La organización del Estado Islámico «descentralizada centralmente»

Se ha exagerado enormemente la muerte del mainframe corporativo. Tras un período en el que muchas empresas experimentaron con la descentralización de la organización de sus sistemas de información (SI), el péndulo vuelve a oscilar hacia atrás. Las empresas están consolidando los centros de datos, reforzando la autoridad de su personal central de TI y estableciendo normas técnicas y procedimientos de trabajo para toda la empresa. Hay tres factores que impulsan esta tendencia hacia la recentralización: 1. El alto coste de varios centros de procesamiento de datos, en particular, los costes de licenciar el software en muchos sitios diferentes. Las empresas no pueden seguir ignorando la rentabilidad de la consolidación. Para la mayoría, solo dos centros de mainframe proporcionan suficiente redundancia de operaciones. 2. Los cambios demográficos de la profesión de los sistemas de información. La demanda crece al igual que la oferta disminuye. Crear trayectorias profesionales claras en un personal central del Estado Islámico ofrece las oportunidades profesionales que probablemente atraigan a personas de alta calidad. 3. El énfasis en los sistemas de información de toda la empresa que integren las funciones empresariales y respalden las nuevas oportunidades de negocio. Un personal de TI central con una visión general de las necesidades de información de la empresa puede fomentar la integración con mucha más eficacia que las unidades de TI descentralizadas. Este es el verdadero payoff estratégico de la centralización. Pero la recentralización sí no significa volver a las arraigadas e insensibles burocracias del Estado Islámico del pasado. En cambio, está surgiendo un modelo organizativo híbrido, que promete trascender la tradicional compensación entre centralización y descentralización de una vez por todas. Si una línea continua simboliza las relaciones de información en la organización centralizada tradicional del Estado Islámico y una línea punteada las de la alternativa descentralizada, entonces este nuevo modelo requiere lo que podría denominarse informes «rayados», con un verdadero reparto del poder entre los administradores y los usuarios del SI. Una organización central de TI es responsable de la infraestructura tecnológica de la empresa y de seleccionar y formar al personal técnico. Sin embargo, el desarrollo de nuevas aplicaciones informáticas se gestiona de forma descentralizada, según las prioridades y los presupuestos establecidos por los usuarios. En una corporación multinacional, por ejemplo, los directores y el personal de las unidades de negocio del Estado Islámico pertenecen a la organización central del Estado Islámico, que se encarga de la contratación, la formación y los ascensos. Sin embargo, las decisiones sobre el tamaño del personal y el presupuesto las negocian los directores de las unidades de negocio y el COO. Los ejecutivos de sistemas de información no asisten a las reuniones en las que se discuten estos asuntos ni defienden el presupuesto de la unidad de negocio para los sistemas de información. Los comités directivos de las unidades de negocio establecen las prioridades para las nuevas solicitudes. Los directores locales del Estado Islámico participan, pero solo como secretarios de grabación sin derecho a voto. Las evaluaciones del desempeño del personal de SI son responsabilidad conjunta de los directores de las unidades de negocio y del ejecutivo central del SI, y se da más peso a las opiniones del departamento de línea. Las organizaciones de Estado Islámico híbrido como esta son una respuesta a las deficiencias de los modelos organizativos anteriores. En los primeros días de la informática corporativa, las empresas centralizaron la función de TI para fomentar la rentabilidad y una mayor profesionalidad, pero a costa de una burocracia propensa al estancamiento, demasiado alejada de las presiones y estrategias empresariales y que no respondía a las necesidades de los usuarios. La descentralización, en la que cada unidad o función de negocio tiene su propio departamento de TI y crea sus propios sistemas, fue un intento de resolver ese problema. Minimizó las batallas territoriales por las asignaciones presupuestarias y garantizó conexiones más estrechas con los usuarios, pero con demasiada frecuencia con el resultado de crear un personal del Estado Islámico sin timón. Una organización de TI rayada ofrece lo mejor de ambos mundos: el ahorro de costes y el control de la centralización con la capacidad de respuesta de los usuarios y la flexibilidad de la descentralización. Esta conclusión es el producto de un estudio confidencial que realicé con mis colegas de la Junta de Investigación. Hicimos una gira por 30 empresas miembros: 10 de la industria, 10 de las finanzas y otras 10 seleccionadas de los sectores del transporte, la venta minorista y la