Gestão matricial: não é uma estrutura, é um estado de espírito

Gerentes de alto nível em muitas das principais corporações atuais estão perdendo o controle de suas empresas. O problema não é que eles tenham avaliado mal as demandas criadas por um ambiente cada vez mais complexo e por uma taxa acelerada de mudanças ambientais, nem mesmo que tenham falhado em desenvolver estratégias apropriadas aos novos desafios. O problema é que suas empresas são organizacionalmente incapazes de executar as estratégias sofisticadas que desenvolveram. Nos últimos 20 anos, o pensamento estratégico superou em muito as capacidades organizacionais. Durante toda a década de 1980, empresas de todos os lugares estavam redefinindo suas estratégias e reconfigurando suas operações em resposta a desenvolvimentos como a globalização dos mercados, a intensificação da concorrência, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a crescente complexidade dos relacionamentos com fornecedores, clientes, funcionários, governos e até concorrentes. Mas, à medida que as empresas enfrentavam essas mudanças nas realidades ambientais, muitas caíram em uma de duas armadilhas: uma estratégica e outra estrutural. A armadilha estratégica era implementar soluções simples e estáticas para problemas complexos e dinâmicos. A isca geralmente era o canto da sirene de um consultor prometendo simplificar ou, pelo menos, minimizar a complexidade e a descontinuidade. Apesar das novas exigências de sobreposição de fronteiras setoriais e cadeias de valor agregado muito alteradas, os gerentes receberam a promessa de sucesso se “continuassem tricotando”. Em uma economia política internacional em rápida mudança, eles foram instados a controlar as operações dispersas no exterior e se concentrar nos mercados da tríade. Em um ambiente competitivo cada vez mais complexo e sofisticado, foram incentivados a escolher entre estratégias genéricas alternativas — baixo custo ou diferenciação. No entanto, a realidade estratégica para a maioria das empresas era que tanto seus negócios quanto seu ambiente realmente estavam mais complexas, enquanto as soluções propostas geralmente eram simples, até simplistas. A companhia telefônica tradicional que se manteve firme foi atropelada por concorrentes que redefiniram suas estratégias em resposta às novas tecnologias que vinculavam telecomunicações, computadores e equipamentos de escritório em um único sistema integrado. A empresa de produtos embalados que se concentrou nos mercados da tríade descobriu rapidamente que a Europa, o Japão e os Estados Unidos eram os epicentros da atividade competitiva global, com riscos mais altos e lucros menores do que mercados mais protegidos e menos competitivos, como Austrália, Turquia e Brasil. A empresa de eletrônicos de consumo que adotou uma estratégia genérica ou uma estratégia se deparou com concorrentes capazes de desenvolver recursos de custo e diferenciação ao mesmo tempo. Nos últimos anos, à medida que mais e mais gerentes reconheceram a simplificação excessiva como uma armadilha estratégica, eles começaram a aceitar a necessidade de gerenciar a complexidade em vez de tentar minimizá-la. Essa constatação, no entanto, levou muitos a uma armadilha organizacional igualmente ameaçadora quando concluíram que a melhor resposta para requisitos estratégicos cada vez mais complexos eram estruturas organizacionais cada vez mais complexas. A solução organizacional óbvia para estratégias que exigiam vários recursos de gerenciamento simultâneos foi a estrutura matricial que se tornou tão popular no final dos anos 1970 e início dos anos 1980. Seus relacionamentos paralelos de relatórios reconheceram as necessidades diversas e conflitantes dos grupos de gerenciamento funcional, de produtos e geográfico e forneceram um mecanismo formal para resolvê-las. Seus vários canais de informação permitiram que a organização capturasse e analisasse a complexidade externa. E suas responsabilidades sobrepostas foram projetadas para combater o paroquialismo e criar flexibilidade na resposta da empresa às mudanças. Na prática, no entanto, a matriz se mostrou quase incontrolável, especialmente em um contexto internacional. Os relatórios duplos