Motorola U: Quando o treinamento se torna uma educação

Na Motorola, exigimos três coisas de nossos funcionários de manufatura. Eles devem ter habilidades de comunicação e computação no nível da sétima série, em breve subindo para a oitava e nona. Eles devem ser capazes de resolver problemas básicos, não apenas como indivíduos, mas também como membros de uma equipe. E eles devem aceitar nossa definição de trabalho e semana de trabalho: o tempo necessário para enviar o produto perfeito ao cliente que o solicitou. Isso pode significar uma semana de trabalho de 50 ou até 60 horas, mas precisamos de pessoas dispostas a trabalhar contra a qualidade e a produção, em vez de um relógio de ponto. Esses requisitos são relativamente novos. Há dez anos, contratamos pessoas para realizar tarefas definidas e não pedimos que pensassem muito. Se uma máquina caísse, os trabalhadores levantavam as mãos e um solucionador de problemas vinha consertá-la. Há dez anos, víamos o controle de qualidade como um processo de triagem, detectando defeitos antes que eles saíssem pela porta. Há dez anos, a maioria dos trabalhadores e alguns gerentes aprenderam seu trabalho por meio da observação, experiência e tentativa e erro. Quando treinamos pessoas, simplesmente lhes ensinamos novas técnicas, além das habilidades básicas de matemática e comunicação que supunhamos que elas trouxessem da escola ou faculdade. Então, todas as regras de manufatura e concorrência mudaram e, em nosso esforço para mudar com elas, descobrimos que precisávamos reescrever as regras de treinamento e educação corporativos. Aprendemos que os trabalhadores de linha precisavam realmente entender seu trabalho e seus equipamentos, que a gerência sênior precisava exemplificar e reforçar novos métodos e habilidades se quisessem continuar, que a mudança tinha que ser contínua e participativa e que a educação — não apenas a instrução — era a única maneira de fazer tudo isso acontecer. Finalmente, assim que começamos a capitalizar a mudança que pensávamos estar alcançando, descobrimos, para nossa total surpresa, que grande parte de nossa força de trabalho era analfabeta. Eles não sabiam ler. Eles não sabiam fazer aritmética simples, como porcentagens e frações. Em uma fábrica, um fornecedor trocou sua embalagem e descobrimos na hora certa que nosso pessoal estava trabalhando pela cor da embalagem, não pelo que dizia. Em Illinois, encontramos um funcionário estrangeiro que não sabia a diferença entre o tempo presente e o passado. Ele nunca teve certeza se estávamos falando sobre o que estava acontecendo ou o que tinha aconteceu. Essas descobertas nos levaram a áreas da educação nas quais nunca pretendíamos entrar e a áreas orçamentárias que consideraríamos impensáveis dez anos antes. Do tipo de ensino de habilidades que imaginamos no início, avançamos em duas direções: para baixo, em direção ao básico do ensino fundamental tão fundamental quanto os três Rs; para cima, em direção a novos conceitos de trabalho, qualidade, comunidade, aprendizado e liderança. A partir de um orçamento total contemplado de $ 35 milhões em um período de cinco anos, uma quantia que muitos consideraram excessiva, passamos a gastar $ 60 milhões por ano — mais outro $ 60 milhões em tempo de trabalho perdido — e todos achavam que era dinheiro bem investido. Hoje, esperamos que os trabalhadores conheçam seus equipamentos e iniciem eles mesmos qualquer processo de solução de problemas. Se precisarem de um especialista, devem ser capazes de descrever o defeito em detalhes. Em outras palavras, eles precisam ser capazes de analisar problemas e depois comunicá-los. Hoje, vemos a qualidade como um processo que evita a ocorrência de defeitos, uma linguagem corporativa comum que permeia a empresa e se aplica a seguranças e secretárias, bem como à equipe de fabricação. (Para obter mais informações, consulte o encarte “A linguagem da qualidade”.) A linguagem da qualidade A matemática da qualidade é difícil. Até mesmo o vocabulário — curvas em forma de sino, funções de probabilidade, desvios padrão expressos em múltiplos da letra grega Î£ — pode ser formidável. No entanto, na Motorola, tentamos ensinar pelo menos uma versão básica dessa matemática a cada funcionário e estender os conceitos e a terminologia da qualidade industrial a todos os setores da empresa — treinamento, relações públicas, finanças, segurança e até culinária. Em 1983, pensamos que três dias de treinamento em qualidade seriam suficientes. Hoje, temos 28 dias de material — ferramentas de qualidade, estratégia de qualidade, técnicas de qualidade, mecanismos de feedback de qualidade — e, ao longo de vários anos, esperamos que nossos engenheiros e gerentes intermediários de manufatura tenham todos os 28. A meta corporativa é atingir um padrão de qualidade até 1992 equivalente ao que os estatísticos e engenheiros industriais chamam de Seis Sigma, o que significa seis desvios padrão de uma média de desempenho estatístico. Em inglês simples, o Six Sigma se traduz em 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, ou produção que é 99,99966 % livre de defeitos. (Por outro lado, e de acordo com fórmulas que não merecem ser explicadas aqui, 5Î£ é 233 defeitos por milhão e 4Î£ é 6.210. As companhias aéreas atingem 6,5 libras esterlinas em segurança — contando fatalidades como defeitos — mas apenas 3,5 a 4 libras em manuseio de bagagens. Médicos e farmacêuticos alcançam uma precisão de pouco menos de 5 libras na redação e no preenchimento de prescrições.) A Motorola ainda não atingiu o Six Sigma na fabricação ou em qualquer outra função. Mas alcançamos nosso objetivo inicial de criar um vocabulário comum que permita que todas as pessoas da empresa falem o mesmo idioma de qualidade. Todos buscam sua própria versão profissional do Six Sigma, e todos compartilham uma noção do que significa, objetiva e subjetivamente, participar do processo de ir de onde estamos para onde queremos estar. A ideia de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades pode parecer ridícula para um instrutor de curso ou chef, mas sempre há alguma maneira de aplicar o padrão e buscar a meta. Na verdade, o processo Seis Sigma significa mudar a maneira como as pessoas fazem as coisas para que nada dê errado. Aplicado ao chef, o processo de alcançar o Six Sigma em 1992 significa que ele pode queimar cinco muffins este ano, dois muffins no próximo ano e, eventualmente, nenhum. Obviamente, o Six Sigma aplicado aos muffins é, em certo sentido, uma ficção e, se o apresentássemos ao chef como um ultimato, também seria um insulto. O ponto real é que importar essa linguagem de qualidade da manufatura para o resto da empresa estimula um tipo de discussão que, de outra forma, não teríamos tido. Também mostra às pessoas que elas são importantes, já que o ciclo temporal e os padrões de qualidade, tão vitais para a fabricação e o design do produto, agora também se aplicam ao chef, ao segurança e ao pessoal de apoio administrativo. O que realmente dissemos ao chef foi que ele fazia um biscoito de chocolate Six Sigma de forma consistente — na minha opinião, ele está entre os melhores do mundo — e queríamos que