Cuando los tiempos se ponen difíciles, ¿qué pasa con la TQM?

Los altos directivos de Mueller Chemical Company, con sede en Fráncfort (Alemania), esperaron a que el CEO y presidente Dieter Mueller entrara en la sala de conferencias e iniciara la reunión. «Georg, lo vimos venir hace 18 meses», susurró Horst Koblitz, director de gestión de calidad total del MCC. «El fracaso de Ameriton no es motivo para abandonar todo lo que hemos construido en los últimos cinco años. Solo tenemos que cumplir con nuestro compromiso original con la TQM y adaptar el programa a una organización temporalmente más pequeña». El CFO Georg Becker miró a su colega y sacudió la cabeza. «No creo que Dieter vaya a verlo así, Horst. Ameriton era nuestro principal cliente. Representaba a 35 % de las ventas de MCC y diseñamos el programa TQM para cumplir con sus exigencias. Cuando se completen los despidos, no tendremos el tiempo ni los recursos para reelaborar una estrategia de TQM. Y no creo que a Dieter le interese otra cosa que no sea una forma básica de dirigir la empresa desde arriba». «Pero TQM ha funcionado a la perfección durante los últimos cinco años», dijo la directora de división Eva Stichen. «Hemos convertido nuestro sistema de control de procesos de Chem 1 en el mejor de la empresa gracias a la TQM. Somos más rentables, los defectos de los productos son casi inexistentes y nuestro historial de seguridad es impecable. Además, Chem 1 nunca suministró Ameriton. ¿Por qué deberíamos dejar un sistema perfectamente bueno ahora?» «Dieter no irá a la mitad en esto, Eva», respondió Becker. «O mantenemos la TQM o no. Ya sabe lo inflexible que es en cuanto a una cultura corporativa centrada». Dieter Mueller entró en la sala y se sentó al principio de la mesa de conferencias. «Como sabe, la quiebra de Ameriton ha sido un golpe aplastante para nuestro negocio», comenzó. «No es algo de lo que nos recuperemos rápidamente, pero sí que nos recuperaremos. Hay otros clientes a los que ganarnos y lo haremos con el tiempo. Ahora mismo, quiero asegurarme de que podemos seguir satisfaciendo a nuestros clientes actuales con precios bajos y alta calidad. Esto significa apretarnos el cinturón y quizás desarrollar nuevos procesos y controles. Se le han dado los detalles de la reducción de personal y supongo que no hay más preguntas sobre los despidos. Hoy quiero abordar únicamente la cuestión de la TQM». Mientras los altos directivos sacaban sus apuntes, Mueller pasó a los gráficos que aparecían en la pared frontal en los que se describía la productividad a largo plazo y el coste del control de calidad. Señaló el primer incremento de la línea temporal. «Hace cinco años, cuando mi padre era presidente, Ameriton exigió que instaláramos un sistema de gestión de la calidad total en nuestras plantas químicas para mejorar la calidad de nuestros productos y servicios. Los consultores de Ameriton ayudaron a desarrollar e implementar el plan y, tras un comienzo lento, la inversión en TQM demostró que merecía la pena. La moral de los empleados mejoró drásticamente, al igual que la calidad y la productividad». Mueller señaló más arriba en la línea temporal. «Cuando asumí el cargo hace dos años, la TQM estaba en pleno apogeo. Se habían tomado las medidas adecuadas y la gestión de la calidad total había pasado a formar parte de la cultura de nuestra empresa. El MCC siguió mejorando, pero Ameriton empezó a flaquear. Ahora Ameriton ya no es cliente y nos encontramos en una situación difícil. Georg Becker ha desarrollado un plan para reemplazar la TQM por un sistema menos impulsado por los empleados. Primero me gustaría que explicara su razonamiento y luego discutiremos la situación. ¿Georg?» «Antes de que Ameriton empezara a comprar en MCC, la calidad alemana hablaba por sí sola», dijo Becker mientras pasaba una página de su cuaderno. «Nuestros clientes estaban satisfechos y nuestros empleados también. Con la TQM, admito que se han producido muchos cambios para mejor, pero las distracciones que acompañaban al programa nos han alejado del objetivo original de nuestra empresa: ser el líder del mercado de productos químicos en Europa. Mientras dedicábamos nuestro tiempo a organizar los equipos, desarrollar sistemas de medición y rellenar informes de calidad semanales, nuestros competidores se concentraron en las ventas y se llevaron gran parte de la cuota de mercado europeo que habíamos previsto para nosotros. Cuanto más tratábamos de complacer a Ameriton, más nos distanciábamos de nuestros otros clientes. «Sin duda, la TQM era un excelente enfoque de crecimiento a largo plazo», continuó Becker. «Pero no venía con un plan para la situación en la que nos encontramos ahora». TQM no tenía un plan para la situación en la que nos encontramos ahora. «No escucho muchas quejas de DSI o Vonta», dijo Stichen con severidad. «Claro, al principio perdimos algunos pedidos de ellos y de otros clientes. Pero una vez que establecimos TQM, regresaron. Los trabajadores de Chem 1 tardaron un tiempo en apreciar los procedimientos de TQM, pero sé que no quieren cambiar ahora. Los equipos de trabajo y el plan de pago por desempeño fueron ideas brillantes que funcionaron incluso mejor de lo previsto. Mire el gráfico de productividad. Esas cifras demuestran que no encontraremos un sistema mejor que el que tenemos ahora». «A Chem 2 y Chem 3 no les importará darse por vencidos», dijo Paul Hebert, director de la división de Química 2. «No tener que mostrarle a Ameriton los informes trimestrales sobre el coste de la calidad que exigía es una bendición. Es cierto que TQM mejoró nuestra producción, pero a mi gente nunca