O Balanced Scorecard - Medidas que impulsionam o desempenho

A ideia em resumo Da mesma forma que não se pode pilotar um avião com apenas um instrumento de medição, não se pode gerenciar uma empresa com apenas um tipo de medida de desempenho. Pense em um balanced scorecard como o painel de instrumentos na cabine de comando de um avião. Trata-se de um conjunto de medidores inter-relacionados que vinculam informações aparentemente díspares sobre as finanças e as operações de uma empresa. Juntos, eles dão ao senhor uma visão mais completa do desempenho da sua empresa, bem como do rumo que ela está tomando. Um balanced scorecard pede que o senhor pense na missão e na estratégia da sua empresa a partir de quatro perspectivas principais: 1. Como os clientes nos veem? 2. Em quais processos internos devemos nos destacar? 3. Como podemos continuar a melhorar e criar valor? 4. Como nos apresentamos aos acionistas? Em seguida, identifique as poucas medidas que são mais importantes para o sucesso de sua empresa em cada uma das quatro perspectivas. O acompanhamento de todas as medidas importantes de uma só vez evita a subotimização, ou seja, a obtenção de ganhos em uma área em detrimento de outra. A ideia na prática O que o senhor mede é o que o senhor obtém: as medidas que o senhor usa afetam fortemente o comportamento de seus gerentes e funcionários. Ao criar um balanced scorecard, adapte as medidas aos desafios específicos de sua empresa. Dessa forma, o senhor terá mais chances de obter o desempenho necessário para ter sucesso. 1. Perspectiva do cliente. A missão corporativa típica de hoje diz algo geral sobre os clientes. O balanced scorecard exige medidas específicas do que os clientes recebem - em termos de tempo, qualidade, desempenho e serviço e custo. 2. Perspectiva interna do negócio. Concentre-se nas competências básicas, nos processos, nas decisões e nas ações que têm o maior impacto sobre a satisfação do cliente. A ECI desenvolveu medidas operacionais para a capacidade da tecnologia submicrônica, excelência na fabricação, produtividade do projeto e introdução de novos produtos. Em seguida, os gerentes da empresa se certificaram de "decompor" as medidas em níveis de departamento e estação de trabalho, onde grande parte da ação ocorria. 3. Perspectiva de inovação e aprendizado. As medidas nessa área indicam o sucesso futuro. Elas medem as melhorias contínuas dos produtos e processos existentes e a introdução de novos produtos com recursos ampliados. A Milliken & Co. implementou um programa de melhoria "dez-quatro", exigindo reduções nas principais medidas adversas (defeitos, entregas perdidas e sucata) por um fator de dez ao longo de quatro anos. 4. Perspectiva financeira. As medidas financeiras são essenciais para indicar se os executivos identificaram e construíram corretamente suas medidas nas três áreas anteriores, mas também podem ajudar a determinar a direção futura. Por exemplo, uma empresa química criou uma declaração financeira diária. Colocar valores de receita e despesa em cada processo de produção ajudou os supervisores da fábrica a ver onde as melhorias no processo e os investimentos de capital poderiam gerar os maiores retornos. Exemplo : Uma empresa de semicondutores que os autores chamam de Electronic Circuits Inc. (ECI) estabeleceu a meta de se tornar o fornecedor preferido dos clientes. Para acompanhar essa meta, a empresa realizou pesquisas com os clientes, que revelaram que cada cliente tinha uma definição diferente do que constituía um fornecimento confiável e responsivo. Como resultado, a ECI descobriu que não estava satisfazendo alguns clientes e superando as expectativas de outros. O que o senhor mede é o que obtém. Os executivos seniores entendem que o sistema de medição de sua organização afeta fortemente o comportamento dos gerentes e funcionários. Os executivos também entendem que as medidas tradicionais de contabilidade financeira, como o retorno sobre o investimento e o lucro por ação, podem dar sinais enganosos de melhoria contínua e inovação - atividades que o ambiente competitivo atual exige. As medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem na era industrial, mas estão defasadas em relação às habilidades e competências que as empresas estão tentando dominar atualmente. Como os gerentes e pesquisadores acadêmicos tentaram remediar as inadequações dos atuais sistemas de medição de desempenho, alguns se concentraram em tornar as medidas financeiras mais relevantes. Outros disseram: "Esqueça as medidas financeiras. Melhore as medidas operacionais, como tempo de ciclo e taxas de defeitos; os resultados financeiros virão depois". Mas os gerentes não deveriam ter que escolher entre medidas financeiras e operacionais. Ao