Gerenciamento sem desculpas

Se todos em nossa empresa tomassem decisões comerciais comuns de forma sensata, seríamos imparáveis. Acontece que poucas pessoas, em nossa empresa ou em qualquer outro lugar, tomam decisões comerciais comuns de forma sensata. A maioria das empresas não fracassa por falta de talento ou visão estratégica. Eles falham por falta de execução — o bloqueio e o combate mundanos que as grandes empresas sempre fazem bem e se esforçam para fazer melhor. Na Cypress, nossos sistemas de gerenciamento monitoram o desempenho corporativo, departamental e individual com tanta regularidade e detalhes que nenhum gerente, inclusive eu, pode alegar que não sabe nada sobre problemas críticos. Nossos sistemas oferecem aos gerentes a capacidade de monitorar o que está acontecendo em todos os níveis da organização, de antecipar problemas ou conflitos, de intervir quando apropriado e de identificar as melhores práticas, sem criar camadas de burocracia que atrapalhem as decisões e minem o moral. Muitas empresas adotam uma filosofia de “sem surpresas”. Na Cypress, “sem surpresas” é um estilo de vida. Operamos em um negócio traiçoeiro e implacável. Um circuito integrado é o resultado final de mil tarefas multidisciplinares; fazer 999 delas corretamente garante o fracasso, não o sucesso. No ano passado, enviamos 159 chips diferentes (56 dos quais eram novos em 1989) em 7 categorias distintas de produtos usando 26 variações diferentes de tecnologia de processo. Este ano, planejamos adicionar mais 50 produtos ao nosso portfólio. Nossas palavras de ordem são disciplina, responsabilidade e atenção incansável aos detalhes, em todos os níveis da organização. Como medimos o sucesso na Cypress? Fazendo o que dizemos que vamos fazer. Cumprimos as projeções de vendas em um ou dois pontos percentuais a cada trimestre. Nunca ultrapassamos o orçamento. Nossa fábrica de pastilhas de silício em Round Rock, Texas, que agora responde por 70 % de nossas vendas, enviou sua primeira pastilha de receita oito meses após a inauguração. Esse desempenho igualou o recorde do setor, estabelecido em 1984 por nossa fábrica em San Jose. Atendemos às projeções de vendas em um ou dois pontos percentuais. Nunca ultrapassamos o orçamento. Alguns que aprendem sobre nossos sistemas levantam o espectro do Big Brother ou usam termos como “esteira eletrônica”. Isso é um absurdo. Nossos sistemas de gestão não são projetados para punir ou pressionar; as pessoas colocam pressão suficiente sobre si mesmas sem a minha ajuda. Os sistemas são projetados para incentivar o pensamento coletivo e forçar cada um de nós a encarar a realidade todos os dias. Na Cypress, coletamos informações com tantos detalhes e as compartilhamos de forma tão ampla que a empresa é praticamente transparente. Isso funciona contra as lutas políticas internas e a ofuscação burocrática que paralisam tantas organizações. As pessoas da Cypress discordam vigorosamente em muitas coisas; em nossas reuniões de gestão, pessoas de qualquer nível são livres (e ansiosas) para desafiar executivos seniores. Mas discordamos sobre a substância e as melhores maneiras de fazer as concessões obstinadas que são a essência da gestão. Ninguém progride usando informações seletivamente para vencer batalhas internas. A mudança tecnológica impulsiona a indústria de semicondutores, e vários de nossos sistemas de gerenciamento nos ajudam a tomar decisões sobre avaliação de tecnologia e desenvolvimento de produtos que são bastante específicas para nossos negócios. Mas a maioria dos nossos sistemas de gestão (e certamente os mais importantes) aborda os desafios universais dos negócios, motivando as pessoas a atuarem de forma eficaz e alocando recursos de forma produtiva. Para ter sucesso a longo prazo, precisamos fazer pelo menos quatro coisas melhor do que nossos concorrentes: 1. Contrate pessoas excepcionais e mantenha-as. 2. Incentive todos na organização a estabelecer metas desafiadoras e cumpri-las. 3. Aloque os principais recursos (pessoas, capital, despesas operacionais) para maximizar a produtividade. 4. Recompense as pessoas de forma a incentivar um desempenho superior em vez de desmotivar pessoas com desempenho superior. Antes de descrever vários de nossos sistemas mais importantes, deixe-me destacar três pontos. Primeiro, eu não uso a palavra sistemas vagamente. Cada uma delas envolve a realização de reuniões específicas, a manutenção de bancos de dados, o envio de relatórios específicos e a obtenção de aprovações. Por exemplo, os gerentes concedem aumentos usando um pacote de software que os orienta passo a passo pelo procedimento de avaliação de desempenho exigido, recomenda aumentos salariais que eles podem modificar dentro de limites e os alerta se suas decisões finais violarem a política da empresa. Alguns de nossos sistemas funcionam virtualmente sozinhos. Desenvolvemos um conjunto de aplicativos de computador que encerra automaticamente uma operação de fabricação se detectar que o desempenho violou um procedimento crítico. Apelidados de “software matador” pelo nosso grupo MIS, esses aplicativos inspiraram melhorias drásticas no desempenho de nossas fábricas, e estamos transferindo o conceito para funções administrativas, como entrada de pedidos e contas a receber. Nosso “software matador” encerra automaticamente uma operação de fabricação se ela violar procedimentos críticos. Em segundo lugar, não confundimos sistemas com planejamento burocrático. Em nosso negócio (e, eu suspeito, na maioria dos negócios), planos de cinco anos, até mesmo planos de um ano, estão obsoletos 60 segundos depois de serem escritos. Portanto, temos planos, mas não nos tornamos escravizados por eles em um nível irreal de precisão. Nossas previsões anuais de marketing são provavelmente 95%. % preciso, com relação às receitas totais de cada uma de nossas linhas de produtos. Para grupos de produtos dentro de cada linha, os planos podem ser 70 % preciso. Para produtos individuais dentro de grupos, não é incomum ter um desconto de 100%. % . Ao mesmo tempo, defendemos totalmente o cumprimento das metas trimestrais de receita e lucro. Precisamente porque entendemos que as previsões detalhadas de longo prazo não são confiáveis, rastreamos as remessas e receitas de produtos em um diariamente base, avalie como eles se comparam ao plano e identifique quais ajustes precisamos fazer para atender ao plano em conjunto. Nos preocupamos menos em atender às previsões de produto por produto do que em reagir instantaneamente a desenvolvimentos competitivos imprevistos. Finalmente, a alta gerência não pode administrar sem um domínio completo dos detalhes de seus negócios. Na minha opinião, nenhum CEO pode alegar estar no comando da organização, a menos que em 15 minutos — e quero dizer isso literalmente — ele ou ela possa responder às seguintes perguntas. Quais são as receitas da empresa por funcionário? Como os números se comparam aos da concorrência? Quais são os números da receita por funcionário de cada uma das principais linhas de produtos da empresa? O que explica as tendências recentes em cada linha? Qual é o nível médio de qualidade de saída em cada linha de produtos? Quantos pedidos estão inadimplentes? Quais dos 20 principais executivos da empresa se destacam, quais têm baixo desempenho e por quê? Quais departamentos poderiam se recuperar de um grande choque competitivo e quais são vulneráveis a mudanças? Quais são os rendimentos, custos e tempos de ciclo em cada operação de fabricação? O que explica a avaliação da empresa no mercado de ações em relação à de seus concorrentes? Agora, eu suspeito que os leitores estejam prontos para protestar: essa não é uma fórmula para “microgestão” do CEO? Os principais executivos não se perderão no emaranhado de detalhes e perderão de vista os imperativos estratégicos mais amplos? Estar no comando dos detalhes não significa interferir onde você não pertence. Coletar informações, revisá-las regularmente e compartilhá-las amplamente me permite praticar o gerenciamento por exceção no sentido mais verdadeiro. Desde que mantenhamos nossos sistemas, essa organização se autoadministra virtualmente. Eu intervenho apenas para resolver problemas e defender projetos urgentes. Como contratar pessoas excepcionais Pessoas excelentes sozinhas não garantem o sucesso corporativo, mas nenhuma empresa pode ter sucesso sem elas. Parece um truísmo, certo? No entanto, quantas empresas são tão científicas em relação à contratação quanto ao design de novos produtos ou ao