le gustó trabajar bajo la vigilancia constante de Ameriton. Pensaban que un sistema japonés implementado por una empresa estadounidense no tenía cabida en una fábrica alemana. Y ese premio interempresarial, similar al de Baldrige, que sugirieron fue objeto de burlas, especialmente cuando los pedidos de Ameriton empezaron a agotarse. Los últimos meses, con poco que hacer, los equipos de Chem 2 y 3 empezaron a derrotarse unos a otros. Sabían que el hacha iba a caer e intentaron posicionarse para que no les cayera encima. «Por desgracia, la idea del empoderamiento se nos fue de las manos. Dimos demasiada autoridad a los empleados que ahora han sido despedidos. Creo que es bastante obvio que vamos a tener que volver a lo básico. Los directivos de alto nivel ahora tendrán que intervenir para tomar las decisiones que solían tomar los equipos. Creo que Georg tiene razón, es imposible que funcionemos con la TQM en este tipo de entorno». Stichen se aclaró la garganta. «Quizá perder a Ameriton sea lo mejor que le haya podido pasar a MCC. A nuestros clientes europeos les gusta nuestro sistema de calidad y ahora recibirán aún más atención con Ameriton fuera de escena. Además, Chem 2 y 3 siempre han tenido problemas con el inventario, la moral y la rentabilidad. Las valoraciones de rendimiento de los equipos de Chem 1 siempre fueron más altas que las de las demás divisiones y no necesitábamos el escrutinio de Ameriton para que la TQM funcionara de forma eficaz. Admítalo, Chem 1 está haciendo dinero con MCC y Chem 2 y 3 ya no pueden hacerlo». «¿Qué quiere decir, Eva?» Exigía Paul. «Tal vez, Paul, tenga que replantearse la forma en que gestiona esas divisiones antes de culpar de todo a la TQM. Aquí tenemos la oportunidad de reconstruir Chem 2 y 3 en torno a los mismos clientes que Chem 1 suministra, utilizando Chem 1 como modelo». Mueller intervino. «¿Qué opina, Horst? Ha sido su programa desde el principio». Koblitz echó un vistazo a la habitación. «No cabe duda de que nuestro nivel actual de esfuerzos de TQM será difícil de mantener con estos recortes. Y comprendo la amargura que sienten hacia Ameriton los trabajadores que quedan en Chem 2 y 3. Los he oído decir: «Si la TQM es tan buena, ¿por qué Ameriton no la practicó solo?» Pero muchas de esas quejas lo hacían porque pensaban que iban a perder sus trabajos. Recuerde que puede que no les gustara la información que venía con ellos, pero estos trabajadores estaban a favor de la TQM cuando las plantas químicas iban a toda velocidad. «Nuestro programa de TQM no es la razón por la que Ameriton se hundió. Ameriton lo hizo por sí solo. Usted lo sabe y nuestros accionistas también. Creo que instalar un programa radicalmente nuevo en el MCC durante la reestructuración podría ser catastrófico. No podemos permitir que nuestros clientes o nuestros accionistas piensen que estamos asustados por esta pérdida. Solo necesitamos satisfacer las necesidades del mercado europeo y reorganizar la TQM para nuestra organización más pequeña». «No estoy seguro de que los clientes europeos se queden con nosotros tanto tiempo», dijo Becker. «Reducir los costes con nuestra reducción de la producción no va a ser fácil. Ya nos han dejado antes y hay muchos otros proveedores a los que acudir. «Usted dice que la TQM empodera a los empleados», continuó Becker. «Pero, Horst, no entiende el coste de gestionar ese empoderamiento. Tendremos que crear nuevos equipos, lo que implicará volver a capacitarse y, al mismo tiempo, garantizar a los empleados que no los despedirán más adelante. Estoy de acuerdo en que TQM no falló, Ameriton sí. Pero hacer que el resto de los trabajadores crean eso podría resultar imposible. «Lo siento, Horst», dijo Becker. «Simplemente no tenemos tiempo para hacer ajustes. Además, Ameriton instaló nuestro programa TQM. ¿Quién de aquí tiene la experiencia necesaria para hacerlo funcionar en una organización más pequeña? ¿Y usted? No, tendríamos que contratar a alguien y no estamos en condiciones de contratar». «Es un buen argumento, Georg», dijo Mueller mientras se levantaba de la mesa. «Todos han hecho buenos puntos. Obviamente, esto va a requerir más discusión. Voy a reunirme con la junta más tarde esta tarde para repasar los recortes y lo que hemos discutido aquí. Volvamos a vernos a las seis de la tarde para analizar la reorganización y luego decidiremos si TQM formará parte de ella». ¿Podrá TQM sobrevivir en la reducida empresa química Mueller? Keith Ferrazzi se especializa en lograr un cambio radical en las organizaciones para Deloitte y Touche en Chicago, Illinois. Es evidente que la empresa química Mueller carece de una instalación para realizar cambios rápidos y sin problemas. Como se queja el director financiero Georg Becker, la iniciativa TQM de MCC «no incluía un plan para la situación en la que nos encontramos ahora». Si hubiera habido un plan, se habría previsto el cambio estratégico al que se enfrenta ahora MCC y no habría sido necesaria una reunión tan reactiva sobre el destino de la TQM. La iniciativa TQM podría haberse reorientado y adaptado al entorno emergente, ya que comenzó a desarrollarse hace 18 meses, cuando Ameriton empezó a flaquear. La gente de MCC, especialmente los de ventas, deben haber sabido lo que le depara el futuro a Ameriton. Hay pocas excusas para los responsables de la toma de decisiones en el MCC que fueron sorprendidos por sorpresa. Y ahora deben basarse en los principios de la reingeniería y la gestión de calidad para volver a encarrilar a MCC y posicionar a la empresa de modo que no vuelva a ser atrapada así. Los altos directivos de MCC, encabezados por Dieter