observar e trabalhar com muitas empresas, descobrimos que os executivos seniores não dependem de um conjunto de medidas para excluir o outro. Eles percebem que nenhuma medida isolada pode fornecer uma meta clara de desempenho ou concentrar a atenção nas áreas críticas do negócio. Os gerentes querem uma apresentação equilibrada das medidas financeiras e operacionais. Durante um projeto de pesquisa de um ano com 12 empresas na vanguarda da medição de desempenho, criamos um "balanced scorecard" - um conjunto de medidas que oferece aos gerentes de alto nível uma visão rápida, mas abrangente, dos negócios. O balanced scorecard inclui medidas financeiras que informam os resultados das ações já tomadas. Além disso, complementa as medidas financeiras com medidas operacionais sobre a satisfação do cliente, os processos internos e as atividades de inovação e aprimoramento da organização - medidas operacionais que são os impulsionadores do desempenho financeiro futuro. Pense no balanced scorecard como os mostradores e indicadores da cabine de comando de um avião. Para a complexa tarefa de navegar e pilotar um avião, os pilotos precisam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do voo. Eles precisam de informações sobre combustível, velocidade do ar, altitude, rumo, destino e outros indicadores que resumem o ambiente atual e o previsto. A confiança em um único instrumento pode ser fatal. Da mesma forma, a complexidade de gerenciar uma organização hoje em dia exige que os gerentes consigam visualizar o desempenho em várias áreas simultaneamente. O balanced scorecard permite que os gerentes analisem a empresa a partir de quatro perspectivas importantes. (Veja o quadro "O Balanced Scorecard vincula as medidas de desempenho".) Ele fornece respostas a quatro perguntas básicas: O Balanced Scorecard vincula as medidas de desempenho Como os clientes nos veem (perspectiva do cliente) Em que devemos nos destacar? (perspectiva interna) Podemos continuar a melhorar e a criar valor? (perspectiva de inovação e aprendizado) Como nos vemos perante os acionistas? (perspectiva financeira) Ao mesmo tempo em que fornece aos gerentes seniores informações de quatro perspectivas diferentes, o balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informações ao limitar o número de medidas utilizadas. As empresas raramente sofrem por terem poucas medidas. Mais comumente, elas continuam adicionando novas medidas sempre que um funcionário ou consultor faz uma sugestão interessante. Um gerente descreveu a proliferação de novas medidas em sua empresa como um "programa para matar outra árvore". O balanced scorecard força os gerentes a se concentrarem nas poucas medidas que são mais importantes. Várias empresas já adotaram o balanced scorecard. Suas experiências iniciais com o uso do scorecard demonstraram que ele atende a várias necessidades gerenciais. Em primeiro lugar, o scorecard reúne, em um único relatório gerencial, muitos dos elementos aparentemente díspares da agenda competitiva de uma empresa: orientar-se para o cliente, reduzir o tempo de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe, reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e gerenciar a longo prazo. Em segundo lugar, o scorecard protege contra a subotimização. Ao forçar os gerentes seniores a considerar todas as medidas operacionais importantes em conjunto, o balanced scorecard permite que eles vejam se a melhoria em uma área pode ter sido obtida às custas de outra. Até mesmo o melhor objetivo pode ser mal alcançado. As empresas podem reduzir o tempo de lançamento no mercado, por exemplo, de duas maneiras muito diferentes: melhorando o gerenciamento do lançamento de novos produtos ou lançando apenas produtos que sejam incrementalmente diferentes dos produtos existentes. Os gastos com setups podem ser reduzidos com a diminuição dos tempos de setup ou com o aumento do tamanho dos lotes. Da mesma forma, a produção e o rendimento da primeira passagem podem aumentar, mas os aumentos podem se dever a uma mudança no mix de produtos para produtos mais padronizados, fáceis de produzir, mas com margens menores. Ilustraremos como as empresas podem criar seu próprio balanced scorecard com as experiências de uma empresa de semicondutores - vamos chamá-la de Electronic Circuits Inc. (ECI). A ECI viu o scorecard como uma forma de esclarecer, simplificar e operacionalizar a visão do topo da organização. O scorecard da ECI foi projetado para concentrar a atenção de seus principais executivos em uma pequena lista de indicadores críticos de desempenho atual e futuro. Perspectiva do cliente: como os clientes nos veem? Atualmente, muitas empresas têm uma missão corporativa que se concentra no cliente. "Ser a número um