geraram conflitos e confusão; a proliferação de canais criou impasses informacionais à medida que a proliferação de comitês e relatórios atolou a organização; e a sobreposição de responsabilidades gerou disputas territoriais e perda de responsabilidade. Separados por barreiras de distância, idioma, tempo e cultura, os gerentes acharam praticamente impossível esclarecer a confusão e resolver os conflitos. Em retrospectiva, as armadilhas estratégicas e estruturais parecem bastante simples de evitar, então é preciso se perguntar por que tantos gerentes gerais experientes caíram nelas. Grande parte da resposta está na forma como tradicionalmente pensamos sobre o papel do gerente geral. Por décadas, vimos o gerente geral como principal guru estratégico e principal arquiteto organizacional. Mas à medida que o clima competitivo se torna menos estável e menos previsível, é mais difícil para uma pessoa sozinha ter sucesso nesse grande papel visionário. Da mesma forma, à medida que a estrutura formal e hierárquica dá lugar a redes de relacionamentos pessoais que funcionam por meio de canais de comunicação informais e horizontais, a imagem da alta administração em um escritório de esquina isolado movendo caixas e linhas em um organograma se torna cada vez mais anacrônica. Paradoxalmente, à medida que as estratégias e as organizações se tornam mais complexas e sofisticadas, os gerentes gerais de alto nível estão começando a substituir sua concentração histórica nas grandes questões de estratégia e estrutura pelo foco nos detalhes do gerenciamento de pessoas e processos. O requisito estratégico crítico não é elaborar o plano mais engenhoso e bem coordenado, mas construir o processo estratégico mais viável e flexível; a principal tarefa organizacional não é projetar a estrutura mais elegante, mas capturar capacidades individuais e motivar toda a organização a responder cooperativamente a um ambiente complicado e dinâmico. Construindo uma organização Embora os pensadores de negócios tenham escrito muito sobre inovação estratégica, eles prestaram muito menos atenção aos desafios organizacionais que a acompanham. No entanto, muitas empresas continuam presas na armadilha da complexidade estrutural que paralisa sua capacidade de responder com rapidez e flexibilidade aos novos imperativos estratégicos. Para as empresas que adotaram estruturas matriciais, o problema não estava na forma como elas definiram a meta. Eles reconheceram corretamente a necessidade de uma organização multidimensional para responder à crescente complexidade externa. O problema foi que eles definiram seus objetivos organizacionais em termos puramente estruturais. No entanto, o termo estrutura formal descreve somente a anatomia básica da organização. As empresas também devem se preocupar com a fisiologia organizacional — os sistemas e relacionamentos que permitem que a força vital das informações flua pela organização. Eles também precisam desenvolver uma psicologia organizacional saudável — as normas, valores e crenças compartilhados que moldam a forma como os gerentes individuais pensam e agem. As empresas que caíram na armadilha organizacional presumiram que mudar sua estrutura formal (anatomia) forçaria mudanças nas relações interpessoais e nos processos de decisão (fisiologia), o que, por sua vez, remodelaria as atitudes e ações individuais dos gerentes (psicologia). Mas, como muitas empresas descobriram, reconfigurar a estrutura formal é um instrumento de mudança contundente e às vezes brutal. Uma nova estrutura cria laços gerenciais novos e presumivelmente mais úteis, mas eles podem levar meses e, muitas vezes, anos para evoluir para relacionamentos eficazes de geração de conhecimento e tomada de decisão. E como as novas exigências do cargo frustrarão, alienarão ou simplesmente sobrecarregarão muitos gerentes, as mudanças nas atitudes e no comportamento individuais provavelmente levarão ainda mais tempo. À medida que as empresas lutam para criar capacidades organizacionais que reflitam, em vez de diminuir, a complexidade ambiental, bons gerentes gradualmente param de procurar o modelo estrutural ideal para impor à empresa de cima para baixo. Em vez disso, eles se