ele fizesse o mesmo com muffins. Perguntamos a ele quais mudanças precisávamos fazer para que ele pudesse fazer isso. Ele disse: “A razão pela qual não consigo fazer muffins melhores é porque você não confia em mim com a chave do freezer. Eu tenho que fazer a massa na noite anterior porque quando eu chego aqui de manhã, os ingredientes ainda estão trancados. Quando a massa permanece por 12 horas, nunca é tão boa quanto a massa que você faz fresca e coloca diretamente no forno.” Ele estava certo, é claro. A linguagem da qualidade também pode ser usada para falar sobre confiança. Os seguranças são outro bom exemplo. Todas as manhãs, eles precisam fazer com que 12.000 funcionários e cerca de 400 visitantes passem pelos portões em meia hora. Qual é a tarefa deles: manter as pessoas afastadas, trazê-las para dentro, proteger a propriedade? Como definimos agora, o trabalho deles é garantir que as pessoas certas entrem rapidamente e, se houver problemas, lidar com elas de forma educada e profissional. A qualidade é medida de acordo: uma reclamação de “cliente” é um defeito e um cliente é qualquer pessoa que chega ao portão. Hoje, a Motorola tem um dos programas corporativos de treinamento e educação mais abrangentes e eficazes do mundo e, em um recente salto de ambição, nossa própria universidade corporativa. Por que diabos, você pergunta, qualquer corporação deveria ter sua própria universidade? Minha resposta é a história de como chegamos a ter a nossa. Em parte, é uma espécie de odisséia, uma expedição de dez anos cheia de erros bem-intencionados, mal-entendidos heróicos e descobertas chocantes. Em parte, é uma definição que se desenvolve lentamente de educação e mudança que mostra por que empresas bem-sucedidas no clima de negócios atual não devem apenas treinar trabalhadores, mas construir sistemas educacionais. Um MBA em quatro semanas Em 1979, Bob Galvin, então CEO da Motorola e agora presidente do comitê executivo, pediu ao departamento de recursos humanos que elaborasse um plano de treinamento de cinco anos. Ele acreditava que todos os funcionários precisavam aprimorar suas habilidades para que a empresa sobrevivesse. Galvin havia feito duas tentativas anteriores de educação em toda a empresa. O primeiro se concentrou em novas ferramentas, novas tecnologias e trabalho em equipe, mas não produziu os resultados que ele queria. Os gerentes da fábrica trouxeram novos equipamentos, mas não alteraram os sistemas de suporte e seus próprios padrões de trabalho. Então, ele montou o Motorola Executive Institute, um curso intensivo único para 400 executivos que tentou lhes dar um MBA em quatro semanas. Os participantes aprenderam muito, mas, novamente, os resultados finais foram decepcionantes. Galvin, que entendia que a mudança tinha que entrar em uma empresa de cima para baixo, estava enfatizando que aqueles que lideram geralmente perdem o poder — ou o direito de liderar — porque não estão dispostos a mudar. Ele agora percebeu que o topo provavelmente não lideraria o ataque até que todos os funcionários quisessem que a mudança acontecesse. A Motorola teve que educar a todos e fazer com que as pessoas vissem a necessidade de mudança. Para realizar esse programa de treinamento, criamos um departamento de serviços educacionais — o MTEC, o Centro de Treinamento e Educação da Motorola — com sua própria diretoria composta pelo próprio Galvin, dois de seus principais executivos e gerentes seniores de cada uma das unidades operacionais da Motorola. O MTEC tinha dois objetivos principais: expandir o processo de gerenciamento participativo e ajudar a melhorar a qualidade do produto dez vezes em cinco anos. Nossa carta não era tanto para educar as pessoas, mas para ser um agente de mudança, com ênfase na reciclagem de trabalhadores e na redefinição de empregos. Nossa primeira tarefa foi analisar os empregos que existiam na época, em 1980, e tentar antecipar como eles seriam no futuro. A primeira coisa que aprendemos foi não olhar muito para o futuro. Se fizéssemos uma projeção de dois anos e treinássemos pessoas para isso, a mudança não chegaria com rapidez suficiente para que as pessoas fizessem a mudança. Tivemos que antecipar, planejar os currículos e depois treinar separadamente para cada mudança incremental. Pensávamos que o progresso seria feito a passos largos, mas isso ocorreu um passo de cada vez. Para atingir a meta de qualidade, desenvolvemos um currículo de cinco partes. Primeiro veio o controle estatístico do processo, que consistia em instruções em sete ferramentas de qualidade. A solução básica de problemas industriais ficou em segundo lugar. O terceiro foi um curso sobre como apresentar material conceitual, uma tarefa complicada para um trabalhador horista que apresenta uma solução técnica a um engenheiro. O quarto foi um curso sobre reuniões eficazes que enfatizou o papel do participante e do presidente. Finalmente, tivemos um programa sobre definição de metas que ensinou às pessoas como definir objetivos, como descrevê-los por escrito e como medir o progresso. Até agora tudo bem. No início dos anos 1980, em uma fábrica típica com 2.500 trabalhadores, a MTEC estava usando 50.000 horas de tempo dos funcionários — muito tempo fora do trabalho para o que algumas pessoas consideravam um programa bastante esotérico. Achamos que valeu a pena o investimento. Colocar ferramentas de qualidade nas mãos de cada funcionário era a única maneira de superar a antiga ênfase nas metas de envio, mesmo quando atingir essas metas significava enviar produtos defeituosos. No entanto, os céticos estavam certos. Estávamos desperdiçando o tempo de todos. Nós projetamos e ministramos cursos, e as pessoas os frequentaram e voltaram para seus empregos, e nada mudou. Fizemos uma série de suposições falsas. Fazer com que as pessoas queiram aprender Nosso primeiro erro foi presumir que, depois de descrevermos os cursos, as pessoas que mais precisavam deles se inscreveriam para frequentá-los. Não o fizeram. Também presumimos que os cursos seriam populares, mas as matrículas nunca correram o risco de sobrecarregar nossas capacidades. A abordagem antiga era aprender observando os outros. Quando a tecnologia mudou uma vez em cinco anos, o treinamento no trabalho fazia algum sentido, mas as pessoas não conseguem lidar com a inovação constante observando umas às outras. No entanto, de alguma forma, a cultura lhes disse que eles não aprendiam as coisas de outra forma. Como as pessoas resistiam às aulas formais, desenvolvemos material de autoajuda para que elas pudessem pegar um pacote e levá-lo para casa. Isso também falhou. As pessoas simplesmente não viam o dever de casa como um treinamento real, o que nos deixava em apuros: nossos funcionários não pareciam acreditar que o treinamento fosse necessário, mas, se fosse necessário, tinha que ser realizado em uma sala de aula formal, não em casa. Então, abandonamos o programa de aprender em casa. Não porque as pessoas não pudessem aprender dessa forma, mas porque não conseguíamos fazer com que as pessoas aprendessem querer para aprender dessa forma. Aparentemente, treinar não era algo que pudéssemos oferecer como leite e