na entrega de valor aos clientes" é uma declaração de missão típica. Portanto, o desempenho de uma empresa do ponto de vista de seus clientes tornou-se uma prioridade para a alta administração. O balanced scorecard exige que os gerentes traduzam sua declaração de missão geral sobre o atendimento ao cliente em medidas específicas que reflitam os fatores que realmente importam para os clientes. As preocupações dos clientes tendem a se enquadrar em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço, e custo. O lead time mede o tempo necessário para que a empresa atenda às necessidades de seus clientes. No caso de produtos existentes, o lead time pode ser medido desde o momento em que a empresa recebe um pedido até o momento em que realmente entrega o produto ou serviço ao cliente. No caso de novos produtos, o lead time representa o tempo até o mercado, ou seja, quanto tempo leva para levar um novo produto do estágio de definição do produto até o início das remessas. A qualidade mede o nível de defeitos dos produtos recebidos, conforme percebido e medido pelo cliente. A qualidade também pode medir a entrega no prazo, a precisão das previsões de entrega da empresa. A combinação de desempenho e serviço mede como os produtos ou serviços da empresa contribuem para criar valor para seus clientes. Outras medidas para a perspectiva do cliente Um fabricante de computadores queria ser o líder competitivo em satisfação do cliente, por isso mediu as classificações da concorrência. A empresa obteve as classificações por meio de uma organização externa contratada para conversar diretamente com os clientes. A empresa também queria fazer um trabalho melhor para resolver os problemas dos clientes, criando mais parcerias com outros fornecedores. A TI mediu a porcentagem da receita proveniente de relacionamentos com terceiros. Os clientes de um fabricante de equipamentos médicos muito caros exigiam alta confiabilidade. A empresa desenvolveu duas métricas baseadas no cliente para suas operações: porcentagem de tempo de atividade do equipamento e tempo médio de resposta a uma chamada de serviço. Uma empresa de semicondutores solicitou a cada um de seus principais clientes que classificasse a empresa em relação a fornecedores comparáveis quanto aos esforços para melhorar a qualidade, o tempo de entrega e o desempenho de preços. Quando o fabricante descobriu que sua classificação estava no meio, os gerentes fizeram melhorias que levaram a empresa ao topo das classificações dos clientes. Para colocar o balanced scorecard em prática, as empresas devem articular metas de tempo, qualidade, desempenho e serviço e, em seguida, traduzir essas metas em medidas específicas. Os gerentes seniores da ECI, por exemplo, estabeleceram metas gerais para o desempenho do cliente: colocar os produtos padrão no mercado mais cedo, melhorar o tempo de colocação no mercado dos clientes, tornar-se o fornecedor preferido dos clientes por meio de parcerias com eles e desenvolver produtos inovadores adaptados às necessidades dos clientes. Os gerentes traduziram essas metas gerais em quatro metas específicas e identificaram uma medida apropriada para cada uma delas. (Veja o quadro "Balanced Scorecard da ECI"). Balanced Business Scorecard da ECI Para acompanhar a meta específica de fornecer um fluxo contínuo de soluções atraentes, a ECI mediu a porcentagem de vendas de novos produtos e a porcentagem de vendas de produtos proprietários. Essas informações estavam disponíveis internamente. Mas algumas outras medidas obrigaram a empresa a obter dados externos. Para avaliar se a empresa estava atingindo sua meta de fornecer suprimentos confiáveis e responsivos, a ECI recorreu aos seus clientes. Quando descobriu que cada cliente definia "fornecimento confiável e ágil" de forma diferente, a ECI criou um banco de dados dos fatores conforme definidos por cada um de seus principais clientes. A mudança para medidas externas de desempenho com os clientes levou a ECI a redefinir "pontualidade" para que correspondesse às expectativas dos clientes. Alguns clientes definiram "pontualidade" como qualquer remessa que chegasse dentro de cinco dias da entrega programada; outros usaram uma janela de nove dias. A própria ECI vinha usando uma janela de sete dias, o que significava que a empresa não estava satisfazendo alguns de seus clientes e estava superando as expectativas de outros. A ECI também pediu a seus dez principais clientes que classificassem a empresa como um fornecedor em geral. Depender das avaliações dos clientes para definir algumas das medidas de desempenho de uma empresa obriga a empresa a ver seu desempenho pelos olhos dos clientes. Algumas empresas contratam terceiros para realizar pesquisas anônimas com os