contratación de ingeniería. Entrevistamos a altos ejecutivos del Estado Islámico en todas estas organizaciones, así como a algunos directores ejecutivos y usuarios corporativos. Todas las empresas que estudiamos son grandes. El más pequeño tiene alrededor de $ 2000 millones en ingresos anuales y la mitad tiene más de $ 10 mil millones. El Consejo de Investigación también ha estudiado exhaustivamente a más de la mitad de estas empresas en el pasado, lo que nos da una perspectiva longitudinal única de las lecciones aprendidas. El resurgimiento del mainframe Las ventajas de la centralización son más evidentes en las operaciones informáticas: los ordenadores centrales, las redes y las instalaciones de procesamiento y almacenamiento de datos que componen la infraestructura tecnológica de la empresa. El principal incentivo para consolidar las operaciones informáticas son las tasas más altas de licencia de sitio para el software de sistemas. Tradicionalmente, los vendedores de ordenadores han optado por mantener los precios de su hardware competitivos y sacar provecho de las licencias de su software propietario. Las empresas pagan por las bases de datos y los sistemas operativos según el número de copias que necesitan. Por lo tanto, cuantos más centros de datos, mayores serán los costes del software. Las empresas más inteligentes están respondiendo a esta práctica de los proveedores destinando el software esencial a menos ubicaciones, lo que se traduce en una reducción de los gastos de licencia. Por necesidad, esos sitios centrales son mucho más grandes que los centros más dispersos del pasado. Los posibles ahorros de costes derivados de la centralización están haciendo que incluso las empresas que están profundamente comprometidas con la independencia de las unidades de negocio consoliden los centros de datos. Considere el ejemplo de una empresa de productos de consumo que estudiamos, cuyo magnífico crecimiento se basa en la adquisición de marcas independientes y en el fomento de su imagen distintiva. A pesar de esta estructura corporativa descentralizada, el CEO decidió consolidar todas las instalaciones informáticas en dos centros de gestión centralizada cuando los planificadores le dijeron que esto ahorraría alrededor de $ 3 millones al año. El ahorro real resultó ser casi tres veces mayor. Al menos 20 % de la empresa $ Se ha eliminado el presupuesto anual de 40 millones de dólares para operaciones informáticas, simplemente mediante la utilización cruzada del personal técnico y la reducción de las licencias de software. Otras empresas están tomando decisiones similares. En nuestra muestra, 17 personas habían reorganizado recientemente sus operaciones informáticas cuando las visitamos. Todos menos uno habían avanzado en la dirección de aumentar la centralización, consolidando muchos centros de datos pequeños en unos pocos grandes. (De las 13 empresas restantes, 8 nunca habían experimentado con la descentralización; 2 utilizaban instalaciones dispersas, pero aun así las gestionaban de forma centralizada a través del personal de TI corporativo; y solo 3 asignaban la responsabilidad de la gestión descentralizada a las unidades o departamentos de negocio). En una gran institución financiera que procesa las transacciones con tarjetas de crédito, la consolidación ha generado eficiencias en los equipos, reducciones de personal y otros ahorros de costes. Los costes unitarios por transacción han bajado un 25% % anualmente desde la consolidación. La disponibilidad de los sistemas, la cantidad de tiempo que los ordenadores procesan, ha mejorado de 95 % a más de 99,5 % . Y los costes de las telecomunicaciones han bajado $ 6 millones al año. Cuando la empresa se hizo cargo de la tramitación de una nueva tarjeta de crédito, la factura anual de informática del cliente pasó de $ 4 millones. La disminución de las tarifas de las comunicaciones de larga distancia ha contribuido a la consolidación. A medida que disminuye el coste de la comunicación con los mainframes de un sitio remoto, se hace menos necesario tener varios centros de datos cerca de las oficinas comerciales locales. Las principales ventajas de la consolidación las tienen las empresas con los conocimientos técnicos necesarios para comprar servicios de transmisión al por mayor y utilizar equipos sofisticados para establecer redes entre fábricas, oficinas y centros de datos. Una empresa de nuestra muestra obtuvo un 35 % rentabilidad anual de sus inversiones en telecomunicaciones e infraestructura, al tiempo que duplica su capacidad de comunicaciones. La centralización de los centros de datos también permite a la empresa aprovechar oportunidades inesperadas de descuentos por volumen, condiciones especiales, asistencia adicional y otras concesiones por parte de los proveedores de tecnología. Los especialistas en contratos del personal central del Estado Islámico pueden negociar y administrar acuerdos