aperfeiçoamento das mais recentes técnicas de pesquisa de mercado? A contratação é uma das partes mais burocráticas, passivas e arbitrárias da vida corporativa. No dia em que fundamos a Cypress, entendemos que nossa maior vantagem proprietária seria fazer um trabalho melhor de contratação do que as grandes empresas com as quais competiríamos. Achamos que mantivemos essa vantagem. A Cypress agora emprega mais de 1.400 pessoas. Nossa filosofia de contratação (e o sistema que coloca a filosofia em prática) não mudou muito desde que fundamos a empresa em 1982. Sei que toda a organização está implementando o sistema porque ninguém pode contratar um novo funcionário, não importa a classificação, sem enviar um “livro de contratação” que documente todo o processo e forneça resultados abrangentes de entrevistas e verificações de referência. Até chegarmos a 400 funcionários, li cada um desses livros antes de fazermos uma oferta de emprego. Agora compartilho essa tarefa com outros seis gerentes seniores. Em no máximo 15 minutos, sem nenhuma comunicação verbal, um de nós pode determinar se um gerente de contratação seguiu ou não nossos procedimentos. Quando o sistema é seguido, fazemos a contratação. Quando isso não acontece, nós não. Recentemente, por exemplo, um de nossos vice-presidentes enviou um livro de contratação que violava uma regra fundamental de não oferecer grandes aumentos aos candidatos a emprego. Sua explicação era familiar: “Na minha antiga empresa, tivemos que dar grandes aumentos para convencer as pessoas a se inscreverem”. Minha resposta foi inequívoca: “Contratamos 1.400 pessoas com esse sistema. Existe alguma razão pela qual não podemos contratar o número 1.401 da mesma forma?” O vice-presidente reenviou o livro de contratação duas semanas depois, e ele ainda continha um aumento fora da política. Para enfatizar meu argumento, peguei uma tesoura grande, cortei o livro ao meio e o enviei de volta para ele. Ele agora faz isso certo da primeira vez. O livro de contratação serve a outro propósito. Quando as pessoas não se exercitam, isso nos ajuda a voltar e avaliar o que deu errado. Contratar as pessoas erradas é um erro muito caro. Não damos aumentos para cerca de 3% % de nossos funcionários todos os anos, um sinal de que eles têm baixo desempenho. Esta empresa morreria se 3 % dos produtos que enviamos estavam com defeito. Nós nos esforçamos por 100 % qualidade na fabricação; temos o mesmo objetivo de contratação. Em muitos casos, quando um funcionário sai devido ao baixo desempenho, enviamos ao gerente o livro de contratação, perguntamos como poderíamos ter detectado o problema mais cedo e usamos a saída como uma oportunidade para melhorar nossos procedimentos de contratação. Três crenças fortes impulsionam nosso sistema de contratação. Primeiro, a única maneira de contratar pessoas excepcionais é que os próprios gerentes encontrem as pessoas de que precisam. A contratação, como quase tudo nos negócios, é uma habilidade adquirida. Quanto mais pessoas você entrevistar, avaliar e selecionar, melhor será sua capacidade de entrevistar, avaliar e selecionar. Portanto, se 1 dos meus 12 subordinados diretos (8 vice-presidentes e 4 presidentes subsidiários) estiver autorizado a contratar um novo gerente, ou 1 de nossos 72 gerentes estiver autorizado a contratar um colaborador individual, cabe a aquele gerente, não a equipe de recursos humanos, para localizar candidatos desejáveis, pré-selecioná-los antes de entrarem no processo formal de avaliação e monitorar o processo à medida que ele se desenrola. Quase não usamos recrutadores executivos. O departamento de recursos humanos desempenha um papel modesto na sugestão de candidatos, mas nenhum papel na avaliação deles. De fato, funcionários em potencial não veem ninguém em recursos humanos até que se apresentem ao trabalho e preencham suas solicitações de seguro. A única maneira de contratar pessoas excelentes é fazendo com que os gerentes — não funcionários ou caçadores de talentos — encontrem as pessoas de que precisam. A maioria das empresas — e certamente a maioria das grandes empresas — faz exatamente o oposto. Os gerentes se sentam atrás de suas mesas e esperam que o pessoal exiba os candidatos pelo escritório. Obviamente, o pessoal nunca está tão motivado quanto o gerente de contratação para preencher uma vaga aberta. À medida que o cronograma de contratação fica atrasado, o gerente fica cada vez mais desesperado e faz uma oferta para o primeiro corpo caloroso que atenda aos requisitos rudimentares. Essa abordagem garante que a qualidade da força de trabalho da empresa reflita bem (e desastrosamente) a qualidade da mão de obra disponível. A organização caminha para a média. Em nosso sistema, os gerentes só podem culpar a si mesmos se não conseguirem preencher as vagas abertas. Depois de oito anos, temos uma boa ideia da “taxa de sucesso” do emprego. São necessárias dez entrevistas telefônicas pré-selecionadas para encontrar uma pessoa boa o suficiente para se qualificar para o processo formal de avaliação. Fazemos ofertas para cerca de 25 % das pessoas que passam por nossa avaliação, e cerca de 85 % das pessoas a quem fazemos ofertas aceitas. Se nossos gerentes fizerem suas contas, eles entenderão rapidamente que uma contratação de qualidade exige muito trabalho. Eles precisarão fazer cerca de 100 ligações telefônicas para encontrar duas pessoas excelentes. A propósito, se não preencherem as vagas abertas até o final do trimestre, perderão a requisição de contratação e precisarão justificar a nova posição novamente. Outra fraqueza da abordagem passiva da maioria das empresas em relação à contratação é que os executivos perdem contato com o mercado de trabalho. A interação regular com o mercado de trabalho fornece informações sobre a dinâmica do mercado. Há alguns anos, em um memorando explicando nosso sistema de contratação para um novo gerente, anotei o que havia aprendido como resultado de minhas próprias ligações e entrevistas relacionadas ao trabalho. Por exemplo, as pessoas não gostaram do 8 da Intel a.m. política de login, que a empresa eliminou desde então. Intel e National Semiconductor estavam pagando 15% % prêmios para designers de layout no turno da noite, enquanto a Cypress não pagou nenhum. Mas a maioria dos designers de layout se importava menos com os diferenciais de turnos do que com os tipos de chips que estavam projetando. O valor de mercado dos engenheiros de plasma variou de $ 20.000 por ano para $ 50.000 por ano, com pouca variação de preço com qualidade. A lista poderia ter durado várias páginas. Temos um segundo princípio inviolável de contratação: não compramos funcionários. Isso é incomum no Vale do Silício, mas serve como uma tela excelente. Alguém que ingressará na Cypress por alguns pontos percentuais a mais em salário ou por um plano odontológico melhor não é o tipo de pessoa voltada para a carreira que queremos. Pessoas boas querem ser pagas de forma justa, de uma forma que reflita o sucesso da organização a longo prazo. Eles raramente se preocupam em ganhar uma quantia excessiva de dinheiro em relação a seus colegas. O que os motiva é o desejo de vencer. Até 1986, portanto, tínhamos uma política muito simples: um candidato que havia recebido um aumento de um empregador anterior nos últimos quatro meses veio para a Cypress sem aumento. Agora oferecemos um 8 % aumento proporcional, mas a premissa básica se mantém. Não buscamos grandes talentos; pessoas com grandes talentos vêm para a Cypress porque querem vencer. Os membros de nossa equipe são recompensados com opções de ações e os maiores aumentos percentuais do setor. Todos na empresa, dos recepcionistas ao CEO, participam de um programa agressivo de opções de ações. (Recentemente, recompramos dois milhões de ações para financiar esse programa de opções.) Quanto aos aumentos, nossa política formal é pesquisar a concorrência, calcular a média das três empresas que concedem os maiores aumentos e adicionar meio ponto percentual ou mais para determinar o orçamento de aumento da Cypress. Temos um terceiro princípio: o processo de entrevista e avaliação deve ser duro, justo e rápido. Entrevistas de qualidade são a parte mais importante do processo de contratação — e algo em que a maioria dos gerentes é péssima. Desenvolvemos várias técnicas de entrevista para manter essas sessões produtivas. (Veja o encarte “A ciência da entrevista”.) Embora o processo de entrevista e avaliação seja exigente, não precisa demorar uma eternidade. Não há razão para que um gerente não possa pré-selecionar um candidato por telefone, trazê-lo para duas rodadas de entrevistas e fazer uma oferta em uma semana. Ainda não chegamos lá; atingimos a meta de uma semana de cerca de 75 % da época. Também esperamos que o gerente de contratação esteja presente diariamente contato com o candidato à medida que o processo se desenrola. A ciência da entrevista Você não pode contratar pessoas de qualidade sem uma abordagem sistemática para entrevistar. Quatro regras básicas orientam nosso processo de entrevista e avaliação. 