esperar que as pessoas consumissem espontaneamente. Não era simplesmente uma questão de instruir ou dar às pessoas a chance de se instruírem. Tivemos que motivar as pessoas a quererem aprender, e isso significava superar a complacência. Quando a Motorola contratava pessoas antigamente, nós as contratávamos para sempre. As pessoas cresceram em seus empregos, adquiriram competências e títulos, passaram da força de trabalho para a gerência. Todos os funcionários se tornaram membros do nosso Clube de Serviços ao final de dez anos, o que significava que não os demitiríamos, exceto por baixo desempenho ou desonestidade. Nunca demos a ninguém o direito absoluto a um emprego vitalício, mas oferecemos uma oportunidade inconfundível de ficar. Esse foi o modelo de emprego que construiu a empresa e a tornou bem-sucedida, e acreditamos que a lealdade que ela inspirou nos deu valor agregado. Ainda não tínhamos percebido, no início dos anos 1980, que haveria uma escassez de habilidades, mas claramente precisávamos aprimorar nosso treinamento. Muitos de nossos concorrentes, especialmente no ramo de semicondutores, contrataram pessoas, usaram suas habilidades, as demitiram quando suas habilidades estavam desatualizadas e, em seguida, contrataram novas pessoas com novas habilidades. Mas tínhamos fábricas onde 60 % a 70 % dos trabalhadores eram membros do Service Club. Não queríamos quebrar um modelo que funcionou por 50 anos, mas algumas pessoas pensaram que, se atingissem a marca de dez anos, poderiam se aposentar mentalmente, e essa era uma atitude que precisávamos corrigir. No final, tivemos que informar às pessoas que o “baixo desempenho” incluía a falta de vontade de mudar. Tivemos que abandonar o paternalismo pela responsabilidade compartilhada. Um segundo grande equívoco foi que os gerentes seniores precisavam apenas de um resumo para entender os novos sistemas de qualidade. Conceitualmente, na verdade, eles os compreenderam muito rapidamente e acreditaram em sua importância. Mas seus padrões de comportamento não mudaram, e isso tornou a vida muito difícil para os gerentes de nível médio. A análise de operações é um bom exemplo. Se uma equipe de produção dominasse as novas técnicas e estivesse ansiosa para aplicá-las, e se a gerência sênior falasse da qualidade da boca para fora, mas ainda assim colocava sua maior prioridade nas metas de envio, os gerentes intermediários ficavam presos. Os trabalhadores esperavam que eles enfatizassem a qualidade, mesmo que isso atrasasse algumas entregas. A alta gerência esperava que eles melhorassem a qualidade, mas não às custas do cronograma. Os trabalhadores começaram a se perguntar por que haviam feito o treinamento. Eles aprenderam como manter um gráfico de Pareto e fazer um diagrama de Ishikawa, mas ninguém nunca apareceu no chão e pediu para ver um. Pelo contrário, alguns de seus gerentes imediatos queriam que o produto fosse enviado mesmo que não fosse perfeito. Os altos gerentes, por outro lado, começaram a se perguntar por que as pessoas faziam os cursos tão cuidadosamente elaborados para elas e depois voltavam ao trabalho sem fazer nada diferente. As metas de envio estavam sendo cumpridas, mas a qualidade não estava melhorando. Nesse momento de nossa frustração, pedimos a duas universidades que avaliassem nosso retorno sobre o investimento. Eles identificaram três grupos. Nas poucas fábricas em que a força de trabalho absorveu todo o currículo de ferramentas de qualidade e habilidades de processo e onde os gerentes seniores reforçaram o treinamento por meio de novas perguntas apropriadas aos novos métodos, estávamos recebendo um $ 33% de retorno por cada dólar gasto, incluindo o custo dos salários pagos enquanto as pessoas estavam sentadas na sala de aula. As fábricas que usaram as ferramentas de qualidade ou as habilidades de processo, mas não as duas, e depois reforçaram o que ensinaram, se equilibraram. Finalmente, fábricas que ensinaram todo ou parte do currículo, mas não conseguiram reforçá-lo com reuniões de acompanhamento e uma ênfase nova e genuína na qualidade, tiveram um retorno negativo sobre o investimento. Estávamos aprendendo nossa primeira lição mais uma vez: que a mudança não é impulsionada apenas de cima para baixo — a mudança deve iniciar na parte superior. Também começamos a entender que um segredo do sucesso na fabricação era uma linguagem comum a todos os funcionários, neste caso, uma linguagem comum de qualidade. Mas se a qualidade fosse o novo idioma, é melhor que todo gerente de alto escalão aprenda a falá-lo como um nativo. Como Bob Galvin acreditava que o treinamento de qualidade era inútil, a menos que os altos gerentes dessem à qualidade ainda mais atenção do que davam aos resultados trimestrais, ele dramatizou o argumento nas reuniões de revisão de operações. Ele insistiu que os relatórios de qualidade viessem em primeiro lugar, não em último lugar, na agenda, e depois saiu antes que os resultados financeiros fossem discutidos. Gelo fino Em 1984, reconhecidamente, estávamos um pouco decepcionados com o que havíamos alcançado até agora, mas acreditávamos que poderíamos resolver o problema com uma nova iniciativa de dois gumes. Primeiro, contratando e treinando com mais cuidado, elevaríamos nossos talentos de manufatura ao padrão em design de produto e, segundo, tendo aprendido nossa lição sobre o envolvimento de altos executivos, ofereceríamos o treinamento à alta gerência e aos trabalhadores de linha. Não havia dúvida de que a manufatura era uma cidadã de segunda classe. Nossa estratégia de recrutamento sempre foi encontrar os melhores engenheiros, e os melhores engenheiros se dedicaram ao design do produto. Nunca havíamos procurado deliberadamente as melhores pessoas de manufatura ou gerenciamento de materiais. Agora, aumentamos conscientemente o status, as recompensas e o recrutamento para a fabricação da Motorola. Também montamos um programa de cursos de duas semanas que tentava projetar como seria nosso tipo de fabricação em dez anos e pensar nas mudanças que precisaríamos fazer para nos mantermos competitivos. Queríamos que todos os tomadores de decisão da manufatura participassem. Começamos, como tantas vezes antes e depois, repetindo um erro do passado. Presumimos que as pessoas certas no topo se inscreveriam sem aviso prévio. O que descobrimos foi que muitos simplesmente delegaram o programa aos subordinados. Nosso conselho consultivo — Galvin e 11 gerentes seniores — logo viu o que estava acontecendo e mudou a política. A partir de então, a diretoria “convidou” as pessoas para fazer o treinamento, e os membros do conselho começaram convidando a si mesmos e depois a todos os outros no topo. O currículo se concentrou em tecnologias de manufatura — design auxiliado por computador, novas medições de qualidade, manufatura integrada por computador, just-in-time — bem como no que chamamos de “unidade de propósito”, nosso nome para a força de trabalho capacitada. Também começamos a nos concentrar no tempo. Costumávamos levar de três a sete anos para criar um novo produto; agora estávamos filmando por 18 meses. Finalmente, começamos a falar sobre um livro de contratos em