Os testes de um bom vendedor

Há alguns anos, contratei a avaliação de uma equipe de vendas de 25 pessoas. Acompanhei cada pessoa até o campo para observar um dia inteiro de ligações para clientes atuais e potenciais. Obviamente, um único dia pode não produzir resultados típicos. Além disso, os resultados de um dia observado são quase certamente melhores do que o normal, porque os vendedores (e compradores, aliás) provavelmente se comportarão da melhor maneira possível. Mas os resultados das vendas não eram minha preocupação imediata. Fui convidado a explicar uma grande disparidade na produtividade dos vendedores. Minha estratégia foi procurar diferenças comportamentais. Eu queria ver se a forma como os vendedores se comportavam, entre ligações e clientes, poderia estar relacionada a diferenças em seus registros de vendas por um longo período. (No campo, eu não conhecia o histórico de ninguém, então eu estava livre de distorções tendenciosas.) O produto era banal: peças automotivas. Equipados com painéis de amostras e catálogos densos, os vendedores podiam receber pedidos de literalmente milhares de peças em inúmeras variedades e tamanhos. Os clientes eram principalmente proprietários de oficinas ou gerentes de departamentos de peças em concessionárias de automóveis. Esses produtos eram essencialmente mercadorias. Cada vendedor enfrentou pelo menos meia dúzia de concorrentes, todos vendendo praticamente os mesmos produtos. Os compradores, é claro, estavam perfeitamente cientes dos preços e foram rápidos em dizer aos vendedores se outra pessoa havia oferecido um negócio melhor. Os vendedores tinham uma certa discrição de preços. Mas os cortes de preços afetaram sua própria renda, então eles estavam relutantes em oferecer concessões sérias. Durante cada ligação, eu ficava quieta em segundo plano, observando tudo o que podia. A maioria dos compradores estava apenas um pouco curiosa sobre mim. O vendedor explicou vagamente que eu era “um associado”. Entre as ligações, no carro do vendedor, eu escrevia minhas impressões em um caderno e convidava o vendedor a oferecer as dele. (Todos os 25 vendedores eram homens.) Enquanto observava, detectei uma relação quase inversa entre o tamanho de um pedido e a quantidade de esforço que os vendedores dedicam à persuasão. A maioria dos pedidos grandes foi obtida sem muitas vendas em si. Em poucos minutos, clientes que evidentemente respeitavam e confiavam nesses vendedores começaram a fazer pedidos, geralmente seguindo suas recomendações. Esses clientes raramente comentavam sobre os preços. Portanto, parecia que grandes pedidos eram menos o resultado das táticas do vendedor durante a ligação do que de relacionamentos construídos em visitas anteriores. Por outro lado, quando os vendedores imploravam por um pedido, brigavam por um pedido (elogiando produto após produto ou preço após preço) ou ouviam pacientemente enquanto os clientes divagavam longamente sobre beisebol, política, economia local ou qualquer coisa mas os produtos do vendedor — os pedidos resultantes provavelmente seriam pequenos. Esse resultado também sugeriu que os clientes discriminavam entre os vendedores e que os relacionamentos estabelecidos determinavam a disposição do cliente de fazer negócios com um (ou alguns) vendedores dentre muitos. Por esse motivo, acabei decidindo estudar mais os clientes do que os vendedores. Claramente, foi a predisposição dos clientes de comprar, resistir a um longo discurso de vendas, ignorar pedidos ou usar o vendedor da mesma forma que um bebedor falante usa um barman que determinou em grande parte o resultado da ligação. Mas o que determinou essa predisposição? Atualmente, eu me concentrei em três aspectos do desempenho do vendedor que pareciam estar conectados. Eles foram foco na discussão, gerenciamento do tempo durante a ligação e poder de permanência. Foco da discussão O primeiro fator crítico foi sobre o que vendedores e clientes falaram. Quem fez a maior parte da palestra teve pouca importância. Vendedores astutos queriam