concentram no desafio de desenvolver um conjunto adequado de atitudes e habilidades dos funcionários e vinculá-las a processos e relacionamentos cuidadosamente desenvolvidos. Em outras palavras, eles começam a se concentrar na construção da organização em vez de simplesmente instalar uma nova estrutura. De fato, as empresas mais bem-sucedidas no desenvolvimento de organizações multidimensionais começam na extremidade da sequência anatomia-fisiologia-psicologia. Seu primeiro objetivo é alterar a psicologia organizacional — as amplas crenças e normas corporativas que moldam as percepções e ações dos gerentes. Então, ao enriquecer e esclarecer os processos de comunicação e decisão, as empresas reforçam essas mudanças psicológicas com melhorias na fisiologia organizacional. Só mais tarde eles consolidam e confirmam seu progresso realinhando a anatomia organizacional por meio de mudanças na estrutura formal. Nenhuma empresa que conhecemos descobriu uma maneira rápida ou fácil de mudar sua psicologia organizacional para remodelar a compreensão, a identificação e o comprometimento de seus funcionários. Mas encontramos três características principais comuns às pessoas que gerenciaram a tarefa com mais eficiência: 1. Eles desenvolveram e comunicaram uma visão corporativa clara e consistente. 2. Eles gerenciaram com eficácia as ferramentas de recursos humanos para ampliar as perspectivas individuais e desenvolver a identificação com as metas corporativas. 3. Eles integraram o pensamento e as atividades individuais na ampla agenda corporativa por meio de um processo que chamamos de cooptação. Construindo uma visão compartilhada Talvez a principal razão pela qual os gerentes de empresas grandes e complexas se apeguem a atitudes paroquiais seja porque seu quadro de referência é limitado por suas responsabilidades específicas. A maneira mais segura de acabar com essa insularidade é desenvolver e comunicar um senso claro de propósito corporativo que se estenda a todos os cantos da empresa e dê contexto e significado às funções e responsabilidades específicas de cada gerente. Não estamos falando de um slogan, por mais cativante e pontual que seja. Estamos falando de uma visão da empresa, que deve ser elaborada e articulada com clareza, continuidade e consistência. Estamos falando sobre clareza de expressão que torna os objetivos da empresa compreensíveis e significativos; continuidade de propósito que ressalta sua importância duradoura; e consistência da aplicação em todas as unidades de negócios e fronteiras geográficas que garante uniformidade em toda a organização. Clareza Há três chaves para a clareza em uma visão corporativa: simplicidade, relevância e reforço. A integração de computadores e comunicações da NEC — C&C — é provavelmente o melhor exemplo de como a simplicidade pode tornar uma visão mais poderosa. A alta gerência aplicou o conceito de C&C de forma tão eficaz que descreve o foco comercial da empresa, define sua fonte distinta de vantagem competitiva sobre grandes empresas como IBM e AT&T e resume seus imperativos estratégicos e organizacionais. A segunda chave, relevância, significa vincular objetivos amplos a agendas concretas. Quando Wisse Dekker se tornou CEO da Philips, sua principal preocupação estratégica era o problema de competir com o Japão. Ele declarou esse desafio em termos marciais: os EUA haviam abandonado o campo de batalha; a Philips era agora a última defesa da Europa contra empresas japonesas insurgentes de eletrônicos. Ao focar a atenção da empresa não apenas na sobrevivência corporativa da Philips, mas também na proteção dos interesses nacionais e regionais, Dekker aumentou o senso de urgência e comprometimento de uma forma que legitimou os esforços de redução de custos, impulsionou uma ampla racionalização das operações da fábrica e inspirou um novo nível de conquistas de vendas. A terceira chave para a clareza é o contínuo reforço, elaboração e interpretação da visão central pela alta administração para evitar que ela se torne obsoleta ou abstrata. O fundador Konosuke Matsushita desenvolveu uma visão grandiosa de 250 anos para sua empresa, mas também conseguiu dar a ela relevância imediata. Ele resumiu sua mensagem