A organização de SI “centralmente descentralizada”

A morte do mainframe corporativo foi muito exagerada. Depois de um período em que muitas empresas experimentaram a descentralização de sua organização de sistemas de informação (SI), o pêndulo está voltando novamente. As empresas estão consolidando data centers, reforçando a autoridade de suas equipes centrais de IS e estabelecendo padrões técnicos e procedimentos de trabalho em toda a empresa. Há três fatores que impulsionam essa tendência de recentralização: 1. O alto custo de várias instalações de processamento de dados — em particular, os custos de licenciamento de software em vários locais diferentes. As empresas não podem mais ignorar a relação custo-benefício da consolidação. Para a maioria, apenas dois centros de mainframe fornecem redundância suficiente de operações. 2. A mudança demográfica da profissão de sistemas de informação. A demanda está crescendo, assim como a oferta está diminuindo. Criar planos de carreira claros em uma equipe central de SI oferece oportunidades profissionais que provavelmente atrairão pessoas de alta qualidade. 3. A ênfase em sistemas de informação em toda a empresa que integram funções de negócios e oferecem suporte a novas oportunidades de negócios. Uma equipe central de SI com uma ampla visão geral das necessidades de informações da empresa pode promover a integração com muito mais eficiência do que unidades de SI descentralizadas. Essa é a verdadeira recompensa estratégica da centralização. Mas a recentralização sim não significam um retorno às burocracias arraigadas e indiferentes do EI do passado. Em vez disso, está surgindo um modelo organizacional híbrido, que promete transcender a troca tradicional entre centralização e descentralização de uma vez por todas. Se uma linha sólida simboliza as relações de subordinação na organização centralizada tradicional de SI e uma linha pontilhada as da alternativa descentralizada, esse novo modelo requer o que pode ser chamado de relatórios “listrados”, com compartilhamento genuíno de poder entre gerentes e usuários de IS. Uma organização central de SI é responsável pela infraestrutura tecnológica da empresa e pela seleção e treinamento da equipe técnica. Mas o desenvolvimento de novos aplicativos de computador é feito de forma descentralizada, seguindo prioridades e orçamentos definidos pelos usuários. Em uma empresa multinacional, por exemplo, os gerentes e equipes de SI da unidade de negócios pertencem à organização central de SI, que administra as escadas de recrutamento, treinamento e promoção. O tamanho da equipe e as decisões orçamentárias, no entanto, são negociadas entre os chefes das unidades de negócios e o COO. Os executivos de sistemas de informação não comparecem às reuniões em que tais assuntos são discutidos nem defendem o orçamento da unidade de negócios para sistemas de informação. Os comitês de direção das unidades de negócios definem prioridades para novos aplicativos. Os gerentes locais do IS participam, mas apenas como secretários de gravação sem direito a voto. As avaliações de desempenho da equipe de SI são de responsabilidade conjunta dos chefes das unidades de negócios e do executivo central de SI, com mais peso dado às opiniões do departamento de linha. Organizações híbridas de SI como esta são uma resposta às deficiências dos modelos organizacionais anteriores. Nos primórdios da computação corporativa, as empresas centralizaram a função de SI para promover eficiência de custos e maior profissionalismo, mas ao preço de uma burocracia propensa à estagnação, muito distante das pressões e estratégias de negócios e que não respondia às necessidades dos usuários. A descentralização, em que cada unidade ou função de negócios tem seu próprio departamento de SI e cria seus próprios sistemas, foi uma tentativa de resolver esse problema. Isso minimizou as disputas territoriais sobre as alocações orçamentárias e garantiu conexões mais próximas com os usuários, mas muitas vezes resultou na criação de uma equipe de IS sem rumo. Uma organização de SI linear oferece o melhor dos dois mundos: a economia de custos e o controle da centralização com a capacidade de resposta do usuário e a flexibilidade da descentralização. Essa conclusão é o produto de um estudo confidencial que conduzi com colegas do Conselho de Pesquisa. Visitamos 30 empresas associadas — 10 em manufatura, 10 em finanças e outras 10 selecionadas nos setores de transporte, varejo e contratação de engenharia. Entrevistamos executivos seniores da IS em todas essas organizações, bem