nacionales e internacionales. Por ejemplo, una empresa petrolera ha conseguido aumentar su influencia con sus proveedores de ordenadores y arrendadores externos, gracias a una agresiva unidad central de contratación compuesta por negociadores expertos. Sus contratos por volumen reflejan la influencia mundial del Departamento de Estado Islámico, algo que no estaría disponible para ningún agente de compras de las divisiones. Por último, es más probable que las operaciones centralizadas utilicen las herramientas de productividad más recientes para el procesamiento de datos. En general, cuanto más grande sea el centro, mejor será la calidad de la gestión y más experto será en el uso de estas herramientas. Es más, el coste de implementar estas herramientas es más bajo en uno o dos centros que en muchos. Incluso cuando las empresas no se esfuerzan por consolidar los centros de datos, centralizan a los empleados con experiencia en software, para mainframes, miniordenadores y, en algunos casos, incluso ordenadores personales. En un gigante químico mundial con una tradición inviolable de autonomía de las unidades de negocio, un personal central de TI apoya 300 sitios de miniordenadores en todo el mundo. Los técnicos de la sede central solucionan problemas de software de tres vendedores de ordenadores a través de líneas telefónicas. Esto ahorra a los directores de las unidades de negocio el esfuerzo de contratar, formar y supervisar a sus propios expertos técnicos. Y la empresa obtiene competencia, eficiencia y una infraestructura tecnológica mucho más coherente de lo que cabría esperar, dada la cultura corporativa descentralizada de la organización. Atraer a profesionales de primer nivel del IS Otro factor que impulsa a las empresas a recentralizarse es la inminente escasez de personal cualificado del Estado Islámico. De hecho, el número de graduados en informática está disminuyendo y las empresas compiten cada vez más con el creciente número de emprendedores de software y servicios informáticos por personal cualificado. Como resultado, los salarios se están disparando y los empleados principiantes ya no están dispuestos a aceptar ningún trabajo de oficial en sistemas de información. La necesidad de atraer y retener a un personal profesional de TI está fomentando cierta centralización, incluso cuando la lógica de la descentralización es más sólida: el desarrollo de aplicaciones. Aunque muchos expertos supusieron que unos microordenadores más potentes y fáciles de usar liberarían a los usuarios de la necesidad de una experiencia técnica centralizada, la realidad es justo lo contrario. La imagen de autosuficiencia total del usuario típico de PC se desvanece rápidamente cuando se enfrenta a gráficos sofisticados, redes complejas, arquitecturas incompatibles, bases de datos alternativas o una Babel de idiomas e interfaces. Para conseguir empleados de calidad que puedan aportar esta experiencia, las empresas tienen que ofrecerles una trayectoria profesional atractiva, especialmente para los profesionales altamente remunerados a mitad de su carrera. Un personal central en la sede corporativa con una sólida escala de ascensos dentro de la disciplina es una plataforma creíble para avanzar profesionalmente; una vaga esperanza de oportunidades de «negocios generales» no lo es. Las empresas que no pueden ofrecer oportunidades claras de desarrollo profesional probablemente se den cuenta de que no pueden atraer ni retener a los mejores. Centralizar el personal de TI tiene otras ventajas. Por ejemplo, la calidad y el coste por hora de formación y readiestramiento por estudiante mejoran cuando la formación se coordina y supervisa de forma centralizada. Y la centralización también permite el movimiento profesional entre las divisiones, lo que sirve para ampliar la experiencia de la persona y contrarrestar la autocomplacencia que probablemente se desarrolle en unidades aisladas del Estado Islámico. En una empresa química global, el departamento central de TI se encarga de todas las contrataciones y la formación principiantes de especialistas en sistemas. Cada nueva generación de estudiantes universitarios primero completa una serie de cursos formales sobre herramientas de productividad y estándares de desarrollo de aplicaciones que se utilizan en toda la empresa, y luego realiza una gira de nivel inicial por varias unidades de negocio. Después de tres años, los aprendices de éxito eligen tareas de SI a más largo plazo en cualquier parte de la empresa y se llevan consigo un enfoque coherente del desarrollo de aplicaciones, así como relaciones de trabajo con sus homólogos de toda la organización. En una institución financiera diversificada, ahora se aplican prácticas de valoración coherentes en todos los grupos del Estado Islámico. Los ejecutivos del Estado Islámico cubren los puestos vacantes de supervisión de una lista de los tres candidatos del Estado Islámico