geral nos “Sete Espíritos de Matsushita”, aos quais se referia constantemente em suas declarações políticas. Todo mês de janeiro, ele incorporou os objetivos operacionais de um ano da empresa em seu conceito abrangente para produzir um tema anual que ele então capturou em um slogan. Apesar de toda a grandeza de seu conceito de propósito corporativo, ele deu a seus gerentes orientações imediatas e concretas na implementação das metas da Matsushita. Continuidade Apesar das mudanças na liderança e dos ajustes contínuos nas prioridades de negócios de curto prazo, as empresas devem permanecer comprometidas com o mesmo conjunto básico de objetivos estratégicos e valores organizacionais. Sem essa continuidade, uma visão unificadora poderia muito bem ser expressa em termos de metas trimestrais. Foi a falta desse tipo de continuidade na General Electric que levou à erosão de sua posição outrora formidável em aparelhos elétricos em muitos países. Durante um período de 20 anos e sob sucessivos CEOs, a estratégia internacional de produtos de consumo da empresa nunca permaneceu a mesma por muito tempo. Ao construir “mini-GES” localmente responsivos e autossuficientes em cada mercado, a empresa adotou uma política de desenvolvimento de fontes exteriores de baixo custo, que acabou evoluindo para uma estratégia de fato de terceirização internacional. Finalmente, após a aquisição da RCA, a estratégia de eletrônicos de consumo da GE deu outra reviravolta e se concentrou na construção de uma escala centralizada para defender a participação nacional. Enquanto isso, a estratégia de produto dentro dessa mudança de ênfase comercial era em si instável. A subsidiária brasileira, por exemplo, construiu seu negócio de TV na década de 1960 até ser instruída a parar; no início da década de 1970, enfatizou eletrodomésticos de grande porte até que lhe foi negado o financiamento, depois se concentrou em utensílios domésticos até que a empresa-mãe vendesse esse negócio. Em duas décadas, a GE dissipou totalmente sua franquia dominante no mercado brasileiro de produtos elétricos. A Unilever, por outro lado, assumiu um compromisso duradouro com sua subsidiária brasileira, apesar das mudanças voláteis no clima de negócios do Brasil. O presidente da empresa, Floris Maljers, enfatizou a importância de olhar para além da última crise política ou crise econômica para o potencial de negócios de longo prazo. “Nessas partes do mundo”, comentou ele, “você segue as dicas de gestão da maneira como eles dançam. O método de gestão do samba é dois passos à frente e depois um passo atrás.” A Unilever construiu — dois passos à frente e um passo atrás — uma empresa lucrativa $ 300 milhões de empresas em uma economia em rápido crescimento com 130 milhões de consumidores, enquanto seus concorrentes gigantescos nunca se aventuraram no mercado. Consistência A terceira tarefa da alta administração ao comunicar o propósito estratégico é garantir que todos na empresa compartilhem a mesma visão. O custo da inconsistência pode ser terrível. Sempre produz confusão e, em casos extremos, pode levar ao caos total, com diferentes unidades da organização buscando agendas mutuamente debilitantes. A Philips é um bom exemplo de empresa que, por um tempo, perdeu a consistência do propósito corporativo. Como legado de sua decisão em tempo de guerra de conceder autonomia legal a algumas unidades estrangeiras, a administração há muito tempo teve dificuldades em persuadir a norte-americana Philips (NAP) a desempenhar um papel de apoio nas estratégias globais da empresa-mãe. O problema surgiu com a introdução do sistema de gravação de videocassetes tecnologicamente de primeira linha da Philips, o V2000. Apesar da considerável pressão da sede mundial na Holanda, a NAP se recusou a lançar o sistema, argumentando que o sistema Beta da Sony e o formato VHS da Matsushita estavam muito bem estabelecidos e tinham vantagens de custo, recursos e suporte ao sistema que a Philips não conseguia igualar. Confiando em sua independência legal e autonomia gerencial, a gerência da NAP decidiu, em vez disso, adquirir produtos de seus concorrentes japoneses e comercializá-los sob a marca Magnavox. Como resultado, a Philips