1. Use as armas grandes. Se você quiser que as perspectivas de emprego saibam que você é sério, executivos de alto escalão devem reservar um tempo para se envolver no processo de entrevista. Na Cypress, todos os candidatos a cargos isentos, sejam ou não seniores o suficiente para se reportar aos vice-presidentes, entrevistam dois vice-presidentes. Entrevisto todos os candidatos que se reportariam aos vice-presidentes, bem como muitos colaboradores individuais importantes que se reportam aos gerentes. Essa é a técnica que Jerry Sanders usou comigo quando eu estava pensando em ingressar na Advanced Micro Devices. No primeiro dia em que entrei pela porta, a recepcionista de um prédio de 2.000 pessoas sorriu e disse: “Ah, sim, Dr. Rodgers, Jerry está esperando por você”. Ela me levou para o andar de cima — sem esperar no saguão — e nossa sessão começou. Essa é a maneira de comunicar aos candidatos a emprego o quanto eles são valiosos. 2. Torne as entrevistas difíceis e tecnicamente exigentes, mesmo para pessoas que você sabe que quer. Somos uma empresa exigente em um negócio difícil e temos uma forma objetiva de nos comunicar. As pessoas devem saber disso antes de se inscreverem. No início do processo de avaliação, os candidatos recebem um formulário que lista as habilidades técnicas que o cargo exige, com quem serão entrevistados e as perguntas que serão feitas. Isso concentra as entrevistas e alerta os candidatos sobre o quão rigorosas serão as sessões. Depois de várias entrevistas “técnicas” e entrevistas com dois vice-presidentes, os candidatos passam pelo que chamamos de sessão da “matilha de lobos”. O candidato se senta em uma sala de conferências onde técnicos seniores fazem perguntas difíceis que o candidato não conhece de antemão. Algumas das perguntas são praticamente impossíveis de responder e surgem em rápida sucessão. Quando o candidato comete um erro, os entrevistadores apontam e dão a resposta correta. O tom desta sessão é agressivo, mas não abusivo. É uma excelente maneira de eliminar gerentes e engenheiros qualificados que não conseguem suportar as pressões de nossos negócios. 3. As entrevistas devem levar a avaliações detalhadas dos pontos fortes e fracos, não a impressões vagas. Nossos formulários de avaliação de entrevistas incluem pontuações numéricas (em uma escala de zero a cinco) que refletem as qualificações técnicas da requisição. Nosso pessoal é um aluno exigente. Também insisto que o vice-presidente contratante escreva uma estratégia de entrevista antes da minha sessão com um candidato administrativo. Essa estratégia destaca os pontos fortes e fracos específicos do candidato, as preocupações específicas que ele expressou sobre o trabalho ou a empresa e outras questões críticas. Não hesito em compartilhar as avaliações numéricas com um candidato, especialmente aquele que foi avaliado como fraco em uma área específica. Esse feedback sincero geralmente é uma experiência positiva. Pessoas boas conhecem suas fraquezas e estão ansiosas para melhorá-las. 4. Verifique a adequação cultural. A maioria das empresas afirma fazer isso, mas poucas são muito sistemáticas. Investigamos atitudes de trabalho e metas de carreira por meio de um questionário que requer respostas breves, mas diretas, a perguntas abertas. O questionário força os candidatos a serem o mais específicos possível sobre questões difíceis de quantificar que são abordadas apenas obliquamente, se é que são abordadas, na maioria dos processos de avaliação. Entre as perguntas estão: Como está o moral em sua empresa ou departamento? Por quê? O que você espera que o Cypress tenha a oferecer a você em termos de um ambiente de trabalho que seu empregador não oferece? O que seu chefe diria ser seu melhor atributo? O que a seção “necessidades de melhoria” de sua análise de desempenho abordaria? Você pode descrever sua experiência pessoal com um chefe, colega ou subordinado difícil? Estabeleça metas — depois meça e cumpra Todos os 1.400 funcionários da Cypress têm metas, o que, em teoria, não os torna diferentes dos funcionários da maioria das outras empresas. O que torna nosso pessoal diferente é que toda semana eles definem suas próprias metas, se comprometem a alcançá-las em uma data específica, as inserem em um banco de dados e relatam se cumpriram ou não as metas anteriores. O sistema computadorizado de metas da Cypress é uma parte importante de nossa infraestrutura gerencial. É um guia detalhado para o futuro e um registro objetivo do passado. Em qualquer semana, cerca de 6.000 metas no banco de dados chegam ao fim. Nossa capacidade de atingir essas metas determina, em última análise, nosso sucesso ou fracasso. A maior parte do trabalho em nossa empresa é organizada por projeto e não por linhas funcionais estritas. Os membros de uma equipe de projeto podem ser (e geralmente são) de diferentes partes da organização. Os gerentes de projeto não precisam ser (e geralmente não são) o membro mais bem classificado do grupo. Da mesma forma, o sistema de metas é organizado por projeto e função. Nas reuniões de projeto de segunda-feira, os funcionários definem metas de curto prazo e as classificam em ordem de prioridade. As metas de curto prazo levam de uma a seis semanas para serem concluídas, e funcionários diferentes têm números diferentes de metas. No início de uma semana típica, por exemplo, um membro da nossa equipe de controle de produção iniciou sete novas metas relacionadas a três projetos diferentes. Ele disse que, entre outras coisas, relataria o progresso de certos problemas do minicomputador (duas semanas), monitoraria e relataria as taxas de rejeição de qualidade de determinados produtos (três semanas), atualizaria o software matador para o departamento de montagem (duas semanas) e ajudaria um executivo de marketing com o aprimoramento do software de previsão (quatro semanas). Na segunda-feira à noite, as metas do projeto são devolvidas a um computador central. Nas manhãs de terça-feira, os gerentes funcionais recebem uma impressão das metas de projeto novas e pendentes de seus subordinados diretos. Essas impressões são a base das reuniões de terça à tarde, nas quais os gerentes trabalham com seu pessoal para antecipar metas sobrecarregadas e conflitantes, definir prioridades, organizar o trabalho e assumir compromissos mútuos sobre o que será feito. Essa é uma etapa crítica. O modo de falha em nossa empresa (e eu suspeito que na maioria das empresas em crescimento) é que as pessoas se comprometem demais em vez de estabelecer metas incontestáveis. Por 5 p.m. Terça-feira, o cronograma revisado é devolvido ao banco de dados central. Esse sistema de “duas passagens” gera o programa de trabalho que coordena a maioria das atividades autoimpostas de cada funcionário da Cypress. Ele permite que a organização seja orientada por projetos, o que nos ajuda a enfatizar a velocidade e a agilidade, bem como a precisão funcional, que funciona contra o esgotamento e a falha na execução. Na manhã de quarta-feira, nossos oito vice-presidentes recebem impressões de metas para seu pessoal e para as pessoas abaixo deles — outro mecanismo de resolução de conflitos. Nos primeiros dias da empresa, até atingirmos cerca de 100 funcionários, eu lia as metas de cada funcionário toda semana. Eu sabia o que cada pessoa na empresa estava fazendo semana a semana. Esse não é o papel do CEO em uma empresa com mais de 1.400 pessoas, então minha abordagem ao sistema de metas mudou. Hoje, meu trabalho é antecipar problemas, principalmente classificando o sistema de metas em busca de padrões. Eu uso o sistema como uma espécie de velocímetro organizacional que não só me diz o quão rápido estamos viajando, mas também ajuda a explicar o que está nos impedindo. Nas tardes de quarta-feira, em minha reunião semanal de equipe, reviso vários relatórios de banco de dados com meus vice-presidentes. Falamos sobre o que está errado e como ajudar os gerentes que estão enfrentando problemas. Os