Descubriendo sus costes de ocupación ocultos

Más allá de revisar de vez en cuando los arrendamientos y los planos de planta, los altos directivos de las grandes empresas rara vez se preocupan por las complejidades de los bienes raíces corporativos. Es posible que los ejecutivos no crean que pueden tener un gran impacto en las «bases físicas» de su estructura de costes. También pueden pensar, incluso cuando se esfuerzan por mejorar los beneficios en otros aspectos del negocio, que los costes de ocupación son demasiado insignificantes como para preocuparse, demasiado técnicos para analizarlos o demasiado fijos para controlarlos. Sin embargo, el aumento de los costes de ocupación perjudica las ganancias, el valor de las acciones y el rendimiento general de la empresa. Reducir estos costes, por otro lado, puede aumentar la rentabilidad de la empresa, ya que cada dólar ahorrado se destina directamente al resultado final. Shearson Lehman Brothers, por ejemplo, descubrió que podía recortar tanto como $ 20 millones al año de los costes de ocupación de sus sucursales y sede. El gran número de arrendamientos de la empresa con plazos escalonados se convierten a un ritmo de más de uno por semana e implican compromisos de más de $ 300 millones. Tras un examen detenido, los ejecutivos de Shearson se dieron cuenta de que una cartera tan grande y diversa requiere una gestión activa para obtener los máximos beneficios. Sin embargo, gestionar los costes de ocupación no es fácil. La mayoría de las decisiones sobre las instalaciones están fragmentadas por los límites organizativos y la función de apoyo tradicional del personal inmobiliario. Con demasiada frecuencia, los profesionales inmobiliarios de una empresa quedan fuera de las decisiones clave o sus análisis se comprimen y diluyen antes de pasar a los escritorios de los altos directivos. Irónicamente, algunas empresas con costes de ocupación altos, pero con un sólido rendimiento de la inversión inmobiliaria, no recurren a la valiosa experiencia inmobiliaria de sus propios equipos de gestión de fondos de pensiones, y mucho menos buscan ayuda externa. Además, las prácticas contables y de presentación de informes convencionales pueden impedir los esfuerzos de los altos directivos por evaluar el impacto de los costes inmobiliarios. En Shearson, por ejemplo, el alquiler indicado en la declaración mensual de pérdidas y ganancias de los gerentes de la sucursal representaba solo 70 % del coste total de ocupación; varios artículos de línea incluían otros factores. Sin embargo, los esfuerzos por reducir los costes de ocupación nunca han sido tan oportunos. Durante la década de 1980, una empresa de servicios típica vio cómo su relación entre los costes de ocupación y los ingresos se duplicó con creces, y sus alquileres reales aumentaron un 50% % , y su uso de espacio por empleado aumentó un 80% % . Estos factores se salieron de control por tres razones: los directores ejecutivos se centraron en el crecimiento, no en los costes; el espacio pasó a ser una mercancía, no un recurso; y los directivos confundieron la ostentación con la excelencia. Muchas empresas sucumbieron a la «falacia de las instalaciones», la idea de que un buen servicio de atención al cliente requiere un espacio caro y que el crecimiento de los beneficios requiere un espacio excesivo para expandirse. Ahora que las empresas vuelven a lo básico y se esfuerzan por mejorar la productividad mediante la consolidación de las funciones y la reducción del personal, tienen que cargar con el exceso de espacio que cuesta alrededor de $ 5000 a $ 8000 al año por cada trabajo que eliminen. Y si las empresas deciden ampliar o reposicionar su presencia en otros países, también tienen que adaptarse a condiciones de mercado completamente diferentes, lo que pone especial énfasis en la reducción de los costes de ocupación. Alquiler de una oficina para $ 18 por pie cuadrado en Dallas y $ 36 en Nueva York, por ejemplo, va para $ 63 en París y $ 155 en Tokio para ubicaciones y niveles de calidad comparables. Al mismo tiempo, la naturaleza cambiante del trabajo desafía las creencias profundamente arraigadas sobre la obra. lugar (donde se encuentran las instalaciones) y la obra espacio (áreas individuales que ocupan las personas). En casi todos los tipos de empresas, las personas de muchos niveles organizativos conceptualizan ideas, analizan y resuelven problemas y analizan las tareas de nuevas formas que, a menudo, redefinen la forma en que se hace el trabajo. Las tareas basadas en el conocimiento y basadas en la información se pueden realizar en muchos lugares diferentes: en casa, en los hoteles o incluso en el coche. La tradición de ubicaciones céntricas, edificios altos, a menudo grandiosos, y espacios de oficinas privados y cerrados que dio forma a las expectativas de las generaciones anteriores de gerentes y alcanzó su apogeo en la década de 1980 está dando paso a innovaciones que son a la vez menos costosas y más productivas: la «oficina virtual», las redes de oficinas «centradas y habladas» y el «hotel de oficinas», por nombrar solo algunas (consulte el inserto «Estrategia inmobiliaria: oxímoron u oportunidad»).?»). Estrategia inmobiliaria: ¿oxímoron u oportunidad? A principios de la década de 1970, mis compañeros de McKinsey y yo tuvimos la oportunidad de consultar a los principales promotores inmobiliarios de los Estados Unidos, Europa y Japón. Sus visiones estratégicas sobre el potencial de la forma y la función de las instalaciones eran extraordinarias, pero las formas en que las aplicaban a sus proyectos eran primitivas. Formulamos un concepto de estrategia inmobiliaria llamado «planificación del compromiso», un proceso que combinaba los conocimientos creativos de los desarrolladores con el análisis económico, de inversiones, de mercado y de proyectos. Su propósito era ayudar a los promotores a evaluar las decisiones y anticipar los resultados que podrían afectar a un proyecto inmobiliario grande y complejo a lo largo de un ciclo de desarrollo típico de 10 a 15 años, desde la conceptualización hasta la finalización y las operaciones iniciales. Esto significaba tener en cuenta los factores financieros, los planes de producto y marketing y las decisiones organizativas y políticas a las que se enfrentarían, al tiempo que se permitían tantas opciones como fuera posible para adaptarse a los resultados inciertos y a las condiciones cambiantes. La planificación del compromiso se diseñó para superar los defectos básicos en la toma de decisiones inmobiliarias que, lamentablemente, siguen existiendo hoy en día: el exceso de confianza en el juicio empresarial y la falta de atención a la evaluación de la incertidumbre. Sus aplicaciones ayudaron a los desarrolladores y a las instituciones financieras que los apoyaron a reducir sus riesgos inmobiliarios. Para gigantes como GM e IBM, los bienes raíces son una cuestión de supervivencia, ya que tratan de librarse de las propiedades redundantes que son difíciles de vender o reciclar. La reestructuración de sus instalaciones será un desafío para Wall Street y el sector inmobiliario en los próximos años. Sin embargo, en otros negocios, un número pequeño pero creciente