A principal competência da corporação

A ideia em resumo A gigante diversificada NEC competiu em negócios aparentemente díspares — semicondutores, telecomunicações, computação e eletrônicos de consumo — e dominou todos eles. Como? Considerou-se a si mesma não uma coleção de unidades estratégicas de negócios, mas um portfólio de competências essenciais—o conhecimento coletivo da empresa sobre como coordenar diversas habilidades e tecnologias de produção. A NEC usou suas principais competências para alcançar o que a maioria das empresas apenas tenta: inventar novos mercados, explorar os emergentes, encantar os clientes com produtos que eles nem imaginavam, mas que definitivamente precisavam. Pense em uma empresa diversificada como uma árvore: o tronco e os galhos principais como produtos principais, galhos menores como unidades de negócios, folhas e frutos como produtos finais. Nutrir e estabilizar tudo é o sistema raiz: competências essenciais. O foco nas competências essenciais cria sistemas exclusivos e integrados que reforçam a adequação entre as diversas habilidades de produção e tecnologia de sua empresa — uma vantagem sistêmica que seus concorrentes não conseguem copiar. A ideia na prática Esclareça as principais competências Quando você esclarece as competências, toda a sua organização sabe como apoiar sua vantagem competitiva e aloca prontamente recursos para criar vínculos tecnológicos e de produção entre unidades. Use estas etapas: Articular uma intenção estratégica que define sua empresa e seus mercados (por exemplo, a NEC “explora a convergência da computação e das comunicações”). Identifique as principais competências que apoiam essa intenção. Pergunte: Por quanto tempo poderíamos dominar nossos negócios se não controlássemos essa competência? Que oportunidades futuras perderíamos sem isso? Ele fornece acesso a vários mercados? (A principal competência da Casio com sistemas de exibição permite que ela tenha sucesso em calculadoras, monitores de laptop e painéis de automóveis.) Os benefícios para o cliente giram em torno disso? (A competência da Honda com motores leves e de alta rotação oferece vários benefícios ao consumidor.) Desenvolva competências essenciais Depois de identificar as principais competências, aprimore-as: Invista nas tecnologias necessárias. O Citicorp superou os rivais ao adotar um sistema operacional que alavancou suas competências e permitiu que ele participasse dos mercados mundiais 24 horas por dia. Infunda recursos em todas as unidades de negócios para superar os rivais no desenvolvimento de novos negócios. A 3M e a Honda venceram corridas pelo domínio global da marca criando uma ampla variedade de produtos a partir de suas principais competências. Resultados? Eles criaram imagem, fidelidade do cliente e acesso aos canais de distribuição para todos os seus negócios. Forje alianças estratégicas. A colaboração da NEC com parceiros como a Honeywell deu acesso às tecnologias de mainframe e semicondutores necessárias para desenvolver competências essenciais. Cultive uma mentalidade de competência básica Gerentes com experiência em competências trabalham bem além das fronteiras organizacionais, compartilham recursos de boa vontade e pensam a longo prazo. Para incentivar essa mentalidade: Pare de pensar nas unidades de negócios como sacrossantas. Isso aprisiona recursos nas unidades e motiva os gerentes a esconder talentos enquanto a empresa busca grandes oportunidades. Identifique projetos e pessoas que incorporam as principais competências da empresa. Isso envia uma mensagem: as competências essenciais são recursos corporativos, não unitários, e aqueles que as incorporam podem ser realocados. (Quando a Canon detectou oportunidades em impressoras digitais a laser, ela permitiu que os gerentes invadissem outras unidades para reunir talentos.) Reúna gerentes para identificar as competências da próxima geração. Decida quanto investimento cada divisão precisa e com quanto capital e pessoal cada divisão deve contribuir. A maneira mais poderosa de prevalecer na competição global ainda é invisível para muitas empresas. Durante a década de 1980, os principais executivos foram julgados por sua capacidade de reestruturar, organizar e atrasar suas empresas. Na década de 1990, eles serão julgados por sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as principais competências que possibilitam o crescimento — na verdade, eles terão que repensar o conceito da própria corporação. Considere os últimos 10 anos de GTE e NEC. No início dos anos 1980, a GTE estava bem posicionada para se tornar uma empresa importante no setor de tecnologia da informação em evolução. Era ativo em telecomunicações. Suas operações abrangeram uma variedade de negócios, incluindo telefones, sistemas de comutação e transmissão, PABX digital, semicondutores, comutação de pacotes, satélites, sistemas de defesa e produtos de iluminação. E o Grupo de Produtos de Entretenimento da GTE, que produzia TVs em cores Sylvania, tinha uma posição em tecnologias de exibição relacionadas. Em 1980, as vendas da GTE foram de $9,98 bilhões e o fluxo de caixa líquido foi de $1,73 bilhão. A NEC, por outro lado, era muito menor, com vendas de 3,8 bilhões de dólares. Tinha uma base tecnológica e negócios de informática comparáveis, mas não tinha experiência como empresa operacional de telecomunicações. No entanto, veja as posições da GTE e da NEC em 1988. As vendas da GTE em 1988 foram de $16,46 bilhões, e as vendas da NEC foram consideravelmente maiores, com $21,89 bilhões. A GTE tornou-se, de fato, uma empresa operadora de telefonia com uma posição em produtos de defesa e iluminação. Os outros negócios da GTE são pequenos em termos globais. A GTE alienou a Sylvania TV e a Telenet, colocou a comutação, a transmissão e o PABX digital em joint ventures e fechou semicondutores. Como resultado, a posição internacional da GTE diminuiu. A receita fora dos EUA como porcentagem da receita total caiu de 20% para 15% entre 1980 e 1988. A NEC emergiu como líder mundial em semicondutores e como empresa de primeira linha em produtos de telecomunicações e computadores. Ela consolidou sua posição em computadores mainframe. Ele foi além da comutação e transmissão públicas para incluir produtos de estilo de vida, como telefones celulares, aparelhos de fax e laptops, preenchendo a lacuna entre telecomunicações e automação de escritório. A NEC é a única empresa no mundo a estar entre as cinco maiores em receita em telecomunicações, semicondutores e mainframes. Por que essas duas empresas, começando com portfólios de negócios comparáveis, tiveram um desempenho tão diferente? Em grande parte porque a NEC se concebeu em termos de “competências essenciais”, e a GTE não. Repensando a corporação Uma vez, o corporação diversificada poderia simplesmente direcionar suas unidades de negócios para mercados específicos de produtos finais e admoestá-las a se tornarem líderes mundiais. Mas com as fronteiras do mercado mudando cada vez mais rapidamente, as metas são ilusórias e a captura é, na melhor das hipóteses, temporária. Algumas empresas provaram ser hábeis em inventar novos mercados, entrar rapidamente em mercados emergentes e mudar drasticamente os padrões de escolha do cliente em mercados estabelecidos. Esses são os únicos a serem imitados. A tarefa crítica do gerenciamento é criar uma organização capaz de infundir produtos com funcionalidades irresistíveis ou, melhor ainda, criar produtos que os clientes precisam, mas ainda nem imaginaram. Essa é uma tarefa aparentemente difícil. Em última análise, exige uma mudança