como alguns CEOs e usuários corporativos. Todas as empresas que estudamos são grandes. O menor tem cerca de $ 2 bilhões em receitas anuais e metade tem mais $ 10 bilhões. O Conselho de Pesquisa também estudou extensivamente mais da metade dessas empresas no passado, o que nos dá uma perspectiva longitudinal única sobre as lições aprendidas. O ressurgimento do mainframe As vantagens da centralização são mais evidentes nas operações de computadores — nos mainframes, nas redes e nas instalações de processamento e armazenamento de dados que compõem a infraestrutura tecnológica de uma empresa. O principal incentivo para consolidar as operações do computador são as taxas mais altas de licenciamento de sites para software de sistemas. Tradicionalmente, os fornecedores de computadores optam por manter seus preços de hardware competitivos e lucrar com o licenciamento de seu software proprietário. As empresas pagam por bancos de dados e sistemas operacionais pelo número de cópias necessárias. Assim, quanto mais data centers, maiores os custos de software. As empresas mais inteligentes estão respondendo a essa prática do fornecedor enviando o software essencial para menos locais, resultando em menores despesas com licenciamento. Necessariamente, esses locais centrais são muito maiores do que os centros mais dispersos do passado. A possível economia de custos decorrente da centralização está fazendo com que até mesmo as empresas profundamente comprometidas com a independência da unidade de negócios consolidem os data centers. Considere o exemplo de uma empresa de produtos de consumo que estudamos, cujo excelente crescimento se baseia na aquisição de marcas independentes e na promoção de suas imagens distintas. Apesar dessa estrutura corporativa descentralizada, o CEO decidiu consolidar todas as instalações de computadores em dois centros gerenciados centralmente quando os planejadores lhe disseram que isso economizaria cerca de $ 3 milhões por ano. A economia real acabou sendo quase três vezes maior. Pelo menos 20 % da empresa $ O orçamento anual de 40 milhões de operações de computadores foi eliminado — simplesmente pela utilização cruzada da equipe técnica e pela redução das licenças de software. Outras empresas estão tomando decisões semelhantes. Em nossa amostra, 17 haviam reorganizado recentemente suas operações de computador no momento em que os visitamos. Todos, exceto um, avançaram na direção de uma maior centralização, consolidando muitos data centers pequenos em alguns grandes. (Das 13 empresas restantes, 8 nunca haviam experimentado a descentralização; 2 usavam instalações dispersas, mas ainda as gerenciavam centralmente por meio da equipe corporativa de SI; e apenas 3 atribuíam responsabilidade de gerenciamento descentralizado às unidades ou departamentos de negócios.) Em uma grande instituição financeira que processa transações com cartão de crédito, a consolidação gerou eficiência de equipamentos, reduções no número de funcionários e outras economias de custos. Os custos unitários por transação caíram 25% % anualmente desde a consolidação. A disponibilidade dos sistemas, a quantidade de tempo que os computadores estão realmente processando, aumentou de 95% % para mais de 99,5 % . E os custos de telecomunicações diminuíram $ 6 milhões por ano. Quando a empresa assumiu o processamento de um novo cartão de crédito, a fatura anual de computação do cliente caiu em $ 4 milhões. O declínio nas taxas de comunicação de longa distância contribuiu para a consolidação. À medida que o custo da comunicação com mainframes em um local remoto diminui, torna-se menos necessário ter vários data centers próximos aos escritórios comerciais locais. As maiores vantagens da consolidação são atribuídas às empresas com o conhecimento técnico para comprar serviços de transmissão a granel e usar equipamentos sofisticados para a rede entre fábricas, escritórios e data centers. Uma empresa em nossa amostra realizou um 35 % retorno anual sobre seus investimentos em telecomunicações e infraestrutura — ao mesmo tempo em que dobra sua capacidade de comunicação. A centralização dos data centers também permite que a empresa aproveite oportunidades inesperadas de descontos por volume, condições especiais, suporte extra e outras concessões de fornecedores de tecnologia. Os especialistas em contratos da equipe central de IS podem negociar e administrar acordos nacionais e mundiais. Por exemplo, uma empresa de petróleo obteve maior alavancagem com seus fornecedores de computadores e locadores terceirizados, graças a