não conseguiu criar a eficiência e a credibilidade necessárias para desafiar o domínio japonês no negócio de videocassetes. A maioria das inconsistências envolve diferenças entre o que os gerentes de diferentes unidades operacionais consideram os principais objetivos da empresa. Às vezes, no entanto, diferentes líderes corporativos transmitem visões diferentes das prioridades e propósitos gerais. Quando isso decorre de uma comunicação deficiente, isso pode ser corrigido. Quando é resultado de uma discordância fundamental, o problema é realmente sério, conforme ilustrado pelos problemas da ITT no desenvolvimento de seu equipamento de comutação estrategicamente vital do Sistema 12. As contínuas diferenças entre o chefe da organização europeia e o diretor de tecnologia da empresa sobre a localização e a filosofia do esforço de desenvolvimento geraram confusão e conflito em toda a empresa. O resultado foi desastroso. A ITT teve dificuldade em transferir tecnologia vital além dos limites de sua própria unidade e, por isso, chegou irreparavelmente atrasada na introdução desse produto essencial em um mercado global em rápida mudança. Esses problemas acabaram levando a empresa a vender seu negócio principal de telecomunicações para um concorrente. Mas formular e comunicar uma visão — por mais clara, duradoura e consistente que seja — não pode ser bem-sucedida a menos que cada funcionário compreenda e aceite as metas e os objetivos estabelecidos pela empresa. Os problemas nesse nível estão mais frequentemente relacionados à receptividade do que à comunicação. O desenvolvimento da compreensão e aceitação individuais é um desafio para as práticas de recursos humanos de uma empresa. Desenvolvimento de recursos humanos Embora os principais gerentes reconheçam universalmente sua responsabilidade de desenvolver e alocar os escassos ativos e recursos de uma empresa, seu foco em finanças e tecnologia geralmente ofusca a tarefa de desenvolver o recurso mais escasso de todos: gerentes capazes. Mas se há uma chave para recuperar o controle de empresas que operam em ambientes em rápida mudança, é a capacidade da alta gerência de transformar as percepções, capacidades e relacionamentos de gerentes individuais nos alicerces da organização. Um problema generalizado em empresas cujos líderes não têm essa habilidade — ou deixam de exercê-la — é fazer com que os gerentes vejam como suas responsabilidades específicas se relacionam com a visão corporativa ampla. A crescente complexidade externa e a sofisticação estratégica aceleraram o crescimento de um quadro de especialistas que estão física e organizacionalmente isolados uns dos outros, e a tarefa de lidar com seu consequente paroquialismo não deve ser delegada à equipe administrativa que administra as estruturas salariais e os programas de benefícios. Os principais gerentes dentro e fora da função de recursos humanos devem ser líderes no recrutamento, desenvolvimento e atribuição do talento humano vital da empresa. Recrutamento e seleção O primeiro passo para gerenciar a complexidade com sucesso é aproveitar toda a gama de talentos disponíveis. É um erro grave permitir que desequilíbrios históricos na nacionalidade ou no histórico funcional do grupo de gestão restrinjam a contratação ou promoção subsequente. No mercado global atual, o recrutamento voltado para o mercado interno limita a capacidade de uma empresa de capitalizar seu conjunto mundial de habilidades gerenciais e influencia seus processos de tomada de decisão. Depois de décadas nomeando rotineiramente gerentes de suas operações domésticas para cargos importantes em subsidiárias no exterior, a Procter & Gamble percebeu que a prática não só funcionava contra a sensibilidade às culturas locais — uma lição demonstrada por várias falhas de marketing no Japão — mas também subutilizava muito seu grupo de gerentes não americanos de alto potencial. (Felizmente, nossos estudos revelaram poucas empresas tão míopes quanto uma que fez missões no exterior com base em pobre desempenho, porque se presumia que os mercados estrangeiros “não eram tão difíceis quanto o ambiente doméstico”.) As empresas não devem apenas ampliar o número de pessoas disponíveis