de altos directivos están aplicando técnicas de planificación del compromiso a las decisiones inmobiliarias corporativas. El hecho de que las instalaciones puedan ser armas competitivas y las oportunidades de innovación parece contradecir el papel pasivo de los bienes raíces y la naturaleza de venta por oferta en los negocios estadounidenses. Y, de hecho, muchos ejecutivos todavía consideran que la estrategia inmobiliaria es un oxímoron. Pero algunas empresas están abriendo camino. Pensemos en Wal-Mart y AT&T: Sam Walton (fundador de Wal-Mart) aprendió la importancia de la estrategia inmobiliaria tras perder su primera tienda, al no poder renovar su arrendamiento para permanecer en una ubicación favorable. Fue pionero en una estrategia de ubicación única en ciudades y pueblos pequeños al «dispersar o rellenar», es decir, adquirir sitios de bajo coste pero accesibles en áreas más allá de los límites del crecimiento urbano para establecer puntos de venta y, luego, desarrollando una red de tiendas a medida que la base de clientes se mudaba. Esto hizo que fuera caro y difícil para la competencia hacerse un hueco en muchos mercados. También simplificó el proceso de desarrollo de tiendas codificando diseños específicos para varios segmentos del mercado objetivo y simplificando la adquisición, la planificación y la construcción de sitios. AT&T fue pionera en la «oficina virtual», una estrategia que es tan notable en su aplicación como radical en su concepto. Al darse cuenta de que sus vendedores deben estar de viaje con los clientes, pero que necesitan el equipo adecuado y un espacio de oficina ocasional, la empresa invirtió su política tradicional de asignación de oficinas a tiempo completo «en casa» a la oficina temporal «hotel». Los empleados programan el espacio de oficina temporal y los servicios de apoyo cuando y donde los necesitan a través de un sistema de reservas, mediante una red de oficinas regionales para ponerse en contacto con los clientes, la administración, la elaboración de informes y las reuniones de equipo. El equipo portátil (ordenadores portátiles, módems, faxes y teléfonos) se asigna a la persona, que puede acceder a una amplia gama de funciones de información y procesamiento en cualquier momento. La innovación de AT&T es aún más impresionante porque la atención de la dirección a los detalles se adaptó a los cambios culturales que se requerían en una empresa grande y vinculada a la tradición. La formación exhaustiva y el desarrollo de sistemas han sido tan importantes como la reestructuración de bienes raíces e instalaciones. En su búsqueda de mejoras y ventajas competitivas, estas empresas transformaron las tiendas físicas en entornos de trabajo más flexibles, orientados a los equipos y, en última instancia, menos costosos que reflejan los nuevos sistemas de flujo de información y las nuevas relaciones laborales entre los directivos y el personal, los clientes y los proveedores. Para estas empresas, el espacio tradicional se está convirtiendo tanto en un anacronismo como en la organización burocrática. Cada vez más, los equipos de alta dirección se dan cuenta de que los costes de ocupación ya no pueden ignorarse ni repercutirse en los directivos de nivel inferior. Organizaciones tan diversas como Shearson, AT&T, Dun & Bradstreet y USF&G han establecido programas formales de reducción de los costes de ocupación. E incluso las empresas más pequeñas pero de rápido crecimiento, como Microsoft, están analizando con ahínco un gasto que antes ignoraban. Herramientas y técnicas de gestión de los costes de ocupación En una encuesta confidencial reciente sobre los costes de ocupación en 50 grandes empresas públicas copatrocinada por Apgar and Company y KPMG Peat Marwick, dos tercios de los encuestados nos dijeron que querían participar, pero que no podían porque no tenían los datos, aunque pensaban que deberían hacerlo y estaban interesados en conocer los resultados de la encuesta. En gran parte, las empresas consideran que gestionar los costes de ocupación es una tarea abrumadora, simplemente porque nunca han abordado el sector inmobiliario con la misma exhaustividad y celo que tienen otras funciones clave. Sin métodos establecidos ni un enfoque analítico, ni los altos ejecutivos ni los directores de pérdidas y ganancias pueden entender realmente la economía del espacio corporativo ni utilizar las herramientas adecuadas para reestructurar sus costes. Durante mucho tiempo, los consultores financieros, los gerentes de las sucursales y los ejecutivos de Shearson no relacionaron el aumento de los costes de ocupación con la reducción de beneficios de la empresa. Sin embargo, una vez con este conocimiento, formularon nuevas y profundas preguntas sobre el propósito y la rentabilidad del programa de instalaciones y, luego, tomaron nuevas iniciativas para cambiarlo. Para gestionar los costes de ocupación, hay que ser capaz de identificar sus componentes, medir su impacto, entender qué los impulsa y desarrollar opciones para cambiarlos. Se deben tener en cuenta todos los costes relacionados con la adquisición, la construcción, la operación, la renovación y, en última instancia, la disposición del espacio (consulte el cuadro «Cálculo de los costes de ocupación»). Y deben estar cubiertos todos los tipos de espacios administrativos y operativos, ya sean propios o arrendados. Si bien los sistemas de contabilidad corporativa rastrean algunos de estos costos, rara vez se recopilan con suficiente detalle u organizan de manera que los gerentes puedan analizarlos fácilmente. No fue hasta 1991 que la Asociación Nacional de Contabilidad recomendó por primera vez un plan de cuentas para los costes de ocupación, que incluía unas 40 categorías que proporcionan una clasificación útil según los principios contables generalmente aceptados. Cuando Shearson utilizó el gráfico de la NAA, descubrió que los costes de ocupación eran de 26 % superior al total que aparece en el libro mayor de la empresa. Calcular los costes de ocupación Cuatro herramientas básicas pueden ayudar a proporcionar más información, clasificar una cantidad de información difícil de manejar y preparar a la empresa para tomar medidas. Historial de costes de ocupación. Un historial de costes compara las tasas de crecimiento de los costes de ocupación con las de los ingresos, los ingresos, el personal y otros gastos operativos. También compara el coste por pie cuadrado de un centro determinado con los pies cuadrados por empleado en varias funciones empresariales durante un período de 10 a 20 años. Estos cálculos aumentan el conocimiento de la dirección sobre las relaciones a lo largo del tiempo entre los costes de ocupación y otras medidas financieras. Los gerentes también pueden utilizar los historiales de costes para comparar sus ratios de costes con los de la competencia. Puede que un historial de costes de ocupación no revele la raíz del problema, pero sí que puede demostrar que existe un problema, como ocurrió claramente con Shearson. Durante la década de 1980, Shearson adquirió más de 20 firmas de corretaje, valores e inversiones. Para 1990, la división de venta minorista y gestión de activos se había convertido en líder del