más merecedores de toda la empresa, no solo de la unidad en cuestión. Esto permite a la organización de SI ofrecer a sus empleados experiencia en muchos aspectos diferentes de la empresa (lo que fomenta la integración) y, al mismo tiempo, fomentar su lealtad al departamento de SI. A los directores de las unidades de negocio también les gusta este enfoque porque tienen opciones mucho más amplias entre el personal que no sea simplemente la siguiente persona del Estado Islámico en la fila de su unidad. Del mismo modo, los esfuerzos de reducción de personal se centran en los peores en cualquier parte en la empresa, por lo que el personal contratado recientemente no se pierde automáticamente para la empresa solo porque una unidad de negocio sufra una reducción de personal. En cambio, los que obtienen mejores resultados son reasignados a otros segmentos de la empresa. El auge de los sistemas integrados Probablemente la fuerza más importante que impulsa la tendencia hacia la recentralización sea la creciente dependencia de los sistemas integrados. No importa cuál sea el negocio, llegar al mercado más rápido requiere vínculos más estrechos entre las actividades de diseño, producción y servicio. Y aprovechar las nuevas oportunidades de negocio significa ampliar la integración más allá de la propia empresa e incluir intercambios de información profundos y directos con los clientes y los proveedores. La tecnología de la información es el pegamento de estas actividades empresariales integradas. En las empresas que estudiamos, la integración adopta muchas formas: Una empresa industrial diversa creó una nueva unidad de servicio al cliente para ofrecer a sus principales clientes un único punto de contacto que abarcara todo, desde la entrada de pedidos hasta las cuentas por cobrar. Ahora, un solo representante se encarga del seguimiento de los envíos, las cuestiones técnicas, la facturación y otras actividades de servicio para el cliente. La lógica es hacer que el proceso de hacer negocios con la empresa a motivo hacer negocios con ello. Pero el servicio unificado requirió sacrificios territoriales por parte de los departamentos de marketing, finanzas e investigación, así como la integración de sus sistemas informáticos que alguna vez estuvieron separados en una interfaz común. Una compañía de seguros aplica los objetivos de «respuesta rápida» de la fabricación moderna a sus operaciones, desde la entrada de pedidos hasta el envío de los productos. Hasta hace poco, las solicitudes de nuevas políticas tenían que pasar por 20 escritorios distintos (algunos de ellos varias veces) y un número desconocido de sistemas informáticos. Este engorroso proceso creó una «información flotante» que consumió 25 días del ciclo de emisión de pólizas de 26 días. Racionalizar este proceso implicó redefinir los objetivos del departamento, romper los límites entre las funciones y diseñar sistemas que facilitaran la integración organizacional. En una empresa altamente descentralizada, donde las líneas de productos van desde la industria aeroespacial hasta la electrónica y las piezas de automóviles, cada unidad de negocio llega a mercados completamente diferentes, utiliza diferentes tecnologías base y persigue diferentes tasas de introducción de productos. Pero comparten una nueva base de datos de compras corporativas que incluye los miles de vendedores que se utilizan en toda la empresa. Esto permite a cada unidad de negocio negociar precios y condiciones con los proveedores sobre la base de toda la relación corporativa. La creación de esa base de datos requirió ficheros coordinados de los sistemas de compras de cada unidad de negocio independiente y un acuerdo empresarial para consolidar 100 000 números de cuenta de proveedores. Varias empresas de productos de consumo también han creado organizaciones de ventas generales en lugar de sus divisiones de productos que antes eran autónomas, pero solo después de que los principales minoristas exigieran poner fin a las visitas de varios representantes de ventas. Del mismo modo, un banco extranjero está creando un negocio hipotecario exitoso mediante el uso de la base de datos de su filial inmobiliaria para obtener referencias «internas». Ninguno de estos sistemas habría sido posible sin un personal de TI central y sólido con una visión estratégica de la empresa. Un departamento de TI centralizado puede ver más allá de los objetivos, a veces parroquiales, de los diferentes departamentos o unidades de negocio y dividir los flujos de información burocrática para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio. Lo mejor de ambos mundos Los obituarios de la casa de cristal donde se encuentran los ordenadores centrales eran obviamente prematuros. Pero la recentralización no salvará a los grupos centrales del Estado Islámico que ignoran la importancia de la capacidad de respuesta ante los usuarios o se niegan a romper la rígida