para posições-chave, mas também desenvolver novos critérios para escolher aqueles com maior probabilidade de sucesso. Como o sucesso passado não é mais uma qualificação suficiente para tarefas de nível sênior cada vez mais sutis, sensíveis e imprevisíveis, a alta gerência deve se envolver em um processo de seleção mais exigente. Na Matsushita, a alta gerência seleciona candidatos para trabalhos internacionais com base em um conjunto abrangente de características pessoais, expressas para simplificar na sigla SMILE: especialidade (a habilidade, capacidade ou conhecimento necessários); capacidade de gerenciamento (particularmente capacidade motivacional); flexibilidade internacional (vontade de aprender e capacidade de adaptação); facilidade linguística; e esforço (vitalidade, perseverança em face da dificuldade). Esses atributos são notavelmente semelhantes aos definidos pela NEC e pela Philips, onde altos executivos também estão envolvidos no processo de seleção de nível sênior. Treinamento e desenvolvimento Depois que os candidatos de alto nível apropriados forem identificados, o próximo desafio é desenvolver seu potencial. Os esforços de desenvolvimento mais bem-sucedidos têm três objetivos que os levam muito além dos objetivos de desenvolvimento de habilidades dos programas clássicos de treinamento: inculcar uma visão comum e valores compartilhados; ampliar as perspectivas e capacidades de gerenciamento; e desenvolver contatos e moldar relacionamentos gerenciais. Para construir uma visão e valores comuns, os funcionários de colarinho branco da Matsushita passam boa parte dos primeiros seis meses no que a empresa chama de “treinamento cultural e espiritual”. Eles estudam o credo da empresa, os “Sete Espíritos de Matsushita”, e a filosofia de Konosuke Matsushita. Em seguida, eles aprendem como traduzir essas lições internalizadas em comportamento diário e até decisões operacionais. Exercícios de construção cultural tão intensivos quanto os de Matsushita às vezes são descartados como práticas japonesas inatas que não funcionariam em outras sociedades, mas, na verdade, a Philips tem uma prática de treinamento básica semelhante (chamada de “treinamento de coesão organizacional”), assim como a Unilever (chamada, diretamente, de “doutrinação”). O segundo objetivo — ampliar as perspectivas de gerenciamento — é essencialmente uma questão de ensinar as pessoas a gerenciar a complexidade em vez de simplesmente abrir espaço para ela. Para reverter uma longa e difícil tradição de administrar suas operações com equipes de gerenciamento de duas e três cabeças de especialistas técnicos, comerciais e, às vezes, administrativos separados, a Philips pediu que seu grupo de treinamento e desenvolvimento desespecializasse os estagiários de alta administração. Ao complementar seu menu tradicional de cursos especializados e programas funcionais com um treinamento mais intensivo em gestão geral, a Philips pôde começar a substituir as equipes onipresentes por chefes de negócios únicos que também apreciavam e respeitavam os pontos de vista dos especialistas. O objetivo final — desenvolver contatos e relacionamentos — é muito mais do que um subproduto incidental de um bom desenvolvimento gerencial, como sugerem os comentários de um gerente sênior de pessoal da Unilever: “Ao reunir gerentes de diferentes países e empresas na Four Acres [faculdade internacional de treinamento gerencial da Unilever], construímos contatos e criamos laços que nunca poderíamos alcançar por outros meios. A empresa gasta tanto em treinamento quanto em P&D, não apenas por causa do efeito direto que tem na atualização de habilidades e conhecimentos, mas também porque desempenha um papel central na doutrinação de gerentes em um clube da Unilever, onde relacionamentos pessoais e contatos informais são muito mais poderosos do que os sistemas e estruturas formais.” Gerenciamento de planos de carreira Embora o recrutamento e o treinamento sejam extremamente importantes, as empresas mais eficazes reconhecem que a melhor maneira de desenvolver novas perspectivas e impedir o paroquialismo em seus gerentes é por meio da experiência pessoal. Ao mover gerentes selecionados entre funções, negócios