discutir quais produtos o cliente deveria pedir e, de preferência, detalhadamente. Nas ligações voltadas para vendas, independentemente do quanto cada parte tivesse a dizer sobre os detalhes dos pedidos de compra, eles falavam principalmente sobre os assuntos que o vendedor queria ouvir. As chamadas com foco em vendas tendiam a produzir os maiores pedidos. O oposto de uma chamada focada em vendas era uma chamada desfocada, na qual a maior parte da conversa envolvia qualquer coisa menos os produtos que supostamente estavam na agenda. Freqüentemente, o cliente expressou reclamações sobre preços, entrega, faturamento ou sobre os próprios produtos. A conversa também pode se debruçar por muito tempo sobre tópicos irrelevantes, como as preferências do cliente entre automóveis, times de beisebol ou candidatos políticos. As ligações desfocadas quase sempre produziam pedidos pequenos — ou nenhum pedido. Reclamações de clientes e conversas fiadas surgiram em praticamente todas as ligações observadas. Em visitas focadas em vendas, elas foram dispensadas rapidamente; o vendedor encontrou uma maneira hábil, mas gentil, de voltar a discussão à pergunta principal: Qual será o pedido de hoje? Mas em chamadas desfocadas, a agenda do vendedor ficou pouco atenta. Nem todas as chamadas de vendas, é claro, se encaixam perfeitamente nessas duas categorias. Em algumas ligações, os clientes divagaram após alguns minutos de compra concentrada e os vendedores precisavam encontrar uma maneira de convencê-los de volta. Outras ligações começaram de forma inauspiciosa e somente com alguma dificuldade o vendedor conseguiu se concentrar na compra. Por que as chamadas de vendas variaram em termos de foco relevante? Aqui está minha explicação. O vendedor faz uma reclamação sobre o tempo do cliente. O cliente precisa decidir quanto do seu tempo o vendedor vale e qual a melhor forma de usá-lo. Se o cliente considera o vendedor bem informado e confiável, a melhor maneira de usar o tempo que passam juntos é ir direto ao assunto. Se o vendedor for visto como irrelevante ou irritante, o cliente sempre pode se livrar de alguma frustração reprimida fazendo-o ouvir. Ou o cliente pode oferecer ao infeliz vendedor uma dissertação sobre o que o incomoda no momento. Claro, isso desperdiça o tempo do vendedor. Mas isso é problema dele, não do cliente. O foco da discussão parecia depender da seriedade com que o cliente levava o vendedor. Era uma questão de saber se o vendedor havia demonstrado competência e utilidade para o cliente. Os vendedores dessa empresa concordaram que essas percepções geralmente se desenvolvem durante as primeiras três ou quatro ligações. Depois disso, eles alegaram que o foco da discussão com um determinado cliente tende a seguir um padrão. Gestão do tempo Todos os vendedores foram razoavelmente eficientes em minimizar o tempo gasto viajando de um cliente para outro. No entanto, as diferenças na gestão do tempo começaram a aparecer quando o vendedor entrou pela porta do cliente. Só raramente o cliente era acessível imediatamente. Normalmente era preciso esperar. Mas por quanto tempo? Alguns vendedores esperaram pacientemente por 20 ou 30 minutos até que os clientes reservassem tempo para eles. Essas ligações raramente produziam mais do que pequenos pedidos. Era quase como se o cliente, ao dar prioridade a outros assuntos, estivesse sinalizando uma baixa consideração pela importância do vendedor, pelo menos naquela ocasião. Ao esperar, um vendedor também sinalizou a vontade de ser adiado, da mesma forma, em futuras ligações. (Talvez alguns dos atrasos que eu testemunhei tenham sido o resultado lógico de atrasos anteriores.) Descobri que, quando o tempo de espera excedia alguns minutos, era improvável que se transformasse em tempo bem gasto. Os vendedores mais astutos interpretam a rapidez, ou a demora, na aparição dos clientes como um sinal de sua disposição de comprar naquele dia específico. Se o cliente reservasse tempo para ele imediatamente, ele geralmente tinha negócios importantes