Arregle el proceso, no el problema

En 1983, el CEO de una empresa papelera se enfrentó a una difícil decisión. Su junta directiva acababa de reunirse para considerar alternativas a la presentación del Capítulo 11 para una filial, una papelera adquirida dos años antes que perdía más de $ 1 millón al mes. La adquisición se hizo para hacer crecer la empresa, pero ahora la dirección se enfrentaba a la perspectiva de una importante amortización. El precio de las acciones de la empresa ya había caído un 40% % . Un año después, la fábrica estaba a punto de alcanzar el punto de equilibrio. Hoy en día es muy rentable. El beneficio por acción de toda la empresa se triplicó de 1983 a 1989, ajustado por las divisiones de acciones, mientras que el precio por acción casi se multiplicó por diez. Muchos de los directores de la fábrica pueden esperar una jubilación cómoda en función del valor de su participación en la empresa transformada. ¿Qué ha pasado? La respuesta breve es que todos en la papelera se convirtieron en solucionadores de problemas. Juntos, los gerentes y los trabajadores de la fábrica aprendieron a tomar la iniciativa no solo para identificar los problemas, sino también para desarrollar mejores procesos para solucionar los problemas y mejorar los productos. Su enfoque no dependía de que los principales altos ejecutivos se hicieran cargo y le dijeran a la gente lo que tenía que hacer. En cambio, toda la organización aprendió a aprender. La clave de su éxito: un proceso de aprendizaje de varios años en el que los empleados desarrollaron cuatro ciclos de resolución de problemas cada vez más sofisticados: arreglar en caso de error, prevención, búsqueda de las causas fundamentales y anticipación. (La exposición «Cómo la fábrica resolvió sus problemas» ilustra estos cuatro bucles). Cómo la fábrica resolvió sus problemas La fábrica siguió los cuatro bucles, pasando de la resolución de problemas sobre la base de arreglar como fallar a anticipar los problemas antes de que surgieran. Preparando el escenario Para el CEO de la empresa y sus altos directivos, iniciar el proceso de aprendizaje no fue fácil ni obvio. Era simplemente la única alternativa que podía dar una oportunidad a la fábrica. En los dos meses siguientes a la reunión del consejo, el equipo directivo tomó varias decisiones difíciles pero necesarias. Cerró una pequeña, ineficiente y costosa fábrica de celulosa y tres máquinas de fabricación de papel. Despidió a unos 25 % de la fuerza laboral, lo que asestó un duro golpe a la pequeña ciudad en la que la fábrica era el mayor empleador. Despidió al director general de la fábrica. Pero la dirección sabía que estas acciones solo podían frenar las pérdidas de la fábrica. En el mejor de los casos, se ganaría un año de tiempo de respiración para cambiar la operación. El éxito dependería de cambiar la gama de productos que vende la fábrica. Y al principio eso parecía un problema insuperable. De las 13 líneas de productos que producía la fábrica, solo 4 eran rentables o tenían el potencial de serlo debido a la experiencia y el equipo especiales de fabricación de la fábrica. El resto de sus productos generaban poco o nada de dinero y no eran más que rellenos para mantener la maquinaria en funcionamiento. El cierre de tres máquinas había eliminado algunos de estos productos no deseados, pero esas máquinas solo representaban 20 % de la capacidad de producción de la fábrica. Eso dejó un volumen significativo con una rentabilidad limitada, pero no podría eliminarse de inmediato si la fábrica quisiera mantener ni siquiera un nivel de gastos generales reducido. Está claro que la fábrica tuvo que ampliar rápidamente su volumen en las cuatro atractivas líneas de productos. Reducir los precios para atraer negocios estaba prohibido porque destruiría cualquier potencial de rentabilidad. Eso permitió mejorar la calidad y el servicio, áreas en las que la reputación de la fábrica era notoriamente mala. (La fábrica siempre había tenido problemas con la calidad y el cumplimiento de las fechas de entrega. A la dificultad se sumaba el hecho de que la fábrica había sufrido una huelga larga y fuerte que había terminado solo unos meses antes. Durante la