU, lo que proporcionará una clara ventaja competitiva. Es la coherencia en la asignación de recursos y el desarrollo de una infraestructura administrativa adecuada para ella lo que da vida a una arquitectura estratégica y crea una cultura de gestión, trabajo en equipo, capacidad de cambio y voluntad de compartir recursos, proteger las habilidades propias y pensar a largo plazo. Esa es también la razón por la que la competencia no puede copiar fácilmente o de la noche a la mañana la arquitectura específica. La arquitectura estratégica es una herramienta para comunicarse con los clientes y otros componentes externos. Revela la dirección general sin revelar cada paso. Redistribuirse para aprovechar las competencias Si las principales competencias de la empresa son su recurso fundamental y si la alta dirección debe asegurarse de que las compañías con competencia no son rehenes de una empresa en particular, se deduce que las SBU deben pujar por las competencias principales de la misma manera que pujan por el capital. Hemos hecho este punto de vista de un vistazo. Es lo suficientemente importante como para considerarlo más a fondo. Una vez que la alta dirección (con la ayuda de los directores de división y de la SBU) haya identificado las competencias generales, debe pedir a las empresas que identifiquen los proyectos y las personas estrechamente relacionadas con ellos. Los funcionarios corporativos deberían dirigir una auditoría de la ubicación, el número y la calidad de las personas que representan la competencia. Esto envía una señal importante a los mandos intermedios: las competencias principales son corporativo recursos y puede que la dirección corporativa los reasigne. Una empresa individual no es propietario de nadie. Las SBU tienen derecho a los servicios de cada empleado, siempre y cuando la dirección de la SBU pueda demostrar que la oportunidad que busca da el mayor payoff posible por la inversión en sus habilidades. Este mensaje se subraya aún más si cada año, durante el proceso de planificación estratégica o presupuestación, los directores de las unidades deben justificar su control sobre las personas que tienen las principales competencias de la empresa. Los elementos de la competencia principal de Canon en óptica están repartidos en negocios tan diversos como cámaras, fotocopiadoras y equipos litográficos semiconductores, y se muestran en «Competencias principales de Canon». Cuando Canon identificó una oportunidad en las impresoras láser digitales, dio a los gerentes de las SBU el derecho a atacar otras SBU para reunir la reserva de talento necesaria. Cuando la división de productos de reprografía de Canon se dedicó a desarrollar fotocopiadoras controladas por microprocesador, recurrió al grupo de productos fotográficos, que había desarrollado la primera cámara controlada por microprocesador del mundo. Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes Además, los sistemas de recompensas que se centran únicamente en los resultados de la línea de productos y en las trayectorias profesionales que rara vez cruzan los límites de la SBU generan patrones de comportamiento entre los directores de las unidades que son destructivamente competitivos. En NEC, los directores de división se unen para identificar las competencias de próxima generación. Juntos deciden la cantidad de inversión que hay que hacer para desarrollar cada competencia futura y la contribución en capital y personal que tendrá que hacer cada división. También hay una sensación de intercambio equitativo. Una división puede hacer una contribución desproporcionada o beneficiarse menos del progreso realizado, pero esas desigualdades a corto plazo se equilibrarán a largo plazo. Por cierto, la contribución positiva del gerente de la SBU debería hacerse visible en toda la empresa. Es poco probable que un gerente de la SBU entregue a personas clave si tan solo la otra empresa (o el gerente general de esa empresa, que puede competir por el ascenso) se va a beneficiar de la redistribución. Los directivos de las cooperativas de la SBU deberían ser celebrados como jugadores de equipo. Cuando las prioridades están claras, es menos probable que las transferencias se consideren idiosincrásicas y con motivaciones políticas. Las transferencias con el fin de desarrollar la competencia básica deben registrarse y apreciarse en la memoria corporativa. Es razonable esperar que una empresa que ha cedido sus habilidades básicas en nombre de las oportunidades corporativas en otras áreas pierda, durante un tiempo, parte de su competitividad. Si estas pérdidas de rendimiento provocan una censura inmediata, es poco probable que las SBU aprueben las transferencias de habilidades la próxima vez. Por último, hay formas de alejar a los empleados clave de la idea de que pertenecen a perpetuidad a un negocio en particular. Al principio de sus carreras, las personas pueden estar expuestas a una variedad de negocios a través de un programa de rotación cuidadosamente planificado. En Canon, las personas críticas se mueven con regularidad entre el negocio de las cámaras y el negocio de las fotocopiadoras y entre el negocio de las fotocopiadoras y el negocio de los productos ópticos profesionales. A mitad de su carrera, pueden ser necesarias tareas periódicas a equipos de proyectos interdivisionales, tanto para difundir las competencias principales como para relajar los lazos que pueden vincular a una persona con una empresa, incluso cuando se le presenten oportunidades más brillantes en otros lugares. Quienes encarnan las competencias básicas críticas deben saber que sus carreras son rastreadas y guiadas por profesionales de recursos humanos corporativos. A principios de la década de 1980, en Canon, se invitó a todos los ingenieros menores de 30 años a solicitar ser miembros de un comité de siete personas que debía dedicar dos años a trazar la dirección futura de Canon, incluida su arquitectura estratégica. Los transportistas competentes deberían reunirse regularmente de toda la corporación para intercambiar billetes e ideas. El objetivo es crear un fuerte sentimiento de comunidad entre estas personas. En gran medida, su lealtad debe estar dirigida a la integridad del área de competencia principal que representan y no solo a empresas concretas. Al viajar con regularidad, hablar con frecuencia con los clientes y reunirse con sus compañeros, las compañías aéreas competentes pueden verse alentadas a descubrir nuevas oportunidades de mercado. Las competencias principales son la fuente del desarrollo de nuevos negocios. Deberían constituir el centro de la estrategia a nivel corporativo. Los directivos tienen que ganar el liderazgo en la fabricación de los productos principales y hacerse con la cuota mundial a través de programas de creación de marca destinados a aprovechar las economías de alcance. Solo si la empresa se concibe como una jerarquía de competencias principales, productos principales y unidades de negocio centradas en el mercado estará en condiciones de luchar. La alta dirección tampoco puede ser solo otro nivel de consolidación contable, como ocurre a menudo en un régimen de descentralización radical . La alta dirección debe añadir valor enunciando la arquitectura estratégica que guía el proceso de adquisición de competencias. Creemos que la obsesión por el desarrollo de competencias caracterizará a los ganadores mundiales de la década de 1990. Con la década en marcha, ya es hora de replantearse el concepto de corporación.

La competencia principal de la corporación

Resumen.

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