para realizar. Mas se ocorresse um longo atraso, o vendedor sábio tentava marcar um horário mais conveniente no final do dia ou em outro dia. Em seguida, ele partiu para outra oportunidade de vendas em outro lugar. Durante a ligação em si, os clientes deram mais pistas sobre sua predisposição. Alguns permitiram que a ligação fosse interrompida com frequência, mesmo que por muito tempo. Vendedores que aguentavam pacientemente essas interrupções raramente eram recompensados por sua paciência. Outros vendedores, reconhecendo a preocupação do cliente com outros assuntos, optaram por uma batalha pouco promissora por atenção e se retiraram com cortesia. Esses vendedores não estavam interessados em conquistar clientes desinteressados. Eles queriam passar seu tempo com clientes potenciais promissores. Poder de permanência Cada profissão tem seu folclore, e a profissão de vendedor não é exceção. Praticamente todos os vendedores desse grupo estavam convencidos de que existem dias bons e dias ruins e que o resultado é quase predeterminado. Além disso, eles afirmaram que geralmente sabiam que tipo de dia estava reservado para eles após as primeiras ligações. Suas previsões geralmente eram precisas. Mas eu pensei que eles estavam confundindo causa com efeito. Afinal, o sucesso é estimulante. Alguns bons pedidos no início do dia revelaram o que havia de melhor neles: eles exalavam sinais sutis de que sabiam do que estavam falando e de serem alguém que valia a pena ouvir. Mais importante ainda, eles se lembraram dos fundamentos. Eles prestaram atenção ao foco da discussão e ao gerenciamento do tempo. Por outro lado, o fracasso é deprimente. Uma ligação malsucedida prejudica o ego do vendedor; questiona sem rodeios a competência da pessoa. Um vendedor típico recebe mais rejeições no decorrer de um dia do que a maioria de nós precisa absorver em semanas, se não meses. Do ponto de vista emocional, vender é uma maneira difícil de ganhar a vida. Seu respeito próprio está em jogo toda vez que você entra pela porta de um cliente. Depois de várias chamadas malsucedidas, alguns vendedores cometem erros. Desesperados por um sucesso, eles podem recorrer à súplica. Infelizmente, isso envia o sinal errado para o cliente. Às vezes, a resposta é desdenhosa: “Por que eu deveria me preocupar com você?” Clientes astutos acham que esse interlocutor pode estar pronto para reduzir os preços até os ossos. Como um atleta muito abalado, o vendedor negligenciará os fundamentos do ofício. O cliente pode continuar falando sobre o que quiser dizer. O gerenciamento do tempo e o foco na discussão são esquecidos. Aos poucos, percebi que os primeiros resultados do dia do vendedor previam o resto do dia apenas para os vendedores mais fracos. Enquanto existiam bons pedidos, os vendedores eram impulsionados por uma onda de confiança. Se eles fizessem algumas ligações infrutíferas, a confiança da maioria deles desmoronava. Naturalmente, vendedores fortes enfrentaram rejeição, mas, quando o fizeram, se livraram e se apegaram aos fundamentos. Na maioria dos casos, as chamadas bem-sucedidas logo se seguiram. O teste decisivo veio à tarde. Vendedores fortes consideravam a hora do almoço uma interrupção inevitável do horário de venda. Eles procuraram um sanduíche rápido e depois foram até o próximo cliente. Vendedores mais fracos demoraram a almoçar, amaldiçoaram o destino que havia determinado aquele dia como tão pouco gratificante e, por fim, voltaram à briga com baixas expectativas. A distinção não estava em saber se os vendedores sabiam como conduzir chamadas de vendas, mas em usar esse conhecimento de forma consistente, independentemente de qualquer uma das barreiras que encontrassem. Foi a capacidade deles de manter o curso que determinou se eles se apegariam a métodos eficazes ou se recorreriam à desordem em métodos que provocariam a rejeição. Resultados de medição Depois de concluir minhas observações, a gerência da empresa me mostrou os registros dos vendedores. Duas proporções pareciam ser as melhores medidas