seguintes relatórios geralmente servem como base para discussão: progresso com metas em projetos críticos; porcentagem de metas inadimplentes classificadas pelos gerentes (suas metas mais as de seus subordinados); porcentagem de metas pendentes inadimplentes que estão inadimplentes para todas as pessoas que subordinam a cadeia de comando a cada vice-presidente); todos os funcionários sem metas (algo que eu não tolero); todas as metas estão inadimplentes em cinco ou mais semanas; e todos os funcionários com duas ou mais metas metas inadimplentes, classificadas por gerente. À medida que refinamos o sistema de metas e o usamos mais extensivamente, desenvolvi alguns princípios gerais. Primeiro, as pessoas terão metas que não alcançarão a tempo; a chave é perceber quando um vice-presidente ou gerente está perdendo o controle da operação. Minha regra é que os vice-presidentes não devem ter taxas de inadimplência acima de 20%. % , e os gerentes não devem deixar mais de 30 % de seus objetivos se tornam delinquentes. Quando os gerentes têm um problema de inadimplência, eu geralmente intervenho com uma breve nota: “Sua taxa de inadimplência está em 35%. % , o que posso fazer para ajudar?” Costumo receber solicitações de assistência específica. Parte do meu papel é responsabilizar as pessoas. Mas também é para identificar problemas antes que eles se tornem crises e fornecer ajuda para resolvê-los. Em segundo lugar, as pessoas precisam de feedback positivo. Todo mês, emitimos um Relatório de Metas Concluído para cada pessoa na empresa. O relatório lista todas as metas concluídas nas últimas quatro semanas, bem como aquelas que ainda não foram cumpridas. Relatório mensal individual de metas Este trecho lista todas as metas que um funcionário de controle de produção concluiu na semana de trabalho 45. O relatório completo consistiu em 49 metas concluídas e pendentes. O relatório de metas completo também é uma ferramenta valiosa para avaliação de desempenho. Como a maioria das empresas, usamos avaliações anuais para definir aumentos salariais. O problema com as avaliações anuais é que os gerentes sucumbem ao “efeito de proximidade”. Um funcionário com desempenho excepcional nos primeiros dez meses do ano, mas com dois meses abaixo da média antes da avaliação, tem maior probabilidade de receber uma avaliação ruim do que um colega que teve dez meses ruins, mas fez um ótimo trabalho nos dois meses anteriores à avaliação. Na Cypress, o relatório de metas completo aciona uma miniranálise de desempenho; todo mês, os gerentes leem as impressões de seus funcionários e preparam avaliações breves e factuais. No final do ano, os gerentes fazem uma dúzia dessas avaliações objetivas para refrescar suas memórias e combater o efeito da proximidade. É importante observar que o sistema de metas não exige grandes investimentos em hardware e software de computador. Na verdade, não temos nenhum equipamento dedicado exclusivamente ao sistema de metas. Usamos computadores pessoais e um minicomputador DEC que também lida com as tarefas administrativas da empresa. O software é o Lotus 1-2-3 e o Paradox, dois dos aplicativos de microcomputador mais comuns. Grande parte do sistema ainda funciona no “sneakernet” — as pessoas trocam discos em vez de usar sistemas de rede, embora estejamos no processo de conectar toda a empresa com mais eficiência. O sistema de metas não exige grandes investimentos em computadores. Eu costumava gerenciar isso com um quadro negro. Na verdade, desenvolvi o sistema de metas muito antes da existência dos computadores pessoais. Ela tem suas raízes nas técnicas de gerenciamento por objetivos que aprendi em meados da década de 1970 na American Microsystems (AMI), onde dirigia o grupo de memória de acesso aleatório (RAM).1 Naquela época, meu hardware era um quadro negro e meu software era giz. Em um ano normal, desenvolvíamos até dez novos chips, e acompanhar cada projeto se tornou um pesadelo. Então, pego um quadro negro, anotei tudo o que precisava ser feito antes que cada produto pudesse ser enviado e anexei nomes e datas de vencimento a cada tarefa. Minha rotina de atualização era uma borracha. Depois de sair para a Advanced Micro Devices (AMD), onde fui responsável pela fabricação e pelo design da RAM, ficou um pouco mais difícil marcar pontos. Então, cobri minhas paredes com quadros negros, usei fita adesiva para dividi-las em painéis de projeto e transportei o sistema da AMI. Uma vez por semana, meu assistente dirigia uma máquina de escrever elétrica, registrava a programação e a enviava para as tropas. Se as pessoas da minha organização quisessem saber onde estavam as coisas, tudo o que precisavam fazer era entrar no meu escritório e olhar os quadros-negros. O sistema Cypress é apenas uma versão eletrônica aprimorada do que venho fazendo há 15 anos. O registro computacional de cada meta inclui uma descrição da tarefa, quando a meta foi definida, quando ela é devida, qual é a prioridade, quem concordou em concluí-la, a qual gerente essa pessoa se reporta e a qual vice-presidente o gerente se reporta. Agora estamos aprimorando o sistema registrando metas de longo prazo (que chamamos de metas “estratégicas”) e todas as metas orientadas à qualidade. Obviamente, registrar essas informações significa que posso classificar por cada um desses campos e criar relatórios de exceções especiais. Com algumas teclas, posso verificar o desempenho de qualquer um dos meus vice-presidentes, ver como um gerente está se relacionando com os subordinados ou verificar o progresso de um projeto específico. Ninguém pode me acusar de não “conhecer os detalhes” do meu negócio. No entanto, não preciso intervir onde não pertenço ou tentar estar em cem lugares ao mesmo tempo. O sistema de metas fornece avisos quando algo dá errado e oferece acesso instantâneo aos dados em qualquer área que me preocupa. Sou um grande defensor da administração por andar por aí e regularmente reservo um horário na minha agenda para visitar nossas instalações. O sistema de metas me permite praticar o MBWA de forma ainda mais eficaz. Ao vasculhar o banco de dados e acompanhar as chamadas telefônicas, posso me atualizar sobre uma operação antes de chegar. Não quero dar a impressão de que o sistema de metas é estritamente um mecanismo de apoio. Isso me dá a munição de que preciso para eliminar a ofuscação burocrática. Meu acesso aos detalhes significa que vice-presidentes e gerentes sabem que não podem me negar. Por exemplo, recentemente conquistamos um cliente valioso ao entregar uma remessa emergencial de peças com um dia de atraso. (Eu aprendi sobre o problema porque todo oficial da Cypress é “padrinho” de um cliente estratégico e, por acaso, eu fui padrinho desse cliente.) Passei 15 minutos na tela do meu computador revisando relatórios de metas e dados relevantes de alguns outros sistemas. Com um ou dois telefonemas de acompanhamento, descobri o que deu errado. O envio estava sobrecarregado no dia em que as peças estavam programadas para serem enviadas; as peças não foram marcadas como um “pedido JIT” e, portanto, não foram enviadas imediatamente. Quando o departamento enviou as peças, elas estavam um dia atrasadas. Com outra ligação, descobri que certas pessoas do marketing não entendiam o sistema de prioridades do departamento de expedição. Chamei as pessoas relevantes ao meu escritório e pedi que mudassem nossos procedimentos para que o problema nunca mais acontecesse. Agora pense no que poderia ter acontecido sem o sistema de metas. Depois de aprender sobre o problema, eu teria chamado o gerente de marketing, que teria dado desculpas plausíveis e produzido gráficos bonitos mostrando um 99 % desempenho de entrega no prazo — e culpou os idiotas no envio. Então eu teria ligado para o transporte marítimo, um gerente de lá teria reclamado de estar sobrecarregado, de como o marketing sempre espera milagres, e a briga política interna teria sido acirrada e pesada. Eu teria sido virtualmente impotente para descobrir a verdade. As pessoas da Cypress sabem que eu não tolero políticas burocráticas — é um dos itens de uma lista muito curta do que pode fazer com que você seja demitido. Eles também sabem que tenho a capacidade de examinar as entranhas da organização, coletar dados relevantes, fazer algumas ligações telefônicas e descobrir o que realmente aconteceu em qualquer situação. O conhecimento de que posso recorrer a tantos detalhes com tanta facilidade significa que eu raramente preciso. Nenhum vice-presidente ou gerente quer estar