uma agressiva unidade central de contratação composta por negociadores experientes. Seus contratos de volume refletem a influência mundial do departamento de IS, algo que não estaria disponível para nenhum agente de compras da divisão. Por fim, é mais provável que as operações centralizadas usem as mais novas ferramentas de produtividade para processamento de dados. Em geral, quanto maior o centro, melhor a qualidade do gerenciamento e mais hábil ele é no uso dessas ferramentas. Além disso, o custo da implementação dessas ferramentas é menor em um ou dois centros do que em muitos. Mesmo quando as empresas não se dedicam totalmente à consolidação de data centers, elas estão centralizando funcionários com experiência em software — para mainframes, minis e, em alguns casos, até computadores pessoais. Em uma gigante química global com uma tradição inviolável de autonomia de unidades de negócios, uma equipe central de IS oferece suporte a 300 instalações de minicomputadores em todo o mundo. Técnicos na sede solucionam problemas de software de três fornecedores de computadores por meio de linhas telefônicas. Isso poupa os gerentes das unidades de negócios do esforço de recrutar, treinar e supervisionar seus próprios especialistas técnicos. E a empresa obtém competência, eficiência e uma infraestrutura tecnológica muito mais consistente do que se poderia esperar, dada a cultura corporativa descentralizada da organização. Atraindo profissionais de SI de primeira linha Outro fator que leva as empresas a se recentralizarem é a escassez iminente de pessoal qualificado de SI. Na verdade, o número de graduados em ciência da computação está diminuindo, e as empresas competem cada vez mais com o crescente número de empreendedores de software e serviços de computador por pessoal qualificado. Como resultado, os salários estão subindo vertiginosamente e os funcionários iniciantes não estão mais dispostos a aceitar nenhum emprego de viajante em sistemas de informação. A necessidade de atrair e reter uma equipe profissional de SI está incentivando alguma centralização, mesmo quando a lógica da descentralização é mais forte: desenvolvimento de aplicativos. Embora muitos especialistas tenham assumido que microcomputadores mais poderosos e fáceis de usar liberariam os usuários da necessidade de conhecimento técnico centralizado, a realidade é exatamente o oposto. A imagem típica de autossuficiência total do usuário de PC desaparece rapidamente quando se depara com gráficos sofisticados, redes complexas, arquiteturas incompatíveis, bancos de dados alternativos ou uma variedade de linguagens e interfaces. Para conseguir funcionários de qualidade que possam oferecer essa experiência, as empresas precisam oferecer a eles um plano de carreira atraente, especialmente para profissionais altamente remunerados em meio de carreira. Uma equipe central na sede corporativa com uma sólida escada de promoção dentro da disciplina é uma plataforma confiável para o avanço na carreira; uma vaga esperança de oportunidades de “negócios gerais” não é. As empresas que não oferecem oportunidades claras de desenvolvimento de carreira provavelmente descobrirão que não conseguem atrair e reter as melhores pessoas. Centralizar a equipe de SI tem outras vantagens. Por exemplo, a qualidade e o custo por hora de treinamento e reciclagem por aluno melhoram quando o treinamento é coordenado e monitorado centralmente. E a centralização também possibilita a mudança de carreira entre as divisões, o que serve para ampliar a experiência do indivíduo e combater a complacência que provavelmente se desenvolverá em unidades isoladas de SI. Em uma empresa química global, o departamento central de SI cuida de todas as contratações e treinamentos de nível básico para especialistas em sistemas. Cada nova safra de recrutas universitários primeiro conclui uma série de cursos formais sobre ferramentas de produtividade e padrões de desenvolvimento de aplicativos usados em toda a empresa e, em seguida, realiza um tour básico em várias unidades de negócios. Depois de três anos, aprendizes bem-sucedidos escolhem tarefas de SI de longo prazo em qualquer lugar da empresa, levando consigo uma abordagem consistente para o desenvolvimento de aplicativos, bem como relações de trabalho com colegas em toda a organização. Em uma instituição financeira diversificada, práticas consistentes de avaliação agora se aplicam a todos os grupos de IS. Executivos de SI preenchem cargos de supervisão abertos a partir de uma lista dos três candidatos mais merecedores de SI em toda