que marketing, design de produto e fabricação se encontrariam, discutiriam e chegariam a um acordo genuíno sobre as necessidades do mercado, o novo produto certo e os cronogramas e responsabilidades de cada grupo em produzi-lo. Historicamente, esses acordos foram feitos com frequência, mas nunca foram cumpridos. Os três departamentos se reuniriam e concordariam, o design de produto voltaria para casa e inventaria algo bem diferente, mas maravilhosamente moderno, a manufatura faria uma reformulação completa para permitir a produção real no mundo real e, finalmente, o marketing se depararia com um produto com pouca semelhança com o que havia pedido e prometido. Queríamos usar o treinamento para enviar uma mensagem à empresa sobre como alcançar a qualidade por meio da integração de esforços em todas as funções, uma mensagem não apenas sobre qualidade do produto, mas sobre qualidade das pessoas, qualidade do serviço e qualidade de toda a organização. Em 1985, também iniciamos um evento anual de treinamento e educação para a alta administração. A cada ano, o CEO escolhe um tópico de preocupação crítica e reúne seus principais executivos para discuti-lo com a ajuda de alguns especialistas cuidadosamente escolhidos. Naquele primeiro ano, o tópico foi competição, especialmente competição asiática. Havia empresas asiáticas — países asiáticos inteiros — perseguindo todos os segmentos de mercado em que estávamos. Por outro lado, havia grandes mercados mundiais que estávamos ignorando: Índia, China continental, Europa Oriental. O objetivo era assustar todos os participantes e despertá-los para os perigos e oportunidades de nossa posição. Tivemos pessoas que se autodenominavam gerentes de produto ou marketing em todo o mundo e nem tinham passaporte. De 1985 a 1987, nossas 200 melhores pessoas passaram 17 dias cada uma na sala de aula. Dez dias na fabricação, cinco dias na concorrência global e mais dois dias no gerenciamento do tempo de ciclo. Em seguida, promovemos esse treinamento na organização por meio dos principais componentes do currículo. O que eram dez dias para um vice-presidente pode ter sido oito horas para um trabalhador de produção, mas, no final das contas, todos estavam falando a mesma língua. Ou assim acreditávamos. Em 1985, decidimos, após considerável apuração de fatos e longa deliberação, abrir nossa nova fábrica de celulares nos Estados Unidos, em vez de levá-la para o exterior. A alta gerência acabara de realizar seu workshop sobre concorrência estrangeira e havia uma sensação geral de que, com nossa experiência em fabricação, deveríamos ser capazes de competir com qualquer pessoa no mundo. Reconhecemos o fato de que não era apenas mão de obra de baixo custo que procurávamos no exterior, mas também cérebros — conhecimento de manufatura de primeira linha. Em nossa ingênua satisfação pessoal com o sucesso de nossos programas de treinamento, percebemos que agora tínhamos um conhecimento geral em Illinois. Nossa força de trabalho em Arlington Heights, nos arredores de Chicago, conhecia a tecnologia de rádio e, dadas as semelhanças, acreditávamos que esses trabalhadores poderiam fazer a ponte para o celular. Além disso, eles haviam melhorado a qualidade dez vezes nos primeiros cinco anos de treinamento e estavam prestes a fazê-lo novamente. No entanto, estávamos tomando o que era fundamentalmente um compromisso emocional, não uma decisão comercial rígida. Por mais que a qualidade tenha melhorado, provavelmente não havia melhorado o suficiente para competir em novas tecnologias, pois nossa mão de obra nos custaria mais do que custou aos nossos concorrentes asiáticos. Por mais que os trabalhadores de Arlington Heights entendessem bem os rádios, estávamos prestes a capacitá-los a fazer muito mais do que faziam no passado — não apenas uma ou duas funções de montagem, mas controle de qualidade, fabricação flexível e orientação para os vários milhares de novos contratados que eventualmente precisaríamos adicionar. Talvez tenhamos sentido o gelo fino em que estávamos. De qualquer forma, fizemos uma rápida avaliação matemática para ver exatamente onde estávamos em relação ao treinamento adicional. As pontuações foram um choque. Apenas 40 % passou por um teste contendo algumas perguntas tão simples como “Dez é quanto por cento de 100?” A força de trabalho que não sabia ler Deixe-me me debruçar por um momento sobre todo o drama desses resultados. A força de trabalho de Arlington Heights lideraria a empresa na competição global em uma nova tecnologia, e 60 % parecia ter problemas com aritmética simples. Precisávamos de uma força de trabalho capaz de operar e manter novos equipamentos e instalações sofisticados com um padrão de zero defeitos, e a maioria deles não conseguia calcular decimais, frações e porcentagens. Demoramos vários meses e várias aulas de matemática para descobrir que a verdadeira causa de grande parte desse baixo desempenho em matemática era a incapacidade de ler ou, no caso de muitos imigrantes, de compreender o inglês como segunda língua. Aqueles que perderam a pergunta percentual simples não conseguiram ler as palavras. Em certo sentido, essa foi uma boa notícia: significava que a matemática deles poderia não ser tão ruim quanto temíamos. Mas a notícia já era ruim o suficiente, mesmo com o lado positivo. Durante anos, transferimos computadores para a linha de trabalho para permitir que todos interagissem com um teclado e uma tela; desde 1980, o número de terminais de computador na Motorola passou de 5.000 para 55.000. Na nova fábrica, os trabalhadores precisariam inserir dados nesses terminais e extrair informações deles. Agora tínhamos motivos para nos perguntar se eles seriam capazes de usar seus computadores de forma eficaz. No entanto, essas pessoas eram funcionários superiores que haviam melhorado a qualidade dez vezes ou mais. Como eles fizeram isso se não sabiam ler? Era um mistério — e um grande problema. O mistério foi facilmente resolvido. No início dos anos 1980, tínhamos várias camadas de gerentes intermediários que atuavam como tradutores. Eles seguiram as instruções nas telas e as colocaram em inglês falado ou, em muitos casos, polonês ou espanhol, e os trabalhadores — pessoas dedicadas e motivadas — as executaram. O problema, no entanto, permaneceu. Na verdade, ficou mais sério rapidamente quando começamos a montar a nova fábrica. Começamos a remover camadas de gerência intermediária em meados da década de 1980 e, ao montar a nova fábrica, queríamos deixar não mais do que dois ou três níveis entre o gerente da fábrica e a contratação mais ecológica. Para que isso funcionasse, precisávamos ter pessoas com habilidades básicas que aprendessem rapidamente — e ensinassem. Afinal, não poderíamos equipar toda a fábrica com nossos funcionários atuais, mesmo que todos tivessem as habilidades necessárias. Precisávamos ter um quadro de 400 a 500 pessoas que pudessem servir como professores e modelos para outras pessoas à medida que as trouxéssemos. Antigamente, nossos critérios de seleção eram simplesmente: “Você está disposto a trabalhar? Você tem um bom histórico de comparecimento ao trabalho? Você está motivado