sector en 49 estados, con 19 000 empleados, $ 45 000 millones en activos y $ 2.4 mil millones en ingresos. En un estudio exhaustivo realizado ese año, los consultores descubrieron que los costes de ocupación de las sucursales de Shearson en la década de 1980 habían crecido más rápido que los ingresos, las ganancias e incluso los gastos de personal, y se habían más que triplicado a $ 113 millones y se duplica hasta casi $ 14 000 por consultor financiero. Un análisis más detallado mostró que el coste por pie cuadrado condujo 70 % del aumento total del coste de ocupación durante la década, mientras que los pies cuadrados por empleado impulsaron un 30 % . Aunque el crecimiento de los ingresos de Shearson siguió el ritmo del de su principal competidor durante este período, su tasa de crecimiento de los costes de ocupación fue del 5% % mayor. El coste por pie cuadrado había aumentado tres veces la tarifa de la competencia y los pies cuadrados por empleado habían crecido cuatro veces más. En la década de 1980, los costes de ocupación de la sucursal de Shearson crecieron más rápido que los ingresos, las ganancias e incluso los gastos de personal. Análisis de pérdida de ocupación. La pérdida de ocupación mide la diferencia entre el nivel de costes actual y los ratios que reflejan las diferentes épocas del pasado de una empresa. Es un barómetro sensible de las decisiones de los directivos a lo largo del tiempo. Para calcular la pérdida de ocupación, el historial de costes de ocupación debería incluir los años en los que los directivos están de acuerdo en que se ha alcanzado una relación coste-ingresos (OCR) de ocupación satisfactoria. El último o el más bajo de ellos proporciona el punto de referencia para un OCR objetivo. Multiplicar la ratio objetivo por los ingresos de cada año y, a continuación, restar el coste de ocupación anual actual del objetivo se traduce en una pérdida de ocupación. Por ejemplo, una empresa con $ Mil millones en ingresos y $ 50 millones en costes de ocupación tiene un precio actual de 5 % OCR. Si la gerencia concluye que un OCR de 3 % alcanzado a principios de la década de 1980 es un objetivo razonable, la diferencia entre el objetivo y los OCR actuales es de 2 % de los ingresos actuales, o un $ Pérdida de ocupación de 20 millones. Esto es importante en dos sentidos. Si la empresa gana, digamos, 8 % en los ingresos, el impacto en la pérdida de ocupación es del 25% % ( $ 20 millones de pérdidas divididas entre $ 80 millones de ganancias), lo que equivale a un aumento de los ingresos de $ 150 millones ( $ 20 millones divididos entre 8 % ). Además, si la relación precio/beneficio de la empresa es, digamos, 12 % , la pérdida de ocupación erosiona el valor accionarial antes de impuestos en $ 167 millones ( $ 20 millones divididos entre 12 % ). Examinar los patrones interanuales ayuda a centrar la reflexión de los veteranos y los recién llegados en las estrategias que generan altos costes de ocupación, como la filosofía corporativa de añadir ubicaciones comerciales y de operaciones de primer nivel durante un ciclo de mercado alcista o un programa de mejora de las instalaciones que se ha ido descontrolando. El análisis de pérdidas de Shearson puso de relieve, entre otras cosas, la ola de fusiones y adquisiciones que se tradujo en una amplia duplicación de sucursales y en estándares de construcción excesivos. De hecho, un alto ejecutivo del negocio minorista de Shearson recordó lo espartanas que habían sido las instalaciones de la empresa entre 1981 y 1983, cuando el OCR tenía unos 4 años % , a diferencia de las ramas chapadas en nogal, cromadas y vidrio de 1989, cuando la relación alcanzó un máximo de 7 % . También observó que los márgenes de beneficio habían subido durante el período anterior porque los costes fijos habían sido mucho más bajos. Los posibles ahorros derivados de la inversión de la pérdida de ocupación también deben medirse en función de los objetivos de ingresos. En el caso de Shearson, cada dólar de ahorro en costes de ocupación equivalía a $ El 45% de los nuevos ingresos se generaban cada año; cada pie cuadrado que pudiera reducirse equivalía a $ 650 de los nuevos ingresos anuales. Los gerentes astutos se dieron cuenta rápidamente de que reducir los costes es mucho más fácil que aumentar la base de ingresos en un mercado competitivo, aunque la mayoría no creyó en la magnitud de los posibles ahorros hasta que entendieron el análisis en detalle. Análisis de costes de los componentes. Este análisis de costes se centra en la minúscula fracción de los componentes del edificio que son fundamentales para la percepción del valor del usuario. De los 30 000 componentes que componen un edificio alto de primera clase, unos 2000 se utilizan en un edificio de oficinas. La mayoría de ellas no se ven, pero pueden resultar costosas. Los principales sistemas, como la calefacción y la ventilación, el cableado, la fontanería y la seguridad, consumen 30 % del coste de construcción, o $ 200 000 para una oficina de 20 000 pies cuadrados. Sin embargo, el ocupante solo ve unos 50 de estos componentes y 30 de ellos reducen los costes porque aumentan la complejidad del diseño o la calidad del acabado (salas de conferencias que requieren instalaciones especializadas, por ejemplo). Los problemas más difíciles de resolver surgen en unos 20 componentes que provocan acalorados debates sobre la función y el gusto, como las alfombras, los revestimientos de paredes, los paneles de vidrio y las molduras de madera. En Shearson, el análisis de costes de los componentes realizado en 1991 reveló que los edificios, acabados y mobiliario de oficinas oscilaban entre 75 % a 300 % por encima de los estándares del mercado para despachos profesionales. Cuando los altos directivos se enteraron de ello, impusieron nuevos estándares de costes unitarios para reducir los componentes de alto coste pero de bajo impacto. Perfil de antigüedad del arrendamiento. Esta herramienta revela los compromisos inmobiliarios futuros que una empresa ya ha asumido y las posibles posibilidades de cambio en función de esos acuerdos. Para crear un perfil, los gerentes deben tener acceso a tres datos sobre cada arrendamiento corporativo: alquiler y gastos totales por año, pies cuadrados y fecha de aviso de renovación o rescisión. Mediante un sencillo análisis de hojas de cálculo, los gerentes pueden ver el número, el valor y el tamaño de los compromisos de arrendamiento de la empresa para un período futuro específico. Por ejemplo, Shearson proyectó a principios de 1991 que los arrendamientos de sus sucursales llegarían a su fecha de preaviso a una tasa media del 75% anual de 1992 a 1996 y que el 93 % de la cartera total entraría en vigor durante esos cinco años (consulte el gráfico «Perfil de antigüedad de los arrendamientos»). Esta tasa de rotación ofrecía una gran oportunidad para reestructurar los costes de ocupación. Perfil de antigüedad del arrendamiento Este resumen de los pies cuadrados, el coste y el número de arrendamientos comprometidos en los acuerdos existentes puede ayudar a los gerentes a identificar cómo y cuándo reestructurar los costes de ocupación. Tanto el historial de costes de ocupación como el perfil de