radical na gestão das grandes empresas. Isso significa, em primeiro lugar, que as altas administrações das empresas ocidentais devem assumir a responsabilidade pelo declínio competitivo. Todos conhecem altas taxas de juros, protecionismo japonês, leis antitruste desatualizadas, sindicatos obstinados e investidores impacientes. O que é mais difícil de ver, ou mais difícil de reconhecer, é o pouco impulso adicional que as empresas realmente obtêm com o “alívio” político ou macroeconômico. Tanto a teoria quanto a prática da administração ocidental criaram um obstáculo ao nosso avanço. São os princípios de gestão que precisam ser reformados. NEC versus GTE, novamente, é instrutivo e é apenas um dos muitos casos comparativos que analisamos para entender a mudança na base da liderança global. No início da década de 1970, a NEC articulou um intenção estratégica para explorar a convergência da computação e das comunicações, o que chamou de “C&C”. O sucesso, segundo a alta gerência, dependeria da aquisição competências, particularmente em semicondutores. A gerência adotou uma “arquitetura estratégica” apropriada, resumida pela C&C, e depois comunicou sua intenção a toda a organização e ao mundo exterior em meados da década de 1970. A NEC constituiu um “Comitê de C&C” de altos gerentes para supervisionar o desenvolvimento dos principais produtos e competências essenciais. A NEC criou grupos e comitês de coordenação que abrangem os interesses de empresas individuais. Consistente com sua arquitetura estratégica, a NEC transferiu enormes recursos para fortalecer sua posição em componentes e processadores centrais. Ao usar acordos colaborativos para multiplicar os recursos internos, a NEC conseguiu acumular uma ampla gama de competências essenciais. A NEC identificou cuidadosamente três fluxos inter-relacionados de evolução tecnológica e de mercado. A alta gerência determinou que a computação evoluiria de grandes mainframes para processamento distribuído, componentes de ICs simples para VLSI e comunicações de troca mecânica de barras cruzadas para sistemas digitais complexos que agora chamamos de ISDN. À medida que as coisas evoluíssem, argumentou a NEC, os negócios de computação, comunicações e componentes se sobreporiam de tal forma que seria muito difícil distingui-los e que haveria enormes oportunidades para qualquer empresa que tivesse construído as competências necessárias para atender aos três mercados. A alta administração da NEC determinou que os semicondutores seriam o “produto principal” mais importante da empresa. Ela firmou inúmeras alianças estratégicas — mais de 100 em 1987 — com o objetivo de desenvolver competências com rapidez e baixo custo. Em computadores mainframe, seu relacionamento mais notável foi com a Honeywell e a Bull. Quase todos os arranjos colaborativos no campo de componentes semicondutores foram orientados para o acesso à tecnologia. Quando eles entraram em acordos colaborativos, os gerentes operacionais da NEC entenderam a justificativa dessas alianças e o objetivo de internalizar as habilidades dos parceiros. O diretor de pesquisa da NEC resumiu sua aquisição de competência durante as décadas de 1970 e 1980 da seguinte forma: “Do ponto de vista do investimento, era muito mais rápido e barato usar tecnologia estrangeira. Não havia necessidade de desenvolvermos novas ideias.” Essa clareza de intenção estratégica e arquitetura estratégica parecia não existir no GTE. Embora os executivos seniores tenham discutido as implicações da evolução do setor de tecnologia da informação, nenhuma visão comumente aceita sobre quais competências seriam necessárias para competir nesse setor foi amplamente divulgada. Embora tenha sido feito um trabalho significativo da equipe para identificar as principais tecnologias, os gerentes de linha sênior continuaram a agir como se estivessem gerenciando unidades de negócios independentes. A descentralização dificultou o foco nas competências essenciais. Em vez disso, empresas individuais se tornaram cada vez mais dependentes de pessoas de fora para obter habilidades críticas, e a colaboração se tornou um caminho para saídas encenadas. Hoje, com uma nova equipe de gestão, a GTE se reposicionou para aplicar suas competências aos mercados emergentes em serviços de telecomunicações. As raízes da vantagem competitiva A distinção que observamos na forma como a NEC e a GTE se conceberam — um portfólio de competências versus um portfólio de negócios — se repetiu em muitos setores. De 1980 a 1988, a Canon cresceu 264%, a Honda 200%. Compare isso com a Xerox e a Chrysler. E se os gerentes ocidentais antes estavam preocupados com o baixo custo e a alta qualidade das importações japonesas, agora estão impressionados com o ritmo em que os rivais japoneses estão inventando novos mercados, criando novos produtos e aprimorando-os. A Canon nos deu copiadoras pessoais; a Honda passou de motocicletas para buggies off-road de quatro rodas. A Sony desenvolveu a câmera de vídeo de 8 mm; a Yamaha, o piano digital. A Komatsu desenvolveu uma escavadeira subaquática com controle remoto, enquanto a última aposta da Casio é uma televisão LCD colorida de tela pequena. Quem teria previsto a evolução desses mercados de vanguarda? Em mercados mais estabelecidos, o desafio japonês tem sido igualmente inquietante. As empresas japonesas estão gerando uma enxurrada de recursos e aprimoramentos funcionais que trazem sofisticação tecnológica aos produtos do dia a dia. Os fabricantes japoneses de automóveis foram pioneiros na direção nas quatro rodas, nos motores de quatro válvulas por cilindro, nos sistemas de navegação no carro e nos sofisticados sistemas eletrônicos de gerenciamento do motor. Com base nas características de seu produto, a Canon agora atua em máquinas de transmissão por fax, impressoras a laser de mesa e até mesmo equipamentos de fabricação de semicondutores. No curto prazo, a competitividade de uma empresa deriva dos atributos de preço/desempenho dos produtos atuais. Mas os sobreviventes da primeira onda de competição global, tanto ocidentais quanto japoneses, estão todos convergindo para padrões semelhantes e formidáveis de custo e qualidade do produto — obstáculos mínimos para a concorrência contínua, mas cada vez menos importantes como fontes de vantagem diferencial. No longo prazo, a competitividade deriva da capacidade de construir, a um custo menor e mais rapidamente do que os concorrentes, as principais competências que geram produtos imprevistos. As verdadeiras fontes de vantagem estão na capacidade da gerência de consolidar tecnologias e habilidades de produção em toda a empresa em competências que capacitam empresas individuais a se adaptarem rapidamente às novas oportunidades. Executivos seniores que afirmam que não conseguem desenvolver competências essenciais porque acham que a autonomia das unidades de negócios é sacrossanta ou porque estão atentos ao orçamento trimestral devem pensar novamente. O problema em muitas empresas ocidentais não é que seus executivos seniores sejam menos capazes do que os do Japão, nem que as empresas japonesas possuam maiores capacidades técnicas. Em vez disso, é sua adesão a um conceito de corporação que limita desnecessariamente a capacidade de empresas individuais de explorar totalmente o profundo reservatório de capacidade tecnológica que muitas empresas americanas e europeias possuem. A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos principais são produtos essenciais; os galhos menores são unidades de negócios; as folhas, flores e frutos são produtos finais. O sistema radicular que fornece nutrição, sustento e estabilidade é a competência central. Você pode perder a força dos concorrentes olhando apenas para seus produtos finais, da mesma forma que você perde a força de uma árvore se olhar apenas para suas folhas. (Veja o gráfico “Competências: as raízes da competitividade”.) Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais As principais competências são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e integrar vários fluxos de tecnologias. Considere a capacidade da Sony de miniaturizar ou a experiência em mídia óptica da Philips. O conhecimento teórico para colocar um rádio em um chip, por si só, não garante à empresa a habilidade de produzir um rádio em miniatura do tamanho de um cartão de visita. Para realizar esse feito, a Casio deve harmonizar o know-how em miniaturização, design de microprocessadores, ciência dos materiais e revestimento ultrafino de precisão — as mesmas habilidades que aplica em suas calculadoras de cartões em miniatura, TVs de bolso e relógios digitais. Se a competência central é harmonizar fluxos de tecnologia, também se trata da organização do trabalho e da entrega de valor. Entre as competências da Sony está a miniaturização. Para levar a miniaturização a seus produtos, a Sony deve garantir que tecnólogos, engenheiros e profissionais de marketing tenham uma compreensão compartilhada das necessidades dos clientes e das possibilidades tecnológicas. A força da competência essencial é sentida de forma tão decisiva nos serviços quanto na manufatura. O Citicorp estava à frente de outros investindo em um sistema operacional que lhe permitia participar dos mercados mundiais 24 horas por dia. Sua competência em sistemas proporcionou à empresa os meios para se diferenciar de muitas instituições de serviços financeiros. Leia mais sobre Os clientes ainda se preocupam com sua competência principal? A competência essencial é comunicação, envolvimento e um profundo compromisso em trabalhar além das fronteiras organizacionais. Envolve muitos níveis de pessoas e todas as funções. Pesquisas de classe mundial em, por exemplo, lasers ou cerâmicas podem ser realizadas em laboratórios corporativos sem afetar nenhum dos negócios da empresa. As habilidades que, juntas, constituem a competência essencial devem se unir em torno de indivíduos cujos esforços não sejam tão estreitamente focados que não possam reconhecer as oportunidades de combinar seus conhecimentos funcionais com os de outras pessoas de maneiras novas e interessantes. A competência essencial não diminui com o uso. Ao contrário dos ativos físicos, que se deterioram com o tempo, as competências são aprimoradas à medida que são aplicadas e compartilhadas. Mas as competências ainda precisam ser nutridas e protegidas; o conhecimento desaparece se não for usado. As competências são a cola que une os negócios existentes. Eles também são o motor para o desenvolvimento de novos negócios. Os padrões de diversificação e entrada no mercado podem ser guiados por eles, não apenas pela atratividade dos mercados. Considere a competência da 3M com fita adesiva. Ao criar negócios tão diversos como notas “Post-it”, fitas magnéticas, filmes fotográficos, fitas sensíveis à pressão e abrasivos revestidos, a empresa desenvolveu competências amplamente compartilhadas em substratos, revestimentos e adesivos e desenvolveu várias maneiras de combiná-los. De fato, a 3M tem investido consistentemente neles. O que parece ser um portfólio de negócios extremamente diversificado esconde algumas competências essenciais compartilhadas. Em contraste, existem grandes empresas que tiveram o potencial de desenvolver competências essenciais, mas não conseguiram fazê-lo porque a alta gerência não conseguiu conceber a empresa como algo diferente de um conjunto de negócios distintos. A GE vendeu grande parte de seus negócios de eletrônicos de consumo para a Thomson da França, argumentando que estava se tornando cada vez mais difícil manter sua competitividade nesse setor. Sem dúvida, foi assim, mas é irônico que ela tenha vendido vários negócios importantes para concorrentes que já eram líderes de competência — a Black & Decker em pequenos motores elétricos e a Thomson, que estava ansiosa por desenvolver sua competência em microeletrônica e aprendeu com os japoneses que uma posição em eletrônicos de consumo era vital para esse desafio. A gerência presa à mentalidade da unidade estratégica de negócios (SBU) quase inevitavelmente descobre que seus negócios individuais dependem de fontes externas para componentes críticos, como motores ou compressores. Mas esses não são apenas componentes. Eles são produtos essenciais que contribuem para a competitividade de uma ampla gama de produtos finais. Eles são a personificação física das competências essenciais. Como não pensar em competência Como as empresas estão em uma corrida para desenvolver as competências que determinam a liderança global, as empresas bem-sucedidas pararam de se imaginar como pacotes de empresas que fabricam produtos. Parece que Canon, Honda, Casio ou NEC presidem portfólios de negócios não relacionados em termos de clientes, canais de distribuição e estratégia de merchandising. Na verdade, eles têm portfólios que às vezes podem parecer idiossincráticos: a NEC é a única empresa global a estar entre os líderes em computação, telecomunicações e semicondutores e ter um próspero negócio de eletrônicos de consumo. Mas as aparências enganam. Na NEC, a tecnologia digital, especialmente as habilidades de integração de sistemas e VLSI, é fundamental. Nas principais competências subjacentes, negócios diferentes se tornam coerentes. É a principal competência da Honda em motores e trens de força que lhe confere uma vantagem distinta nos negócios de automóveis, motocicletas, cortadores de grama e geradores. As principais competências da Canon em óptica, imagem e controles de microprocessadores permitiram que ela entrasse e até dominasse mercados aparentemente tão diversos quanto copiadoras, impressoras a laser, câmeras e scanners de imagem. A Philips trabalhou por mais de 15 anos para aperfeiçoar sua competência em mídia óptica (disco laser), assim como a JVC na construção de uma posição de liderança em gravação de vídeo. Outros exemplos de competências essenciais podem incluir mecantrônica (a capacidade de combinar engenharia mecânica e eletrônica), telas de vídeo, bioengenharia e microeletrônica. Nos estágios iniciais de sua construção de competências, a Philips não poderia ter imaginado todos os produtos que seriam gerados por sua competência em mídia óptica, nem a JVC poderia ter previsto câmeras de vídeo em miniatura quando começou a explorar as tecnologias de fita de vídeo. Plano de fundo essencial Miopia de marketing Ao contrário da batalha pelo domínio global da marca, que é visível na mídia impressa e televisiva mundial e tem como objetivo construir um “compartilhamento de espírito” global, a batalha pela construção de competências de classe mundial é invisível para pessoas que não as procuram deliberadamente. A alta gerência geralmente monitora o custo e a qualidade dos produtos dos concorrentes, mas quantos gerentes desvendam a rede de alianças que seus concorrentes japoneses construíram para adquirir competências a baixo custo? Em quantas salas de reuniões ocidentais há uma compreensão explícita e compartilhada das competências que a empresa deve desenvolver para a liderança mundial? De fato, quantos executivos seniores discutem a distinção crucial entre estratégia competitiva no nível de um negócio e estratégia competitiva no nível de uma empresa