clientes, o que resulta em um boletim informativo orientado para o cliente. A pesquisa de qualidade da J.D. Powers, por exemplo, tornou-se o padrão de desempenho para o setor automobilístico, enquanto a medição do Departamento de Transportes sobre chegadas no horário e bagagens perdidas fornece padrões externos para as companhias aéreas. Os procedimentos de benchmarking são outra técnica que as empresas usam para comparar seu desempenho com as práticas recomendadas dos concorrentes. Muitas empresas introduziram programas de comparação "best of breed": a empresa procura em um setor, por exemplo, o melhor sistema de distribuição, em outro setor o processo de folha de pagamento de menor custo e, em seguida, forma um composto dessas práticas recomendadas para definir objetivos para seu próprio desempenho. Além das medidas de tempo, qualidade, desempenho e serviço, as empresas devem permanecer sensíveis ao custo de seus produtos. Mas os clientes veem o preço como apenas um componente do custo em que incorrem ao lidar com seus fornecedores. Outros custos gerados pelos fornecedores vão desde o pedido, a programação da entrega e o pagamento dos materiais; o recebimento, a inspeção, o manuseio e o armazenamento dos materiais; o refugo, o retrabalho e a obsolescência causados pelos materiais; e as disrupções no cronograma (expedição e valor da produção perdida) decorrentes de entregas incorretas. Um excelente fornecedor pode cobrar um preço unitário mais alto pelos produtos do que outros fornecedores, mas, ainda assim, ser um fornecedor de custo mais baixo, pois pode entregar produtos sem defeitos, nas quantidades certas e no momento certo, diretamente para o processo de produção e pode minimizar, por meio do intercâmbio eletrônico de dados, os problemas administrativos de pedidos, faturamento e pagamento de materiais. Perspectiva de negócios internos: Em que devemos nos destacar? As medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas em medidas do que a empresa deve fazer internamente para atender às expectativas dos clientes. Afinal de contas, o excelente desempenho do cliente deriva de processos, decisões e ações que ocorrem em toda a organização. Os gerentes precisam se concentrar nas operações internas críticas que lhes permitem satisfazer as necessidades dos clientes. A segunda parte do balanced scorecard oferece aos gerentes essa perspectiva interna. Outras medidas para a perspectiva de negócios internos Uma empresa reconheceu que o sucesso de seu programa de TQM dependia de todos os funcionários internalizarem e agirem de acordo com as mensagens do programa. A empresa realizou uma pesquisa mensal com 600 funcionários selecionados aleatoriamente para determinar se eles estavam cientes do TQM, se haviam mudado seu comportamento por causa dele, se acreditavam que o resultado era favorável ou se haviam se tornado missionários para outros. A Hewlett-Packard usa uma métrica chamada tempo de equilíbrio (BET) para medir a eficácia de seu ciclo de desenvolvimento de produtos. O BET mede o tempo necessário para que todas as despesas acumuladas no ciclo de desenvolvimento de produtos e processos (incluindo a aquisição de equipamentos) sejam recuperadas pela margem de contribuição do produto (o preço de venda menos as despesas de fabricação, entrega e venda). Um grande fabricante de produtos de escritório, querendo responder rapidamente às mudanças no mercado, decidiu reduzir o tempo de ciclo em 50% . Os níveis mais baixos da organização tinham como objetivo reduzir radicalmente os tempos necessários para processar os pedidos dos clientes, encomendar e receber materiais dos fornecedores, transportar materiais e produtos entre as fábricas, produzir e montar produtos e entregar produtos aos clientes. As medidas internas para o balanced scorecard devem se originar dos processos comerciais que têm o maior impacto sobre a satisfação do cliente - fatores que afetam o tempo de ciclo, a qualidade, as habilidades dos funcionários e a produtividade, por exemplo. As empresas também devem tentar identificar e medir as competências básicas de sua empresa, as tecnologias críticas necessárias para garantir a liderança contínua no mercado. As empresas devem decidir em quais processos e competências devem se destacar e especificar medidas para cada um deles. Os gerentes da ECI determinaram que a capacidade da tecnologia submicrônica era fundamental para sua posição no mercado. Eles também decidiram que precisavam se concentrar na excelência da fabricação, na produtividade do projeto e na introdução de novos produtos. A empresa desenvolveu medidas operacionais para cada uma dessas quatro metas internas de negócios. Leia mais sobre Reimaginando o Balanced Scorecard para a era ESG