a corporação, não apenas na unidade em questão. Isso permite que a organização de SI ofereça a seus funcionários experiência em muitas partes diferentes da empresa (o que incentiva a integração), ao mesmo tempo em que constrói sua lealdade ao departamento de SI. Os gerentes de unidades de negócios também gostam da abordagem porque têm uma escolha muito mais ampla entre os funcionários do que simplesmente a próxima pessoa de SI na fila de sua unidade. Da mesma forma, os esforços de redução de pessoal se concentram nos piores desempenhos. qualquer lugar na empresa — então, funcionários recrutados recentemente não são automaticamente perdidos para a empresa só porque uma unidade de negócios sofre uma queda de ar. Em vez disso, pessoas com melhor desempenho são transferidas para outros segmentos da corporação. A ascensão dos sistemas integrados Provavelmente, a força mais importante que impulsiona a tendência de recentralização é a crescente dependência de sistemas integrados. Não importa qual seja o negócio, chegar ao mercado com mais rapidez exige vínculos mais estreitos entre as atividades de design, produção e serviços. E aproveitar as novas oportunidades de negócios significa estender a integração além da própria empresa para incluir trocas de informações diretas e profundas com clientes e fornecedores. A tecnologia da informação é a cola dessas atividades comerciais integradas. Nas empresas que estudamos, a integração está assumindo várias formas: Uma empresa industrial diversificada criou uma nova unidade de atendimento ao cliente para oferecer aos seus maiores clientes um único ponto de contato, cobrindo tudo, desde a entrada de pedidos até contas a receber. Agora, um único representante lida com o rastreamento de remessas, questões técnicas, cobranças e outras atividades de serviço para o cliente. A lógica é fazer com que o processo de fazer negócios com a empresa a razão para fazer negócios com isso. Mas o serviço unificado exigiu sacrifícios territoriais dos departamentos de marketing, finanças e pesquisa, bem como a integração de seus sistemas de computador antes separados em um front-end comum. Uma seguradora está aplicando os objetivos de “resposta rápida” da manufatura moderna às suas operações, desde a entrada do pedido até o envio do produto. Até recentemente, os pedidos de novas políticas precisavam cruzar 20 mesas separadas — algumas delas várias vezes — e um número desconhecido de sistemas de computador. Esse processo complicado criou um “fluxo de informações” que consumiu 25 dias no ciclo de emissão de políticas de 26 dias. Simplificar esse processo significou redefinir os objetivos do departamento, romper os limites entre as funções e projetar sistemas que facilitem a integração organizacional. Em uma empresa altamente descentralizada, onde as linhas de produtos variam da indústria aeroespacial à eletrônica e peças automotivas, cada unidade de negócios atinge mercados totalmente diferentes, usa tecnologias básicas diferentes e busca taxas de introdução de produtos diferentes. Mas eles compartilham um novo banco de dados de compras corporativas que abrange todos os milhares de fornecedores usados em toda a empresa. Isso permite que cada unidade de negócios negocie preços e condições com os fornecedores com base em todo o relacionamento corporativo. A criação desse banco de dados exigiu feeds coordenados dos sistemas de compras de cada unidade de negócios independente e um acordo em toda a empresa para consolidar 100.000 números de contas de fornecedores. Várias empresas de produtos de consumo também estabeleceram organizações de vendas abrangentes sobre suas divisões de produtos anteriormente autônomas, mas somente depois que grandes varejistas exigiram o fim das visitas de vários representantes de vendas. Da mesma forma, um banco estrangeiro está criando um negócio hipotecário bem-sucedido usando o banco de dados de sua subsidiária imobiliária para referências “internas”. Nenhum desses sistemas teria sido possível sem uma equipe de IS forte e central com uma visão estratégica do negócio. Um departamento centralizado de SI pode ver além dos objetivos às vezes paroquiais de diferentes departamentos ou unidades de negócios e dividir os fluxos burocráticos de informações para aproveitar novas oportunidades de negócios. O melhor dos dois mundos Os obituários da casa de vidro onde residem os mainframes foram obviamente prematuros. Mas a recentralização não salvará grupos centrais de IS que ignoram a importância da capacidade de resposta aos usuários ou se recusam a quebrar