inteira? Sejamos claros. Cultivar a competência essencial faz não significa gastar mais do que os rivais em pesquisa e desenvolvimento. Em 1983, quando a Canon superou a Xerox em participação de mercado unitária mundial no negócio de copiadoras, seu orçamento de P&D em reprografia era apenas uma pequena fração do da Xerox. Nos últimos 20 anos, a NEC gastou menos em P&D como porcentagem das vendas do que quase todos os seus concorrentes americanos e europeus. A competência central também não significa custos compartilhados, como quando duas ou mais SBUs usam uma instalação comum — uma fábrica, uma instalação de serviços ou uma força de vendas — ou compartilham um componente comum. Os ganhos do compartilhamento podem ser substanciais, mas a busca por custos compartilhados geralmente é um esforço post hoc para racionalizar a produção nos negócios existentes, não um esforço premeditado para desenvolver as competências a partir das quais as próprias empresas crescem. Além disso, desenvolver competências essenciais é mais ambicioso e diferente do que integrar verticalmente. Os gerentes que decidirem se querem fabricar ou comprar começarão com os produtos finais e analisarão a eficiência da cadeia de suprimentos e, posteriormente, a distribuição e os clientes. Eles não fazem um inventário das habilidades e esperam aplicá-las de maneiras não tradicionais. (É claro, decisões sobre competências fazer forneça uma lógica para integração vertical. A Canon não está particularmente integrada em seu negócio de copiadoras, exceto nos aspectos da cadeia vertical que suportam as competências que considera críticas.) Identificando as competências essenciais — e perdendo-as Pelo menos três testes podem ser aplicados para identificar as principais competências em uma empresa. Primeiro, uma competência essencial fornece acesso potencial a uma ampla variedade de mercados. A competência em sistemas de exibição, por exemplo, permite que uma empresa participe de negócios tão diversos como calculadoras, televisores em miniatura, monitores para laptops e painéis automotivos — e é por isso que a entrada da Casio no mercado de TVs portáteis era previsível. Em segundo lugar, uma competência essencial deve dar uma contribuição significativa aos benefícios percebidos do produto final para o cliente. Claramente, a experiência em motores da Honda preenche essa conta. Finalmente, uma competência essencial deve ser difícil de ser imitada pelos concorrentes. E isso vai será difícil se for uma harmonização complexa de tecnologias individuais e habilidades de produção. Um rival pode adquirir algumas das tecnologias que compõem a competência central, mas achará mais difícil duplicar o padrão mais ou menos abrangente de coordenação interna e aprendizado. A decisão da JVC no início dos anos 1960 de buscar o desenvolvimento de uma competência em fita de vídeo passou nos três testes descritos aqui. A decisão da RCA, no final da década de 1970, de desenvolver um sistema de mesa giratória de vídeo baseado em caneta não funcionou. É provável que poucas empresas construam liderança mundial em mais de cinco ou seis competências fundamentais. Uma empresa que compila uma lista de 20 a 30 capacidades provavelmente não produziu uma lista de competências essenciais. Ainda assim, provavelmente é uma boa disciplina gerar uma lista desse tipo e ver os recursos agregados como blocos de construção. Isso tende a estimular a busca por acordos de licenciamento e alianças por meio dos quais a empresa possa adquirir, a baixo custo, as peças que faltam. A maioria das empresas ocidentais quase não pensa em competitividade nesses termos. É hora de analisar com firmeza os riscos que eles estão correndo. As empresas que julgam a competitividade, a sua própria e a de seus concorrentes, principalmente em termos de preço/desempenho dos produtos finais estão cortejando a erosão das competências essenciais — ou fazendo muito pouco esforço para aprimorá-las. As habilidades incorporadas que dão origem à próxima geração de produtos competitivos não podem ser “alugadas” por meio de relações de terceirização e fornecimento de OEM. Em nossa opinião, muitas empresas renunciaram involuntariamente às principais competências quando cortaram o investimento interno no que, erroneamente, pensaram ser apenas “centros de custo” em favor de fornecedores externos. Considere a Chrysler. Ao contrário da Honda, ela tende a ver os motores e os trens de força como simplesmente mais um componente. A Chrysler está se tornando cada vez mais dependente da Mitsubishi e da Hyundai: entre 1985 e 1987, o número de motores terceirizados passou de 252.000 para 382.000. É difícil imaginar a Honda cedendo a responsabilidade de fabricação, muito menos o design, de uma parte tão crítica da função de um carro a uma empresa externa — e é por isso que a Honda assumiu um compromisso tão grande com o automobilismo de Fórmula 1. A Honda conseguiu reunir suas tecnologias relacionadas a motores; ela as transformou em uma competência corporativa a partir da qual desenvolve produtos líderes mundiais, apesar dos orçamentos de P&D menores do que os da GM e da Toyota. Obviamente, é perfeitamente possível que uma empresa tenha uma linha de produtos competitiva, mas seja retardatária no desenvolvimento de competências essenciais — pelo menos por um tempo. Se uma empresa quisesse entrar no negócio de copiadoras hoje, encontraria uma dúzia de empresas japonesas mais do que dispostas a fornecer copiadoras com base em uma marca própria OEM. Mas quando as tecnologias fundamentais mudam ou se seu fornecedor decide entrar diretamente no mercado e se tornar um concorrente, a linha de produtos dessa empresa, junto com todos os seus investimentos em marketing e distribuição, pode ficar vulnerável. A terceirização pode fornecer um atalho para um produto mais competitivo, mas normalmente contribui pouco para desenvolver as habilidades incorporadas às pessoas que são necessárias para sustentar a liderança do produto. Nem é possível que uma empresa tenha uma aliança inteligente ou uma estratégia de fornecimento se não tiver feito uma escolha sobre onde construirá liderança de competência. Claramente, as empresas japonesas se beneficiaram das alianças. Eles os usaram para aprender com parceiros ocidentais que não estavam totalmente comprometidos em preservar suas próprias competências essenciais. Como já discutimos nestas páginas anteriores , aprender dentro de uma aliança exige um comprometimento positivo de recursos: viagens, um grupo de pessoas dedicadas, instalações de teste, tempo para internalizar e testar o que foi aprendido. Uma empresa pode não fazer esse esforço se não tiver metas claras para a construção de competências. Outra forma de perder é abrir mão de oportunidades de estabelecer competências que estão evoluindo nos negócios existentes. Nas décadas de 1970 e 1980, muitas empresas americanas e européias, como GE, Motorola, GTE, Thorn e GEC, optaram por sair do negócio de televisão em cores, que consideravam maduro. Se por “maduro” eles quiseram dizer que haviam ficado sem novas ideias de produtos exatamente no momento em que os rivais globais haviam escolhido o negócio de TV para entrar, então sim, o setor estava maduro. Mas certamente não estava maduro no sentido de que todas as oportunidades de aprimorar e aplicar as competências baseadas em vídeo haviam se esgotado. Ao se livrarem de seus negócios de televisão, essas empresas não conseguiram distinguir entre alienar o negócio e destruir suas competências baseadas em mídia de vídeo. Eles não apenas saíram do negócio de TV, mas também fecharam as