huelga, el CEO descubrió, de camino a su casa, una noche que le habían rajado las líneas de freno. Las relaciones de la dirección con los empleados eran, en el mejor de los casos, conflictivas.) El primer enfoque de la dirección para los problemas de la fábrica fue de arriba hacia abajo. Los altos directivos se reunieron, analizaron los problemas —vistos con sus propios ojos— y decidieron diez medidas clave que la fábrica tendría que tomar para sobrevivir. Sin embargo, muchas de estas acciones requerían grandes cantidades de capital y personal adicional, recursos que la empresa en su mayor parte no podía pagar y que la empresa matriz no proporcionaría en las cantidades necesarias. Además, los planes se centraban en resolver problemas específicos, a menudo de forma lenta y muy costosa: por ejemplo, reconstruir dos de las máquinas de fabricación de papel de la fábrica para corregir las inconsistencias en el grosor del papel en el ancho y el largo de una hoja. La reconstrucción tardaría dos años y costaría más $ 23 millones; no estaba claro si realmente resolvería el problema. El momento de la verdad llegó cuando el controlador del CEO tomó los planes que habían presentado los principales directivos y expuso el calendario general para su implementación. El resultado sorprendió al equipo directivo. Alcanzar el punto de equilibrio llevaría al menos cinco años. Con las pérdidas aumentando a diario, era tiempo que la empresa no tenía. La dirección tenía que encontrar la manera de mejorar los resultados más rápidamente. Tras un debate más detenido, los ejecutivos identificaron cuatro enfoques: añadir recursos; solucionar menos problemas, pero con un mayor apalancamiento; solucionar los problemas más rápido; y aprender de cada experiencia para hacer que los esfuerzos posteriores sean más eficaces. Pero la única manera de disponer de suficientes recursos era contar con la ayuda de toda la organización para mejorar la calidad y los niveles de servicio de la fábrica. La idea de acudir a su gente y pedirles que resuelvan los problemas empresariales suena menos audaz y arriesgada ahora que en 1983. Pero aun así, saber que algo ha funcionado para otros y mudarse a un terreno desconocido puede ser cosas muy diferentes. En este caso, el CEO y el nuevo director general de la fábrica empezaron por llevar su descripción de los problemas de la fábrica a los mandos inferiores y medios. Discutieron con franqueza las dificultades de la fábrica y describieron cuál tendría que ser el enfoque del producto si la fábrica quisiera sobrevivir. Dejando claro lo que está en juego, los altos directivos se comprometieron con la fábrica y lo hicieron tangible de maneras importantes. Prometieron que la compañía madre realizaría inversiones de capital cuando fuera necesario, a pesar de la posibilidad de quiebra, un punto crítico, ya que la fábrica hacía muchos años que no tenía capital. Prometieron estar disponibles siempre que los llamaran y dieron los números de teléfono de su casa. Establecieron un plan de bonificaciones para todos los empleados, desde el gerente de la fábrica hasta los conserjes, que estaba vinculado a las mejoras en los márgenes o el volumen de las líneas de productos individuales, pero supeditado a la rentabilidad general de la fábrica. (Con fines adicionales, el desempeño financiero de la fábrica se evaluaría después de seis meses y, a partir de entonces, a intervalos de seis meses). Por otro lado, la desventaja estaba igual de clara. A los empleados que no se comprometieron a salvar la fábrica se les invitó a marcharse. (Ninguno lo hizo.) Y el CEO no dejó duda de que la fábrica cerraría si este esfuerzo no tenía éxito. Luego, al saber que la mayoría de los empleados confiaban en la dirección inferior, pidió a los gerentes que hicieran llegar el mensaje a todos en la fábrica y que solicitaran su ayuda. Al mismo tiempo, en un esfuerzo por reducir el campo de problemas que requieren atención, el CEO implementó una nueva estructura organizativa diseñada para que todos pudieran centrarse más en los problemas que importaban a los clientes, en lugar de en los objetivos funcionales individuales. Creó cinco equipos de productos, uno para cada una de las