antigüedad de los arrendamientos de Shearson revelaron que los arrendamientos de la empresa se habían negociado entre cinco y diez años antes con tasas elevadas, con grandes cantidades de espacio rentable y generosos permisos de expansión. Renovar estos arrendamientos a precios más bajos por menos pies cuadrados maximizaría el impacto de las reducciones de los costes de ocupación en los ingresos netos. El incentivo financiero inmediato, más el calendario inherente, bastaron para convencer a los altos directivos de la empresa de que hicieran algo más que renegociar sus arrendamientos. Shearson decidió explorar los factores subyacentes que impulsan los costes de ocupación. Impulsores de costes: Las tres L Tres factores determinan los costes de ocupación: el arrendamiento, la ubicación y el diseño. Cada factor representa un conjunto de decisiones, que normalmente se toman en varios niveles organizativos, mediante las cuales se crean los costes. La reducción duradera de los costes de ocupación comienza con la comprensión por parte de los ejecutivos de las tres L y con su capacidad para gestionar la estrecha interacción entre estos factores. Arrendamiento. El arrendamiento es la «L» en la que piensan primero la mayoría de los directivos. Los mercados de oficinas blandas actuales, en los que persisten el exceso de oferta y la debilidad de la demanda, ofrecen oportunidades sin precedentes de reducir los costes mediante la renegociación de los arrendamientos actuales y la estructuración cuidadosa de los nuevos. Los inquilinos corporativos y los posibles compradores pueden alcanzar condiciones que eran impensables en la década de 1980: Si una empresa está convencida de que está en el edificio correcto, se pueden cambiar plazos de arrendamiento más largos por alquileres más bajos. Se pueden negociar concesiones, como el alquiler gratuito, la compra de arrendamientos existentes, los gastos de mudanza, las asignaciones de construcción superiores a las estándar, el aparcamiento gratuito, las membresías en clubes, etc. Los alquileres base y las subidas de alquileres, que los propietarios utilizan para aumentar el total de los alquileres después de sus concesiones iniciales, se pueden reducir garantizando un acuerdo estable y predecible. Los gastos de explotación, que pueden superar la renta base con el tiempo, se pueden reducir estableciendo fórmulas porcentuales o tarifas máximas que estén vinculadas al uso, el alquiler y otras medidas, y mediante procedimientos claros de rendición de cuentas y facturación para cada categoría de gastos. Por cierto, una auditoría de arrendamiento normalmente arroja errores de facturación, ya que los contratos de arrendamiento suelen ser complejos y los propietarios son expertos en explotar la intrincada red de definiciones y cálculos que contienen. La participación en el capital, sin efectivo ni riesgo, puede obtenerse porque el compromiso del inquilino corporativo ayuda a apuntalar la estructura financiera del edificio y a reducir su riesgo. Esta contribución del inquilino al propietario se puede traducir en alquileres más bajos, una parte de los ingresos futuros de las ventas e incluso en un flujo de caja actual. Si bien beneficios como estos pueden ser importantes y deben perseguirse con ahínco, son solo una pequeña parte de la historia. De las tres L, las renegociaciones de arrendamiento son las que menos afectan a la reducción de los costes de ocupación; normalmente no representan más del 20 % del potencial total de ahorro, incluso en una cartera totalmente arrendada. Como los límites para estructurar los alquileres, los gastos, las concesiones, los términos y otras condiciones de un arrendamiento se establecen según la ubicación y el diseño elegidos, el margen de reducción de costes ya se ha reducido cuando comienzan las negociaciones del arrendamiento. Además, el riesgo empresarial inherente a las renegociaciones de los arrendamientos es que los costes subyacentes, impulsados por la ubicación y el diseño, se mantengan fijos durante otros cinco o diez años, a pesar de que el alquiler actual se reduzca. Si se encuentra en un edificio principal de clase A, cuando bastaría con uno menos pretencioso o mejor ubicado, o si su diseño actual no es coherente con los cambios en el flujo de trabajo y la racionalización organizativa, debería considerar otras opciones antes de seguir con su arrendamiento actual. Ya sea que las instalaciones sean arrendadas o de propiedad, las condiciones financieras deben estar alineadas con los objetivos generales de reducción de costes y con las opciones de ubicación y diseño. Con demasiada frecuencia, los directivos asumen que se trata de decisiones distintas. Mediante el análisis del valor contable y de mercado, la estructura de los activos, los costes de financiación, los gastos de construcción y el alquiler de toda la cartera, se comprenden mejor las amplias variaciones entre los alquileres efectivos y los valores de venta con grandes descuentos. De hecho, la ganancia de valor actual de un espacio mejor ubicado, más eficiente y menos costoso puede compensar con creces el impacto en las pérdidas y ganancias de la pérdida de libros. Ubicación. «Ubicación, ubicación, ubicación» es un axioma inmobiliario. Como el terreno es un recurso fijo, la ubicación determina el uso y el valor del terreno para el propietario y el promotor. Reducir los costes relacionados con la ubicación requiere una perspectiva diferente. Los gerentes deben ver la ubicación como un medio para alojar a los empleados, atender a los clientes, fabricar productos, etc. La productividad de cada instalación, no su uso del suelo, debe determinar su valor relativo con respecto a las pérdidas y ganancias y, a su vez, el nivel de costes de ocupación que las operaciones de la instalación pueden pagar. ¿Cómo afecta la ubicación a la productividad de los empleados, al tiempo de transacción y a otros objetivos operativos? ¿Cómo benefician las ubicaciones actuales a las estrategias corporativas, las tecnologías, el acceso de los clientes y los empleados y otros factores empresariales? También deberían abordarse las preguntas sobre la lógica de la reubicación. ¿Por qué debemos mudarnos? ¿Para reducir los costes, la comodidad de los empleados o un mejor flujo de trabajo? ¿Podemos lograr estos objetivos sin mudarnos, ampliar, reorganizar el diseño, remodelar o reestructurar los arrendamientos? Si nos mudamos, ¿las mejoras en la rentabilidad y la productividad serán coherentes con las iniciativas estratégicas, como la introducción de productos o servicios y las mejoras en la tecnología de la información? Determinar el valor operativo es crucial para gestionar el controlador de ubicación. Para ello, los gerentes primero deben seleccionar los submercados y, a continuación, consultar a las personas que finalmente utilizarán las instalaciones para seleccionar los sitios y edificios dentro de esos submercados. Las áreas metropolitanas cohesivas, como Dallas y Boston, tienen de 10 a 15 submercados inmobiliarios, mientras que megalópolis diversas, como Nueva York y Los Ángeles, tienen cientos. En algunos negocios minoristas y de distribución en los que la ubicación marca la diferencia en