portas para todo um fluxo de oportunidades futuras dependentes de competências baseadas em vídeo. O setor de televisão, considerado por muitas empresas norte-americanas na década de 1970 como pouco atraente, é hoje o foco de um acirrado debate de políticas públicas sobre a incapacidade das corporações norte-americanas de se beneficiarem da oportunidade de 20 bilhões de dólares por ano que a HDTV representará em meados e no final dos anos 1990. Ironicamente, o governo dos EUA está sendo convidado a financiar um grande projeto de pesquisa — na verdade, para compensar as empresas dos EUA pelo fracasso em preservar competências essenciais quando tiveram a chance. Por outro lado, pode-se ver uma empresa como a Sony reduzindo sua ênfase em videocassetes (onde não teve muito sucesso e onde as empresas coreanas agora ameaçam), sem reduzir seu compromisso com as competências relacionadas ao vídeo. O Betamax da Sony levou a um desastre. Mas ela surgiu com suas competências de gravação de vídeo intactas e atualmente está desafiando a Matsushita no mercado de câmeras de vídeo de 8 mm. Há duas lições claras aqui. Primeiro, os custos da perda de uma competência essencial só podem ser calculados parcialmente com antecedência. O bebê pode ser expulso junto com a água do banho nas decisões de desinvestimento. Em segundo lugar, como as competências essenciais são construídas por meio de um processo de melhoria e aprimoramento contínuos que pode durar uma década ou mais, uma empresa que não investiu na construção de competências essenciais terá muita dificuldade em entrar em um mercado emergente, a menos, é claro, que se contente simplesmente em servir como um canal de distribuição. Empresas americanas de semicondutores, como a Motorola, aprenderam essa lição dolorosa quando optaram por renunciar à participação direta na geração 256k de chips DRAM. Depois de pular essa rodada, a Motorola, como a maioria de seus concorrentes americanos, precisou de uma grande infusão de ajuda técnica de parceiros japoneses para voltar à batalha na geração de 1 megabyte. Quando se trata de competências essenciais, é difícil descer do trem, caminhar até a próxima estação e depois embarcar novamente. Das principais competências aos principais produtos O vínculo tangível entre as competências essenciais identificadas e os produtos finais é o que chamamos de produtos principais — a personificação física de uma ou mais competências essenciais. Os motores da Honda, por exemplo, são produtos essenciais, alicerces entre as habilidades de design e desenvolvimento que, em última análise, levam à proliferação de produtos finais. Os produtos principais são os componentes ou subconjuntos que realmente contribuem para o valor dos produtos finais. Pensar em termos de produtos principais força a empresa a distinguir entre a participação de marca que alcança nos mercados de produtos finais (por exemplo, 40% do mercado de refrigeradores dos EUA) e a participação de fabricação que alcança em qualquer produto principal específico (por exemplo, 5% da participação mundial da produção de compressores). A Canon tem a reputação de ter uma participação mundial de 84% na fabricação de “motores” de impressoras a laser de mesa, embora sua participação de marca no negócio de impressoras a laser seja minúscula. Da mesma forma, a Matsushita tem uma participação mundial de fabricação de cerca de 45% nos principais componentes do videocassete, muito acima da participação de sua marca (Panasonic, JVC e outras) de 20%. E a Matsushita tem uma participação dominante nos principais produtos de compressores em todo o mundo, estimada em 40%, embora sua participação de marca nos negócios de ar condicionado e refrigeradores seja muito pequena. É essencial fazer essa distinção entre competências essenciais, produtos essenciais e produtos finais, porque a concorrência global é regida por regras diferentes e por diferentes apostas em cada nível. Para construir ou defender a liderança a longo prazo, uma empresa provavelmente será vencedora em cada nível. No nível de competência central, o objetivo é construir a liderança mundial no design e desenvolvimento de uma classe específica de funcionalidade de produto, seja armazenamento e recuperação compactos de dados, como acontece com a competência de mídia óptica da Philips, ou compacidade e facilidade de uso, como acontece com os micromotores e controles de microprocessadores da Sony. Para manter a liderança em suas principais áreas de competência escolhidas, essas empresas buscam maximizar sua participação mundial na fabricação de produtos principais. A fabricação dos principais produtos para uma ampla variedade de clientes externos (e internos) gera receita e feedback do mercado que, pelo menos em parte, determinam o ritmo no qual as competências essenciais podem ser aprimoradas e ampliadas. Esse pensamento estava por trás da decisão da JVC em meados da década de 1970 de estabelecer relações de fornecimento de videocassetes com as principais empresas nacionais de eletrônicos de consumo na Europa e nos Estados Unidos. Ao fornecer à Thomson, Thorn e Telefunken (todas empresas independentes na época), bem como aos parceiros dos EUA, a JVC conseguiu obter o dinheiro e a diversidade de experiências de mercado que, em última análise, permitiram superar a Philips e a Sony. (A Philips desenvolveu competências em fita de vídeo em paralelo com a JVC, mas não conseguiu construir uma rede mundial de relacionamentos OEM que lhe permitisse acelerar o refinamento de sua competência em fitas de vídeo por meio da venda dos principais produtos.) O sucesso da JVC não passou despercebido por empresas coreanas como GoldStar, Samsung, Kia e Daewoo, que estão construindo a liderança de produtos essenciais em áreas tão diversas como monitores, semicondutores e motores automotivos por meio de seus contratos de fornecimento de OEM com empresas ocidentais. Seu objetivo declarado é afastar a iniciativa de investimento de potenciais concorrentes, geralmente empresas dos EUA. Ao fazer isso, eles aceleram seus esforços de construção de competências enquanto “esvaziam” seus concorrentes. Ao se concentrar na competência e incorporá-la aos principais produtos, os concorrentes asiáticos primeiro conquistaram vantagens nos mercados de componentes e, em seguida, aproveitaram seus produtos superiores para avançar para aumentar a participação na marca. E não é provável que continuem sendo fornecedores de baixo custo para sempre. À medida que sua reputação de liderança de marca é consolidada, eles podem muito bem ganhar liderança em preços. A Honda provou isso com sua linha Acura, e outras montadoras japonesas estão seguindo o exemplo. O controle sobre os principais produtos é fundamental por outros motivos. Uma posição dominante nos principais produtos permite que uma empresa molde a evolução dos aplicativos e dos mercados finais. Esses principais produtos relacionados a discos de áudio compactos, como unidades de dados e lasers, permitiram que a Sony e a Philips influenciassem a evolução do negócio de periféricos de computadores em armazenamento de mídia óptica. À medida que uma empresa multiplica o número de áreas de aplicação de seus principais produtos, ela pode reduzir consistentemente o custo, o tempo e o risco no desenvolvimento de novos produtos. Em resumo, produtos essenciais bem direcionados podem levar a economias de escala e escopo. A tirania da SBU Os novos termos de engajamento competitivo não podem ser entendidos usando ferramentas analíticas criadas para gerenciar a diversificada corporação de 20 anos atrás, quando a concorrência