Para atingir as metas de tempo de ciclo, qualidade, produtividade e custo, os gerentes devem elaborar medidas que sejam influenciadas pelas ações dos funcionários. Como grande parte das ações ocorre em nível de departamento e estação de trabalho, os gerentes precisam decompor as medidas gerais de tempo de ciclo, qualidade, produto e custo em níveis locais. Dessa forma, as medidas vinculam o julgamento da alta gerência sobre os principais processos e competências internos às ações tomadas por indivíduos que afetam os objetivos corporativos gerais. Essa ligação garante que os funcionários dos níveis mais baixos da organização tenham metas claras para ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa. Os sistemas de informação desempenham um papel inestimável ao ajudar os gerentes a desagregar as medidas resumidas. Quando um sinal inesperado aparece no balanced scorecard, os executivos podem consultar seu sistema de informações para encontrar a origem do problema. Se a medida agregada de pontualidade de entrega for ruim, por exemplo, os executivos com um bom sistema de informações podem rapidamente analisar a medida agregada até identificar as entregas atrasadas, dia a dia, de uma determinada fábrica para um cliente específico. No entanto, se o sistema de informações não for responsivo, ele pode ser o calcanhar de Aquiles da medição de desempenho. Atualmente, os gerentes da ECI estão limitados pela ausência de um sistema de informações operacionais. Sua maior preocupação é que as informações do scorecard não são oportunas; os relatórios geralmente chegam com uma semana de atraso em relação às reuniões rotineiras de gerenciamento da empresa, e as medidas ainda não foram vinculadas às medidas para gerentes e funcionários em níveis inferiores da organização. A empresa está desenvolvendo um sistema de informações mais ágil para eliminar essa limitação. Perspectiva de inovação e aprendizado: Podemos continuar a melhorar e a criar valor? As medidas baseadas no cliente e nos processos internos de negócios no balanced scorecard identificam os parâmetros que a empresa considera mais importantes para o sucesso competitivo. Mas as metas de sucesso estão sempre mudando. A intensa concorrência global exige que as empresas façam melhorias contínuas em seus produtos e processos existentes e tenham a capacidade de introduzir produtos totalmente novos com recursos ampliados. A capacidade de uma empresa de inovar, melhorar e aprender está diretamente ligada ao valor da empresa. Ou seja, somente por meio da capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente as eficiências operacionais é que uma empresa pode penetrar em novos mercados e aumentar as receitas e as margens - em suma, crescer e, assim, aumentar o valor para os acionistas. As medidas de inovação da TI se concentram na capacidade da empresa de desenvolver e introduzir rapidamente produtos padrão, produtos que a empresa espera que constituam a maior parte de suas vendas futuras. Sua medida de melhoria da fabricação se concentra em novos produtos; a meta é alcançar estabilidade na fabricação de novos produtos, em vez de melhorar a fabricação de produtos existentes. Como muitas outras empresas, a TI usa a porcentagem de vendas de novos produtos como uma de suas medidas de inovação e melhoria. Se as vendas de novos produtos apresentarem tendência de queda, os gerentes poderão verificar se houve problemas no projeto ou na introdução de novos produtos. Além das medidas relativas à inovação de produtos e processos, algumas empresas sobrepõem metas específicas de melhoria para seus processos existentes. Por exemplo, a Analog Devices, fabricante de semicondutores especializados com sede em Massachusetts, espera que os gerentes melhorem continuamente o desempenho de seus clientes e dos processos internos de negócios. A empresa estima taxas específicas de melhoria para entrega no prazo, tempo de ciclo, taxa de defeitos e rendimento. Outras empresas, como a Milliken & Co., exigem que os gerentes façam melhorias em um período de tempo específico. A Milliken não queria que seus "associados" (palavra da Milliken para funcionários) descansassem sobre os louros depois de ganhar o Prêmio Baldridge. O Presidente e CEO Roger Milliken solicitou que cada fábrica implementasse um programa de melhoria "dez-quatro": medidas de defeitos de processo, entregas perdidas e sucata deveriam ser reduzidas em um fator de dez nos próximos quatro anos. Essas metas enfatizam o papel da melhoria contínua na satisfação do cliente e nos processos internos de negócios. Perspectiva financeira: como nos apresentamos aos acionistas? As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, a implementação e a execução