Corrija o processo, não o problema

Em 1983, o CEO de uma empresa de papel enfrentou uma decisão difícil. Seu conselho de administração acabara de se reunir para considerar alternativas ao arquivamento do Capítulo 11 de uma subsidiária, uma fábrica de papel adquirida dois anos antes que estava perdendo mais de $ 1 milhão por mês. A aquisição foi feita para fazer a empresa crescer, mas agora confrontava a gerência com a perspectiva de uma grande redução. O preço das ações da empresa já havia caído 40%. % . Um ano depois, a fábrica estava quase se equilibrando. Hoje é muito lucrativo. O lucro por ação de toda a empresa triplicou de 1983 a 1989, ajustado para divisões de ações, enquanto o preço por ação aumentou quase dez vezes. Muitos gerentes de usinas podem esperar uma aposentadoria confortável com base no valor de sua participação na empresa transformada. O que aconteceu? A resposta curta é que todos na fábrica de papel se tornaram solucionadores de problemas. Juntos, gerentes e trabalhadores da fábrica aprenderam a tomar a iniciativa não apenas de identificar problemas, mas também de desenvolver processos melhores para corrigir problemas e melhorar produtos. A abordagem deles não dependia de os principais executivos seniores assumirem o comando e dizerem às pessoas o que fazer. Em vez disso, toda a organização aprendeu a aprender. A chave para seu sucesso: um processo de aprendizado de vários anos no qual os funcionários desenvolveram quatro ciclos de solução de problemas cada vez mais sofisticados: corrigir o problema, prevenir, encontrar as causas-raiz e antecipar. (A exposição “Como a fábrica resolveu seus problemas” ilustra esses quatro ciclos.) Como a fábrica resolveu seus problemas A usina trabalhou em quatro ciclos, progredindo da solução de problemas com base na solução de falhas até a antecipação dos problemas antes que eles surgissem. Preparando o cenário Para o CEO da empresa e seus gerentes seniores, iniciar o processo de aprendizado não foi fácil nem óbvio. Era simplesmente a única alternativa que poderia dar uma chance à fábrica. Nos dois meses seguintes à reunião do conselho, a equipe de gestão tomou várias decisões difíceis, mas necessárias. Ela fechou uma pequena, ineficiente e cara fábrica de celulose e três máquinas de fabricação de papel. Demitiu cerca de 25%. % da força de trabalho, desferindo um duro golpe na pequena cidade em que a fábrica era a maior empregadora. Ele demitiu o gerente geral da fábrica. Mas essas ações, a gerência sabia, só poderiam diminuir as perdas da fábrica. Na melhor das hipóteses, seria necessário um ano de tempo de respiração para reverter a operação. O sucesso dependeria da mudança do mix de produtos vendidos pela fábrica. E, a princípio, isso parecia um problema insuperável. Das 13 linhas de produtos que a fábrica produziu, apenas 4 eram lucrativas ou tinham o potencial de se tornarem lucrativas devido à experiência e aos equipamentos especiais de fabricação da fábrica. O restante de seus produtos rendia pouco ou nenhum dinheiro e nada mais era do que enchimento para manter o maquinário em operação. O desligamento de três máquinas eliminou alguns desses produtos indesejáveis, mas essas máquinas representaram apenas 20%. % da capacidade de produção da usina. Isso deixou um volume significativo com lucratividade limitada, mas não poderia ser eliminado imediatamente se a usina mantivesse até mesmo um nível reduzido de despesas gerais. Claramente, a fábrica teve que expandir rapidamente seu volume nas quatro atraentes linhas de produtos. Cortar preços para atrair negócios foi eliminado porque destruiria qualquer potencial de lucratividade. Isso resultou na melhoria da qualidade e do serviço — áreas nas quais a reputação da fábrica era visivelmente ruim. (A fábrica sempre teve problemas com a qualidade e com o cumprimento dos prazos de entrega. Além da dificuldade, havia o fato de a fábrica ter sofrido uma longa e desagradável greve que havia terminado apenas alguns meses antes. Durante a greve, o CEO descobriu, a caminho