para trabalhar?” Não perguntamos às pessoas se elas sabiam ler. Não pedimos que eles fizessem aritmética. Não pedimos que eles demonstrassem a capacidade de resolver problemas, trabalhar em equipe ou fazer qualquer coisa, exceto comparecer e serem produtivos por tantas horas por semana. A resposta óbvia e drástica seria demitir essa antiga força de trabalho e contratar pessoas que atendessem aos nossos padrões, mas essa não era uma abordagem aceitável para nossa empresa e provavelmente não era realista, dado o nível educacional da mão de obra disponível. Rapidamente implementamos um padrão para novas contratações com base nas habilidades de matemática e leitura da sétima série, mas ao recrutarmos pessoas externas, encontramos muito poucas que atendiam ao padrão da sétima série. Buscamos muitas coisas em nossos candidatos, além da alfabetização. Por exemplo, eles também devem ser pontuais e responsáveis. Mas em algumas instalações, os requisitos são ainda maiores. Em um local, abrimos uma fábrica sofisticada e descobrimos que precisávamos examinar 47 candidatos para encontrar 1 que atendesse ao requisito mínimo da nona série e também passasse em um teste de drogas. Essa foi, reconhecidamente, uma situação extrema, e os resultados também foram distorcidos pelo teste de drogas. Ainda assim, com 1 candidato em 47, uma empresa logo fica sem possíveis contratações, especialmente se outra pessoa estiver competindo pela oferta de mão de obra. Percebemos rapidamente que um conjunto mais alto de padrões para novos contratados não era a resposta completa para nosso problema em Illinois, principalmente porque não estávamos dispostos a demitir pessoas dedicadas que estavam conosco há anos. E Arlington Heights não era um bolsão isolado. Documentando as instalações uma a uma, concluímos que cerca de metade de nossos 25.000 funcionários de fabricação e suporte nos Estados Unidos não cumpriram os critérios da sétima série em inglês e matemática. Em uma fábrica na Flórida, oferecemos inglês como segunda língua, pensando que talvez 60 pessoas se inscrevessem, e recebemos 600 — um em cada três funcionários. Ao se inscreverem, eles estavam nos dizendo que não conseguiam ler os memorandos que enviamos, as mudanças na ordem de serviço, as etiquetas nas caixas. Unindo forças com as escolas Quando começamos a MTEC em 1980, partimos do pressuposto de que nosso pessoal tinha as habilidades básicas para os trabalhos que estavam realizando. Por cinco anos, nos vimos como um agente de mudança, uma escola para a linguagem da qualidade, um conselheiro e um estímulo para a alta administração, um instrutor vocacional em novas habilidades e sistemas de medição que permitiriam aos nossos funcionários liderar a indústria eletrônica em sofisticação e controle de qualidade. Nosso objetivo, como programa educacional, era fornecer treinamento contínuo a todos os funcionários. Então, de repente, para atender às nossas necessidades comerciais, descobrimos que precisávamos adicionar o ensino fundamental corretivo. Nunca quisemos entrar no ramo da escola primária, e isso transformou nossa estratégia de investimento no caos. Um orçamento anual projetado em $ 35 milhões para $ 40 milhões no início dos anos 1980 cresceram para $ 50 milhões por ano em 1988, e precisaríamos $ Mais 35 milhões em um período de três a cinco anos para corrigir o problema da alfabetização. No entanto, o orçamento era apenas um dos nossos problemas. O moral era uma questão ainda mais espinhosa. A educação corretiva deixou muitas pessoas desconfortáveis, e algumas estavam literalmente com medo da escola, um ambiente em que haviam falhado quando crianças. Não queríamos constrangê-los; não eram trabalhadores marginais, lembre-se, mas funcionários valiosos e experientes. No entanto, eles também eram pessoas com sérios problemas de matemática e alfabetização, e tivemos que educá-los. Assumimos a posição de que o ensino corretivo de matemática e idiomas era simplesmente outra forma de treinamento de habilidades. Filmamos funcionários mais velhos alguns anos após a aposentadoria e pedimos que eles dissessem a outras pessoas da mesma idade ou menos: “Olha, não vamos sair daqui sem aprender novas habilidades. Precisamos ir para a aula. Em 1955, tivemos outro momento de verdade quando tivemos que passar de tubos para transistores. Fizemos isso na época; podemos fazer isso agora.” Também fizemos com que Bob Galvin respondesse pessoalmente às cartas. Se um homem escrevesse perguntando se ele realmente tinha que voltar para a escola aos 58 anos e estudar matemática, Bob responderia: “Sim, você tem. Mas todo mundo tem. Você faz bem seu trabalho, mas sem mais matemática você não sobreviverá no ambiente de trabalho por mais sete anos.” Adotamos uma política que dizia que todos tinham o direito de reciclar-se quando a tecnologia mudava. Mas se as pessoas recusassem a reciclagem, dissemos que as dispensaríamos. Na verdade, tivemos recusas de 18 funcionários com longo serviço e demitimos todos, exceto um. Isso enviou outra mensagem forte. Também havia um outro lado da política. Dizia que, se as pessoas se reciclassem e falhassem, nosso trabalho era descobrir uma maneira de ajudá-las a ter sucesso. Afinal, quase um quinto da população dos EUA tem algum tipo de dificuldade de aprendizagem. Se alguns de nossos funcionários não conseguiam aprender a ler e computar em salas de aula convencionais, tentamos ajudá-los a aprender de outra forma. Se eles não conseguiam aprender nada, mas haviam cumprido nossos padrões de contratação há 20 ou 30 anos e trabalhado duro desde então, encontramos empregos para eles na Motorola de qualquer maneira. Descobrir problemas generalizados de matemática e leitura foi um grande choque para o sistema, mas teve o efeito benéfico de nos levar a tomar três decisões decisivas que moldaram todo o futuro da MTEC e da Motorola. Primeiro, percebemos que o ensino fundamental corretivo não era algo que pudéssemos fazer bem sozinhos, então pedimos ajuda a faculdades comunitárias e outras instituições locais. Em segundo lugar, decidimos examinar mais detalhadamente algumas outras habilidades. Sempre presumimos, por exemplo, que graduados do ensino médio e superior vinham até nós equipados com habilidades técnicas e comerciais, como contabilidade, operação de computadores, estatística e eletrônica básica. Quando descobrimos que não existiam — a essa altura, nada nos surpreendia — decidimos voltar para as faculdades comunitárias que já estavam nos ajudando com matemática corretiva e inglês. Dissemos a eles o que precisávamos, e eles tinham cursos com os títulos correspondentes, então enviamos nosso pessoal. Nossa próxima surpresa foi que os cursos não eram exatamente o que os títulos sugeriam. As faculdades comunitárias ficaram para trás. Suas teorias, laboratórios e técnicas simplesmente não estavam de acordo com os padrões industriais modernos. Eles não sabiam para onde estávamos indo e não nos preocupamos em contar a eles. Essa descoberta forçou nossa terceira grande decisão: começar a construir parcerias e diálogos educacionais que eventualmente nos levaram à Motorola University. Tentamos deliberadamente