el rendimiento, elegir uno o más submercados entre esta amplia gama es una ciencia. Pero en la mayoría de las empresas, esta elección se hace de manera superficial, si es que se hace. Sin embargo, debido a su alto impacto tanto en el coste de ocupación como en la productividad, los gerentes deberían trabajar en estrecha colaboración con el personal inmobiliario de la empresa para analizar las compensaciones de los submercados. Desde el centro de la ciudad hasta los suburbios y desde los submercados establecidos hasta los emergentes, los costes pueden variar un 50% % a 100 % en la misma área metropolitana. Cuatro criterios deberían impulsar la decisión del submercado, pero difieren en importancia relativa según el sector, el tipo de empresa y las prioridades corporativas. La proximidad al cliente es tradicionalmente lo más importante en las empresas de servicios y distribución, pero esta preocupación puede quedar eclipsada por la proximidad de los empleados en los casos en que los empleados son el recurso más escaso de la empresa y los clientes reciben servicio electrónico. El acceso debería reemplazar a la proximidad siempre que las condiciones favorezcan el tiempo y la visibilidad por encima de la distancia: se puede tardar tanto en recorrer cinco manzanas y 50 pisos en Nueva York como en conducir diez millas puerta a puerta en Dallas. Los servicios varían mucho en cuanto a disponibilidad y calidad entre los submercados y deben priorizarse según el tipo de instalación. Los empleados necesitan apoyo personal, como comida rápida y tintorería, mientras que las operaciones comerciales pueden requerir proveedores externos de fotocopias y oficinas. Pero es posible que los gerentes tengan que cuestionar las suposiciones tradicionales: si los clientes ya no valoran las dos horas de comida, tener un restaurante elegante cerca es irrelevante, mientras que la proximidad a las guarderías y los gimnasios es ahora importante. Cuando Shearson examinó sus opciones de submercado en 1992, la ubicación no pareció importar, ya que gran parte del negocio de la empresa se realizaba a través de teléfonos y ordenadores. Sin embargo, al analizar cómo y dónde se realizan las ventas y se prestan los servicios de atención al cliente, la gerencia descubrió que tanto el desarrollo de nuevos negocios como las ventas se veían profundamente afectados por la ubicación de la sucursal. Al mismo tiempo, la administración administrativa local no dependía de la ubicación, por lo que se podía reposicionar en submercados con costes más bajos y mejor accesibilidad para el personal. Dentro de los submercados que elijan, los gerentes deben tener en cuenta los factores de selección de sitios y edificios. Esto requiere medidas más específicas que combinen los objetivos empresariales, las necesidades del personal y los requisitos técnicos con las opciones inmobiliarias. Una cuadrícula de cuatro partes entre el sitio y el edificio ayuda a resolver estos factores. Un sitio principal suele estar en una intersección destacada con mucha visibilidad y fácil acceso, mientras que un sitio secundario está en medio de una manzana o junto a una carretera principal y es más difícil de encontrar (al menos la primera vez). Estos costes relacionados con el sitio pueden variar un 25% % a 75 % dentro de un submercado. Los edificios de clase A son estructuras nuevas, de primera clase y bien equipadas con aparcamiento y servicios integrados. Los edificios de clase B y C son más antiguos o más sencillos, más funcionales y utilitarios, con pocos o ningún servicio in situ. Una encuesta reciente de Apgar and Company realizada en 250 submercados estadounidenses mostró un diferencial de precios del 65% % entre un espacio de oficinas de clase A «alta» y clase B «baja». Un análisis más exhaustivo de las opciones de construcción y los requisitos empresariales podría sugerir nuevas compensaciones de costes. Shearson descubrió, por ejemplo, que su espacio en la planta baja costaba entre dos y cinco veces más que el espacio de oficinas sobre el suelo y, en muchos casos, podía trasladarse sin interrumpir el acceso y la visibilidad de los clientes. La revisión de los costes de ocupación de Shearson en 1990 puso de relieve una serie de mudanzas de sucursales en la década de 1980 a barrios grandes y lujosos en ubicaciones privilegiadas. Tras analizar su historial de costes de ocupación, la empresa llegó a la conclusión en 1992 de que podría reducir sus costes totales en muchas áreas negociando desde el sitio principal, edificios de clase A, a un sitio secundario, edificios de clase B dentro de los submercados que eligiera, y al mismo tiempo mejorar las funciones y la estética de las oficinas interiores para sus clientes y consultores financieros. Si bien el análisis de los submercados diferencia estas opciones a nivel corporativo, los criterios de los usuarios deben integrarse a nivel local. Las encuestas de usuarios y los grupos focales pueden ayudar a definir los criterios de ubicación más importantes (consulte el gráfico «Criterios de ubicación típicos»). Las definiciones claras son fundamentales, pero desmesuradamente difíciles, porque tanto los ejecutivos como el personal tienen opiniones subjetivas sobre sus oficinas. El mismo gerente que afirma que las personas son el recurso más importante de la empresa puede tomar la decisión de ubicación para su comodidad. El gerente de una sucursal puede hablar de boquilla sobre la reducción de costes y la eficiencia solo para presionar por un sitio privilegiado, un edificio revestido de mármol. Los modelos matemáticos pueden ayudar a analizar la ubicación, pero en lo fundamental el proceso de selección sigue siendo más un arte que una ciencia. Criterios de ubicación típicos Entre los que conocen bien su negocio, los criterios de ubicación pueden parecer simples y obvios, pero la realidad es que estos criterios rara vez se codifican. Además, los puntos de vista funcionales entre los directivos generan conflictos. El marketing favorece la identidad de la zona y la creación de visibilidad; las finanzas se centran en los costes y las condiciones; las operaciones hacen hincapié en la moral y la eficiencia. Shearson pudo identificar los requisitos más prosaicos en grupos focales y encuestas realizadas a 400 consultores financieros que se preocupaban principalmente por lo básico: acceso rápido y fácil, servicio de ascensor frecuente, atractivas áreas de recepción, baños limpios y seguridad nocturna. Como resultado, la estrategia de negociar la ubicación a la baja se vio finalmente respaldada por los propios criterios de los usuarios, a pesar de que al principio muchos rechazaron el plan. Diseño. El diseño determina el volumen de espacio que se adapta a las actividades corporativas y a las opciones detalladas de la selección de edificios, los usos del espacio individual y de apoyo, el tamaño, la ubicación, el mobiliario y los acabados. Los ejecutivos suelen pensar en el diseño como una cuestión técnica y administrativa más que como una cuestión de gestión, pero el control de los costes se pierde cuando la alta dirección deja esos detalles en manos de los gerentes locales o asume que los arquitectos, constructores y otros