de casa, uma noite, que suas linhas de freio haviam sido cortadas. As relações da gerência com os funcionários eram, na melhor das hipóteses, adversárias.) A primeira abordagem da gerência para os problemas da fábrica foi de cima para baixo. Os gerentes seniores se reuniram, analisaram os problemas — vistos por seus próprios olhos — e decidiram sobre dez ações-chave que a fábrica teria que tomar para sobreviver. No entanto, muitas dessas ações exigiram grandes quantidades de capital e pessoal adicional — recursos que a empresa, na maioria das vezes, não podia pagar e que não estariam disponíveis da controladora nas quantidades necessárias. Além disso, os planos se concentraram na solução de problemas específicos, geralmente de forma lenta e muito cara: por exemplo, reconstruir duas das máquinas de fabricação de papel da fábrica para corrigir inconsistências na espessura do papel na largura e no comprimento de uma folha. A reconstrução levaria dois anos e custaria mais $ 23 milhões; não estava claro se isso realmente resolveria o problema. A hora da verdade chegou quando o controlador do CEO pegou os planos que os principais gerentes haviam enviado e estabeleceu o cronograma geral para implementá-los. O resultado surpreendeu a equipe de gestão. Atingir o ponto de equilíbrio levaria pelo menos cinco anos. Com as perdas aumentando diariamente, esse era o tempo que a empresa não tinha. A gerência precisou encontrar uma maneira de melhorar os resultados mais rapidamente. Depois de uma discussão mais aprofundada, os executivos identificaram quatro abordagens: adicionar recursos; corrigir menos problemas de alavancagem, mas com maior rapidez; e aprender com cada experiência para tornar os esforços subsequentes mais eficazes. Mas a única maneira de disponibilizar recursos suficientes era contar com a ajuda de toda a organização para melhorar a qualidade e os níveis de serviço da fábrica. A ideia de recorrer ao seu pessoal e pedir que eles resolvam problemas de negócios parece menos ousada e arriscada agora do que em 1983. Mas mesmo assim, saber que algo funcionou para outras pessoas e entrar em um terreno desconhecido pode ser algo muito diferente. Nesse caso, o CEO e o novo gerente geral da usina começaram levando a descrição dos problemas da fábrica para a gerência inferior e média. Eles discutiram as dificuldades da fábrica com franqueza e descreveram qual seria o foco do produto para que a fábrica sobrevivesse. Deixando claro os riscos, os principais gerentes prometeram seu compromisso com a fábrica e a tornaram tangível de maneiras importantes. Eles prometeram que a empresa-mãe faria investimentos de capital quando necessário, apesar da possibilidade de fracasso — um ponto crítico, já que a fábrica não recebia capital há muitos anos. Eles prometeram estar disponíveis sempre que ligassem e distribuíssem seus números de telefone residenciais. Eles estabeleceram um plano de bônus para todos os funcionários — do gerente da fábrica aos zeladores — que estava vinculado a melhorias nas margens ou no volume de cada linha de produto, mas dependente da lucratividade geral da fábrica. (Para fins de bônus, o desempenho financeiro da usina seria avaliado após seis meses e em intervalos de seis meses a partir de então.) Por outro lado, a desvantagem era igualmente clara. Os funcionários que não estavam comprometidos em salvar a fábrica foram convidados a sair. (Nenhum fez isso.) E o CEO não deixou dúvidas de que a fábrica seria fechada se esse esforço não fosse bem-sucedido. Então, sabendo que a maioria dos funcionários confiava na gerência de nível inferior, ele pediu a esses gerentes que transmitissem a mensagem a todos na fábrica e solicitassem sua ajuda. Ao mesmo tempo, em um esforço para estreitar o campo de problemas que precisam de atenção, o CEO implementou uma nova estrutura organizacional projetada para tornar mais fácil para todos se concentrarem nos problemas que eram importantes para os clientes, em vez de nos objetivos funcionais individuais. Ele criou cinco equipes de