a estrutura rigidamente tecnocrática que promoveu a fragmentação do IS em primeiro lugar. Até agora, muitos executivos de SI entendem isso perfeitamente. É por isso que eles estão definindo um modelo híbrido que permite às empresas explorar as vantagens da centralização sem perder a flexibilidade da descentralização. Nesse modelo, o SI corporativo opera a rede consolidada de computação e comunicação; assume a responsabilidade pelo recrutamento, treinamento e rotação gerencial da equipe; estabelece a “medula espinhal” tecnológica; e define padrões para bancos de dados, ferramentas de programação e design de aplicativos. Enquanto isso, as unidades de negócios individuais determinam livremente o número de desenvolvedores de sistemas que suas áreas podem pagar e absorver de forma lucrativa, e escolhem suas próprias prioridades de projeto. Para que o modelo listrado funcione, ele deve ser verdadeiramente bidirecional. A organização de SI precisa estar aberta à influência da comunidade de usuários corporativos. Uma técnica fundamental para manter um senso de realismo sobre o que os usuários realmente querem e precisam é desenvolver um mecanismo rigoroso de cobrança retroativa para os serviços de IS. Se os serviços de uma determinada unidade técnica ou especialidade não estiverem totalmente inscritos, reduza o número de funcionários. Não adote a prática comum de enterrar os custos alocados nas cobranças do data center ou nas despesas gerais corporativas. Cobrar serviços de despesas gerais corporativas é uma forma muito fácil de justificar o injustificável — aquelas coisas pelas quais nenhum usuário quer pagar. Uma empresa que estudamos vai um passo além ao vincular suas taxas internas de IS para consultores técnicos aos preços de mercado e não aos custos internos. Isso força os especialistas internos a serem totalmente competitivos com os melhores desempenhos do mercado externo. Enquanto isso, os gerentes de SI usam qualquer “lucro” que acumulam para treinar a equipe em novas habilidades técnicas, expandindo assim sua capacidade de ajudar os usuários no futuro. Outras organizações de SI aumentam a capacidade de resposta do usuário atualizando os contatos de serviço atribuídos às suas unidades de negócios. Alguns recrutam representantes de departamentos de usuários, fornecedores de software ou consultorias de alto nível. Em uma empresa, o principal executivo de SI designa seus melhores desenvolvedores de aplicativos para essa função. E ele contratou uma empresa independente para realizar uma pesquisa anual com 1.800 usuários sobre as práticas do departamento de SI. Quando os usuários reclamaram na primeira pesquisa de que era “difícil fazer negócios com o departamento de SI”, ele atribuiu o problema à complexidade da técnica interna de cobrança reversa do departamento. Por isso, a equipe trabalhou arduamente para tornar seus procedimentos de cobrança explícitos e, em seguida, ofereceu aos gerentes da unidade de negócios acesso on-line aos detalhes para que os gastos com computadores pudessem ser claramente associados ao trabalho de determinados funcionários. Da mesma forma, uma empresa fortalece a credibilidade de suas práticas de cobrança de tecnologia da informação ao designar estrelas em ascensão do departamento de controladoria para períodos de dois anos no IS. Durante sua missão, os contadores visitantes preparam orçamentos, algoritmos de custeio e fórmulas de reembolso. Assim, eles podem assegurar pessoalmente aos colegas da CPA nas divisões que a metodologia de alocação de IS reflete outras práticas padrão da empresa. Em uma instituição financeira, gerentes de linha de alto potencial trabalham no departamento central de SI por dois anos como parte de seu programa de desenvolvimento de carreira. Isso significa que as mesmas pessoas estão projetando aplicativos que algum dia serão responsáveis por seu uso produtivo. Alguns membros da comunidade do IS reclamam que esses “turistas” não estão por aqui por tempo suficiente para realmente aprender a disciplina de design de sistemas. Mas esses gerentes se tornam conhecedores de oportunidades reais e estão ansiosos por resultados, o que os torna representantes perfeitos de usuários com linhas listradas. Essas técnicas possibilitam que as empresas capturem os enormes benefícios da centralização de SI sem perder a capacidade de resposta às necessidades do usuário, que foi a força motriz por trás da descentralização. O resultado é uma organização de SI que combina o melhor dos dois mundos.

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