técnicos del proceso de diseño y construcción serán los responsables del resultado final. Los profesionales de la construcción no están preparados para relacionar el impacto de los planes y costes de los edificios con la estructura de beneficios de la empresa, y los gerentes no pueden transferir fácilmente sus conocimientos de economía empresarial a los costes del espacio y al valor relativo de las propiedades. Quizás lo más importante es que las decisiones de diseño tienen implicaciones más amplias en la forma en que los empleados desempeñan su trabajo. Si los altos directivos se plantean la posibilidad de reposicionar la empresa en un mercado competitivo, deben participar en las decisiones básicas de diseño. La reducción de los costes relacionados con el diseño comienza con un análisis básico de las necesidades de espacio. La mayoría de las grandes empresas alquilan más espacio del que necesitan. Cuando la iniciativa de reducción de los costes de ocupación de Shearson comenzó en 1990, los consultores descubrieron unos 800 000 pies cuadrados de espacio sobrante, casi 20 % de la cartera inmobiliaria de Shearson en esa época. La pérdida anual de ocupación solo por este factor superó $ 25 millones. Para mejorar la eficiencia operativa y mejorar los beneficios, las empresas deben poder hacer coincidir el tamaño de cada espacio de trabajo con su uso operativo y su coste relativo. Lograr reducciones significativas en la cantidad de espacio rentable es una tarea de gestión compleja, difícil y poco ortodoxa, pero se puede hacer con una planificación cuidadosa. El enfoque tradicional de diseño de los diseños de oficinas ofrece a la mayoría de las empresas más espacio del que necesitan. En primer lugar, los diseñadores definen una envolvente de espacio multiplicando la cantidad de pies cuadrados permitida por persona por el número de ocupantes proyectados. Luego, el diseño se configura para llenar este espacio y evitar las restricciones diseñadas en el edificio. Por lo tanto, la eficiencia y el coste del espacio de la empresa están predeterminados mediante fórmulas que pueden tener poco que ver con la economía empresarial del usuario, las condiciones competitivas o las necesidades reales de espacio. Los estándares del sector no ayudan porque también se basan en suposiciones muy utilizadas, pero indiscutibles, sobre la densidad de oficinas y tienden a promediar grandes variaciones en las necesidades de espacio. Además, los usuarios presionan intensamente a los planificadores inmobiliarios corporativos para que incluyan un amplio espacio de expansión. Pero como los gerentes no son diseñadores y los diseñadores no son empresarios, es posible que su diálogo no vincule las decisiones de planificación del espacio con los beneficios y la productividad. Como resultado, los intentos de reducir el espacio ocupado suelen llegar demasiado tarde; los costes excesivos se han comprometido de manera irrevocable. Cambiar este proceso es análogo a la presupuestación financiera de base cero. En el proceso presupuestario típico, los directivos han aprendido que pueden reducir los costes replanteándose la necesidad de cada concepto, item. Los presupuestos espaciales funcionan de manera similar, pero se basan en los pies cuadrados en lugar de en el dinero. Crear un diseño rentable requiere una atención minuciosa a los detalles, con el objetivo de lograr una mayor proporción de espacio productivo, menos circulación y espacio central y mucho menos pies cuadrados para alquilar o comprar. Preparar un presupuesto de espacio requiere cuatro pasos: categorizar el espacio actual, medir el uso de cada espacio, dimensionar los usos necesarios y colocarlos en una distribución óptima. Categorización el espacio por concepto line item ayuda a los gerentes a entender la importancia relativa de los distintos usos del espacio (consulte el gráfico «Presupuesto de espacio»). En Shearson, el espacio de soporte y almacenamiento consumía una proporción mucho mayor del área utilizable de lo que la dirección había supuesto. Además, la demanda de espacio de soporte y almacenamiento crecía a un ritmo más rápido que el de los espacios de trabajo individuales. Presupuesto espacial Preparar un presupuesto de espacio permite a las empresas replantearse cada concepto, item. El objetivo es ajustar el tamaño de cada espacio de trabajo para que coincida con su uso, valor y coste. Al analizar cada concepto, quedó claro que los costosos pies cuadrados estaban ocupados por un enorme volumen de archivos y formularios. La ironía se hizo evidente rápidamente: el papel no genera ingresos; las personas sí. La categorización del espacio también ayuda a evaluar la necesidad de habitaciones separadas, lo que aumenta los costes de construcción y puede reducir la productividad. El presupuesto de espacio para el espacio de trabajo individual se basa principalmente en la proporción entre oficinas privadas y estaciones de trabajo. Una oficina de 20 000 pies cuadrados con 100 % las oficinas privadas (y el espacio normal de soporte y almacenamiento) consumen 17 % más pies cuadrados que 50 % privado/50 % diseño de estación de trabajo y oficina con el mismo número de ocupantes. Las empresas con diferentes tipos de actividades de oficina deben considerar hacer concesiones, como el espacio operativo y administrativo frente al espacio de servicio al cliente y la producción frente al espacio para reuniones. Los costosos pies cuadrados suelen estar ocupados por un enorme volumen de archivos y formularios. Pero el papel no genera ingresos; las personas sí. Medición es la segunda etapa de la preparación de un presupuesto de espacio. La medición cuantifica los pies cuadrados, los pies lineales y los pies cúbicos para cada uso del espacio. Cualquier persona puede realizar una medición básica con una cinta métrica y un método sistemático para rastrear el uso del espacio. Sin embargo, ciertos detalles que afectan a estos cálculos requieren habilidades de arquitectura o ingeniería y un conocimiento de las normas de medición de la comunidad inmobiliaria local. La diferencia fundamental es entre área rentable y utilizable. La diferencia entre ellas puede ser de hasta 40 % , según el diseño del edificio, la precisión del analista y la interpretación del usuario. Medir con precisión puede ahorrar alquiler, ya que algunos propietarios se benefician generosamente de un espacio mal medido que infla el área arrendada. La medición que tiene en cuenta el espacio en términos de su usabilidad con fines productivos y su coste en relación con el valor para el usuario puede distinguir los pocos edificios realmente rentables de todos los demás. Tallas cada uso es la base de la presupuestación y el control del espacio. En este paso, las empresas no deben confiar en los estándares mundiales, los puntos de referencia del sector ni en su propia utilización del espacio en el pasado. Más bien, deberían analizar cada categoría de nuevo, ya que es probable que haya economías en cada una de ellas. Utilizar el espacio de la pared en lugar del suelo para el equipo y el almacenamiento es un ejemplo. Mejorar la gestión del inventario y los sistemas de suministro para eliminar los archivos agotados y