de sua produtividade. Uma foi a porcentagem de chamadas que resultaram em um pedido (o equivalente a uma média de rebatidas de beisebol). A outra foi a média de pedidos por chamada (vendas brutas divididas pelo número de todas as chamadas, incluindo as malsucedidas). Nos vários meses anteriores ao estudo, esses índices haviam sido mais ou menos estáveis para cada vendedor. Nove dos 25 vendedores, os principais produtores, vinham recebendo pedidos em pelo menos 40 % de suas chamadas e tiveram uma média de pedidos por chamada superior $ 85. Seis produtores “promissores” haviam excedido um, mas não ambos, desses índices. Os dez restantes (que eram os baixos produtores) não haviam alcançado consistentemente nenhuma das proporções. Havia mais 12 vendedores que haviam deixado a empresa antes do estudo, seja por demissão ou demissão. Suas médias diferiam insignificantemente das dos baixos produtores ainda empregados. Isso não era um bom presságio para as baixas perspectivas dos produtores. Minhas anotações de campo mostraram que evidências de foco adequado na discussão, gerenciamento de tempo e poder de permanência apareceram quase inteiramente entre os principais e promissores produtores. Essas observações não conseguiram distinguir entre os dois grupos superiores, mas distinguiram claramente os dois do grupo inferior. Procurados: Bons treinadores Para muitos gerentes de vendas, um vendedor tem ou não “o que é preciso” para vender. Essa atitude reduz o gerenciamento de vendas ao problema de encontrar o vendedor certo. A dificuldade dessa abordagem é que as taxas de movimentação de vendedores costumam ser terríveis, deixando muitos territórios mal cobertos ou nem cobertos. Apesar da infinidade de testes e procedimentos de classificação, é notoriamente difícil prever o desempenho de vendas de um candidato. Mas esse não é o problema básico. O problema básico é a extrema dificuldade do trabalho do vendedor. Exige alguém que possa tolerar uma forte pressão emocional na ausência de um sistema de apoio, que possa aderir firmemente a certos métodos fundamentais, mesmo quando os resultados são decepcionantes. Simplesmente não há muitas pessoas assim entre nós. Além disso, uma parte considerável deles está feliz e, portanto, não está disponível no mercado de trabalho. É por isso que encontrar um vendedor capacitado em busca de emprego ou receptivo a uma oferta é tão raro. É também por isso que tantas equipes de vendas têm grandes porcentagens de funcionários de baixo desempenho propensos à rotatividade. O vendedor efetivo é um pássaro raro. Para gerentes de vendas, isso é a fato fundamental da vida. Isso tem duas implicações: 1. Recrutar apenas para preencher vagas é muito arriscado. Isso limita você às pessoas que por acaso estão procurando posições de venda quando você as está oferecendo. A única maneira eficaz de capturar pássaros raros é caçá-los continuamente. O recrutamento contínuo pode ser caro, mas custa menos do que a alta movimentação constante. 2. Presumir que os vendedores têm ou não “o que é preciso” leva a uma abordagem de afundar ou nadar, e a maioria dos vendedores, previsivelmente, afunda. A suposição ignora a possibilidade de que alguns produtores promissores possam se tornar grandes produtores ou que produtores quase baixos possam ser ajudados a entrar nas fileiras “promissoras”. Uma abordagem de treinamento de afundar ou nadar usa nossa pequena oferta de vendedores eficazes de forma muito ineficiente. Os gerentes de vendas devem estar em campo com seus baixos produtores e seus novos vendedores, tanto quanto possível. Como bons treinadores esportivos, eles devem constantemente lembrar os vendedores dos fundamentos, incentivar constantemente e elogiar constantemente o desempenho eficaz. O objetivo é quebrar os maus hábitos e criar bons. A chave para maximizar a produtividade de vendas não é a busca improvável por mais pessoas, mas a capacidade do gerente de vendas de oferecer um bom treinamento para muitos.

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