da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. As metas financeiras típicas estão relacionadas à lucratividade, ao crescimento e ao valor para o acionista. A TI declarou suas metas financeiras de forma simples: sobreviver, ter sucesso e prosperar. A sobrevivência foi medida pelo fluxo de caixa, o sucesso pelo crescimento das vendas trimestrais e pela receita operacional por divisão, e a prosperidade pelo aumento da participação de mercado por segmento e pelo retorno sobre o patrimônio líquido. Mas, dado o ambiente de negócios atual, será que os gerentes seniores devem mesmo olhar para o negócio a partir de uma perspectiva financeira? Eles devem prestar atenção às medidas financeiras de curto prazo, como vendas trimestrais e lucro operacional? Muitos criticaram as medidas financeiras por causa de suas inadequações bem documentadas, seu foco voltado para o passado e sua incapacidade de refletir as ações contemporâneas de criação de valor. A análise do valor para o acionista (SVA), que prevê fluxos de caixa futuros e os desconta para uma estimativa aproximada do valor atual, é uma tentativa de tornar a análise financeira mais voltada para o futuro. Mas a SVA ainda se baseia no fluxo de caixa, e não nas atividades e processos que geram o fluxo de caixa. Alguns críticos vão muito além em sua acusação às medidas financeiras. Eles argumentam que os termos da concorrência mudaram e que as medidas financeiras tradicionais não melhoram a satisfação do cliente, a qualidade, o tempo de ciclo e a motivação dos funcionários. Em sua opinião, o desempenho financeiro é o resultado de ações operacionais, e o sucesso financeiro deve ser a consequência lógica de se fazer bem os fundamentos. Em outras palavras, as empresas devem parar de navegar por medidas financeiras. Ao fazer melhorias fundamentais em suas operações, os números financeiros cuidarão de si mesmos, diz o argumento. As afirmações de que as medidas financeiras são desnecessárias são incorretas por pelo menos dois motivos. Um sistema de controle financeiro bem projetado pode, na verdade, aprimorar, em vez de inibir, o programa de gestão da qualidade total de uma organização. (Consulte o encarte, "Como uma empresa usou um relatório financeiro diário para melhorar a qualidade"). No entanto, o mais importante é que a suposta ligação entre o desempenho operacional aprimorado e o sucesso financeiro é, na verdade, bastante tênue e incerta. Vamos demonstrar, em vez de argumentar, esse ponto. Como uma empresa usou um relatório financeiro diário para melhorar a qualidade* Na década de 1980, uma empresa de produtos químicos se comprometeu com um programa de gerenciamento da qualidade total e começou a fazer medições abrangentes da participação dos funcionários, do controle estatístico de processos e dos principais indicadores de qualidade. Usando controles computadorizados e sistemas remotos de entrada de dados, a fábrica monitorava mais de 30.000 observações de seus processos de produção a cada quatro horas. Os gerentes de departamento e o pessoal operacional, que agora tinham acesso a grandes quantidades de dados operacionais em tempo real, achavam que seus relatórios financeiros mensais eram irrelevantes. Mas um gerente de departamento empreendedor viu as coisas de forma diferente. Ele criou uma demonstração de resultados diária. A cada dia, ele estimava o valor do resultado do processo de produção usando os preços estimados de mercado e subtraía as despesas com matérias-primas, energia e capital consumidos no processo de produção. Para aproximar o custo de produção de um produto fora de conformidade, ele reduzia as receitas da produção fora das especificações em 50% a 100% . O relatório financeiro diário proporcionou aos operadores um poderoso feedback e motivação e orientou seus esforços de qualidade e produtividade. O chefe do departamento entendeu que nem sempre é possível melhorar a qualidade, reduzir o consumo de energia e aumentar o rendimento simultaneamente; geralmente são necessárias compensações. Ele queria que a declaração financeira diária orientasse essas compensações. A diferença entre a entrada consumida e a saída produzida indicava o sucesso ou o fracasso dos esforços dos funcionários no dia anterior. Os operadores foram capacitados a tomar decisões que pudessem melhorar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o consumo de energia e materiais. Esse feedback e essa capacitação tiveram resultados visíveis. Quando, por exemplo, um compressor de hidrogênio falhou, um supervisor do turno da meia-noite ordenou que uma equipe de reparos de emergência entrasse em ação. Anteriormente, essa falha de um componente não crítico teria sido relatada no registro do turno, onde o gerente de departamento que chegasse para