acortar los ciclos de repedido es otra. Y en las áreas de apoyo, una evaluación línea por línea revela las posibilidades de consolidar los usos para minimizar los pies cuadrados (superficie de trabajo con espacio de almacenamiento por debajo y por encima) y multiplicar los usos para aprovechar el espacio, como combinar las necesidades de comida, reuniones y formación en una habitación. Las categorías más problemáticas de dimensionar, incluso para los profesionales de la construcción, son la circulación y el espacio principal. Al igual que los gastos corporativos, son caros y, una vez establecidos, muy difíciles de cambiar. Con un arrendamiento de diez años de 20 000 pies cuadrados en $ 20 por pie cuadrado con aumentos normales de alquiler, la carga de circulación y los factores principales por sí sola ascendería a $ 1,8 millones sobre un alquiler total de $ 4 millones. Los espacios de circulación, los pasillos y los pasillos, son las arterias y las venas de una oficina. La planificación tradicional tiende a rellenar el espacio de los pasillos por encima de los requisitos mínimos, ya que otros criterios de diseño ocultan fácilmente su propósito básico: entrada, salida y movimiento directos y fáciles de un espacio de trabajo o sección a otro. Minimizar el espacio de los pasillos y pasillos debería ser el resultado de una ubicación eficiente de todos los demás usos y del cumplimiento de los requisitos del código de construcción. Al presupuestar la circulación en función de todos los demás tamaños de espacio y entender las relaciones de causa y efecto entre el flujo de trabajo y el flujo de personas, la circulación puede ponerse en su perspectiva adecuada como una categoría derivada más que como un impulsor. El resultado es un patrón de circulación que consume menos espacio rentable y aún más en línea con los objetivos corporativos de productividad y beneficios. El factor principal es la parte de los pies cuadrados alquilables que se asigna a vestíbulos, ascensores, baños, salas de máquinas y similares. Esto puede representar hasta 30 % del alquiler total, pero genera ingresos para el propietario, no para el inquilino. Por ejemplo, los edificios con vestíbulos de varios pisos y grandes atrios, ambos diseños muy populares, tienen factores fundamentales muy importantes, pero los inquilinos a menudo no son conscientes del alto precio que pagan por estos espacios abiertos. Hasta 30 % del alquiler total puede destinarse a vestíbulos de varios pisos y atrios grandes, diseños muy populares. Shearson, de hecho, ahora se refiere al factor principal como «factor de pérdida» porque representa una deducción directa del espacio productivo y los ingresos netos. En los mercados débiles actuales, algunos propietarios aceptarán reducir los pagos en un factor fundamental importante para preservar la posición competitiva del edificio en el mercado local. Si bien esta concesión reduce el coste efectivo por pie cuadrado utilizable, no elimina las limitaciones de un núcleo grande o fragmentado que divide el espacio contiguo, lo que impide las comunicaciones y el flujo de trabajo. Esta concesión también deja al usuario vulnerable a futuras renegociaciones por un importe exagerado cuando se presente la renovación del arrendamiento. Colocación tiene dos elementos: el plano de bloques y el plano de planta. El plano de bloques ayuda a identificar las principales relaciones entre las categorías de presupuesto de espacio, el número de unidades y los pies cuadrados. Traduce el concepto de reducción de espacio en mejoras prácticas y permite realizar pruebas rápidas de «qué pasaría si» para determinar el ajuste óptimo de los diseños alternativos, complementando así los análisis en hojas de cálculo de los presupuestos de espacio alternativos. Por el contrario, un plano de planta especifica la ubicación precisa de las paredes, los muebles, el equipo, los pasillos y el espacio principal de cada categoría para afinar la compensación entre el uso del espacio y el coste y el valor. En la planificación de espacios tradicional, el plano de planta es la principal herramienta de diseño. Pero debido a sus detalles que consumen mucho tiempo, debería ser el último paso en la presupuestación del espacio y solo debería realizarse después de analizar las ubicaciones alternativas. La geometría de edificios también entra en juego. Si bien la mayoría de los usos de los espacios de oficinas son rectilíneos, muchos edificios no lo son. El gráfico «Aproveche al máximo su edificio» muestra el exceso de espacio construido en las medias lunas, zigurratas y otras formas que se supone que aumentan el atractivo del edificio, pero en realidad disminuyen la utilización por parte de los ocupantes. Saque el máximo provecho de su edificio Los edificios de oficinas pueden tener formas interesantes, pero un presupuesto de espacio revelará cuánto se desperdicia en esos diseños. La presupuestación de espacio basada en cero puede generar reducciones drásticas, normalmente 20 % a 25 % requiere menos espacio que el indicado en la planificación tradicional. Por lo tanto, el arrendamiento de 20 000 pies cuadrados mencionado anteriormente podría acomodarse en unos 15 000 pies cuadrados, lo que ahorraría a la empresa $ 100 000 al año en alquiler solo por la reducción de tamaño. Con los avances recientes en el software de diseño para PC y la potencia de los programas de análisis de hojas de cálculo, estos cuatro pasos de maquetación normalmente se pueden completar en varias semanas. Son la base para entender y controlar los diseños antes de seleccionar edificios específicos para su compra o arrendamiento o dedicar mucho tiempo y gastos profesionales a los planos y documentos de construcción. Uso de prototipos para controlar los costes Los innovadores como 3M y Ford utilizan los prototipos para probar nuevas ideas de productos, fomentar las mejoras de diseño e ingeniería y eliminar los «chirridos y traqueteos» antes de pasar a la producción a gran escala. Del mismo modo, aunque con menos precisión, los prototipos de oficinas ayudan a las empresas a eliminar el exceso de espacio, adaptar los acabados y el mobiliario a las pérdidas y ganancias y los requisitos operativos del usuario y a simplificar los métodos de construcción y construcción, todo lo cual reduce los costes de ocupación. A diferencia de sus homólogos de fabricación, los prototipos de oficina suelen ser más útiles como herramientas de planificación de escritorios y maquetas en tiempo real que como estructuras terminadas. Esto se debe a que los edificios requieren compromisos de capital grandes, fijos y a largo plazo y están mucho menos estandarizados que los productos manufacturados. Sin embargo, en las empresas con amplias redes de oficinas regionales y de sucursales y una estrategia de reducción de los costes de ocupación a largo plazo, un prototipo a gran escala puede servir de modelo de producción para una serie de oficinas similares (si no idénticas). En Shearson, una combinación de prototipos generados por ordenador y oficinas modelo completamente amuebladas también ayudó a dar sentido al caos de tipos, estándares, acabados y muebles de oficina que se produjo como resultado del crecimiento de la