na posição embaraçosa em que o CEO sabe mais sobre uma situação do que ele ou ela. Aloque recursos para máxima produtividade Os gerentes de nível médio podem ser a força mais duradoura de uma organização. Eles estão mais conscientes das realidades comerciais do dia-a-dia da empresa do que qualquer outro grupo e são sinceros, comprometidos e criativos. Os gerentes intermediários também podem fazer com que as empresas cresçam e não sejam competitivas, não porque não façam seu trabalho, mas porque acham que seus empregos são os mais importantes do mundo e, portanto, perdem de vista o imperativo corporativo mais amplo. Eu chamo esse fenômeno de miopia de gestão média. Nas organizações que sofrem dessa doença (e ela afeta a maioria das grandes empresas), os gerentes de nível médio clamam por recursos, enquanto os altos gerentes são encarregados de manter a linha. Normalmente, os altos gerentes são forçados a ceder porque os gerentes intermediários podem recorrer a muito mais informações e conhecimentos funcionais. Como um executivo sênior pode recusar uma solicitação de recursos (pessoas, equipamentos, despesas) quando um gerente intermediário respeitado argumenta plausível que o departamento se desintegrará sem eles, provavelmente levando a empresa consigo? Essas histórias de “arma na cabeça” são a base da vida corporativa. Se você acha que nenhum bom gerente intermediário pode inventar vários deles, você está se enganando. Considere apenas dois: De um gerente financeiro: “Temos $ 40 milhões de contas a receber excedentes sobre as quais pagamos $ 140.000 de juros todos os anos. Eu poderia reduzir os recebíveis para $ 20 milhões, mas preciso de outro funcionário para fazer isso. O problema básico é a papelada; às vezes, nossas faturas não coincidem com os registros de nossos clientes e precisamos usar os telefones para que eles concordem em pagar. Eu sei que te disse que sete funcionários eram suficientes. Mas se contratarmos mais um em $ 30.000 por ano, podemos cortar as contas a receber não cobradas pela metade, economizando $ 70.000. É tolice não fazer a contratação.” Do gerente de engenharia: “Geramos receitas anuais de $ 20 milhões com esse chip em particular. Nosso rendimento no teste final é de 90% % , o que significa que estamos jogando fora $ 2 milhões por ano. Se você me deixar contratar mais dois engenheiros (eles nos custarão menos do que $ 100.000 por ano (combinado), podemos obter rendimentos de até 94% % , economizando $ 400.000 — um retorno em quatro meses. É tolice não fazer as contratações.” No momento em que executivos seniores aderem à visão de túnel de seus gerentes de nível médio, eles perdem o controle da empresa. Se isso acontecer, é não culpa dos gerentes intermediários; eles estão simplesmente fazendo seu trabalho como os entendem. Nossos sistemas de alocação de recursos são projetados para evitar a miopia da gerência média, forçando o pensamento coletivo em todos os níveis. A cada trimestre, com base em nossas projeções de receita, estabelecemos subsídios corporativos totais para novas contratações, investimento de capital e despesas operacionais. Em seguida, alocamos essa meta geral por departamentos e forçamos decisões críticas de compensação até o nível médio da gerência. Colocamos essas pessoas na mesma sala ao mesmo tempo, com um modelo de computador que nos permite conduzir negociações de recursos on-line e fechar acordos que, de outra forma, levariam a guerras de memorandos e alegações especiais. Nossos sistemas de alocação de recursos também abordam uma segunda fonte de desperdício e ineficiência: a falsa confiança criada pela prosperidade. As sementes do fracasso empresarial são plantadas nos bons tempos, não nos maus. As reversões econômicas têm uma maneira maravilhosa de concentrar mentes e incentivar grupos a superar diferenças de longa data. Em tempos de prosperidade, no entanto, o perigo espreita por toda parte. O crescimento mascara o desperdício, a extravagância e a ineficiência. No momento em que o crescimento diminui, os pecados acumulados do passado são revelados até o fim. A prosperidade é perigosa. O crescimento mascara o desperdício, a extravagância e a ineficiência. Na Cypress, nossas receitas anuais cresceram 40% % ou mais por ano desde que fundamos a empresa em 1982. Estamos orgulhosos desse recorde, mas estamos ainda mais orgulhosos de nossa lucratividade consistente trimestre a trimestre. Mesmo em 1986, quando a indústria de semicondutores estava em meio a uma desaceleração paralisante, mantivemos margens operacionais líderes do setor de 20%. % . E fizemos isso com receitas de apenas $ 50 milhões. Isso não foi um acidente. As medidas de desempenho que impulsionam a empresa ajustam nosso pensamento para controlar a ilusão de prosperidade. Claro que queremos um crescimento agressivo da receita. Mas nós exigem receita cada vez maior por funcionário, produtividade de capital cada vez maior (receita em dólares por dólar de ativos fixos não depreciados) e índices de despesas cada vez menores. E comparamos constantemente nosso desempenho com os melhores da concorrência. Os gráficos em “Rastreando o desempenho na Cypress” analisam nosso registro sobre essas medidas. Rastreando o desempenho na Cypress Nosso sistema para controlar o número de funcionários é um dos três sistemas mais importantes que temos na Cypress. Veja como funciona. No início de cada trimestre, realizamos uma reunião de número de funcionários para toda a empresa. Nossos oito vice-presidentes participam da reunião junto com os gerentes intermediários. Juntos, analisamos a receita total do último trimestre, o número total de funcionários e a receita por funcionário. Em seguida, usamos as receitas previstas para determinar o número de funcionários permitido no final do trimestre e, portanto, o número total de requisições que podemos abrir no novo trimestre. Há duas coisas que você deve ter em mente. Primeiro, quase sempre estamos dentro de 1 % ou 2 % da receita prevista — esse não é um exercício hipotético. Em segundo lugar, nossa meta de funcionários é baseada na melhoria contínua da receita por funcionário. Esperamos que essa medida crítica de produtividade melhore a cada trimestre ou, em tempos econômicos difíceis, mantenha a linha.2 Assim, de forma rápida e direta, todos na sala (o que significa praticamente todos na empresa com autoridade de contratação) entendem quantos novos funcionários ingressarão na Cypress nos próximos três meses. Esse não é um valor negociável. As negociações começam quando totalizamos as solicitações de número de funcionários dos vice-presidentes e começamos a ajustá-las para atender ao novo total. O poder do nosso sistema é que ele apresenta as vantagens reais para todos ao mesmo tempo. Todos na sala entendem que estamos jogando um jogo de soma zero. Um vice-presidente que insiste em todas as suas requisições entende (assim como todo mundo) que essas vagas vêm à custa de outras solicitações. Essas trocas gritantes criam incentivos para que todos pensem de forma criativa em resolver os problemas desse vice-presidente sem contratar mais pessoas. Em outras palavras, eu convido muitos aliados em meu esforço para manter a linha de recursos. Além disso, vice-presidentes que não conseguem fazer o número de contratações que desejam não se sentem arbitrariamente negados. Mesmo que estejam infelizes, eles entendem a lógica por trás das decisões finais. As negociações são conduzidas detalhadamente — elas não são para os fracos de coração. Cada departamento tem um índice de microdesempenho que divide alguma medida útil da produção pelo número de funcionários. Esses índices, que exibimos na tela para que todos possam ver, se tornam a base das trocas entre departamentos. Digamos que o envio e o recebimento tenham solicitado um funcionário adicional. Mostramos um gráfico que acompanha o índice de produtividade do departamento — itens de linha enviados por semana por funcionário — e pedimos ao gerente e ao vice-presidente que justifiquem a solicitação. Ou digamos que o vice-presidente de fabricação precise de mais dez operadores em nossa fábrica em San Jose. O grupo analisa a produção semanal de bolachas por funcionário por semana, avalia o progresso desse índice de desempenho e avalia adequadamente a solicitação do vice-presidente. Em cada negociação, o grupo sabe o número de requisições que devemos eliminar para atingir a meta corporativa, as tendências de produtividade de cada departamento que faz solicitações e quais departamentos não poderão