produtos, uma para cada uma das quatro linhas atraentes e outra para gerenciar os produtos restantes durante o período de transição. Essas equipes eram compostas por sete gerentes intermediários, um de cada uma das principais áreas funcionais, e eram chefiadas pelos vendedores da linha de produtos (para reforçar o foco nos clientes). Esses gerentes foram encarregados de contar com a ajuda de todos os funcionários de suas áreas e incentivados a dar a todos a chance de contribuir. Para evitar que as equipes cometessem o mesmo erro que a gerência quase cometeu — concentrando-se nos problemas imediatamente óbvios e tentando resolvê-los todos de uma vez — e encontrar mais oportunidades de restringir a lista aos problemas com maior influência, o CEO sugeriu que cada equipe de produto aproveitasse as próximas semanas para conversar com os principais clientes para conhecer suas necessidades e desenvolver planos para responder. Além disso, ele permitiu que os gerentes de equipe definissem suas próprias agendas. De tempos em tempos, ele simplesmente os lembrava de que sempre tinham acesso direto a ele e ao gerente geral. E ele reiterou sua promessa de que recursos seriam encontrados. Para sinalizar seu compromisso, ele colocou o jato corporativo à disposição deles e usou voos comerciais para suas próprias visitas a outras operações. Aprendendo a aprender Nas semanas seguintes, cada equipe se expandiu de seu núcleo de sete gerentes para atrair operadores de linha, funcionários e outros funcionários cujo trabalho estava relacionado à sua linha de produtos. Para dar tempo às equipes para se reunirem, o CEO criou tempo, autorizando todos a ignorar a crise e parar de combater incêndios. Previsivelmente, o primeiro mês foi um desastre, com problemas se acumulando e aparentemente nada em troca. Mas em pouco tempo, a fé da gerência no processo de aprendizado começou a valer a pena. Para ilustrar o que esse processo envolveu, nos concentraremos nas atividades de uma equipe, a equipe de produtos de serviços de alimentação. Para que a recuperação fosse bem-sucedida, seus produtos precisavam se tornar a maior linha da fábrica, dobrando o volume existente. No início, isso parecia um objetivo impossível. As linhas de produtos para serviços de alimentação receberam mais reclamações de clientes do que qualquer outro produto e foram gradualmente perdendo participação no mercado. Dez dias depois de sua formação, a equipe se reuniu com seus três maiores clientes, que reorganizaram seus calendários para acomodar a agenda da equipe, pois queriam muito uma fonte confiável de papel. Esses clientes contaram detalhadamente à equipe sobre as consequências do mau serviço e dos problemas de qualidade da fábrica. Entregas atrasadas poderiam fechar suas fábricas, então elas compensavam mantendo grandes quantidades de estoque e comprando papel de outros fornecedores. Problemas de qualidade, como furos no papel, arruinaram seus próprios produtos finais, então eles incorreram em custos adicionais de inspeção do papel recebido e também comprados dos concorrentes da fábrica. Essas discussões destacaram como o envio de papel de baixa qualidade custou aos negócios da fábrica. A equipe retornou à fábrica determinada a resolver esses e outros problemas de qualidade. Os membros da equipe já haviam visto e ouvido as necessidades de seus clientes em primeira mão. Eles conversaram com operadores de equipamentos, vendedores e funcionários receptores, bem como com os compradores. E aprenderam coisas que nunca haviam aprendido antes, por exemplo, o efeito dos procedimentos de enrolamento de papel da fábrica na operação do cliente. Enrolado em uma direção, o papel se movia suavemente pelo equipamento do cliente. Ferir o outro, nada funcionou bem. Foi tão fácil para os operadores da fábrica enrolar o papel de uma forma quanto da outra. Mas antes, ninguém sabia que isso fazia diferença. De volta à fábrica, os membros da equipe conversaram com todos em suas áreas individuais e relataram o que aprenderam nas fábricas dos clientes. Mais