cuatro atractivas líneas y otro para gestionar el resto de los productos durante el período de transición. Estos equipos estaban compuestos por siete mandos intermedios, uno de cada una de las áreas funcionales clave, y estaban dirigidos por los vendedores de la línea de productos (para reforzar su enfoque en los clientes). A estos directivos se les encargó solicitar la ayuda de todos los empleados de sus áreas y se les instó a dar a todos la oportunidad de contribuir. Para evitar que los equipos cometieran el mismo error que casi había cometido la dirección (centrarse en los problemas más evidentes de inmediato y tratar de resolverlos todos a la vez) y encontrar más oportunidades de reducir la lista a los problemas con la mayor ventaja, el CEO sugirió que cada equipo de producto dedicara las próximas semanas a hablar con los principales clientes para conocer sus necesidades y desarrollar planes de respuesta. Más allá de esto, dejó que los directores del equipo marcaran sus propias agendas. Simplemente les recordaba de vez en cuando que siempre tenían acceso directo a él y al director general. Y reiteró su promesa de que se encontrarían recursos. Para demostrar su compromiso, puso el avión corporativo a su disposición y utilizó vuelos comerciales para sus propias visitas a otras operaciones. Aprender a aprender En las semanas siguientes, cada equipo pasó de su núcleo de siete directivos para atraer a operadores de línea, empleados y otros empleados cuyo trabajo estaba relacionado con su línea de productos. Para que los equipos tuvieran tiempo de reunirse, el CEO creó tiempo al autorizar a todos a ignorar la crisis y dejar de combatir los incendios. Como era de esperar, el primer mes fue un desastre, con problemas acumulados y aparentemente nada que mostrar a cambio. Pero en poco tiempo, la fe de la dirección en el proceso de aprendizaje empezó a dar sus frutos. Para ilustrar lo que implicó este proceso, nos concentraremos en las actividades de un equipo, el equipo de productos para servicio de comidas. Para que la renovación tuviera éxito, sus productos tuvieron que convertirse en la línea más grande de la fábrica, duplicando el volumen existente. Al principio, parecía un gol imposible. Las líneas de productos de hostelería recibían más quejas de los clientes que ningún otro producto y, poco a poco, iban perdiendo cuota de mercado. Diez días después de su creación, el equipo se reunió con sus tres principales clientes, quienes reorganizaron sus calendarios para adaptarlos a la agenda del equipo porque deseaban desesperadamente una fuente de papel fiable. Estos clientes explicaron detalladamente al equipo las consecuencias del mal servicio y los problemas de calidad de la fábrica. Los retrasos en las entregas podían cerrar sus plantas, por lo que lo compensaban con grandes cantidades de inventario y la compra de papel a otros proveedores. Los problemas de calidad, como los agujeros en el papel, arruinaron sus propios productos finales, por lo que incurrieron en costes adicionales al inspeccionar el papel entrante y también lo compraron a la competencia de la fábrica. Estas discusiones pusieron de relieve cómo el envío de papel de mala calidad le costó a la fábrica. El equipo regresó a la planta decidido a resolver estos y otros problemas de calidad. Los miembros del equipo ya habían visto y escuchado las necesidades de sus clientes de primera mano. Habían hablado con los operadores de equipos, los vendedores y los empleados de recepción, así como con los compradores. Y aprendieron cosas que nunca habían aprendido antes, por ejemplo, el efecto en el funcionamiento de un cliente de los procedimientos de bobinado de papel de la fábrica. Enrollado en un sentido, el papel se movía sin problemas por el equipo del cliente. Hirió el otro, nada funcionó bien. Para los operadores de la fábrica era tan fácil enrollar el papel en un sentido como en el otro. Pero antes, nadie sabía que marcaba la diferencia. De vuelta en la fábrica, los miembros del equipo hablaron con todos en sus áreas individuales e informaron de lo que habían aprendido en las plantas de los clientes. Y lo que es más importante, solicitaron la ayuda de todos para resolver los