contratar novas pessoas se outros departamentos fizerem todas as contratações solicitadas. Nosso sistema de alocação de capital funciona da mesma maneira. Acompanhamos as receitas totais em função do capital não depreciado, insistimos na melhoria contínua do macroíndice, aprovamos as metas corporativas gerais com base nisso e usamos as metas para reduzir os gastos de capital nos departamentos. Em nosso negócio intensivo em capital, ter capital suficiente na hora certa é ainda mais importante do que controlar o número de funcionários. Nosso sistema de controle de despesas vai um passo além. O CEO de qualquer empresa iniciante assina todos os pedidos de compra nos primeiros anos. Essa é uma forma extremamente eficiente de controlar os gastos. Mas chega um momento (por volta de $ 40 milhões de receitas anuais (para uma empresa de semicondutores) quando o CEO enfrenta um momento de verdade: ele ou ela pode passar cada minuto acordado assinando pedidos de compra ou desenvolvendo uma nova abordagem. É aqui que a extravagância geralmente começa ou quando uma nova burocracia de compras sufoca os gastos necessários e cria frustração em toda a empresa. Desenvolvemos um sistema que dá à gerência sênior um controle rígido dos gastos e que não requer mais do que cinco dias úteis para que um pedido de compra seja aprovado ou enviado de volta ao solicitante por justa causa. Assim como acontece com o número de funcionários e o capital, as despesas permitidas em um determinado trimestre começam na linha superior. Projetamos receitas, insistimos na melhoria da relação entre despesas e receitas corporativas e, em seguida, alocamos as compras permitidas por função e departamento por meio de negociações e ajustes em tempo real. Em seguida, vem uma segunda etapa crítica. Dividimos as despesas trimestrais de cada gerente por 13 e criamos um orçamento semanal que rege os gastos do trimestre. Obviamente, alguns gastos vêm em grupos; talvez um gerente precise fazer uma compra que exceda o orçamento semanal. Isso é permitido, desde que o gerente tenha acumulado “crédito” suficiente nas semanas anteriores para que a grande compra não aumente os gastos gerais do trimestre em atraso. Esse sistema é rigoroso. Também funciona. Se a gerência sênior controla o medidor trimestral de gastos e o medidor determina a rapidez com que o dinheiro flui para o pipeline corporativo a cada semana, não podemos nos surpreender com o que sai ao final de 13 semanas. Controlar o medidor não significa que eu abdico do meu papel no monitoramento de despesas. Com poucas exceções de “P.O. de emergência”, a janela de gastos na Cypress está aberta duas horas por semana. Toda quinta-feira a partir das 8 a.m. a 10 a.m. , realizamos uma reunião de compromisso de pedido de compra com os vice-presidentes. Eles resumem os pedidos de compra que precisam da minha aprovação naquela semana; eu procuro despesas questionáveis e procuro extravagâncias. Ainda mais importante, as reuniões semanais se tornam uma forma de transferir as melhores práticas de gastos em toda a organização. Eu invariavelmente saio deles cheio de ideias sobre redução de custos que imediatamente compartilho com pessoas que podem se beneficiar delas. Um visitante não familiarizado com nosso sistema pode participar de uma reunião de confirmação do pedido de compra e concluir que o CEO desta $ A empresa de 200 milhões ainda assina todos os pedidos de compra acima do limite de caixa pequeno. Esse visitante estaria correto no sentido literal, mas totalmente errado sobre como o sistema realmente funciona. De fato, nossa abordagem de controle de despesas se espalhou por todos os quatro níveis da empresa, a ponto de eu não me preocupar em perder uma reunião de confirmação do pedido de compra. (Eu sinto falta de um em cada três.) Os vice-presidentes usam rotineiramente seus orçamentos de despesas semanais e os dividem adequadamente entre seus gerentes para orientar os orçamentos semanais. Por sua vez, os gerentes pegam suas despesas semanais e as dividem adequadamente entre seus subordinados, que pegam seus orçamentos semanais e os dividem entre seus colaboradores. Hoje, nosso sistema de controle de despesas funciona virtualmente sozinho. Isso nos motiva todas as semanas de cada mês de cada trimestre. Não é por acaso que nunca excedemos um orçamento trimestral em mais de 1 % . Elimine o mistério da avaliação de desempenho Os gerentes não devem esperar um desempenho excepcional, a menos que estejam preparados para recompensar os que têm desempenho excepcional. No entanto, os sistemas de avaliação e recompensa continuam sendo um buraco negro organizacional por três razões. Primeiro, os gerentes não são muito científicos sobre como avaliar seu pessoal. Eles podem ser capazes de identificar as verdadeiras estrelas e os piores retardatários, mas a grande maioria das pessoas (que ainda precisam ser classificadas) se perde em algum lugar no meio. Em segundo lugar, mesmo que avaliem as pessoas corretamente, os gerentes gostam de distribuir os aumentos uniformemente para manter as tropas felizes. Essa é uma política mortal que enfraquece o moral de pessoas que merecem mais e envia o sinal errado para pessoas com desempenho fraco. Em terceiro lugar, os gerentes são totalmente incapazes de distinguir entre “mérito” e “equidade” ao conceder aumentos. O mérito se refere à parte de um aumento concedido pela qualidade do desempenho anterior. Equidade se refere a ajustes que aumentam para alinhar mais estreitamente os salários de pares igualmente classificados. Tanto o mérito quanto a equidade têm um lugar no mix de incentivos, mas confundir os dois gera uma lógica piegas, resultados contraproducentes e pessoas insatisfeitas. Cypress não está imune a esses problemas; eu diria que um terço dos nossos vice-presidentes ainda não tem uma boa ideia de como avaliar o desempenho e os aumentos de prêmios. Mas eu não estou muito preocupado com isso. Nosso sistema de revisão focal, um dos sistemas mais eficientes que já desenvolvemos, controla os três grandes problemas que acabei de identificar. Nossos gerentes seguem o sistema porque a única maneira de conceder aumentos na empresa é usar a série de modelos de computador que orientam os gerentes por uma série de etapas do processo de revisão e os alertam sobre violações da política da empresa. Como acontece com todos os nossos sistemas de alocação de recursos, o sistema de revisão focal começa com políticas no topo e força as decisões da gerência intermediária a serem consistentes com esse pensamento. A gerência sênior e o conselho de administração revisam nossas previsões anuais de receita, pesquisam tendências de remuneração entre nossos concorrentes e estabelecem um subsídio corporativo total para aumentos. O “aumento do orçamento” não é negociável e gera aumentos em toda a empresa. Se o orçamento corporativo for 8 % , então cada departamento deve atingir um aumento salarial médio ponderado de 8 % . Cabe aos gerentes distribuir os 8 % pool, que é onde entra o sistema de revisão focal. O processo tem quatro etapas. Todos na Cypress fazem parte de um “grupo focal” (há 132 grupos na empresa) composto por colegas com responsabilidades comparáveis. Por exemplo, todos os vice-presidentes estão em um grupo focal, todos os operadores de montagem do turno noturno de fim de semana estão em outro, todos os projetistas de circuitos de RAM estão em um terceiro. O comitê de classificação de cada grupo focal inclui os supervisores dos membros, bem como gerentes de outras partes da empresa, em posição de avaliar o desempenho e o serviço de cada membro. O comitê de classificação de nossos funcionários de transporte pode incluir representantes de vendas ou manufatura. O comitê de classificação de um grupo de projetistas de circuitos pode incluir representantes de marketing ou fabricação. Antes que as avaliações ocorram, publicamos listas de grupos focais e comitês de classificação para permitir que as pessoas questionem suas tarefas. Grande parte da discussão no comitê de classificação se concentra nas avaliações mensais decorrentes do sistema de metas. Isso controla o efeito de proximidade que eu já discuti e fornece um registro objetivo do desempenho com base nas metas que os funcionários estabeleceram para si mesmos. O procedimento de classificação ajuda a controlar um segundo problema que prejudica tantas avaliações de desempenho; eu chamo isso de efeito maionese. Suponha que você administre uma empresa de alimentos que queira entrar no mercado de maionese. Você