importante ainda, eles pediram a ajuda de todos para resolver os problemas e trouxeram pessoas de todos os níveis, incluindo operadores de máquinas e funcionários de transporte, em visitas subsequentes aos clientes. Loop 1: Fix-as-Fail Os operadores da fábrica sabiam tudo sobre os problemas de qualidade da linha. Mas papel de baixa qualidade sempre foi enviado para atingir as metas de tonelagem estabelecidas pelo CEO e acordadas pelo gerente da fábrica. A equipe decidiu sozinha fazer o possível para interromper o envio de rolos defeituosos, seja qual for o custo da rejeição de papel. Um membro da equipe verificava cada lista e, se houvesse problemas, a deixava de lado. Para mostrar aos clientes que a qualidade era importante, a equipe também pediu que o gerente geral da fábrica fosse o inspetor final e assinasse cada rolo. No início, metade dos rolos foi rejeitada e depois recuperada com a remoção das partes defeituosas. Esse processo de salvamento era caro e demorado, mas os clientes não recebiam rolos de baixa qualidade. A equipe desenvolveu seu primeiro ciclo importante de solução de problemas. Simplificando, fix-as-fail significa que, quando algo dá errado, o produto ou serviço é corrigido antes de ser enviado ao cliente. É o tipo mais básico de ciclo de solução de problemas, no qual toda empresa se envolve em algum grau ou não poderia permanecer no mercado. Porém, muitas organizações ficam presas em um modo de solução de problemas “corrigido como falha”, garantindo desempenho estático e ganhos limitados de produtividade. A necessidade frequente de soluções de última hora, a imprevisibilidade com que os problemas surgem, a recorrência dos mesmos velhos problemas — tudo isso gera estresse, horas extras e acusações de culpa em toda a organização. Os processos de produção parecem incontroláveis. As operações geralmente ficam cada vez mais atrasadas, sem nenhuma esperança aparente de recuperação, pois os problemas parecem se acumular mais rápido do que podem ser resolvidos. A melhoria parece — e é — impossível porque um número cada vez maior de recursos deve ser investido para lidar com crises contínuas. Loop Two: Prevenção Para evitar ou escapar de um ciclo de correção como falha, uma organização deve ser capaz de se envolver em um segundo tipo de ciclo de solução de problemas: desenvolver processos para evitar que os problemas ocorram. Para os membros da equipe de produtos de serviços alimentícios, esse ciclo começou quando eles analisaram o acúmulo de sucata de rolos rejeitados e perceberam que precisavam encontrar uma maneira de parar de resolver problemas de qualidade por meio de inspeção. Percebendo que precisavam andar antes de poderem correr, eles concordaram, como primeiro passo, em designar um inspetor para observar como cada rolo era produzido. Quando aparecia um defeito, o inspetor avisava o operador da máquina, que poderia ajustar o equipamento imediatamente e evitar mais problemas. Adicionar uma pessoa extra era caro, mas a produtividade (medida pela boa produção por pessoa) melhorou de forma mensurável. As taxas de sucata caíram drasticamente, a qualidade do produto permaneceu alta e a taxa de rejeição caiu cerca de 75%. % . Como este exemplo indica, a prevenção não depende de rastrear os problemas até suas causas básicas, mas do desenvolvimento de ciclos de aprendizado para fornecer informações rapidamente, a partir do ponto em que os problemas possam ser descobertos, até as pessoas que podem evitar que eles se repitam. Em um nível, portanto, o aprendizado de segunda ordem é simplesmente uma questão de alocação de recursos. Investir uma pessoa no aumento da eficácia desse ciclo de solução de problemas, como fez a empresa de papel, pode liberar 10 ou 15 pessoas a jusante, que vinham corrigindo problemas com base em falhas, e dar-lhes tempo e motivação para embarcar na terceira etapa do aprendizado, encontrando as causas básicas. Em outro nível, no entanto, o aprendizado de segunda ordem também é uma questão organizacional. A menos que sejam enfrentados