tratar nossos fornecedores educacionais da mesma forma que tratamos nossos fornecedores de componentes e produtos químicos. Para começar, isso significa reconhecer que, em certo sentido, compramos o que eles produzem. Para fazer isso funcionar, eles precisam saber o que precisamos e nós temos que saber o que não duplicar. Trocamos professores, desenvolvemos currículos em conjunto, compartilhamos equipamentos de laboratório e cuidamos de nossos mecanismos de feedback mútuo. Em metade de nossas fábricas, como um experimento, temos especialistas em treinamento vocacional — funcionários de faculdades comunitárias que pagamos em tempo integral — para atuar como a ponte contínua entre as mudanças que estão ocorrendo em nossos negócios e as mudanças necessárias no currículo da faculdade. Também estamos desenvolvendo diálogos com escolas de engenharia, bem como com escolas de ensino fundamental e médio, sobre o que precisamos e como isso difere do que elas oferecem. Diálogo não significa uma única reunião, ou duas ou três, mas reuniões regulares a cada poucas semanas. Conseguimos que presidentes, reitores, superintendentes, diretores, professores e professores se reúnam com nossos vice-presidentes de fabricação e qualidade, nosso CFO, gerentes de várias fábricas e funções e conversem sobre nossas necessidades e as deles. Escolas e faculdades não têm nenhuma necessidade evidente de colaborar conosco na medida em que gostaríamos. Alguns educadores e acadêmicos acreditam que os empresários não têm princípios universalmente, que a razão de nosso envolvimento na educação é servir a nós mesmos às custas, de alguma forma, da comunidade em geral. No entanto, ao conversar e interagir, descobrimos que os benefícios para todas as partes surgiram com bastante clareza. Parte do nosso maior apoio vem das pessoas que ensinam inglês e matemática corretivos. Eles sabem o quanto o problema está disseminado além da Motorola e parecem gratos por estarmos ansiosos por atacar o analfabetismo sem avaliar a culpa. A questão não é que nossa preocupação com a educação seja totalmente altruísta, mas que uma educação melhor e mais relevante ajude os negócios, o trabalho e as próprias escolas. Esse último ponto é importante. Veja o caso de uma faculdade comunitária. Para começar, fornecemos a eles, digamos, mil estudantes por ano e mil mensalidades. Também doamos equipamentos. Mais importante do que qualquer um desses benefícios, talvez, seja o fato de oferecermos uma visão sobre o que o mercado competitivo globalmente exige de estudantes e educadores. A maioria das faculdades tem poucos recursos. Mas o diálogo significa que eles podem entrar em nossas fábricas, conversar conosco, estudar a fabricação de última geração e usar nossas instalações para buscar o desenvolvimento de sua própria equipe. Oferecemos estágios de verão para seus professores e reservamos um certo número de vagas de treinamento interno a cada ano para professores de faculdades comunitárias. Nós os encorajamos a usar nossos laboratórios e equipamentos para ensinar não apenas os Motorolans, mas todos os seus alunos. Acreditamos — e acho que eles acreditam — que os benefícios mútuos são enormes. Designamos um de nossos funcionários seniores para ser o diretor de relações institucionais. Seu trabalho é entender e tentar melhorar as linhas de suprimentos que vão desde escolas primárias, escolas secundárias e faculdades até a Motorola. Ele está lá para diagnosticar suas necessidades, comunicar as nossas e financiar projetos que preencham a lacuna. A Motorola criou uma conta, além da $ Orçamento educacional de 60 milhões — que podemos usar para investir em escolas que estão dispostas a empreender mudanças e trabalhar conosco para atender às necessidades das populações que fornecem nossa força de trabalho. Por exemplo, dois de nossos cientistas criaram um kit eletrônico que custa apenas $ 10 para produzir. Então descobrimos que o professor médio de física do ensino médio tem apenas $ 2 por aluno para gastar. Por isso, decidimos usar a conta para doar os kits às escolas das quais atraímos alunos e ensinar os professores a usá-los. Também patrocinamos um instituto de planejamento para superintendentes de 52 distritos escolares em 18 estados sobre como criar planos educacionais estratégicos e trabalhar com seus grupos empresariais, dos quais somos um elemento. Também estamos tentando criar um corpo voluntário de funcionários da Motorola que queiram trabalhar com escolas e ensinar, planejar ou traduzir aulas específicas em programas específicos do setor. Educação aberta Em 1980, pensamos que poderíamos fornecer × quantidade de treinamento, atualizar todo mundo e depois recuar. Agora sabemos que é aberto. Sempre que atingimos um determinado nível de especialização ou desempenho, sempre há outro a ser escolhido. Agora sabemos que é um investimento contínuo de ambos os lados: das pessoas que frequentam as aulas e aplicam novas habilidades e da empresa que cria novos programas de treinamento e disponibiliza o tempo para realizá-los. Na verdade, agora sabemos que não há uma distinção real entre educação corporativa e qualquer outro tipo. A educação é uma atividade humana extenuante, universal e interminável, sem a qual nem os negócios nem a sociedade podem viver. Essa visão foi outra que nos levou à Motorola University. Quando Bob Galvin sugeriu pela primeira vez uma universidade em 1979, a empresa não estava pronta. Galvin começou a entrevistar presidentes de universidades reais para obter conselhos e leads, mas, enquanto isso, entrevistei 22 executivos seniores da Motorola para saber suas reações. Eles temiam que uma universidade, assim chamada, drenasse recursos da empresa em vez de agregar valor. De minha parte, temia que o nome “universidade” fosse muito pretensioso. Isso não era para ser um local de investigação livre e aberta. Isso seria treinamento e educação para a força de trabalho e gerentes. Em vez disso, criamos a MTEC como uma divisão de serviços, com seu próprio conselho de administração. Isso nos tornou a única empresa nos Estados Unidos com um conselho consultivo de treinamento que incluía o CEO e outros diretores seniores. Mas isso não nos tornou uma universidade. Então, em 1989, o CEO George Fisher fez a sugestão. Ele acreditava que a palavra universidade nos daria maior autonomia. Ele também achou que isso criaria uma expectativa na qual teríamos que crescer. Muita coisa mudou nesses nove anos. Em primeiro lugar, a maioria de nossa clientela sênior — os 22 executivos e seus colegas céticos — deixaram de ver a educação como um custo e começaram a aceitá-la como um investimento indispensável. Eles viram retornos. A maioria das outras pessoas na empresa tinha visto mais do que isso. Eles se viram adquirindo habilidades comercializáveis; sentiram que estavam crescendo em autoestima e autoconfiança. Outra diferença foi que, em 1989, estávamos trabalhando em estreita colaboração com as escolas e, quando os educadores públicos ouviram a palavra universidade, sua resposta foi positiva, até entusiasmada. Eles entenderam que isso significava que levávamos a educação a sério, não apenas fascinados com nossos