problemas e incorporaron a personas de todos los niveles, incluidos operadores de máquinas y empleados de envíos, en las siguientes visitas a los clientes. Loop One: Fijar en caso de error Los operadores de la fábrica sabían todos los problemas de calidad de la línea. Pero siempre se había enviado papel de mala calidad para cumplir los objetivos de tonelaje establecidos por el CEO y acordados por el director de la fábrica. El equipo decidió por sí solo hacer todo lo posible para dejar de enviar rollos defectuosos, fuera cual fuera el coste de rechazar el papel. Un miembro del equipo comprobó cada tirada y, si había problemas, la dejaba a un lado. Para demostrar a los clientes que la calidad importaba, el equipo también pidió al director general de la fábrica que fuera el inspector final y firmara cada rollo. Al principio, se rechazaron la mitad de los rollos y, más tarde, se recuperaron quitando las partes defectuosas. Este proceso de salvamento era caro y lento, pero a los clientes no se les enviaban rollos de baja calidad. El equipo había desarrollado su primer ciclo importante de resolución de problemas. En pocas palabras, arreglar por error significa que, cuando algo sale mal, el producto o servicio se arregla antes de enviarlo al cliente. Es el tipo más básico de ciclo de resolución de problemas, uno en el que todas las empresas participan hasta cierto punto o no podría seguir en el negocio. Sin embargo, muchas organizaciones se quedan atrapadas en un modo de resolución de problemas de corregir cuando fallan, lo que garantiza un rendimiento estático y un aumento limitado de la productividad. La necesidad frecuente de soluciones de última hora, la imprevisibilidad con la que surgen los problemas, la recurrencia de los mismos problemas de siempre: todo ello provoca estrés, horas adicionales y acusaciones con el dedo en toda la organización. Los procesos de producción parecen incontrolables. Las operaciones suelen retrasarse cada vez más sin ninguna esperanza aparente de ponerse al día, ya que los problemas parecen acumularse más rápido de lo que se pueden resolver. Mejorar parece, y es, imposible porque hay que dedicar un número cada vez mayor de recursos a hacer frente a las crisis continuas. Segundo ciclo: Prevención Para evitar o escapar del ciclo de arreglar como fallar, una organización debe ser capaz de participar en un segundo tipo de ciclo de resolución de problemas: desarrollar procesos para evitar que se produzcan problemas. Para los miembros del equipo de productos de hostelería, este ciclo comenzó cuando observaron la acumulación de chatarra en los rollos rechazados y se dieron cuenta de que tenían que encontrar la manera de dejar de resolver los problemas de calidad mediante la inspección. Al darse cuenta de que tenían que caminar antes de poder correr, acordaron, como primer paso, asignar un inspector para que vigilara la producción de cada rollo. Cuando aparecía un defecto, el inspector se lo decía al operador de la máquina, quien podía ajustar el equipo inmediatamente y evitar más problemas. Añadir a la persona adicional era caro, pero la productividad (medida por el buen rendimiento por persona) mejoró considerablemente. Los índices de desecho se redujeron drásticamente, la calidad del producto se mantuvo alta y la tasa de rechazos se redujo alrededor de un 75% % . Como indica este ejemplo, la prevención no depende de rastrear los problemas hasta sus causas fundamentales, sino de desarrollar ciclos de aprendizaje que transmitan información rápidamente, desde el punto en que se descubren los problemas hasta las personas que pueden evitar que se repitan. Por lo tanto, en un nivel, el aprendizaje de segundo orden es simplemente una cuestión de asignación de recursos. Invertir a una persona en aumentar la eficacia de este ciclo de resolución de problemas, como hizo la empresa papelera, puede liberar a 10 o 15 personas intermedias, que habían estado corrigiendo los problemas arreglando como fallando, y darles tiempo y motivación para embarcarse en la tercera etapa del aprendizaje, encontrar las causas fundamentales. Sin embargo, en otro nivel, el aprendizaje de segundo orden también es una cuestión de organización. A