pode fazer sua maionese com azeite, óleo de girassol ou óleo de milho. Você pode usar vinagre, limão, ambos ou nenhum. Você pode emulsionar com gemas de ovo, ovos secos ou ovos inteiros. Você pode usar muito sal ou pouco sal. Se você colocar dez fórmulas de maionese diferentes em uma mesa e pedir às pessoas que avaliem cada uma delas, é bem provável que elas cometam alguns grandes erros. Eles provavelmente se lembrarão de seus favoritos absolutos e das receitas que os deixaram doentes. Mas e todas as receitas do meio? Você tem certeza de que seus provadores classificarão corretamente as fórmulas de três a sete — nenhuma delas causou uma impressão dramática, mas cada uma tem suas qualidades únicas? Como o Cypress Awards aumenta Este relatório resumido mostra como os prêmios de um líder de grupo focal são arrecadados entre oito engenheiros de produto da SRAM. O comitê de classificação classificou o engenheiro DD como superior ao FF, então o líder do grupo concedeu a DD um aumento maior de mérito. No entanto, a análise patrimonial do computador mostrou que DD foi pago a mais em $5.500 em relação a seus pares, enquanto FF foi mal pago em $3.600. Como resultado dos ajustes patrimoniais, DD recebeu um aumento menor do que FF. Esse mesmo problema afeta a avaliação de desempenho. Não é muito difícil identificar os dois melhores desempenhos e os dois retardatários em um grupo de dez funcionários. Mas para as pessoas intermediárias, há uma grande diferença entre estar em quarto e sétimo lugar — e os gerentes podem melhorar muito essa classificação. É por isso que nosso sistema força comparações entre pares que deixam pouco espaço para erros. Considere um grupo focal de dez pessoas com membros de A a J. O trabalho do comitê de classificação é revisar todas as comparações possíveis de dois funcionários e determinar quem teve o melhor desempenho no ano: A teve um desempenho melhor do que B? A teve um desempenho melhor do que C? B teve um desempenho melhor do que C? E assim por diante. O software registra o resultado de cada comparação e desenvolve classificações relativas como base para aumentos de mérito. Sem confusão, sem erros, sem efeito de maionese. Essas classificações se tornam a base dos aumentos de mérito decididos pelo líder do grupo focal, o membro sênior do comitê de classificação. (Somente o líder do grupo focal é encarregado de dividir o orçamento de aumento quando a classificação for concluída.) E mérito significa mérito. O software analisa os julgamentos individuais do comitê de classificação e recomenda aumentos de mérito apropriados. Neste momento do processo, nenhum salário foi divulgado — tudo é expresso em porcentagens. O computador usa um processo puro e descomplicado para atribuir um determinado aumento percentual a uma determinada classificação. O líder pode fazer ajustes nessas recomendações, mas o software verifica se os números finais estão de acordo com vários princípios. Há 20 verificações de qualidade ao todo, incluindo estas: Distribuição monotônica. Qualquer membro do grupo com classificação superior a outro deve receber um aumento de mérito maior. Essa verificação evita que os gerentes retirem dinheiro de um funcionário de alto desempenho, que por acaso é bem remunerado, e o entreguem a um funcionário com desempenho fraco. Diferenciação forçada. Deve haver um spread mínimo (no ano passado foi de 8%). % ) entre os maiores e menores aumentos do grupo. Essa verificação evita a desistência gerencial mais comum, distribuindo os aumentos uniformemente por todo o grupo. Ajustes razoáveis. Embora os líderes tenham a liberdade de ajustar as recomendações geradas por computador, há limites. Essa verificação funciona contra o agrupamento da maioria dos aumentos em torno de um dígito. Orçamentos. O aumento médio do grupo não pode exceder a meta corporativa. Essa verificação enfatiza que dar grandes aumentos a pessoas que merecem aumentos baixos prejudica todo o grupo. O que fazer quando um funcionário valioso se demite 24 de fevereiro de 1988 Para: Vice-presidentes e gerentes De: T.J. Rodgers Faz algum tempo que não sou chamado para salvar um funcionário valioso. Na semana passada, eu me envolvi em duas dessas situações — ambas foram bem-sucedidas —, mas meu trabalho ficou mais difícil porque não seguimos algumas regras básicas. Percebi que nunca declarei formalmente nossa política sobre demissões. Aqui está: 1. Reaja imediatamente. Isso significa dentro de cinco minutos. Nada tem prioridade sobre trabalhar com um funcionário valioso que se demitiu. Atrasos como “Falarei com você após nossa reunião de equipe” são inaceitáveis. Cancele a próxima atividade que você agendou. Isso demonstra ao funcionário que ele ou ela tem precedência sobre as atividades diárias. Também oferece a melhor chance de mudar a opinião do funcionário antes que ele tome uma decisão irreversível. 2. Mantenha a demissão em segredo. Isso é importante para ambas as partes. Se outros funcionários não souberem da demissão, o funcionário não enfrentará o constrangimento de mudar de ideia publicamente. A empresa também obtém mais latitude. Em um caso recente, a renúncia foi divulgada. Depois de convencer o funcionário a ficar, surgiram vários rumores (todos falsos) de que havíamos “comprado de volta” o funcionário. A Cypress não negocia os salários dos funcionários que se demitiram. Podemos comunicar informações sobre aumentos futuros e opções de ações perenes, se essas informações estiverem disponíveis no momento. 3. Diga ao seu chefe imediatamente e a mim em uma hora. Não há desculpa para não informar a mim (e a todos na cadeia de comando entre o indivíduo e eu) assim que ocorrer uma demissão. Espero uma comunicação instantânea e posso ser interrompida em reuniões, convocada para fora de reuniões em locais externos ou chamada em casa. (Estou listado na lista telefônica.) 4. Ouça atentamente o funcionário. Depois que a demissão ocorrer e as pessoas adequadas souberem, o gerente e o vice-presidente do funcionário devem se sentar com o funcionário e ouvir atentamente os motivos por trás da demissão. Qualquer tentativa de reter o funcionário será gravemente prejudicada, a menos que a gerência ouça exatamente o que o funcionário diz e aceita. Essa mensagem deve então ser transmitida por meio da cadeia de comando sem nenhuma alteração, mesmo que não seja lisonjeira para o gerente envolvido. Você também deve determinar com exatidão as opções do funcionário na outra empresa. Ele ou ela está procurando um emprego melhor, mais dinheiro, um ritmo mais lento, um ritmo mais rápido ou uma mudança fundamental de carreira? Obviamente, essas questões serão fundamentais na construção de um argumento para mudar a opinião do funcionário. 5. Construa seus argumentos. Depois de coletar dados precisos, converse com seu vice-presidente e elabore um plano para convencer o funcionário a ficar. O único argumento possivelmente eficaz é aquele que afirma validamente que os melhores interesses do funcionário são atendidos ao permanecer na Cypress. Depois que você e o vice-presidente formularem seus argumentos sobre retenção de funcionários, talvez queiram que eu me envolva para ajudar a definir a estratégia geral. Essa estratégia deve ser definida e refinada no mesmo dia em que o funcionário se demite. Normalmente, um funcionário se demite por causa de algum tipo de “pressão” envolvendo uma frustração de longa data com a Cypress e uma “atração” de outra empresa onde a grama parece mais verde. Em alguns casos, o realismo determinará que não podemos manter o funcionário. Noventa por cento das vezes, no entanto, podemos argumentar que é do interesse do funcionário permanecer na Cypress. 6. Use toda a potência à sua disposição para vencer. Com uma estratégia cuidadosamente construída, podemos reconquistar o funcionário. Pense no que já fizemos no primeiro dia. O funcionário recebeu a mensagem de que desistir era muito importante devido à nossa rápida reação às demissões. Lembramos ao funcionário que a empresa estava realmente interessada nele, pois demoramos o tempo necessário. para ouvir para o que estava errado. No segundo dia, o funcionário deve receber a mensagem de que desistir foi um erro, que a empresa sabe que foi um erro e que tentaremos corrigir esse erro com determinação. O Cypress aceitará apenas duas respostas à nossa proposta de ficar: sim, ou falaremos mais sobre isso. No segundo ou terceiro dia, ao apresentarmos nossa posição, o funcionário deve continuar entendendo que isso não é normal. Vamos interromper nossos horários. Se apropriado, podemos nos encontrar durante as refeições fora do horário de expediente. Se o cônjuge do funcionário for um fator importante na demissão, o cônjuge deve estar envolvido nas discussões. Inclua qualquer nível de gerenciamento necessário para realizar o trabalho. Se for preciso o presidente (e acontece na metade dos casos), não tenho nada mais importante a fazer do que me sentar com o funcionário. Muitos gerentes intermediários presumem erroneamente que estou muito ocupado para interromper minha agenda para manter uma boa pessoa na empresa. Nada está mais longe da verdade. 