próprios resultados financeiros. Mas o que estava uma universidade? E, mais especificamente, o que era uma Motorola University? Com que tipo de modelo devemos trabalhar? Pareceu-me que várias poderiam ser aplicadas. Uma veio do estatuto da City University of New York, que diz que uma das missões centrais da universidade é atender às necessidades dos residentes da cidade. O que tínhamos era um departamento de treinamento focado nas necessidades da organização. Tornar-se uma universidade significaria uma mudança no sentido de atender às necessidades dos indivíduos, os “residentes” da corporação. Outro modelo possível foi a universidade aberta do Reino Unido, que, em vez de levar as pessoas à educação, leva a educação às pessoas e a coloca em um contexto que elas possam entender. Uma terceira possibilidade foi o modelo descrito pelo cardeal Newman em A ideia de uma universidade, que, depois de 150 anos, ainda é a pedra angular da educação liberal. A universidade ideal de Newman não tinha lugar para treinamento vocacional, então, nesse sentido, ele e nós nos separamos. Mas, em outro sentido, estamos totalmente de acordo. Newman queria que sua universidade moldasse o tipo de pessoa capaz de “preencher qualquer cargo com crédito” e “dominar qualquer assunto com facilidade” — uma excelente descrição do que queríamos que a Motorola University fizesse. Nossa visão evolutiva da universidade contém elementos de todos os três modelos. Tentamos tornar nossa educação relevante para a empresa, para o trabalho e para o indivíduo. Também tentamos preencher a lacuna entre nossa empresa e as instituições que nos fornecem pessoas. Não pretendemos conceder diplomas, mas pretendemos criar cursos que os conselhos de credenciamento certifiquem e que as universidades que concedem diplomas contem. (Veja o encarte “Desenvolvimento de currículo na Motorola U”.) Desenvolvimento curricular na Motorola U A Motorola nunca elabora o design do currículo — o roteiro que mostra o que precisamos aprender. Mas podemos contratar um indivíduo, um grupo ou uma faculdade para criar um curso específico, que depois entregamos aos nossos reitores de entrega — um para os Estados Unidos, outro para o resto do mundo — para distribuição. Esses reitores procuram instrutores nas faculdades ou simplesmente contratam agentes livres, que treinamos. Às vezes, também, os cursos são empacotados como software, como vídeos ou enviados via satélite. Para cada área funcional, temos uma equipe de design de cursos de projetistas de sistemas instrucionais que consideramos engenheiros de produto em termos de título, remuneração, status e segurança no emprego. Sua especialidade é saber como extrair os requisitos de habilidades de uma análise de trabalho e incluí-los em treinamento para adultos. Das 1.200 pessoas envolvidas em treinamento e educação na Motorola, incluindo 110 funcionários em tempo integral e 300 em tempo parcial na Motorola University, 23 são engenheiros de design de produto. Eles são como chefes de departamento, e o gerente sênior de produto é como um reitor. O corpo docente é composto por redatores do curso, especialistas em audiovisual e instrutores. Dividimos cada currículo funcional — engenharia, manufatura, vendas e marketing — em três partes: habilidades relacionais, habilidades técnicas e habilidades comerciais. A própria M.U. é responsável por ensinar habilidades relacionais — satisfação do cliente, reuniões eficazes, supervisão eficaz de fabricação, negociação, apresentações eficazes. Desde 1985, no entanto, desenvolvemos o currículo para habilidades técnicas e comerciais — matemática básica, eletrônica, contabilidade, operação de computadores, controle estatístico de processos — em cooperação com faculdades comunitárias e escolas técnicas. Como resultado do que aprendemos na última década, o currículo da Motorola tem mais dois elementos extremamente importantes. A primeira é a cultura. A cultura em uma corporação é, em parte, uma questão de história e de linguagem comum — uma forma de contar histórias tribais. Na Motorola, por exemplo, acreditamos em correr riscos. Nossa história mostra que foi uma das coisas que nos tornou excelentes. Contar essas histórias cria uma tradição de risco, investe em valor e incentiva os jovens a saírem e fazerem o mesmo. Mas a cultura não é apenas herdada, ela também é criada. O trabalho em equipe é um exemplo. Nossa história é de colaboradores individuais, não de equipes. Portanto, o treinamento deve enfatizar a formação de equipes e minimizar a cultura Lone Ranger que valorizamos nas décadas de 1950 e 1960. O segundo elemento extra é leitura corretiva e matemática, que hoje significa álgebra. Na maioria de nossas fábricas, queremos análises e experimentos que exijam álgebra feitos diretamente na linha. Quanto à leitura, descobrimos que o grupo de engenharia escreve alterações de ordens de serviço, especificações de produtos e manuais de produtos da décima quarta à décima sétima série, para serem lidos por pessoas que leem da quarta à sexta série. Estamos tentando diminuir o primeiro e elevar o segundo. Quando falamos sobre uma força de trabalho alfabetizada em 1992, queremos dizer a sétima série. Mas nossa meta continua sendo a nona série até 1995. Estamos entrando em uma nova era de parceria com universidades estabelecidas. Nós lhes damos feedback sobre os cursos que ministram e até mesmo sobre suas faculdades. A maioria das empresas acaba de reembolsar cegamente os custos das mensalidades, mas achamos que temos um interesse legítimo nas escolas que preparam nossos futuros funcionários e nas faculdades que oferecem educação continuada para adultos às nossas custas. Por exemplo, a Motorola e a Northwestern criaram em conjunto um curso de qualidade para o segundo ano do programa de MBA da Northwestern. A Northwestern também oferece cursos ministrados semestralmente por um de seus professores e semestrais por um de nossos especialistas — primeiro semestre, teoria; segundo semestre, aplicação. Também trabalhamos em estreita colaboração com o Instituto de Tecnologia de Illinois e com a Universidade Estadual do Arizona. Pela primeira vez, avaliamos os serviços universitários, não apenas presumimos que eles devem ser bons. Evitamos armadilhas universitárias — sem professores ou times de basquete — mas fazemos uma espécie de nomeação acadêmica: nomeamos pessoas para cargos na equipe e, por dois ou três anos, elas deixam seus empregos e se dedicam a atividades educacionais. (Veja o encarte “Encontrando e treinando professores”.) Também temos uma Motorola University Press que imprime mais de um milhão de páginas por mês e planeja publicar uma série de livros sobre design e qualidade escritos por um de nossos funcionários. Encontrando e treinando professores Tenho uma fita de vídeo de uma aula de engenharia de um dia inteiro cujo instrutor, ao encerrar a sessão, agradece aos alunos pela participação ativa. Na verdade, exceto para respirar, nenhum deles emitiu nenhum som. Em oito horas de ensino, o instrutor nunca faz uma pergunta. Ele nunca faz contato visual. Tecnicamente, ele está no topo do assunto, mas a aula é inacreditavelmente entediante. Os