menos que se aborden de frente, los viejos hábitos pueden entrar para impedir que las personas vayan más allá de la resolución de problemas de arreglar como fallar. La cultura corporativa puede bloquear el cambio. Es posible que los empleados no tengan las herramientas para encontrar e instituir un proceso eficaz de prevención de problemas. Puede que todo el mundo haya aceptado los problemas como una parte normal e inevitable de la actividad empresarial, especialmente si se les recompensa de forma rutinaria por resolverlos en lugar de evitarlos. Ciclo tres: Encuentre la causa raíz Seis meses después, el equipo tenía el proceso de producción bajo control y los clientes empezaban a notar una diferencia notable en la calidad. Uno de los mejores clientes de la fábrica llamó y dijo que aumentaría sus pedidos si se mantenía el nivel de calidad. El equipo se mostró satisfecho, pero no satisfecho. Asignar a alguien para que vigilara cada tirada era ineficiente y las tasas de desecho se mantuvieron mucho más altas de lo deseado. Era hora de buscar las causas fundamentales, un proceso en el que los operadores, no los gerentes, tomaran la iniciativa porque entendían mejor que nadie el funcionamiento de las máquinas. Los huecos en el periódico seguían siendo uno de los mayores problemas del equipo. Al experimentar con las numerosas variables que controlan la calidad del papel, los operadores y los miembros del equipo aprendieron que podían producir papel con menos orificios si cambiaban la malla metálica de la máquina formadora de papel con más frecuencia. Pusieron a prueba su hallazgo y confirmaron que los cambios más frecuentes producían papel de mayor calidad. Luego le preguntaron al director de la fábrica si podían integrar este nuevo procedimiento en el proceso de forma permanente. Concedió el permiso en el acto. Los operadores también descubrieron que podían aumentar la calidad y reducir el coste total por tonelada de papel en buen estado utilizando pulpa, que era un poco más cara. (El mobiliario es la mezcla de pulpas que constituye la materia prima de una máquina de fabricación de papel.) El equipo también hizo este cambio sin pedir la aprobación del director de la fábrica hasta que pudiera demostrar el efecto positivo. Los índices de chatarra cayeron aún más y la calidad mejoró de manera constante. En poco tiempo, el equipo pudo acabar con el inspector en proceso porque las máquinas producían papel de calidad casi todo el tiempo. Se han encontrado y eliminado las causas fundamentales del problema de calidad. Al final del año, los clientes satisfechos estaban donando a la fábrica cada vez más acciones de su negocio, el volumen de los cuatro productos principales se había duplicado y los márgenes de beneficio habían mejorado. El cambio de moral fue igual de dramático. La gente sabía que estaba ganando la lucha para salvar la fábrica. La fricción entre la dirección y los trabajadores prácticamente desapareció. Todo el mundo sabía más sobre el funcionamiento de la fábrica y las necesidades de los clientes. Se invitó a los clientes a los que antes se les había disuadido de visitar la fábrica a recorrer la planta de limpieza. La organización ahora se sentía lo suficientemente fuerte como para pasar de la defensa a la ofensiva. Loop Four: Anticipación Una de las claves del éxito del equipo de productos para servicio de comidas fue su nueva comprensión de las necesidades de los clientes y del funcionamiento de sus empresas. Esa comprensión habría sido inimaginable cuando la gente de la fábrica dedicaba la mayor parte del tiempo a solucionar problemas. Quizás el ejemplo más dramático de este entendimiento se produjo cuando la sugerencia de un operador de máquina llevó al descubrimiento de una ventaja competitiva insospechada. Como parte del esfuerzo del equipo por conocer el negocio de un cliente, el operador había ido a una de sus plantas y había dedicado mucho tiempo a observar las máquinas y a hablar con los operadores de sus líneas. Regresó a la fábrica convencido de que el cliente podía utilizar papel un poco más fino con la misma eficacia que el papel que utilizaba entonces, y propuso que la fábrica lo ofreciera como alternativa. Al