era principalmente doméstica (GE versus Westinghouse, General Motors versus Ford) e todos os principais participantes falavam a língua das mesmas escolas de negócios e consultorias. As prescrições antigas têm efeitos colaterais potencialmente tóxicos. A necessidade de novos princípios é mais óbvia em empresas organizadas exclusivamente de acordo com a lógica das SBUs. As implicações dos dois conceitos alternativos da corporação estão resumidas em “Dois conceitos da corporação: SBU ou competência essencial”. Dois conceitos da corporação: SBU ou Competência Central SUBMARINO Núcleo competência Base para a competição SUBMARINO Competitividade dos produtos atuais Núcleo competência Competição entre empresas para desenvolver competências Estrutura corporativa SUBMARINO Portfólio de negócios relacionados em termos de mercado de produtos Núcleo competência Portfólio de competências, principais produtos e negócios Status do unidade de negócios SUBMARINO A autonomia é sagrada; a SBU “possui” todos os recursos, exceto dinheiro Núcleo competência O SBU é um potencial reservatório de competências essenciais Alocação de recursos SUBMARINO Negócios discretos são a unidade de análise; o capital é alocado negócio por negócio Núcleo competência Negócios e competências são a unidade de análise: a alta gerência aloca capital e talento Valor agregado da alta administração SUBMARINO Otimizando os retornos corporativos por meio de compensações de alocação de capital entre empresas Núcleo competência Enunciando a arquitetura estratégica e construindo competências para garantir o futuro Obviamente, corporações diversificadas têm um portfólio de produtos e um portfólio de negócios. Mas também acreditamos na visão da empresa como um portfólio de competências. As empresas dos EUA não carecem de recursos técnicos para desenvolver competências, mas sua alta gerência geralmente não tem a visão de desenvolvê-las e os meios administrativos para reunir recursos espalhados por vários negócios. Uma mudança no compromisso inevitavelmente influenciará os padrões de diversificação, implantação de habilidades, prioridades de alocação de recursos e abordagens de alianças e terceirização. Descrevemos os três planos diferentes nos quais as batalhas pela liderança global são travadas: competência central, produtos principais e produtos finais. Uma empresa precisa saber se está ganhando ou perdendo em cada avião. Com o simples peso do investimento, uma empresa pode ser capaz de vencer seus rivais nas tecnologias do céu azul, mas ainda assim perder a corrida para construir uma liderança de competência essencial. Se uma empresa está vencendo a corrida para desenvolver competências essenciais (em vez de construir liderança em algumas tecnologias), ela quase certamente superará os rivais no desenvolvimento de novos negócios. Se uma empresa estiver vencendo a corrida para conquistar a participação mundial da manufatura nos principais produtos, provavelmente superará os rivais na melhoria das características do produto e da relação preço/desempenho. Determinar se alguém está vencendo ou perdendo batalhas de produtos finais é mais difícil porque as medidas de participação no mercado do produto não refletem necessariamente a competitividade subjacente de várias empresas. De fato, empresas que tentam construir participação de mercado confiando na competitividade de outras, em vez de investir em competências essenciais e na liderança mundial de produtos essenciais, podem estar pisando na areia movediça. Na corrida pelo domínio global da marca, empresas como 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC e Citicorp construíram guarda-chuvas globais ao proliferar produtos a partir de suas principais competências. Isso permitiu que suas empresas individuais construíssem imagem, fidelidade do cliente e acesso aos canais de distribuição. Quando você pensa sobre essa reconceitualização da corporação, a primazia da SBU — um dogma organizacional para uma geração — agora é claramente um anacronismo. Onde a SBU é um artigo de fé, a resistência às seduções da descentralização pode parecer herética. Em muitas empresas, o prisma da SBU significa apenas um plano da batalha competitiva global, a batalha para colocar produtos competitivos na prateleira hoje , é visível para a alta gerência. Quais são os custos dessa distorção? Subinvestimento no desenvolvimento de competências essenciais e produtos essenciais. Quando a organização é concebida como uma multiplicidade de SBUs, nenhuma empresa pode se sentir responsável por manter uma posição viável nos principais produtos nem ser capaz de justificar o investimento necessário para construir a liderança mundial em alguma competência essencial. Na ausência de uma visão mais abrangente imposta pela administração corporativa, os gerentes da SBU tenderão a investir pouco. Recentemente, empresas como a Kodak e a Philips reconheceram isso como um problema potencial e começaram a procurar novas formas organizacionais que lhes permitirão desenvolver e fabricar produtos essenciais para clientes internos e externos. Os gerentes da SBU tradicionalmente concebem os concorrentes da mesma forma que eles mesmos se veem. No geral, eles não notaram a ênfase que os concorrentes asiáticos estavam colocando na construção da liderança nos principais produtos ou em entender a ligação crítica entre a liderança mundial em manufatura e a capacidade de manter o ritmo de desenvolvimento nas competências essenciais. Eles falharam em buscar oportunidades de fornecimento de OEM ou em analisar suas várias divisões de produtos na tentativa de identificar oportunidades para iniciativas coordenadas. Recursos aprisionados. À medida que uma SBU evolui, ela geralmente desenvolve competências exclusivas. Normalmente, as pessoas que incorporam essa competência são vistas como propriedade exclusiva da empresa em que cresceram. O gerente de outra SBU que pede emprestado pessoas talentosas provavelmente receberá uma rejeição fria. Os gerentes da SBU não apenas não estão dispostos a emprestar seus portadores de competência, mas também podem, na verdade, esconder talentos para evitar sua redistribuição na busca de novas oportunidades. Isso pode ser comparado a residentes de um país subdesenvolvido que escondem a maior parte de seu dinheiro debaixo do colchão. Os benefícios das competências, como os benefícios da oferta monetária, dependem da velocidade de sua circulação, bem como do tamanho das ações que a empresa detém. As empresas ocidentais tradicionalmente têm uma vantagem no estoque de habilidades que possuem. Mas eles conseguiram reconfigurá-los rapidamente para responder a novas oportunidades? A Canon, a NEC e a Honda têm um estoque menor de pessoas e tecnologias que compõem as principais competências, mas poderiam transferi-las muito mais rapidamente de uma unidade de negócios para outra. Os gastos corporativos em P&D na Canon não são totalmente indicativos do tamanho do estoque de competências essenciais da Canon e não dizem nada ao observador casual sobre a velocidade com que a Canon é capaz de mover as principais competências para explorar oportunidades. Quando as competências são aprisionadas, as pessoas que as possuem não são designadas para as oportunidades mais empolgantes e suas habilidades começam a se atrofiar. Somente aproveitando totalmente as competências essenciais, pequenas empresas como a Canon podem se dar ao luxo de competir com gigantes do setor, como a Xerox. É estranho que os gerentes da SBU, que estão perfeitamente dispostos a competir por dinheiro no processo de orçamento de capital, não