Mueller, deben comprometerse con la creación de lo que algunos de nosotros en Deloitte y Touche hemos denominado una «empresa adaptable». Esto combina los principios de una iniciativa de TQM implementada correctamente y la urgencia de rediseñarla para lograr la flexibilidad que se requiere en el mercado actual. La situación en MCC es similar a la de una empresa de plásticos estadounidense que estuvo al borde de la quiebra y que recientemente solicitó la ayuda de Deloitte y Touche para llevar a cabo una reducción de personal de emergencia. Tras trabajar con la empresa, descubrimos lo que muchas empresas están descubriendo este año: la reducción de personal es solo una pequeña parte de la transición a la rentabilidad. La empresa de plásticos necesitaba una reingeniería inmediata y radical de la forma en que ofrecía sus productos y servicios. Al igual que MCC, no podía darse el lujo de esperar los cinco años retóricos que muchos afirman que son necesarios para obtener resultados tangibles. También tenía al menos un ejecutivo menos comprometido, como Becker de MCC, que no veía cómo la implementación de la TQM podía estar estrechamente vinculada al cambiante entorno empresarial externo. Algunos miembros de la empresa de plásticos creían que una iniciativa de reingeniería durante una reducción de personal sería demasiado difícil y que la reestructuración estaba causando tanto alboroto que la filosofía de TQM no podría implementarse a tiempo para ayudar a la empresa. Pero descubrimos que una reestructuración suele ser el mejor momento para empezar a crear una empresa adaptable. Los sistemas de la empresa ya están bajo escrutinio y, como ocurre ahora en el MCC, todo el mundo ya reconoce la urgencia. La gente sabe que las fuerzas externas trabajan en contra de la empresa y se unirán para salvarla. Una reestructuración suele ser el mejor momento para crear una empresa adaptable. Becker sugiere que la velocidad de implementación en el MCC aumentaría en un sistema menos impulsado por los empleados, pero ocurre todo lo contrario. No cabe duda de que las decisiones se pueden tomar más rápido en una estructura jerárquica y autoritaria. Pero la validez, la aceptación y, en última instancia, la aplicación de una decisión se hacen realidad más rápidamente cuando los empleados la entienden y la acogen con satisfacción. Los empleados también tienen que sentirse responsables. En la empresa de plásticos, fuimos testigos de la inclinación natural de la dirección a frenar la autoridad durante una crisis. Hubo que tomar una serie de decisiones difíciles a nivel ejecutivo y, sin duda, era necesario ejercer el control. Pero es demasiado fácil seguir el camino de Becker y recurrir a los malos hábitos en una crisis. Durante varios años antes de la crisis, la empresa de plásticos había logrado aumentar la responsabilidad y la rendición de cuentas de sus empleados de primera línea, lo que se tradujo en importantes reducciones de costes y una disminución de la rotación de empleados. Violar ese fideicomiso habría hecho que la dirección retrocediera varios años en sus relaciones con los empleados. En cambio, las vías de comunicación se mantuvieron abiertas a toda costa y la exitosa iniciativa de empoderamiento se reorientó para ayudar a facilitar los difíciles cambios que había que realizar. De hecho, la empresa asignó muchas de las decisiones de diseño organizativo a los directores generales, lo que permitió una respuesta más rápida a la información de los clientes, que se entendía mejor a ese nivel. Horst Koblitz tiene toda la razón; el fracaso de Ameriton no es motivo para abandonar todo lo que MCC ha construido en los últimos cinco años. Los principios de la gestión de calidad se aplican a una organización de cualquier tamaño. Una vez que los empleados se familiaricen con las herramientas de la TQM, tendrán que saber dónde centrar sus esfuerzos y estar motivados para hacerlo sin miedo a perder su trabajo. Esto se centra en el empoderamiento y funcionó en una empresa de plásticos. MCC puede reorientar su iniciativa de gestión de calidad con relativa rapidez para centrarse en una organización más pequeña, la contención de los costes, la reducción de los gastos generales y los cada vez más importantes clientes europeos. Esto se convierte en un desafío de comunicación interna. Una vez que todos entiendan la nueva dirección de la empresa y se recupere un poco de confianza tras la reorganización, MCC podrá utilizar sus herramientas de gestión de calidad existentes para crear una estrategia que incluya equipos centrados en la mejora de los procesos, medición dirigida y sistemas de pago por el rendimiento. Los éxitos como los de Chem 1 podrían dar esperanza al resto de MCC. Ahora que se está abordando la cuestión inmediata de la TQM, MCC debería concentrarse en adaptarse mediante las cuatro medidas siguientes. Implementadas de forma individual, cada una de ellas ha dado resultados positivos para muchos de nuestros clientes. Pero es la interrelación de las cuatro cosas la que provoca los cambios necesarios para marcar la diferencia en el entorno empresarial actual. MCC debe reconocer que tiene todo lo que necesita para establecer una comunicación rápida y precisa entre él y sus clientes. La empresa necesita utilizar a sus empleados de primera línea al máximo de sus capacidades. Estos empleados saben lo que esperan los clientes y cuándo esas expectativas cambian. Lo sabían cuando Ameriton empezó a balbucear, pero al parecer no estaban lo suficientemente entrenados como para alertar a la dirección del inminente desastre, o la dirección no estaba capacitada para escuchar. MCC