equipo le gustó la idea, pero el director de la fábrica no estaba convencido, ya que el papel se vende por toneladas y el papel más fino pesa menos. Sin embargo, en lugar de rechazar rotundamente la idea, el director y el equipo revisaron la propuesta con otros equipos, directores funcionales clave y clientes clave. El gran avance se produjo cuando el director de la fábrica se dio cuenta de que su principal competidor no tenía máquinas que pudieran producir papel de menor gramaje básico. Si la fábrica redujera el peso del papel, podría ofrecer una alternativa de bajo coste que la competencia no pudiera igualar. Por lo tanto, la fábrica podría subir el precio por tonelada y ganar más dinero, mientras que los costes para el cliente bajarían, ya que necesitaría menos papel (en peso) para fabricar su producto. Todos estaban por delante excepto el competidor. Después de eso, se invitó a los operarios a trabajar con el equipo para desarrollar nuevas calidades de papel. Con la experiencia, el equipo encontró nuevas combinaciones de muebles y aditivos que les permitieron crear variedades más económicas que no habían podido fabricar antes. Los operadores también pudieron alertar al equipo de posibles problemas de fabricación antes de que se pusieran en producción los nuevos papeles. El volumen del equipo de productos de hostelería no solo se duplicó, sino que se cuadruplicó, mientras que el número de empleados siguió siendo el mismo. La fábrica pasó de ser el quinto de cinco proveedores a ser el proveedor número uno del sector de sus productos en dos años y medio. Para 1986, la fábrica tuvo que ampliar la capacidad de sus máquinas para satisfacer la demanda. La organización había pasado de ser una fábrica que se enfrentaba al cierre a ser la fábrica principal del grupo. A pesar de su éxito, los empleados de la fábrica están muy insatisfechos. Quieren saber más sobre su empresa, sus clientes, sus proveedores y sus competidores. Los miembros del equipo y los operadores han comprado muestras de productos de la competencia para estudiarlas y analizarlas. También han solicitado y están recibiendo formación en técnicas de gestión y en nuevas habilidades. Formalmente, el organigrama tiene el mismo aspecto. Pero informalmente, la organización se ha renovado. Los operadores se mueven de una máquina a otra según sea necesario o cuando hay algún problema. La gente participa y hace sugerencias sin preocuparse por los despidos. Bonificaciones (una media del 10%) % a 12 % de compensación) han disipado los temores de los trabajadores de que la dirección reciba más de lo que le corresponde. La paciencia hace progresar Una característica de una organización de talla mundial es que sus directores parecen tener trabajos fáciles. Las operaciones fluyen sin problemas y las personas dedican más tiempo y energía a hacer mejoras que a reaccionar ante los problemas. Una organización así normalmente gasta 80 % de su tiempo en bucles de causa raíz y resolución anticipatoria de problemas. Por el contrario, es probable que un jugador con un desempeño inferior gaste 90 % de su esfuerzo en el ciclo de arreglar como fallar. Los ejecutivos de las empresas con menor rendimiento suelen regresar de sus visitas a operaciones superiores con los que se les cobra por lograr resultados similares. Sin embargo, en su entusiasmo, muchos pasan por alto el hecho de que la eficacia que admiran proviene del progreso constante a través de ciclos de resolución de problemas cada vez más sofisticados. Y ese progreso, como hemos visto a través de la experiencia de la fábrica de papel, lleva tiempo. Aunque la fábrica comenzó a ver los efectos de su aprendizaje en tres o seis meses (un plazo típico, según nuestra experiencia, en el que se hacen evidentes las primeras señales de progreso), tardó dos años en llegar al cuarto ciclo. Según las circunstancias, una empresa puede necesitar hasta cinco años para trabajar durante todo el ciclo. Dado esto, es fácil entender por qué muchos directivos desean cortocircuitar el proceso y pasar a la resolución de los problemas de raíz de una vez. Sin embargo, la mayoría de las empresas que adoptan este enfoque obtienen resultados insatisfactorios, tanto