de frente, velhos hábitos podem surgir para impedir que as pessoas avancem além da solução de problemas do tipo “consertar como falhar”. A cultura corporativa pode bloquear a mudança. Os funcionários podem não ter as ferramentas para encontrar e instituir um processo eficaz de prevenção de problemas. Todos podem ter aceitado os problemas como uma parte normal e inevitável dos negócios, especialmente se forem rotineiramente recompensados por resolvê-los em vez de evitá-los. Loop três: encontre a causa raiz Seis meses depois, a equipe tinha o processo de produção sob controle e os clientes estavam começando a notar uma diferença marcante na qualidade. Um dos melhores clientes da fábrica ligou e disse que aumentaria seus pedidos se o nível de qualidade se mantivesse. A equipe ficou satisfeita, mas não satisfeita. Designar alguém para assistir a cada lançamento foi ineficiente, e as taxas de sucata permaneceram muito mais altas do que o desejado. Era hora de procurar as causas-raiz, um processo no qual os operadores, não os gerentes, assumiriam a liderança porque entendiam melhor do que ninguém como as máquinas funcionavam. Buracos no papel continuaram sendo um dos maiores problemas da equipe. Ao experimentar as muitas variáveis que controlam a qualidade do papel, os operadores e membros da equipe aprenderam que poderiam produzir papel com menos furos se trocassem a malha de arame na máquina formadora de papel com mais frequência. Eles testaram sua descoberta, confirmando que mudanças mais frequentes produziram papel de melhor qualidade. Em seguida, perguntaram ao gerente da fábrica se poderiam integrar esse novo procedimento ao processo permanentemente. Ele concedeu permissão no local. Os operadores também descobriram que poderiam aumentar a qualidade e reduzir o custo total por tonelada de papel bom usando um material de celulose um pouco mais caro. (Fornecimento é a mistura de polpas que constitui a matéria-prima de uma máquina de fabricação de papel.) A equipe também fez essa alteração, sem pedir a aprovação do gerente da fábrica até que pudesse demonstrar o efeito positivo. As taxas de sucata caíram ainda mais e a qualidade melhorou constantemente. Em pouco tempo, a equipe conseguiu eliminar o inspetor em processo porque as máquinas estavam produzindo papel de qualidade quase o tempo todo. As causas principais do problema de qualidade foram encontradas e eliminadas. No final do ano, clientes satisfeitos estavam dando à fábrica uma participação cada vez maior em seus negócios, o volume dos quatro principais produtos havia dobrado e as margens de lucro haviam melhorado. A mudança no moral foi igualmente dramática. As pessoas sabiam que estavam vencendo a luta para salvar a fábrica. O atrito entre gerenciamento e mão de obra praticamente desapareceu. Todos sabiam mais sobre a operação da fábrica e as necessidades dos clientes. Clientes que antes haviam sido desencorajados a visitar a fábrica foram convidados a visitar as instalações de limpeza. A organização agora se sentia forte o suficiente para passar da defesa ao ataque. Loop Four: Antecipação Uma das chaves para o sucesso da equipe de produtos de serviços alimentícios foi sua nova compreensão das necessidades de seus clientes e de como seus negócios funcionavam. Esse entendimento teria sido inimaginável enquanto o pessoal da fábrica passava a maior parte do tempo resolvendo problemas. Talvez o exemplo mais dramático desse entendimento tenha ocorrido quando a sugestão de um operador de máquina levou à descoberta de uma vantagem competitiva inesperada. Como parte do esforço da equipe para conhecer os negócios de um cliente, o operador foi a uma de suas fábricas e passou muito tempo observando as máquinas e conversando com seus operadores de linha. Ele voltou para a fábrica convencido de que o cliente poderia usar papel um pouco mais fino com a mesma eficiência do papel que estava usando na época, e propôs que a fábrica o oferecesse como alternativa. A equipe gostou da ideia, mas o gerente da fábrica não ficou