debe capacitar a los empleados para que reconozcan lo que es importante para el cliente y para el MCC y, luego, desarrollar sistemas para comunicar los cambios en las expectativas de los clientes a las personas que toman las decisiones estratégicas. MCC necesita respuestas rápidas y sin problemas a la información que reciba del cliente. La empresa debe proporcionar la cultura y las vías adecuadas para comunicar la dirección estratégica designada en toda la organización. En la empresa de plásticos, utilizamos la herramienta de software Culture Print para identificar las distintas facetas de la cultura de la empresa y explorar cómo se adaptaban a la cultura abierta necesaria para promover la adaptabilidad. Las nuevas vías de comunicación iban desde los boletines, las reuniones municipales y los sistemas de tecnología de la información hasta las políticas de puertas abiertas y la práctica de «gestionar dando un paseo». Instalar estas vías en MCC permitirá a la empresa centrar a los empleados en la gestión de calidad y otras actividades importantes y evitará que valiosos recursos se desperdicien o se desvíen. El MCC debería facilitar los cambios diarios al cerrar o eliminar las barreras funcionales en los procesos que se llevan a cabo en la empresa. MCC debe hacer que los empleados rindan cuentas por sus acciones y relaciones con sus clientes internos y externos. Las relaciones internas entre clientes y proveedores rara vez tienen éxito a menos que tengan fuerza. En la empresa de plásticos, las relaciones estaban vinculadas a la compensación y los ascensos, con resultados inmediatos y profundos. Una vez bajadas las barreras internas, MCC debería bajar las barreras externas. Toda la cadena de valor, desde los proveedores hasta los clientes, debe considerarse parte de una empresa interrelacionada que trabaja en beneficio de todos. Es necesaria una asociación real, no solo acuerdos tácitos. La empresa de plásticos llegó a incluir físicamente al cliente y al proveedor en el proceso de planificación estratégica y diseño del servicio. Cuando la empresa esté lista para reconstruirse, MCC debería crear un perfil de contratación basado en sus empleados más exitosos y centrarse en reducir la rotación de empleados como medida clave de éxito de la gestión vinculada a la compensación. Como habrá algunos empleados insatisfechos en este entorno más dinámico y exigente, MCC debería estar preparado para una reacción a corto plazo ante estos cambios. La creación de una empresa adaptable en MCC llevará tiempo, pero debe empezar de inmediato. El objetivo de MCC es alcanzar una posición en el mercado igual o superior a la de sus competidores. Lograr este objetivo permitirá a MCC no solo adaptarse rápidamente, sino también desarrollar una cultura que dé la bienvenida a los cambios positivos. Esta combinación de reingeniería y mejora continua ha permitido a la empresa de plásticos prosperar. Jeff Haley es ingeniero de sistemas y Peter Cross es líder de un grupo de sistemas en una consultora de ingeniería de la costa este, cuyo programa interno de formación en TQM se vio frustrado por una crisis similar a la de MCC. Al igual que Mueller Chemical Company, nuestra empresa perdió el rumbo al implementar la TQM. Los propietarios vieron la TQM como una herramienta de marketing, lo que les permitió promocionar nuestra empresa como parte del moderno movimiento de calidad total. Pero un esfuerzo vacío de TQM es peor que ninguno. Se anunció que íbamos a «ir a TQM». La dirección inició el proceso contratando a un consultor para que informara a la fuerza laboral sobre los conceptos de calidad total. Estaríamos «empoderados» y surgiría una nueva cultura. Los conceptos son obviamente sólidos; es difícil argumentar en contra de la calidad. Así que al principio, las cosas salieron bastante bien. Crecía la confianza entre los empleados y los propietarios de la empresa, y la participación de los empleados se estaba arraigando. Pero tres meses después del programa, el fondo cayó. La empresa se enfrentaba a un grave problema de flujo de caja, agravado por la falta de ingresos para cubrir los costes fijos. La reacción del propietario ante la crisis fue una reducción repentina e inexplicable de la fuerza laboral de la empresa y la vuelta a un sistema de gestión jerárquica estándar. Por supuesto, estas acciones iban en contra del credo comunicativo de TQM. La empresa anunció que el proceso de TQM continuaría, pero solo de forma nominal. Los clientes podían estar satisfechos de que nuestra empresa enarbolara el estandarte de la calidad total, pero internamente, reinaban la desconfianza hacia los propietarios y la mala moral. Los propietarios decidieron no participar en las sesiones de debate «abiertas» que se llevaron a cabo en la fase de desarrollo de la cultura de la TQM y, por lo tanto, no apoyaron la resolución de los problemas allí descubiertos. Solo querían que «hiciéramos TQM» como si eso significara activar un interruptor, mientras ellos hacían lo de siempre. A medida que nos esforzábamos por cumplir con las directrices de TQM, las reuniones aumentaron en frecuencia y duración, pero las ideas para mejorar la forma en que hacíamos los negocios no llegaron a ningún lado. Sabíamos que ser conscientes de la satisfacción de los clientes internos y externos significaba ofrecer servicios y productos de alta calidad y que, para ser más eficientes, rentables y ampliar nuestra base de clientes, teníamos que seguir mejorando. Podríamos identificar los problemas, pero no pudimos ponerles soluciones. Eso requiere orientación y liderazgo, no equipos de pasos y comités ad hoc para