porque la organización no entiende realmente sus problemas o los procesos necesarios para resolverlos como porque carece de los recursos necesarios. En lugar de un mejor rendimiento, el efecto neto es el exceso de trabajo de los empleados que no resuelven bien los problemas ni hacen un buen trabajo en el mantenimiento del día a día. Un enfoque mejor y más sistemático de la resolución de los problemas organizacionales debería empezar con unas cuantas preguntas sencillas: ¿Cuáles son los ciclos críticos de resolución de problemas en nuestra empresa? Para un fabricante, por ejemplo, pueden incluir avisos de cambios de ingeniería y la resolución de reclamaciones de garantía, mientras que una empresa de servicios puede centrarse en satisfacer las solicitudes no rutinarias y en responder a las quejas de los clientes. ¿Qué tan bien funciona nuestra operación desde la perspectiva del cliente? ¿Respondemos bien y rápidamente a los problemas o somos lentos y poco fiables? ¿Aprendemos de los problemas o solucionamos continuamente los mismos problemas una y otra vez? ¿A qué dedicamos la mayor parte de nuestros esfuerzos: a identificar problemas específicos y responder a ellos o a resolver las causas subyacentes y a encontrar nuevas formas de mejorar? Avanzar en este ciclo de cuatro bucles es una experiencia tanto natural como antinatural. Pasar de arreglar como fallar a prevenir exige un gran esfuerzo, pero hay poca sutileza en lo que hay que hacer. Los problemas que requieren atención son claramente identificables. La tarea más exigente es lograr que las personas se organicen en torno a ellas, aunque solo sea porque algo diferente siempre le parece más importante a uno o más de los actores fundamentales. Sin embargo, cuando la organización esté lista para pasar de la causa fundamental a la anticipación, este equilibrio normalmente cambia. Para entonces, los procesos de resolución de problemas ya están familiarizados, por lo que es probable que todo el mundo se sienta mucho más a gusto. Pero los ciclos de resolución de problemas que se traducirán en mejoras significativas en el negocio (como ocurrió con la sugerencia del operador en la papelera) son mucho más sutiles y, a menudo, dependen de la búsqueda de formas creativas de exponer a los empleados de todos los niveles a las personas adecuadas de las organizaciones de los clientes. A medida que una organización establece ciclos de resolución de problemas más sofisticados y comienza a aprender, su cultura fundamental cambia. Pero a menos que la dirección apoye este cambio recompensando las nuevas métricas de rendimiento, así como las que ha utilizado tradicionalmente, es probable que nadie mantenga el rumbo. En la papelera, por ejemplo, el CEO tomó una serie de medidas inusuales para que la gente supiera que era seguro expandirse más allá de las antiguas formas de trabajo. Recompensó a los primeros creadores de cambios reconociendo sus logros públicamente. Ascendió a personas que se esforzaban por gestionar los procesos correctos y tomar las decisiones correctas, aunque sus esfuerzos no tuvieran todo éxito. Sin embargo, quizás lo más dramático fue la forma en que gestionó la primera reseña de bonos de seis meses de la fábrica. Según las cifras, la fábrica acaba de perder su obstáculo de beneficios. El rendimiento había mejorado mucho, pero no lo suficiente como para cumplir con el plan. Sin embargo, el CEO decidió (y la junta estuvo de acuerdo) pagar las máximas bonificaciones de todos modos para apoyar y reforzar lo que estaba sucediendo. Sabían que la percepción de los clientes cambia lentamente y culparon del déficit a la historia, no a los esfuerzos en curso. Debido a la presión por hacer las cosas, muchos directivos temen ser pacientes. Se centran en las soluciones a corto plazo de los problemas existentes, más que en instituir procesos para resolver y, finalmente, prevenir los problemas e identificar oportunidades insospechadas. Pero como en la fábula de la tortuga y la liebre, las empresas que parecen moverse más despacio y laboriosamente al principio suelen liderar sus industrias al final del día.

Arregle el proceso, no el problema

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