trabalhar na manhã seguinte teria que descobri-la. O supervisor do turno da meia-noite sabia do custo de perder o gás hidrogênio e decidiu que o custo de agilizar os reparos seria compensado várias vezes pela produção obtida com o retorno do compressor à linha antes do amanhecer. O departamento passou a estabelecer recordes de qualidade e produção. Com o passar do tempo, o gerente do departamento ficou preocupado com a possibilidade de os funcionários perderem o interesse em melhorar continuamente as operações. Ele restringiu os parâmetros para a produção dentro das especificações e redefiniu os preços para refletir um prêmio de 25% para a produção contendo apenas frações insignificantes de impurezas. Os operadores continuaram a aprimorar o processo de produção. O sucesso do relatório financeiro diário dependia da capacidade do gerente de estabelecer uma penalidade financeira para o que antes era uma variável intangível: a qualidade da produção. Com essa inovação, ficou fácil ver onde as melhorias no processo e os investimentos de capital poderiam gerar os maiores retornos. *Fonte: "Texas Eastman Company", de Robert S. Kaplan, Harvard Business School Case No. 9-190-039. Durante o período de três anos entre 1987 e 1990, uma empresa de produtos eletrônicos da NYSE fez uma melhoria de ordem de magnitude na qualidade e no desempenho de entrega no prazo. A taxa de defeitos de saída caiu de 500 peças por milhão para 50, a entrega no prazo melhorou de 70% para 96% e o rendimento saltou de 26% para 51% . Essas melhorias revolucionárias em qualidade, produtividade e atendimento ao cliente trouxeram benefícios substanciais para a empresa? Infelizmente, não. Durante o mesmo período de três anos, os resultados financeiros da empresa mostraram pouca melhora e o preço de suas ações despencou para um terço de seu valor em julho de 1987. As melhorias consideráveis nas capacidades de fabricação não se traduziram em maior lucratividade. A lentidão no lançamento de novos produtos e o fracasso em expandir o marketing para novos clientes, talvez mais exigentes, impediram que a empresa percebesse os benefícios de suas conquistas na fabricação. As conquistas operacionais eram reais, mas a empresa não havia conseguido capitalizá-las. A disparidade entre o desempenho operacional aprimorado e as medidas financeiras decepcionantes gera frustração nos executivos seniores. Essa frustração geralmente é descarregada em analistas sem nome de Wall Street que, supostamente, não conseguem enxergar, além dos desvios trimestrais no desempenho financeiro, os valores subjacentes de longo prazo que esses executivos acreditam sinceramente que estão criando em suas organizações. Mas a dura verdade é que, se o desempenho aprimorado não se refletir no resultado final, os executivos devem reexaminar os pressupostos básicos de sua estratégia e missão. Nem todas as estratégias de longo prazo são estratégias lucrativas. As medidas de satisfação do cliente, o desempenho interno dos negócios, a inovação e o aprimoramento são derivados da visão particular que a empresa tem do mundo e de sua perspectiva sobre os principais fatores de sucesso. Mas essa visão não é necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto de medidas do balanced scorecard não garante uma estratégia vencedora. O balanced scorecard só pode traduzir a estratégia de uma empresa em objetivos mensuráveis específicos. Se o senhor não conseguir converter o desempenho operacional aprimorado, conforme medido no scorecard, em desempenho financeiro aprimorado, os executivos deverão voltar às suas pranchetas para repensar a estratégia da empresa ou seus planos de implementação. Por exemplo, medidas financeiras decepcionantes às vezes ocorrem porque as empresas não acompanham suas melhorias operacionais com outra rodada de ações. As melhorias na qualidade e no tempo de ciclo podem criar excesso de capacidade. Os gerentes devem estar preparados para colocar o excesso de capacidade para trabalhar ou então se livrar dele. O excesso de capacidade deve ser usado por meio do aumento das receitas ou eliminado por meio da redução de despesas, se as melhorias operacionais forem levadas ao resultado final. À medida que as empresas melhoram sua qualidade e seu tempo de resposta, elas eliminam a necessidade de construir, inspecionar e retrabalhar produtos fora de conformidade ou de reprogramar e agilizar pedidos atrasados. A eliminação dessas tarefas significa que algumas das pessoas que as executam não são mais necessárias. É compreensível que as empresas relutem em demitir funcionários, especialmente porque esses funcionários podem ter sido a fonte das ideias que produziram maior qualidade e redução do tempo de ciclo. As demissões são uma recompensa