mapear el proceso y trazar el progreso. Los conceptos generales de la TQM se pueden aplicar en la mayoría de las empresas. Pero no hay razón para forzar una estructura o mecanismo estándar al proceso de mejora de la calidad. Los gerentes y los empleados deben adaptar cuidadosamente cada programa a cada empresa. Los problemas de una empresa se pueden resolver por consenso si se combinan las directrices básicas con un liderazgo ilustrado. Deberían crearse equipos de crisis para resolver los problemas a corto plazo. Estos equipos deben conocer los requisitos establecidos por otros equipos que trabajan en los problemas y la visión a largo plazo de su empresa. De esa manera, una empresa puede evitar o, al menos, responder eficazmente a la situación en la que se encuentra MCC ahora. El desempeño de los equipos a la hora de lograr resultados se convierte en una medida del éxito y se puede utilizar para redirigir y reorientar los esfuerzos. TQM no funciona en nuestra empresa y puede que no funcione en MCC. El hecho de que los directivos de MCC estén considerando eliminar la TQM demuestra que no han creado una empresa de calidad total. Se necesita un compromiso total con el proceso para que tenga éxito y lo proteja contra una crisis como la quiebra de Ameriton. «Calidad total» no cabe duda de que suena bien, pero la TQM no es el salvador que muchos piensan que es y no se puede implementar simplemente como una declaración de moda. Se necesita mucho trabajo y compromiso por parte de todos los miembros de la empresa. La TQM es una empresa arriesgada, y si no se implementa correctamente puede dejar a la empresa en una situación mucho peor que antes de que se planteara el proceso. La TQM no puede implementarse simplemente como una declaración de moda. Los propietarios de nuestra empresa aún no se han dado cuenta de que el proceso de TQM no está en marcha ahora ni probablemente nunca lo esté. Pero cuando se nos pregunta si somos una empresa de calidad total, la respuesta siempre es un sí rotundo. James L. Broadhead es presidente y director ejecutivo de Florida Power & Light Company en Juno Beach, Florida. Mueller Chemical Company ha tenido una experiencia desigual con la TQM desde su introducción hace cinco años. Chem 1, que nunca suministró a Ameriton, ha utilizado con éxito la TQM para reducir los costes, reducir los defectos de los productos, mejorar la seguridad y aumentar la moral de los empleados. En esta división de la empresa, la TQM ha evolucionado más allá de la fase de desarrollo, que hace hincapié en el proceso, a una fase madura y más eficaz que ofrece a los empleados muchas más oportunidades de innovación y creatividad. Las empresas deben avanzar más allá de la fase de desarrollo para aprovechar las ventajas de la TQM. Ameriton presionó a Chem 2 y Chem 3 para que adoptaran un sistema en particular que no se adaptaba a sus necesidades o cultura. Además, Ameriton hizo que estas divisiones hicieran demasiado hincapié en la mecánica de la TQM y se centraran en los informes y las presentaciones. Incluso las presionó para que compitieran por un «premio tipo Baldrige» (algo que, lamentablemente, varias empresas estadounidenses bien intencionadas están haciendo con sus proveedores). Este énfasis en el proceso y el formato es típico de muchas organizaciones en las etapas de desarrollo de la TQM. Lamentablemente, muchas empresas nunca avanzan. Recomiendo que MCC continúe con la TQM y utilice Chem 1 como modelo de evolución. Nuestra experiencia en Florida Power & Light (FPL) hace hincapié en la necesidad de pasar rápidamente a la fase madura de la TQM. La exhaustiva preparación de la FPL para el examen del Premio Deming prolongó indebidamente el énfasis de la etapa de desarrollo en la presentación de informes estructurados y procesales, lo que generó frustración y resentimiento. Nuestros empleados e incluso los examinadores japoneses de Deming instaron a que se permitiera a los empleados aplicar con más libertad los métodos de resolución de problemas que habían aprendido en el programa sin que se les criticara por no seguir procedimientos o formatos específicos. Tras los cambios en nuestro enfoque para ofrecer más libertad y creatividad, nuestros empleados han introducido innumerables mejoras y nos han ayudado a alcanzar niveles cada vez más altos de productividad y satisfacción de los clientes. También sugiero que MCC busque inmediatamente la ayuda de consultores o profesionales de éxito de la TQM para abordar el problema de que la TQM no se entiende en los niveles más altos de la empresa. Los comentarios de Georg Becker sobre el elevado coste de la TQM, la dificultad de utilizarla en una organización reducida y cómo la TQM desviaría a la organización de satisfacer las necesidades de sus clientes fueron quizás una reacción al enfoque tipo Ameriton. La verdad es que la TQM, si se aplica correctamente, reducirá los costes del MCC. La TQM ha permitido a FPL tener especial éxito en el control de los costes y, por lo tanto, en el control del precio de la electricidad. Nuestros precios se han mantenido estables desde 1985, a pesar de que el índice de precios al consumidor subió un 30% % . Y en cada uno de los últimos tres años, nuestros costes unitarios han disminuido. La reducción de personal no supone ningún impedimento para la práctica de la TQM. De hecho, la TQM debería utilizarse para permitir a los empleados mapear los procesos empresariales y desarrollar así formas de operación más eficientes. En FPL, los equipos de empleados que utilizan sus conocimientos y habilidades de TQM fueron, y siguen siendo, un ingrediente clave para que la