estejam dispostos a competir por pessoas — o ativo mais precioso da empresa. Achamos irônico que a alta gerência dedique tanta atenção ao processo de orçamento de capital, mas normalmente não tenha um mecanismo comparável para alocar as habilidades humanas que incorporam as competências essenciais. Os altos gerentes raramente conseguem analisar quatro ou cinco níveis da organização, identificar as pessoas que incorporam competências críticas e movê-las para além dos limites organizacionais. Inovação ilimitada. Se as competências essenciais não forem reconhecidas, as SBUs individuais buscarão apenas as oportunidades de inovação que estão próximas — extensões marginais da linha de produtos ou expansões geográficas. Oportunidades híbridas, como aparelhos de fax, laptops, televisores portáteis ou teclados musicais portáteis, surgirão somente quando os gerentes tirarem os pisca-piscas da SBU. Lembre-se de que a Canon parecia estar no ramo de câmeras na época em que se preparava para se tornar líder mundial em copiadoras. Conceber a corporação em termos de competências essenciais amplia o domínio da inovação. Desenvolvendo arquitetura estratégica A fragmentação das competências essenciais se torna inevitável quando os sistemas de informação, os padrões de comunicação, os planos de carreira, as recompensas gerenciais e os processos de desenvolvimento de estratégias de uma empresa diversificada não transcendem as linhas da SBU. Acreditamos que a gerência sênior deve gastar uma parte significativa de seu tempo desenvolvendo uma arquitetura estratégica corporativa que estabeleça objetivos para a construção de competências. Uma arquitetura estratégica é um roteiro do futuro que identifica quais competências essenciais devem ser desenvolvidas e suas tecnologias constituintes. Ao impulsionar o aprendizado com as alianças e focar nos esforços internos de desenvolvimento, uma arquitetura estratégica como a C&C da NEC pode reduzir drasticamente o investimento necessário para garantir a liderança futura do mercado. Como uma empresa pode fazer parcerias de forma inteligente sem uma compreensão clara das principais competências que está tentando desenvolver e das que está tentando evitar que sejam transferidas involuntariamente? Obviamente, tudo isso levanta a questão de como deve ser uma arquitetura estratégica. A resposta será diferente para cada empresa. Mas é útil pensar novamente nessa árvore, na corporação organizada em torno de produtos essenciais e, em última análise, de competências essenciais. Para criar raízes suficientemente fortes, uma empresa deve responder a algumas questões fundamentais: por quanto tempo poderíamos preservar nossa competitividade nesse negócio se não controlássemos essa competência essencial específica? Quão central é essa competência essencial para os benefícios percebidos para o cliente? Que oportunidades futuras seriam excluídas se perdêssemos essa competência específica? Além disso, a arquitetura fornece uma lógica para a diversificação de produtos e mercados. Um gerente da SBU seria questionado: A nova oportunidade de mercado aumenta a meta geral de se tornar o melhor jogador do mundo? Ela explora ou aumenta a competência essencial? Na Vickers, por exemplo, as opções de diversificação foram avaliadas no contexto de se tornar a melhor empresa de controle de potência e movimento do mundo. (Veja o encarte “Vickers aprende o valor da arquitetura estratégica”) Vickers aprende o valor da arquitetura estratégica A ideia de que a alta gerência deve desenvolver uma estratégia corporativa para adquirir e implantar competências essenciais é relativamente nova na maioria das empresas dos EUA. Há algumas exceções. Uma das primeiras convertidas foi a Trinova (anteriormente Libbey Owens Ford), uma empresa com sede em Toledo, que goza de uma posição mundial em controles de potência e movimento e plásticos de engenharia. Uma de suas principais divisões é a Vickers, principal fornecedora de componentes hidráulicos, como válvulas, bombas, atuadores e dispositivos de filtragem, para os mercados aeroespacial, marítimo, de defesa, automotivo, de terraplenagem e industrial. A Vickers viu o potencial de transformação de seus negócios tradicionais com a aplicação de disciplinas eletrônicas em combinação com suas tecnologias tradicionais. O objetivo era “garantir que a mudança na tecnologia não substitua a Vickers de seus clientes”. Isso, com certeza, foi inicialmente uma jogada defensiva: a Vickers reconheceu que, a menos que adquirisse novas habilidades, não poderia proteger os mercados existentes ou capitalizar novas oportunidades de crescimento. Os gerentes da Vickers tentaram conceituar a provável evolução de (a) tecnologias relevantes para o negócio de controle de potência e movimento, (b) funcionalidades que satisfizessem as necessidades emergentes dos clientes e (c) novas competências necessárias para gerenciar de forma criativa a combinação entre tecnologia e necessidades do cliente. Apesar da pressão por ganhos de curto prazo, a alta gerência buscou um horizonte temporal de 10 a 15 anos para desenvolver um mapa das necessidades emergentes dos clientes, das mudanças nas tecnologias e das principais competências que seriam necessárias para preencher a lacuna entre as duas. Seu slogan era “No século 21". (Uma versão simplificada da arquitetura geral desenvolvida é mostrada aqui.) A Vickers está atualmente em componentes de energia fluida. A arquitetura identifica duas competências adicionais, componentes de energia elétrica e controles eletrônicos. Um recurso de integração de sistemas que unisse hardware, software e serviço também foi alvo de desenvolvimento. A arquitetura estratégica, conforme ilustrado pelo exemplo da Vickers, não é uma previsão de produtos ou tecnologias específicas, mas um mapa amplo dos vínculos em evolução entre os requisitos de funcionalidade do cliente, as tecnologias potenciais e as principais competências. Ele pressupõe que produtos e sistemas não podem ser definidos com certeza para o futuro, mas que evitar concorrentes no desenvolvimento de novos mercados exige um início precoce da construção de competências essenciais. A arquitetura estratégica desenvolvida pela Vickers, ao descrever o futuro em termos de competência, também fornece a base para tomar decisões “aqui e agora” sobre prioridades de produtos, aquisições, alianças e recrutamento. Desde 1986, a Vickers fez mais de 10 aquisições claramente direcionadas, cada uma focada em um componente específico ou lacuna tecnológica identificada na arquitetura geral. A arquitetura também é a base para o desenvolvimento interno de novas competências. A Vickers empreendeu, paralelamente, uma reorganização para permitir a integração de capacidades eletrônicas e elétricas com competências baseadas em mecânica. Acreditamos que serão necessários mais dois a três anos até que a Vickers colha os benefícios totais do desenvolvimento da arquitetura estratégica, comunicando-a amplamente a todos os seus funcionários, clientes e investidores e criando sistemas administrativos consistentes com a arquitetura. Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais A arquitetura estratégica deve tornar as prioridades de alocação de recursos transparentes para toda a organização. Ele fornece um modelo para decisões de alocação pela alta gerência. Isso ajuda os gerentes de nível inferior a entender a lógica das prioridades de alocação e disciplina a gerência sênior para manter a consistência. Resumindo, fornece uma definição da empresa e dos mercados em que atua. 3M, Vickers, NEC, Canon e Honda se qualificam nessa pontuação. Honda sabiam estava explorando o que havia aprendido com as motocicletas — como fabricar motores leves, de alta rotação e funcionamento suave — quando entrou no mercado automotivo. A tarefa de criar uma arquitetura estratégica força a organização a identificar e se comprometer com os vínculos técnicos e de produção entre as SBUs que fornecerão uma vantagem competitiva distinta. É a consistência da alocação de recursos e o desenvolvimento de uma infraestrutura administrativa apropriada que dá vida a uma arquitetura estratégica e cria uma cultura gerencial, trabalho em equipe, capacidade de mudar e vontade de compartilhar recursos, proteger habilidades proprietárias e pensar a longo prazo. Essa também é a razão pela qual a arquitetura específica não pode ser copiada facilmente ou da noite para o dia pelos concorrentes. A arquitetura estratégica é uma ferramenta para se comunicar com clientes e outros constituintes externos. Ele revela a direção geral sem revelar cada passo. Reimplantação para explorar competências Se as competências essenciais da empresa são seu recurso crítico e se a alta gerência deve garantir que os portadores de competência não sejam reféns de algum negócio em particular, conclui-se que as SBUs devem licitar por competências essenciais da mesma forma que licitam por capital. Fizemos essa observação de forma rápida. É importante o suficiente para considerar mais profundamente. Depois que a alta gerência (com a ajuda dos gerentes divisionais e da SBU) identifica as competências abrangentes, ela deve pedir às empresas que identifiquem os projetos e as pessoas intimamente ligadas a elas. Os diretores corporativos devem dirigir uma auditoria da localização, número e qualidade das pessoas que personificam a competência. Isso envia um sinal importante aos gerentes de nível médio: as competências essenciais são corporativo recursos e podem ser realocados pela gerência corporativa. Uma empresa individual não é dona de ninguém. As SBU têm direito aos serviços de funcionários individuais, desde que a gerência da SBU possa demonstrar que a oportunidade que está buscando gera o maior retorno possível sobre o investimento em suas habilidades. Essa mensagem é ainda mais enfatizada se, a cada ano, no processo de planejamento estratégico ou orçamento, os gerentes de unidade precisarem justificar sua influência sobre as pessoas que detêm as principais competências da empresa. Elementos da competência central da Canon em óptica estão espalhados por empresas tão diversas quanto câmeras, copiadoras e equipamentos litográficos semicondutores e são mostrados em “Competências essenciais na Canon”. Quando a Canon identificou uma oportunidade em impressoras digitais a laser, deu aos gerentes da SBU o direito de invadir outras SBUs para reunir o conjunto de talentos necessário. Quando a divisão de produtos reprográficos da Canon se comprometeu a desenvolver copiadoras controladas por microprocessador, recorreu ao grupo de produtos fotográficos, que desenvolveu a primeira câmera controlada por microprocessador do mundo. Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais Além disso, sistemas de recompensa que se concentram apenas nos resultados da linha de produtos e nos planos de carreira que raramente ultrapassam os limites da SBU geram padrões de comportamento entre os gerentes de unidade que são destrutivamente competitivos. Na NEC, os gerentes de divisão se reúnem para identificar as competências da próxima geração. Juntos, eles decidem quanto investimento precisa ser feito para desenvolver cada competência futura e a contribuição em capital e apoio de pessoal que cada divisão precisará fazer. Também existe uma sensação de troca equitativa. Uma divisão pode dar uma contribuição desproporcional ou pode se beneficiar menos do progresso feito, mas essas desigualdades de curto prazo se equilibrarão no longo prazo. Aliás, a contribuição positiva do gerente da SBU deve ser tornada visível em toda a empresa. É improvável que um gerente da SBU entregue pessoas-chave se apenas a outra empresa (ou o gerente geral dessa empresa, que pode ser um concorrente na promoção) se beneficiar da redistribuição. Os gerentes cooperativos da SBU devem ser celebrados como jogadores de equipe. Onde as prioridades são claras, é menos provável que as transferências sejam vistas como idiossincráticas e motivadas politicamente. As transferências com o objetivo de desenvolver competências essenciais devem ser registradas e apreciadas na memória corporativa. É razoável esperar que uma empresa que renunciou às principais habilidades em nome de oportunidades corporativas em outras áreas perca, por um tempo, parte de sua competitividade. Se essas perdas de desempenho trouxerem censura imediata, é improvável que os SBUs concordem com a transferência de habilidades na próxima vez. Finalmente, existem maneiras de afastar os principais funcionários da ideia de que eles pertencem perpetuamente a qualquer empresa em particular. No início de suas carreiras, as pessoas podem ser expostas a uma variedade de negócios por meio de um programa de rotação cuidadosamente planejado. Na Canon, pessoas críticas se movem regularmente entre o negócio de câmeras e o negócio de copiadoras e entre o negócio de copiadoras e o negócio de produtos ópticos profissionais. No meio da carreira, designações periódicas para equipes de projetos interdivisionais podem ser necessárias, tanto para difundir as competências essenciais quanto para afrouxar os laços que podem unir um indivíduo a uma empresa, mesmo quando oportunidades melhores surgem em outro lugar. Aqueles que incorporam competências essenciais devem saber que suas carreiras são acompanhadas e orientadas por profissionais de recursos humanos corporativos. No início dos anos 1980, na Canon, todos os engenheiros com menos de 30 anos foram convidados a se inscrever em um comitê de sete pessoas que passaria dois anos planejando a direção futura da Canon, incluindo sua arquitetura estratégica. Os portadores de competência devem ser regularmente reunidos de toda a empresa para trocar notas e ideias. O objetivo é criar um forte sentimento de comunidade entre essas pessoas. Em grande medida, sua lealdade deve ser à integridade da principal área de competência que representam e não apenas a negócios específicos. Ao viajar regularmente, conversar frequentemente com clientes e se reunir com colegas, as empresas competentes podem ser incentivadas a descobrir novas oportunidades de mercado. As competências essenciais são a fonte do desenvolvimento de novos negócios. Eles devem constituir o foco da estratégia no nível corporativo. Os gerentes precisam conquistar a liderança de fabricação nos principais produtos e conquistar participação global por meio de programas de construção de marca destinados a explorar economias de escopo. Somente se a empresa for concebida como uma hierarquia de competências essenciais, produtos essenciais e unidades de negócios focadas no mercado, ela estará apta a lutar. A alta administração também não pode ser apenas mais uma camada de consolidação contábil, o que geralmente ocorre em um regime de descentralização radical . A alta gerência deve agregar valor ao enunciar a arquitetura estratégica que orienta o processo de aquisição de competências. Acreditamos que a obsessão pela construção de competências caracterizará os vencedores globais da década de 1990. Com a década em andamento, a hora de repensar o conceito da corporação já está atrasada.

A principal competência da corporação

Resumo.

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