professores da Motorola University não estão lá para implantar dados. Eles estão lá para transferir informações e aplicá-las rapidamente. Criamos currículos e treinamos professores com esse objetivo em mente. O treinamento e a certificação de todos os professores são realizados em quatro fases de 40 horas cada. A primeira fase é processual: como usar flipcharts, folhas, quadros-negros; como gerenciar uma sala de aula; como fazer perguntas; como observar, ouvir e reforçar. A segunda fase trata dos tipos específicos de comportamento que queremos ver professores e alunos exibirem. Acreditamos na gestão participativa, por isso os instrutores devem ser modelos de abertura e respeito pelas outras opiniões. Também enfatizamos o trabalho em equipe, então os professores devem incentivar o apoio mútuo e tentar conter o modelo competitivo de quem é o melhor que a maioria das pessoas aprendeu na escola. As terceiras 40 horas tratam do assunto. Orientamos os professores durante o curso e depois os orientamos na pesquisa subjacente. Não queremos que eles ensinem deles versão de, digamos, reuniões eficazes; queremos que elas ensinem nossa. Nem todo mundo pode entregar nesses termos. Por exemplo, poucos acadêmicos podem fazer isso do nosso jeito. Eles estão acostumados a interpretar o material de forma independente, então, depois da primeira página, ele tende a assumir uma inclinação particular. Pode ser um curso fascinante, mas não podemos ter 3.000 pessoas aprendendo 35 versões diferentes do Effective Meetings. Por fim, designamos professores para instrutores mestres que os usam como coprofessores e, em seguida, fazemos com que eles ensinem sozinhos com feedback antes de liberá-los. Encontramos três grupos de pessoas que são professores especialmente bons. O primeiro são funcionários recém-aposentados da Motorola. Começamos a conversar com eles daqui a seis meses e tentamos fazer com que passem pela certificação antes da aposentadoria. Aqueles que fazem isso são excelentes. Eles acreditam no que estão ensinando, sabem como aplicá-lo e podem contar histórias do passado e relacioná-las com o futuro. Temos um curso poderoso de gerência média sobre gerenciamento de mudanças — especificamente, a mudança que deve ocorrer na Motorola é para prosperar na próxima década — que é ministrado apenas por especialistas. Bill Weisz, ex-CEO e agora vice-presidente do conselho, dedica as últimas sete horas ao tópico “Eu construí essa burocracia e, se tivesse 25 anos, veja como eu a explodiria e construiria o que precisamos para os próximos dez anos”. O segundo grupo consiste em mulheres casadas com diploma universitário cujos filhos saíram de casa. A falta de experiência dificulta que eles encontrem emprego, por isso desenvolvemos programas com faculdades comunitárias para selecioná-los e reorientá-los para o mundo dos negócios. Em cursos como reuniões eficazes, habilidades interpessoais e habilidades básicas de vendas, eles são, de longe, nossos melhores desempenhos. A maioria dos estudantes acha que são velhos empresários, mas sua experiência real — política comunitária, venda de ideias para crianças, gestão de adolescentes — é igualmente rica e certamente igualmente útil. O terceiro grupo representa uma espécie de compartilhamento de talentos. Como a maioria das outras empresas, a Motorola tem uma regra contra a recontratação de pessoas que se aposentaram mais cedo. Agora, trocamos talentos de aposentadoria antecipada com outras empresas. A AT&T nos fornece uma lista de 100 instrutores em potencial que acabaram de sair, e nós lhes damos nossa lista. Foi um sucesso. As pessoas gostam de traduzir sua experiência da AT&T ou da IBM e torná-la relevante e eficaz em nosso mundo diferente. Eventualmente, esperamos mudar as regras para que as pessoas aprovadas em nossa certificação sempre tenham uma alternativa à aposentadoria antecipada. Quanto ao conceito mais grandioso de universidade de Newman, nosso compromisso não é com edifícios ou com a burocracia, mas com a criação de um ambiente de aprendizado, uma abertura contínua a novas ideias. Ensinamos disciplinas vocacionais, mas também ensinamos disciplinas supervocacionais — habilidades funcionais elevadas a um nível superior. Não apenas ensinamos as pessoas a responder rapidamente às novas tecnologias, mas também tentamos comprometê-las com a meta de antecipar novas tecnologias. Não apenas ensinamos as pessoas a liderar um departamento para obter melhor desempenho e maior qualidade, mas também tentamos dedicá-las à ideia de liderança contínua e inovadora no local de trabalho e no mercado. Não apenas ensinamos habilidades, mas tentamos inspirar o próprio espírito de criatividade e flexibilidade na fabricação e no gerenciamento. Eletrizando o funcionário atual e futuro A palavra universidade é inegavelmente ambiciosa, mas a gerência da Motorola sempre tentou usar palavras de forma a forçar as pessoas a repensarem suas suposições. O termo universidade despertará curiosidade e, espero, aumentará as expectativas de nossa força de trabalho e de nossa equipe de treinamento e educação. Poderíamos ter chamado isso de instalação de recursos educacionais, mas quem teria eletrificado? Como primeiro passo, decidimos que a Motorola University será uma instituição global. Já estamos trabalhando em um relacionamento formal com a Universidade Internacional da Ásia-Pacífico, com sede em Macau. Atualmente, a Motorola University está aberta aos funcionários de nossos fornecedores, de nossos principais clientes e até mesmo de nossos parceiros educacionais, mas prevemos um momento em que a universidade aceitará estudantes de fora de nossa comunidade imediata de empresas e instituições, pessoas que não necessariamente trabalharão para a Motorola ou para qualquer um de nossos fornecedores ou clientes em qualquer momento de suas vidas. Ao mesmo tempo, um dos nossos objetivos é fazer com que os melhores graduados das melhores instituições queiram trabalhar para nós. Para conseguir isso, devemos atrair jovens para nossas salas de aula para que eles saibam o quanto somos bons e, igualmente importante, para que saibam que precisam dar certos passos em seu próprio desenvolvimento para trabalhar para nós ou para alguém como nós quando adultos. Uma das coisas que temos na prancheta é um instituto de verão de matemática e ciências para alunos da quinta, sexta e sétima séries. Outra é uma simulação usando uma aeronave do filme. Top Gun. Pararemos o avião no meio da decolagem de um porta-aviões e o dissecaremos, mostrando os princípios geométricos e algébricos usados em seu design, depois relacionaremos isso ao computador para mostrar os mesmos princípios usados no design de outras coisas. O objetivo não é ensinar design às crianças, mas mostrar a elas que vale a pena sofrer com álgebra. O objetivo de um programa como esse não é fazer com que as crianças trabalhem para a Motorola. Gostaríamos que as pessoas realmente inspiradas quisessem trabalhar para nós quando chegar a hora. Mas se não, bem, pelo menos eles poderão trabalhar para alguém.

Motorola U: Quando o treinamento se torna uma educação

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