empresa pudiera hacer frente a un entorno externo que cambia rápidamente. Al igual que con MCC, el cambio en nuestro entorno externo se tradujo en una reducción del tamaño de la organización. Sin embargo, la aplicación de la TQM nos ha permitido agilizar nuestros procesos y eso mejora nuestra competitividad. Por último, el objetivo de la TQM es satisfacer las necesidades de los clientes. Al contrario de lo que cree Georg Becker, la TQM no es una distracción. Si se aplica correctamente, la TQM centra, en lugar de desviar, los esfuerzos de los empleados en la satisfacción del cliente. La comprensión de estos preceptos por parte de la alta dirección es fundamental para la implementación exitosa de la TQM en todo el MCC. Bernardo de Sousa es director de calidad corporativa en Ciba-Geigy Ltd. en Basilea (Suiza). Salvo algunos visionarios, la mayoría de las empresas europeas han introducido la TQM debido a la presión de los clientes o porque se enfrentaban a una crisis o la veían venir. Abandonar la TQM en una crisis en lugar de utilizar todos los esfuerzos de calidad para ayudar a la empresa a superar la crisis sería un error para Mueller Chemical Company. Como MCC ve su esfuerzo de gestión de calidad como un programa y no como un proceso continuo, la empresa ha estado aplicando un sistema de calidad, pero no total gestión de calidad. Los directores del MCC solo se comprometen parcialmente con la TQM y, cuando existe este compromiso, en Chem 1, el sistema tiene éxito. Sin embargo, la mayoría de la fuerza laboral percibe la TQM como un programa dictado por el cliente. E incluso después de cinco años de TQM, no hay nadie en MCC con los conocimientos suficientes para implementar el proceso. Sin embargo, el mayor problema al que se enfrenta MCC es la falta de orientación al mercado. MCC ha creado una dependencia total de un solo cliente, y el enfoque de gestión de calidad de la empresa hace hincapié en actividades como el trabajo en equipo y el empoderamiento (o «distracciones», como las llama el director financiero Georg Becker) que pueden estar de moda, pero no están lo suficientemente orientadas a los objetivos como para añadir valor no solo a un cliente sino a todas las partes interesadas. El sistema de calidad de MCC se ha convertido en un objetivo en sí mismo. Ciba cree que una empresa debe tener primero una visión y una dirección estratégica claras. La TQM es una de las herramientas para lograr los objetivos que se derivan de esta visión. El punto central de todas las actividades es el mercado definido por nuestras estrategias y no por un solo cliente. El compromiso de la dirección es crucial: nuestro esfuerzo de gestión de calidad es responsabilidad del presidente del comité ejecutivo del grupo Ciba. Este nivel de compromiso no existe en el MCC. La TQM tiende a generar muchas actividades, mediciones e informes que no siempre añaden valor ni al cliente ni a la empresa. Definimos la burocracia como la suma de actividades que no añaden valor y hay que eliminarlas. Las mediciones son esenciales para el éxito, pero deben ser relevantes para los objetivos estratégicos de la empresa. Creemos firmemente en empoderar a nuestras personas para que tomen decisiones, pero luego deben asumir la responsabilidad de sus decisiones. Nos damos cuenta de que no basta con empoderar a las personas; nuestra experiencia demuestra que las personas no siempre desean empoderarse, ya sea porque no están capacitadas para tomar decisiones o porque temen los riesgos que implica. Por lo tanto, el empoderamiento debe ir acompañado de la formación adecuada. La resistencia a la TQM dentro del MCC es normal. La TQM implica mucho trabajo duro, que incluye el autoanálisis, la disciplina y una búsqueda continua de mejora. Exige un cambio de comportamiento y actitudes, anteponiendo al cliente, algo que es difícil en una sociedad individualista. El TQM es el irritante de la ostra que produce la perla; lo divertido está en conseguir esa perla. El TQM es el irritante de la ostra que produce la perla; lo divertido está en conseguir esa perla. Muchas empresas europeas y la mayoría de las alemanas ven con recelo la TQM como una filosofía importada con poco valor práctico. A esta sospecha se añade la convicción de que las etiquetas «fabricado en Europa» o «fabricado en Alemania» bastan para que los clientes regresen. Esta sospecha está justificada en la medida en que, en Europa, la TQM se ha percibido a menudo como una máquina de producir eslóganes que ensalza las virtudes de estar cerca del cliente con frases pegadizas, sin explicar con precisión cómo se podría hacer. En consecuencia, las normas más orientadas a los productos establecidas por la Organización Internacional de Normalización, la ISO 9000, han tenido una mayor aceptación y son en las que MCC debería centrarse como primer paso hacia la calidad total. Para tener éxito, la TQM debe incluir todas las actividades que añadan valor, cosa que la ISO no incluye. Creemos que los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y del modelo europeo de autoevaluación de la calidad de calidad son modelos que permiten a una empresa lograr precisamente eso. Los premios en sí mismos no son nuestro objetivo principal. Ciba aprovecha las oportunidades que se presentan para mejorar el rendimiento. La atención se centra en lograr resultados. La TQM es una herramienta, no una religión. En consecuencia, todas nuestras unidades del mundo se están preparando para realizar este tipo de autoevaluaciones si aún no lo han hecho. MCC no irá muy lejos si se burla del «premio interempresarial tipo Baldrige» y restringe sus esfuerzos de TQM