convencido, pois o papel é vendido por tonelada e o papel mais fino pesa menos. Em vez de rejeitar totalmente a ideia, no entanto, o gerente e a equipe analisaram a proposta com outras equipes, os principais gerentes funcionais e os principais clientes. A descoberta ocorreu quando o gerente da fábrica percebeu que seu principal concorrente não tinha máquinas que pudessem produzir papel de menor gramatura. Se a fábrica reduzisse o peso do papel, poderia fornecer uma alternativa de baixo custo que os concorrentes não conseguiriam igualar. A fábrica poderia, portanto, aumentar seu preço por tonelada e ganhar mais dinheiro, enquanto o custo do cliente diminuiria, pois precisaria de menos papel (em peso) para fabricar seu produto. Todos estavam à frente, exceto o concorrente. Depois disso, os operadores foram convidados a trabalhar com a equipe para desenvolver novos tipos de papel. Com a experiência, a equipe encontrou novas combinações de móveis e aditivos que permitiram produzir variedades de baixo custo que não haviam sido capazes de fabricar antes. Os operadores também conseguiram alertar a equipe sobre possíveis problemas de fabricação antes que os novos papéis fossem colocados em produção. O volume da equipe de produtos de food service não apenas dobrou, mas quadruplicou, enquanto o número de funcionários permaneceu o mesmo. A fábrica deixou de ser a quinta de cinco fornecedoras para se tornar a fornecedora número um do setor para seus produtos em dois anos e meio. Em 1986, a fábrica teve que expandir a capacidade de suas máquinas para atender à demanda. A organização deixou de ser uma fábrica que estava prestes a ser fechada e passou a ser a fábrica de chumbo do grupo. Apesar do sucesso, os funcionários da fábrica estão saudavelmente insatisfeitos. Eles querem saber mais sobre sua empresa, seus clientes, seus fornecedores e seus concorrentes. Membros da equipe e operadores compraram amostras de produtos da concorrência para estudar e analisar. Eles também solicitaram e estão recebendo treinamento em técnicas de gerenciamento, bem como em novas habilidades. Formalmente, o organograma parece o mesmo. Mas, informalmente, a organização foi reformulada. Os operadores se deslocam de uma máquina para outra conforme necessário ou quando há algum problema. As pessoas participam e fazem sugestões sem se preocupar com demissões. Bônus (média de 10%) % para 12 % de compensação) dissiparam os temores dos trabalhadores de que a gerência pudesse receber mais do que sua parte justa. Paciência faz progresso Uma marca de uma organização de classe mundial é que seus gerentes parecem ter trabalhos fáceis. As operações fluem sem problemas e as pessoas dedicam mais tempo e energia a fazer melhorias do que a reagir aos problemas. Essa organização normalmente gastará 80%. % de seu tempo em ciclos de resolução antecipada e de causas básicas de problemas. Por outro lado, é provável que um artista com menor desempenho gaste 90 % de seu esforço no ciclo de correção como falha. Executivos de empresas de menor desempenho geralmente retornam de visitas a operações superiores encarregados de alcançar resultados semelhantes. Em seu entusiasmo, no entanto, muitos ignoram o fato de que a eficácia que admiram vem do progresso constante por meio de ciclos de resolução de problemas cada vez mais sofisticados. E esse progresso, como vimos na experiência da fábrica de papel, leva tempo. Embora a fábrica tenha começado a ver os efeitos de seu aprendizado em três a seis meses (um período de tempo típico, em nossa experiência, para que os primeiros sinais de progresso se tornassem aparentes), demorou dois anos para atingir o quarto ciclo. Dependendo das circunstâncias, uma empresa pode precisar de até cinco anos para trabalhar em todo o ciclo. Diante disso, é fácil entender por que muitos gerentes desejam causar um curto-circuito no processo e começar a resolver os problemas básicos de uma só vez. Mas a maioria das empresas que adotam essa abordagem obtém resultados insatisfatórios, tanto porque a organização não