e unidades geográficas, uma empresa incentiva a fertilização cruzada de ideias, bem como a flexibilidade e a amplitude de experiência que permitem aos gerentes lidar com a complexidade e se destacar. Há muito tempo, a Unilever está comprometida com o desenvolvimento de seus recursos humanos como meio de obter uma vantagem competitiva duradoura. Já na década de 1930, a empresa estava recrutando e desenvolvendo funcionários locais para substituir os gerentes da empresa-mãe que administravam a maioria de suas subsidiárias no exterior. Em uma prática que ficou conhecida como “-ização”, a empresa se comprometeu com a indianização de sua empresa indiana, a australização de sua empresa australiana e assim por diante. Embora satisfeita com os novos talentos que começaram a crescer na organização, a gerência logo percebeu que, ao reduzir a transferência de gerentes da empresa-mãe para o exterior, ela havia diluído a poderosa cola que unia diversos grupos organizacionais e vinculava operações dispersas. A resposta estava na formalização de uma segunda fase do processo de -ização. Enquanto continuava com a indianização, por exemplo, a Unilever adicionou programas voltados para a “unileverização” de seus gerentes indianos. Além de trazer de 300 a 400 gerentes para a Four Acres a cada ano, a Unilever normalmente tem de 100 a 150 de seus gerentes estrangeiros mais promissores em tarefas de curto e longo prazo na sede corporativa. Essa política não apenas traz perspectivas novas e próximas do mercado para a tomada de decisões corporativas, mas também dá aos gerentes visitantes um forte senso da visão estratégica e dos valores organizacionais da Unilever. Nas palavras de um dos expatriados nos escritórios corporativos, “A experiência inicia você no Unilever Club e nas normas, valores e comportamentos claros que distinguem nosso pessoal, tanto que realmente acreditamos que podemos identificar outro gerente da Unilever em qualquer lugar do mundo”. Além disso, a empresa transfere cuidadosamente a maioria desses indivíduos de alto potencial por meio de uma variedade de posições funcionais, de produtos e geográficas diferentes, geralmente alternando a cada dois ou três anos. O mais importante é que a alta gerência monitora cerca de 1.000 dessas pessoas — cerca de 5 % do grupo de gestão total da Unilever — que, à medida que avançam pela empresa, criam uma rede informal de contatos e relacionamentos que é fundamental para os processos de tomada de decisão e troca de informações da Unilever. Ampliar as perspectivas e os relacionamentos dos principais gerentes, como a Unilever fez, é uma boa maneira de desenvolver a identificação com a missão corporativa mais ampla. Mas um amplo senso de identidade não é suficiente. Para manter o controle de suas estratégias globais, a Unilever deve garantir um compromisso individual forte e duradouro com as visões e objetivos corporativos. Na verdade, ele deve cooptar as energias e ambições individuais a serviço das metas corporativas. Cooptando esforços de gerenciamento À medida que a complexidade organizacional cresce, gerentes e grupos de gerenciamento tendem a se tornar tão especializados e isolados e a se concentrar tão intensamente em suas próprias responsabilidades operacionais imediatas que estão aptos a responder de forma paroquial às intrusões em seu território organizacional, mesmo quando o interesse geral da empresa está em jogo. Um exemplo clássico, descrito anteriormente, foi a decisão do grupo norte-americano de eletrônicos de consumo da Philips de rejeitar o sistema de videocassete da empresa-mãe. Mais ou menos na mesma época, a Philips, como muitas outras empresas, começou a experimentar maneiras de converter a compreensão intelectual dos gerentes sobre a visão corporativa — no caso da Philips, uma determinação quase evangélica de defender a eletrônica ocidental contra os japoneses — em um compromisso pessoal vinculativo. A Philips concluiu que poderia cooptar indivíduos e grupos organizacionais para uma visão mais ampla, convidando-os a contribuir com a agenda corporativa e, em seguida, atribuindo-lhes a responsabilidade direta pela implementação. Diante da intensificação da concorrência japonesa, a