a la línea de producción. Tiene que llegar hasta el final. Como el objetivo de la TQM es añadir valor a todas las partes interesadas en cada actividad, necesariamente debe hacer que la empresa sea más eficiente. Debería conducir a un aumento de la productividad, lo que, junto con la innovación, es uno de los dos ingredientes principales del éxito en la industria química actual. Aumentar la productividad implica producir más con los mismos recursos o, en un mercado saturado, producir las mismas cantidades con menos recursos. En este último caso, que es la regla y no la excepción en los países industrializados actuales, la reducción de personal es la consecuencia inevitable. La TQM, si se practica correctamente, debería llevar a una adaptación continua de los recursos a las condiciones del mercado, en lugar de a despidos tras la crisis, lo que solo agrava la crisis y pone en peligro la existencia misma de la empresa. La opción que tiene el MCC reducido es ir hasta el final con la TQM, con énfasis en «total», o ir por debajo. Edward E. Lawler es profesor de administración y organización en la Escuela de Posgrado en Administración de Empresas de la Universidad del Sur de California. También dirige el Centro de Organizaciones Efectivas de la universidad. La situación en la empresa química Mueller no es sorprendente ni inusual. Los programas de TQM tienen puntos fuertes y débiles claros y, por lo tanto, pueden resultar controvertidos. Esto es especialmente cierto cuando la instalación se basa en un paquete estándar de prácticas y políticas. A menudo se les dice a los gerentes y empleados que acepten estas prácticas sin que se les pregunte qué se debe instalar o cómo se debe instalar. Como resultado, las personas de una empresa a menudo no se comprometen plenamente con la TQM y pueden darse cuenta de que el programa no es relevante para su situación. La actual reducción de personal en MCC representa una oportunidad para reinventar el enfoque de gestión de la empresa y revitalizar la TQM en Chem 2 y 3. En resumen, la pérdida de negocios debería aprovecharse como una oportunidad para analizar lo que ha sucedido en el pasado, decidir qué prácticas tienen sentido para el futuro e implicar a la dirección y a los empleados en el desarrollo de un nuevo enfoque de gestión para MCC. No me cabe duda de que una parte importante del nuevo enfoque incluirá partes importantes de la TQM. Sin embargo, es posible que TQM no sobreviva intacto; la situación no solo es diferente ahora, sino que el programa original no permitía una gran personalización porque estaba basado en el modelo de Ameriton. El TQM no es un programa que sirva para todos. Debe tener en cuenta las condiciones de cada empresa. Reducción de personal de MCC representa una oportunidad para reinventar la gestión y revitalizar la TQM. Volver a un enfoque de gestión de arriba hacia abajo, como sugirió el CFO Georg Becker, no es la respuesta correcta. Mi investigación sugiere que en las empresas de producción de procesos con uso intensivo de capital, como la química, tener altos niveles de participación de los empleados tiene muchas ventajas. En estas situaciones, los círculos de calidad tradicionales y los equipos de resolución de problemas tienden a ser menos eficaces que los equipos de trabajo autogestionados. El MCC debería considerar seriamente el uso de estos equipos. Permiten a los empleados controlar la calidad directamente y estos equipos tienden a reducir los gastos de gestión porque se autogestionan parcialmente. La respuesta en MCC no es abandonar la participación de los empleados o la gestión de calidad, sino introducir un nuevo enfoque de gestión de la organización. Este enfoque debería incluir algunas de las mejores prácticas de TQM, pero permitir la participación considerable de los empleados a la hora de determinar cuáles son las mejores prácticas de gestión para MCC. Basándose en lo que ha sucedido en otras organizaciones, una buena suposición es que este enfoque debería incluir el uso de equipos de trabajo que puedan tomar la mayoría de las decisiones operativas importantes y que necesiten relativamente poca supervisión. Trabajar con la TQM suele preparar a los trabajadores para trabajar de forma eficaz en estos equipos, ya que tienen buenas habilidades de toma de decisiones y entienden la calidad y la medición de la calidad. Una vez que los empleados comiencen a trabajar de forma eficaz en equipo, la empresa puede esperar reducciones drásticas de los gastos generales y mejoras en la satisfacción de los clientes. Ken A. Francis es vicepresidente ejecutivo de McDonnell Douglas Corporation en Huntington Beach, California. A pesar de lo que creen los detractores de Mueller Chemical Company, implementar la TQM y la reducción de personal no son esfuerzos contradictorios. Incluso en un entorno reducido, producir productos de calidad que satisfagan al cliente, a un coste menor, es la clave para sobrevivir y ser líder en el mercado. En McDonnell Douglas Aerospace, hemos podido mantener el impulso de nuestro programa de TQM mediante una amplia comunicación y participación de los empleados. Estamos implementando la TQM mediante una priorización cuidadosa y centrándonos en los resultados mensurables. Creamos un programa formal de gestión de calidad en 1989, después de casi una década de iniciativas como los círculos de calidad, los programas de productividad de cuello blanco y el control estadístico de los procesos. Nuestra población de empleados alcanzó su punto máximo en 1989 y, por lo tanto, la mayor parte de nuestra implementación de la TQM ha ido acompañada de una reducción