entende verdadeiramente seus problemas ou os processos necessários para resolvê-los quanto porque não possui os recursos necessários. Em vez de um melhor desempenho, o resultado final são funcionários sobrecarregados que não resolvem bem os problemas nem fazem um bom trabalho na manutenção dos negócios do dia-a-dia. Uma abordagem melhor e mais sistemática para a solução de problemas organizacionais deve começar com algumas perguntas simples: Quais são os ciclos críticos de solução de problemas em nossa empresa? Para um fabricante, por exemplo, isso pode incluir avisos de alteração de engenharia e resolução de reclamações de garantia, enquanto uma empresa de serviços pode se concentrar em atender às solicitações não rotineiras e em responder às reclamações dos clientes. Até que ponto nossa operação funciona do ponto de vista do cliente? Respondemos aos problemas de forma rápida e adequada ou somos lentos e pouco confiáveis? Aprendemos com os problemas ou estamos continuamente corrigindo os mesmos problemas repetidamente? Onde gastamos a maior parte do nosso esforço: identificando e respondendo a problemas específicos ou resolvendo as causas subjacentes e encontrando novas maneiras de melhorar? Progredir nesse ciclo de quatro ciclos é uma experiência natural e não natural. Passar da solução como falha para a prevenção exige muito esforço, mas há pouca sutileza sobre o que precisa ser feito. Os problemas que precisam de atenção são claramente identificáveis. A tarefa exigente é fazer com que as pessoas se organizem em torno delas, mesmo porque outra coisa sempre parecerá mais importante para um ou mais dos jogadores críticos. No entanto, quando a organização está pronta para passar da causa raiz à expectativa, esse equilíbrio geralmente muda. Até lá, os processos de resolução de problemas são familiares, então é provável que todos estejam muito mais à vontade. Mas os ciclos de solução de problemas que produzirão melhorias significativas nos negócios (como aconteceu com a sugestão do operador na fábrica de papel) são muito mais sutis e geralmente dependem de encontrar maneiras criativas de expor funcionários de todos os níveis às pessoas certas nas organizações dos clientes. À medida que uma organização estabelece ciclos de resolução de problemas mais sofisticados e começa a aprender, sua cultura fundamental muda. Mas, a menos que a gerência apoie essa mudança recompensando novas métricas de desempenho, bem como aquelas que ela tem usado tradicionalmente, é provável que ninguém continue o curso. Na fábrica de papel, por exemplo, o CEO tomou uma série de medidas incomuns para que as pessoas soubessem que era seguro expandir além das antigas formas de trabalhar. Ele recompensou os primeiros agentes de mudança ao reconhecer publicamente suas realizações. Ele promoveu pessoas que estavam se esforçando para gerenciar os processos certos e tomar as decisões certas, mesmo que seus esforços não fossem totalmente bem-sucedidos. Talvez o mais dramático, porém, tenha sido a maneira como ele lidou com a primeira avaliação de bônus de seis meses da fábrica. Pelos números, a fábrica simplesmente deixou de atingir seu limite de lucro. O desempenho melhorou muito, mas não o suficiente para atender ao plano. No entanto, o CEO decidiu (e o conselho concordou) pagar o máximo de bônus de qualquer maneira para apoiar e reforçar o que estava acontecendo. Eles sabiam que as percepções dos clientes mudam lentamente e atribuíram o déficit ao histórico, não aos esforços em andamento. Na pressão para fazer as coisas, muitos gerentes temem ser pacientes. Eles se concentram em soluções de curto prazo para os problemas existentes, em vez de instituir processos para resolver e, eventualmente, evitar problemas e identificar oportunidades inesperadas. Mas, como na fábula da tartaruga e da lebre, as empresas que parecem se mover de forma mais lenta e laboriosa no início geralmente lideram seus setores no final do dia.

Corrija o processo, não o problema

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