Philips sabia que precisava melhorar a coordenação de seus produtos eletrônicos de consumo entre suas organizações nacionais ferozmente independentes. No entanto, ao fortalecer as divisões centrais de produtos, a Philips não queria esgotar a empresa ou o comprometimento de suas equipes de gerenciamento nacionais competentes. A empresa atendeu a essas necessidades conflitantes com duas iniciativas internacionais. Primeiro, criou um Conselho Mundial de Políticas de alto nível para seu negócio de vídeo, que incluía os principais gerentes de mercados estratégicos — Alemanha, França, Reino Unido, Estados Unidos e Japão. A Philips sabia que a longa história de independência de suas empresas nacionais fazia com que os gerentes locais relutassem em receber pedidos da sede holandesa em Eindhoven, muitas vezes por um bom motivo, porque grande parte do melhor conhecimento de mercado e experiência tecnológica da empresa residia em suas unidades no exterior. Por meio do conselho, a Philips cooptou seu apoio às decisões da empresa sobre a política do produto e o local de fabricação. Em segundo lugar, em um movimento mais poderoso, a Philips atribuiu responsabilidades globais a unidades que antes tinham um foco puramente nacional. Eindhoven deu à NAP o papel de liderança no desenvolvimento da televisão de projeção da Philips e pediu que ela coordenasse o desenvolvimento e a fabricação de todos os aparelhos de televisão Philips para a América do Norte e Ásia. A mudança na atitude dos gerentes do NAP foi dramática. Um gerente sênior do negócio de eletrônicos de consumo da NAP resumiu os sentimentos dos gerentes dos EUA: “Finalmente, estamos saindo da relação de dependência com Eindhoven, que era tão frustrante para nós”. A cooptação transformou a atitude defensiva e territorial dos gerentes do NAP em uma mentalidade mais colaborativa. Eles estavam fazendo contribuições importantes para a estratégia corporativa global em vez de procurar maneiras de subvertê-la. Em 1987, com grande parte de sua produção de televisores estabelecida no México, o presidente do grupo de eletrônicos de consumo da NAP disse à imprensa: “É a semelhança do design que nos possibilita mover a produção globalmente. Temos uma excelente cooperação com a Philips em Eindhoven.” Foi uma declaração que nenhum gerente da NAP teria feito alguns anos antes e capturou perfeitamente a eficácia com que a Philips havia cooptado gerentes anteriormente isolados, até mesmo adversários, para a agenda corporativa. A matriz na mente do gerente Desde o final da Segunda Guerra Mundial, a estratégia corporativa sobreviveu a várias gerações de dolorosas transformações e se tornou apropriadamente ágil e atlética. Infelizmente, o desenvolvimento organizacional não acompanhou o ritmo e as atitudes gerenciais estão ainda mais atrasadas. Como resultado, as empresas agora geralmente projetam estratégias que parecem impossíveis de implementar, pela simples razão de que ninguém pode implementar efetivamente estratégias de terceira geração por meio de organizações de segunda geração administradas por gerentes de primeira geração. Hoje, as empresas mais bem-sucedidas são aquelas em que os altos executivos reconhecem a necessidade de gerenciar as novas demandas ambientais e competitivas, concentrando-se menos na busca por uma estrutura ideal e mais no desenvolvimento das habilidades, comportamento e desempenho de gerentes individuais. A mudança só é bem-sucedida quando aqueles designados para as novas tarefas transnacionais e interdependentes compreendem as metas gerais e se dedicam a alcançá-las. Um executivo sênior colocou desta forma: “O desafio não é tanto construir uma estrutura matricial, mas sim criar uma matriz na mente de nossos gerentes”. O conflito embutido em uma estrutura matricial atrai os gerentes em várias direções ao mesmo tempo. Desenvolver uma matriz de perspectivas e relacionamentos flexíveis na mente de cada gerente, no entanto, alcança um resultado totalmente diferente. Ele permite que os indivíduos façam os julgamentos e negociem as compensações que levam a organização a um objetivo estratégico compartilhado.

Gestão matricial: não é uma estrutura, é um estado de espírito

Partner Center