capa tecnocrática que fomentó la fragmentación del Estado Islámico en primer lugar. A estas alturas, muchos ejecutivos del Estado Islámico lo entienden perfectamente. Por eso están definiendo un modelo híbrido que permite a las empresas aprovechar las ventajas de la centralización sin perder la flexibilidad de la descentralización. En este modelo, el SI corporativo opera la red consolidada de computación y comunicaciones; asume la responsabilidad de la contratación, la formación y la rotación de la dirección del personal; establece la «médula espinal» tecnológica y establece estándares para las bases de datos, las herramientas de programación y el diseño de aplicaciones. Mientras tanto, las unidades de negocio individuales determinan libremente el número de desarrolladores de sistemas que sus áreas pueden pagar y absorber de forma rentable, y eligen sus propias prioridades de proyecto. Para que el modelo de líneas rayadas funcione, debe ser verdaderamente bidireccional. La organización del Estado Islámico tiene que estar abierta a la influencia de la comunidad de usuarios corporativos. Una técnica clave para mantener una sensación de realismo sobre lo que los usuarios realmente quieren y necesitan es desarrollar un mecanismo riguroso de devolución de cargos para los servicios de IS. Si los servicios de una unidad técnica o especialidad determinada no están totalmente suscritos, reduzca el número de personas. No adopte la práctica común de enterrar los costes asignados en los cargos de los centros de datos o en los gastos generales corporativos. Cobrar los servicios a los gastos generales corporativos es una forma demasiado fácil de justificar lo injustificable, esas cosas por las que ningún usuario quiere pagar lo suficiente. Una empresa que estudiamos va un paso más allá al fijar sus tarifas internas del Estado Islámico para los consultores técnicos a los precios del mercado y no a los costes internos. Esto obliga a los expertos internos a ser totalmente competitivos con los mejores del mercado externo. Mientras tanto, los directores del Estado Islámico utilizan los «beneficios» que acumulan para capacitar al personal en nuevas habilidades técnicas, lo que amplía su capacidad de ayudar a los usuarios en el futuro. Otras organizaciones de TI aumentan la capacidad de respuesta de los usuarios al mejorar los enlaces de servicio asignados a sus unidades de negocio. Algunos contratan a representantes de los departamentos de usuarios, proveedores de software o consultorías de alto nivel. En una empresa, el máximo ejecutivo del Estado Islámico asigna a sus mejores desarrolladores de aplicaciones este puesto. Y ha contratado a una empresa independiente para que lleve a cabo una encuesta anual a 1800 usuarios sobre las prácticas del departamento de TI. Cuando los usuarios se quejaron en la primera encuesta de que era «difícil hacer negocios con el Departamento de TI», atribuyó el problema a la complejidad de la técnica interna de devolución de cargos del departamento. Así que el personal se esforzó por hacer explícitos sus procedimientos de facturación y, a continuación, ofrecieron a los directores de las unidades de negocio acceso en línea a los detalles para que los gastos de informática pudieran asociarse claramente con el trabajo de determinados empleados. De manera similar, una empresa refuerza la credibilidad de sus prácticas de facturación de tecnología de la información al asignar a las estrellas emergentes del departamento de controladores a períodos de dos años en el Estado Islámico. Durante su período de servicio, los contadores visitantes preparan presupuestos, algoritmos de costes y fórmulas de devolución de cargos. De este modo, pueden garantizar personalmente a sus colegas de CPA de las divisiones que la metodología de asignación del Estado Islámico refleja otras prácticas empresariales estándar. En una institución financiera, los directores de línea con alto potencial trabajan en el departamento central de TI durante dos años como parte de su programa de desarrollo profesional. Esto significa que diseñan aplicaciones las mismas personas que algún día serán responsables de su uso productivo. Algunos miembros de la comunidad de Estados Unidos se quejan de que estos «turistas» no están aquí el tiempo suficiente para aprender realmente la disciplina del diseño de sistemas. Pero estos directivos sí que conocen las oportunidades reales y se impacientan por los resultados, lo que los convierte en perfectos representantes de los usuarios con líneas rayadas. Estas técnicas permiten a las empresas aprovechar los enormes beneficios de la centralización del Estado Islámico sin perder la capacidad de respuesta a las necesidades de los usuarios que fue la fuerza impulsora de la descentralización. El resultado es una organización del Estado Islámico que combina lo mejor de ambos mundos.

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