ruim por melhorias passadas e podem prejudicar o moral dos funcionários remanescentes, restringindo melhorias adicionais. No entanto, as empresas não perceberão todos os benefícios financeiros de suas melhorias até que seus funcionários e instalações estejam trabalhando com a capacidade máxima - ou as empresas enfrentem a dor da redução de pessoal para eliminar as despesas do excesso de capacidade recém-criado. Se os executivos compreendessem plenamente as consequências de seus programas de melhoria da qualidade e do tempo de ciclo, eles poderiam ser mais agressivos no uso da capacidade recém-criada. Para capitalizar essa nova capacidade autocriada, no entanto, as empresas devem expandir as vendas para os clientes existentes, comercializar os produtos existentes para clientes totalmente novos (que agora estão acessíveis devido à melhoria da qualidade e do desempenho de entrega) e aumentar o fluxo de novos produtos para o mercado. Essas ações podem gerar receitas adicionais com apenas aumentos modestos nas despesas operacionais. Se o marketing, as vendas e a P&D não gerarem o aumento do volume, as melhorias operacionais permanecerão como excesso de capacidade, redundância e recursos inexplorados. As declarações financeiras periódicas lembram aos executivos que o aumento da qualidade, do tempo de resposta, da produtividade ou de novos produtos beneficia a empresa somente quando se traduz em aumento das vendas e da participação no mercado, redução das despesas operacionais ou maior movimentação de ativos. O ideal é que as empresas especifiquem como as melhorias na qualidade, no tempo de ciclo, nos prazos de entrega cotados, na entrega e na introdução de novos produtos levarão a uma maior participação de mercado, margens operacionais e movimentação de ativos ou à redução das despesas operacionais. O desafio é aprender como fazer essa ligação explícita entre operações e finanças. Explorar a dinâmica complexa provavelmente exigirá simulação e modelagem de custos. Medidas que fazem as empresas avançarem À medida que as empresas foram aplicando o balanced scorecard, começamos a reconhecer que ele representa uma mudança fundamental nas premissas subjacentes à medição do desempenho. Quando os controllers e vice-presidentes financeiros envolvidos no projeto de pesquisa levaram o conceito de volta para suas organizações, os participantes do projeto descobriram que não poderiam implementar o balanced scorecard sem o envolvimento dos gerentes seniores que têm o quadro mais completo da visão e das prioridades da empresa. Isso foi revelador porque a maioria dos sistemas de medição de desempenho existentes foi projetada e supervisionada por especialistas financeiros. Raramente os controladores precisam contar com a participação tão intensa dos gerentes seniores. Provavelmente porque os sistemas tradicionais de medição surgiram da função financeira, os sistemas têm um viés de controle. Ou seja, os sistemas tradicionais de medição de desempenho especificam as ações específicas que desejam que os funcionários realizem e, em seguida, medem para ver se os funcionários de fato realizaram essas ações. Dessa forma, os sistemas tentam controlar o comportamento. Esses sistemas de medição são compatíveis com a mentalidade de engenharia da Era Industrial. O balanced scorecard, por outro lado, é bem adequado ao tipo de organização que muitas empresas estão tentando se tornar. O scorecard coloca a estratégia e a visão, e não o controle, no centro. TI estabelece metas, mas pressupõe que as pessoas adotarão os comportamentos e tomarão as medidas necessárias para atingir essas metas. As medidas são projetadas para levar as pessoas à visão geral. Os gerentes seniores podem saber qual deve ser o resultado final, mas não podem dizer aos funcionários exatamente como alcançar esse resultado, até porque as condições em que os funcionários operam estão em constante mudança. Essa nova abordagem de medição de desempenho é consistente com as iniciativas em andamento em muitas empresas: integração multifuncional, parcerias cliente-fornecedor, escala global, melhoria contínua e responsabilidade da equipe em vez de individual. Ao combinar as perspectivas financeira, do cliente, do processo interno, da inovação e da aprendizagem organizacional, o balanced scorecard ajuda os gerentes a entender, pelo menos implicitamente, muitas inter-relações. Essa compreensão pode ajudar os gerentes a transcender as noções tradicionais sobre barreiras funcionais e, em última análise, levar a uma melhor tomada de decisões e resolução de problemas. O balanced scorecard mantém as empresas olhando - e se movendo - para frente em vez de para trás.

O Balanced Scorecard - Medidas que impulsionam o desempenho

Partner Center