empresa mediante adquisiciones. Los prototipos de oficina desempeñan tres funciones. Sirven como campo de pruebas para ideas innovadoras, pero controvertidas, de reducción de costes y mejora del valor; como vehículos para provocar reacciones de los usuarios ante los diseños; y como herramientas de venta interna para promover la acción de la dirección. Pueden ir desde simples modelos de hojas de cálculo de mejoras en el presupuesto espacial hasta simulaciones por ordenador y maquetas tridimensionales. El prototipo crea un lenguaje común entre los diseñadores, contratistas, gerentes y usuarios que va mucho más allá de las especificaciones técnicas. Al integrar el lugar de trabajo y el espacio de trabajo en los prototipos y al examinar los resultados de los análisis del presupuesto espacial, todo el mundo se ve obligado a replantearse el carácter y la función de los edificios de oficinas y el espacio de oficinas. Los prototipos que funcionan mejor con el menor coste reflejan tres principios básicos de ingeniería y diseño: sencillez, flexibilidad y estandarización. Los diseños simples reducen el número de componentes, por lo que los edificios son más baratos y rápidos de construir. Las estructuras flexibles, a su vez, minimizan los componentes interiores, como las columnas y las pilas mecánicas, que restringen la eficiencia del diseño y crean bolsas de espacio con poco valor, pero pueden representar varios miles de pies cuadrados en una sola oficina. La estandarización mejora la eficiencia no solo en los materiales de construcción, sino también en los componentes interiores de los muebles, accesorios y equipos, que pueden incluir 50 % o más del coste unitario total. Para un nuevo espacio corporativo, el principio básico del diseño de prototipos es trabajar de dentro hacia fuera. Partiendo de un núcleo interior de espacio dedicado a los baños, el equipo, el suministro, el almacenamiento y los sistemas de comunicación, otros usos del espacio se distribuyen alrededor del núcleo en la configuración más eficiente posible, en función de las necesidades y no de los estándares. Al colocar los espacios principales en el centro, los sistemas estructurales y mecánicos se pueden contener en un área más pequeña y permiten ubicar los espacios de trabajo individuales alrededor del perímetro, lo que la gente más valora por la luz y el paisaje. Estas innovaciones simples en el diseño y los sistemas de construcción también requieren considerablemente menos calefacción, refrigeración, iluminación y energía para el espacio de oficinas. Al modernizar el espacio existente, por el contrario, el principio se invierte y pasa a ser «de fuera hacia dentro». La estructura del edificio predefine la envolvente. Como el desarrollador ha arreglado muchos elementos principales, habrá menos espacio para un núcleo central que minimice el espacio que en una estructura personalizada. Sin embargo, los requisitos presupuestarios de espacio específicos aún se pueden distribuir para optimizar el diseño, situando los usos individuales en áreas de gran valor. Los prototipos también ayudan a las empresas a replantearse el espacio de trabajo individual. Como se ha mencionado anteriormente, varias fuerzas están cambiando la forma en que se diseña y equipa el espacio de trabajo individual: el aumento exponencial de las capacidades de procesamiento e impresión de la información de los ordenadores de sobremesa; la compresión de las pirámides organizativas para acercar a los trabajadores y a los directivos; el reconocimiento de que los costes dependen tanto del espacio como del lugar; y la comprensión de que el trabajo en equipo mejora la productividad. La estructura en sí misma se puede diseñar para ofrecer flexibilidad al minimizar los componentes interiores que restringen los diseños. Los pisos elevados y extraíbles se adaptan a patrones de cableado complejos, independientemente de los usos del espacio, para permitir la reorganización interna. Los conceptos de ingeniería desarrollados originalmente para grandes almacenes abiertos y plantas de fabricación ligera se pueden adaptar para producir un espacio de oficinas sencillo y económico. El interior del prototipo refleja una transformación similar, de numerosos componentes complejos y especializados a un concepto de construcción más simple y flexible. El diseño y la construcción de oficinas tradicionales se caracterizan por sus amplios tabiques y gabinetes fijos. Esto, a su vez, requiere muebles, iluminación, capacidad de refrigeración, alfombras y revestimientos de paredes adicionales que deben adaptarse a cada espacio. Como mano de obra, no materiales, suma 70 % a 95 % de estos costes de los componentes de oficina, la enorme cantidad y la naturaleza detallada de las tareas de construcción crean una base de costes alta. Los costes totales del interior pueden ascender fácilmente $ 50 a $ 100 por pie cuadrado sin que la dirección sepa cómo reducirlos. Cuando se detalle el plano de bloques del prototipo para su implementación, la placa del suelo debe dimensionarse teniendo en cuenta un factor de contingencia. Esto garantiza que cualquier error sobre el diseño, el tamaño y la ubicación pueda tenerse en cuenta en las nuevas instalaciones. Sobredimensionar la estructura del prototipo en 5 % a 10 % y asignar los incrementos de espacio adicionales a áreas comunes y visibles, como salas de reuniones, salas de usos múltiples y baños, evitará el riesgo percibido de falta de espacio y se puede conseguir con un coste marginal de construcción bajo. Al supervisar cuidadosamente el uso real, el presupuesto del espacio del prototipo se puede ajustar por partidas y el plano de planta se puede ajustar en futuras aplicaciones. A lo largo de su evolución, el prototipo se convierte en una herramienta básica para controlar los costes de ocupación. Reducir los costes de ocupación no solo consiste en reducir los alquileres, sino también en mejorar el proceso. Dos de las tres L, ubicación y diseño, requieren los cambios de mayor alcance, ya que implican los fundamentos empresariales que van más allá del diseño y el arrendamiento de las instalaciones. Es posible que las ubicaciones se cambien de posición debido a los cambios demográficos, logísticos y tecnológicos para captar los ahorros impulsados por las instalaciones. Los diseños se pueden redefinir según la composición del personal, la estructura organizativa y el flujo de información para generar ahorros específicos para los edificios. Y los altos directivos deben poner a prueba cuidadosamente estos dos factores mediante prototipos de escritorio y en tiempo real para garantizar que los posibles ahorros se puedan realizar no solo en la teoría sino también en la práctica. Al volver a examinar sus preceptos básicos sobre las ubicaciones, los diseños y los arrendamientos, las empresas pueden empezar a reestructurar sus costes de ocupación. Luego deben cambiar la información, los métodos analíticos y los procesos de toma de decisiones para las tres L de la gestión de los costes de ocupación. De este modo, las empresas pueden adquirir, planificar y mantener un espacio más asequible y productivo.

Descubriendo sus costes de ocupación ocultos

Partner Center