7. Resolva os problemas do funcionário. Se corrigirmos os problemas que fizeram com que o funcionário começasse a pesquisar, obteremos mais de 80% de sucesso. % da vez em mudar a opinião do funcionário. Na maioria das vezes, demitindo funcionários como a Cypress, seus benefícios e as pessoas com quem trabalham. No entanto, eles geralmente não gostam de alguns detalhes de seus empregos ou de seus supervisores diretos. Sua determinação de sair é ainda mais fortalecida porque eles encontraram empregos (normalmente) em empresas que estão a poucos segundos da Cypress, mas que parecem oferecer alguns benefícios relativos. Ao aliviar a raiz do problema na Cypress e ao enfatizar as diferenças fundamentais entre nós e a outra empresa, geralmente podemos persuadir o funcionário a ficar. 8. Acabe com o concorrente. Dois objetivos são importantes aqui: fechar o concorrente com tanta firmeza que ele não conduza mais negociações com nosso funcionário e fechar o concorrente de forma que ele acredite que perdeu seu tempo tentando contratar funcionários da Cypress. O funcionário deve ligar para a concorrência e recusar a oferta e, ao fazer isso, deixar claro que não deseja contra-ofertas e negociações contínuas. Uma resposta modelo é mais ou menos assim: “Não houve contra-oferta, eu só quero ficar na Cypress. Acho que meus interesses de longo prazo são atendidos por estar aqui. Na mesma hora em que disse ao meu chefe que estava pensando em sair, tive reuniões com meu chefe, o vice-presidente e T.J. Rodgers. Quando fizeram as comparações entre minha carreira na Cypress e na sua empresa, ficou claro que cometi um erro ao pensar em sair. Eu realmente não quero perder tempo para falar com você; minha decisão está tomada. Não seria útil alterar sua oferta monetariamente; sou bem pago e tenho um bom pacote de opções de ações. O dinheiro não é o problema.” 9. Evite o próximo problema. A última etapa do processo é, na verdade, a primeira etapa: sente-se, pense em seu pessoal, tente antecipar onde você poderá ter um problema no futuro e resolvê-lo antes que ele comece. Somente depois de concederem aumentos percentuais com base estritamente no mérito, os gerentes podem fazer ajustes para as desigualdades salariais criadas por circunstâncias pessoais e acidentes históricos. Novamente, o software desempenha um papel central. Para cada grupo focal, ele gera um gráfico simples que compara os salários de cada membro do grupo (no eixo vertical) com as classificações de mérito (no eixo horizontal). O gráfico também exibe uma linha de tendência que descreve a distribuição salarial desejada para o departamento. Operamos de acordo com o princípio geral de que o melhor desempenho em um departamento deve ganhar pelo menos 50% % mais do que o pior desempenho nesse departamento. Os gerentes ajustam os aumentos para cima ou para baixo para aproximar os salários da linha de tendência. Aqui também, o sistema verifica se há erros e garante que o aumento geral permaneça dentro do orçamento. O poder do nosso sistema de revisão focal é sua simplicidade. Um aplicativo de software fácil de usar (executado no Lotus 1-2-3) aplica rigorosamente um conjunto de princípios sem usurpar a discrição gerencial. Ele orienta os gerentes em uma jornada passo a passo pelo processo de avaliação e recompensa, alerta-os instantaneamente quando suas decisões violam a política da empresa e garante que eles permaneçam dentro do orçamento. O sistema também cria uma trilha impressa que os gerentes podem usar para explicar aos funcionários como os aumentos foram determinados. Podemos contar a cada um de nossos funcionários como o comitê de classificação avaliou seu desempenho (“Você se classificou acima da média, mas não está entre os 10 primeiros. % ”), o aumento percentual de mérito concedido pelo líder do grupo focal e como o gerente ajustou o aumento por mérito à equidade. A maioria das pessoas aceitará um resultado com o qual não está satisfeita, desde que entendam a lógica por trás disso. Quanto à gerência sênior, o sistema se torna mais uma ferramenta de gerenciamento por exceção. Em uma única reunião efetiva de duas horas, analiso o aumento de cada funcionário da Cypress revisando as impressões geradas pelo sistema. Posso comparar os aumentos de um indivíduo com os concedidos a seus colegas, analisar a distribuição de aumentos em um grupo versus os de outro ou comparar os aumentos deste ano de um indivíduo ou grupo com os aumentos dos últimos dois anos. Obviamente, também posso verificar se o sistema foi seguido. Qualquer gerente que envia uma impressão que viole nossa política a recebe de volta com uma nota para fazer a coisa certa, o que significa que poucos gerentes enviam impressões com defeito. O sistema é simples, eficaz e consistente. Quão grande é muito grande? É natural perguntar se os sistemas que descrevi podem funcionar em empresas muito maiores que a Cypress. Eu não sei. Mas eu sei que, se não conseguirem, essas empresas provavelmente são incontroláveis. Respeitamos as limitações de tamanho. Estou absolutamente convencido de que qualquer pequeno grupo de profissionais inteligentes, dedicados e trabalhadores pode superar qualquer grande grupo de profissionais comuns com recursos superiores. Chega um ponto na evolução de qualquer organização em que adicionar mais pessoas, mais edifícios e mais equipamentos reduz a produtividade geral. Eu acredito que esse ponto está em algum lugar na vizinhança de $ 100 milhões em receitas anuais para uma empresa de semicondutores. É por isso que a Cypress hoje não é uma empresa com receitas totais de $ 200 milhões, mas cinco empresas distintas conectadas por uma estratégia, visão e sistemas de gerenciamento comuns. Optamos por financiar nosso crescimento com um modelo de capital de risco, semeando novos empreendimentos sob a égide da Cypress. Nossa primeira startup, a Cypress Semiconductor (Texas), foi a fábrica de wafer Round Rock. A Aspen Semiconductor foi fundada em 1987 para projetar e desenvolver novas categorias de chips lógicos. A Multichip Technology foi fundada em 1988 para combinar vários chips em subsistemas de memória. A Ross Technology, nossa quarta nova empresa, fornece o microprocessador RISC de maior desempenho do setor desde que foi formada em 1988. Essas subsidiárias têm verdadeira autonomia. Mas espero dois grandes compromissos. Uma subsidiária deve usar os sistemas de gerenciamento que têm servido tão bem à Cypress. Também deve enviar gerentes de alto nível (quase sempre o presidente) para algumas reuniões corporativas importantes nas quais rastreamos e coordenamos as atividades nas subsidiárias. Pretendemos que a Cypress seja uma empresa de bilhões de dólares em pouco tempo, sem o desperdício, a burocracia e a complacência que afligem tantas grandes organizações. Alcançaremos essa meta semeando novas startups, dividindo empresas bem-sucedidas à medida que elas se tornam grandes demais para serem gerenciadas de forma rigorosa, continuando a refinar nossos sistemas de gestão e promovendo-os por meio de nossa organização e de suas subsidiárias. 1. Vários dos sistemas da Cypress são aprimoramentos das melhores práticas entre nossos concorrentes ou empresas às quais nossos executivos são afiliados. Por exemplo, o sistema de metas tem suas origens nas técnicas de gerenciamento por objetivos que aprendi com o ex-presidente-executivo da AMI, Glenn Penisten, que as trouxe da Texas Instruments. Nosso sistema de controle de despesas se baseia em técnicas praticadas na Mostek. 2. Nem sempre é possível melhorar a receita corporativa por funcionário. Quando nossa fábrica em Round Rock entrou em operação, a produtividade corporativa “caiu” até que a fábrica começou a enviar volumes. Mas ainda insistimos na melhoria contínua do resto da empresa e ajustamos nossos números trimestrais para medi-la.

Gerenciamento sem desculpas

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