continua de personal. Una reorganización reciente alineó la que era mi organización en 1989 (McDonnell Douglas Space Systems Company) con otras dos unidades de negocio de McDonnell Douglas. Y la nueva entidad —que sigue reduciendo su personal, como la mayoría de la industria de la defensa— tiene 20 años % más pequeñas que las tres unidades originales, incluso en sus picos. Nuestro objetivo ha sido comunicar en exceso a lo largo del esfuerzo de reducción de personal para disipar la ansiedad de los empleados, mantener niveles de moral efectivos y maximizar la productividad de los empleados en tiempos difíciles. Un boletín del presidente surgió de nuestros primeros esfuerzos por abordar las preocupaciones de los empleados durante una reorganización hace varios años, y hemos seguido complementando el periódico de la empresa con boletines y anuncios. En nuestra reorganización más reciente, incluimos a tantos empleados en el proceso de toma de decisiones como fue posible. Los equipos de transición de las áreas funcionales analizaron los problemas y recomendaron soluciones organizativas. Para implementar la TQM de forma eficaz, priorizamos los recursos para resolver los problemas más críticos y mejorar los procesos clave. Con nuestros clientes, hemos identificado las áreas en las que la mejora es fundamental. Utilizamos equipos de acción de procesos para lograr los avances necesarios en nuestro flujo de trabajo en proceso, la gestión de proveedores, la gestión de programas, el control de calidad, la estimación y el control de costes, el diseño integrado de los productos y la satisfacción del cliente. Además, estamos impulsando la aplicación de herramientas y enfoques de TQM para lograr resultados. Los equipos de mejora entienden que no están realizando simplemente un ejercicio de entender la filosofía y aplicar los principios y métodos. Se les exige que alcancen los objetivos necesarios para la empresa, aunque es apropiado utilizar las herramientas y los enfoques de la TQM para alcanzarlos. El mensaje es claro: la TQM es el medio, no el fin. Los resultados positivos son lo que cuenta. La TQM es el medio, no el fin. Los resultados positivos son lo que cuenta. Cada vez somos más inteligentes a medida que continuamos con nuestro viaje por la calidad, y nuestro programa actual de TQM refleja algunos cambios. Afortunadamente, podemos confiar en la orientación sobre la TQM y en la educación general sobre las herramientas y enfoques de la TQM que se proporcionaron a todos los empleados de 1989 a 1991, y ahora podemos centrarnos en proporcionar herramientas específicas a los equipos de acción o grupos de trabajo para mejorar los procesos priorizados. También estamos cambiando el gasto de los recursos para medir el progreso en nuestro recorrido por la calidad. Aunque presentamos una solicitud para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1992 y pasamos a la segunda fase de revisión, no solicitaremos el premio este año. En cambio, nos guiaremos para seguir mejorando mediante un proceso de evaluación interna corporativa que se aplica rigurosamente, que hemos utilizado durante los últimos tres años. Si los objetivos de MCC realmente incluyen seguir satisfaciendo a los clientes con bajos costes y alta calidad y desarrollar nuevos procesos y controles, entonces la empresa debería seguir su filosofía de gestión de calidad para cumplir esos objetivos. La dirección del MCC debería adoptar cuatro estrategias: Comuníquese de manera eficaz. Los empleados tienen que entender por qué Ameriton fracasó y qué debe hacer MCC ahora. Deben entender los datos a corto plazo, los objetivos a largo plazo, las visiones a largo plazo y la relación de la TQM con los tres. La TQM no es un esfuerzo añadido fuera de la corriente principal, sino la forma de hacer el trabajo. Los líderes de la empresa deberían mostrar los resultados positivos obtenidos en Chem 1 y comunicar los resultados positivos en todas las divisiones a medida que se produzcan. Involucre a los empleados. Al unir a los empleados de Chem 1 con los equipos de Chem 2 y Chem 3, MCC puede transferir fácilmente su experiencia en herramientas y enfoques de la TQM y transmitir su compromiso con la TQM. Los empleados informados mediante una estrategia de comunicación eficaz tomarán decisiones acertadas en relación con la organización, los recursos, las prioridades y el rendimiento y se comprometerán plenamente con las decisiones. Los empleados involucrados son capaces de librarse más rápidamente de la ansiedad y las distracciones que suelen acompañar a la reducción de personal y que amenazan la productividad. Céntrese en los problemas de los clientes. MCC necesita un plan agresivo para volver a adquirir y retener clientes. Se necesita un enfoque proactivo, sin suposiciones, para entender los criterios de calidad de los clientes y construir relaciones sólidas con los clientes. La planificación estratégica es necesaria para ampliar la base de clientes con la profundidad y la amplitud necesarias para cumplir las metas financieras de la empresa. La demanda da como resultado procesos priorizados. La empresa debería buscar rápidamente beneficios tangibles en materia de inventario y productividad en Chem 2 y Chem 3. Otros procesos clave deben centrarse en una mejora inmediata, haciendo hincapié en los resultados necesarios mediante el uso de los métodos de TQM. Los directivos de MCC deben iniciar un ciclo continuo de comunicación del compromiso y la dirección, seguido de la consecución de objetivos específicos y la comunicación de los resultados, junto con una mayor orientación. En el MCC debe quedar claro que la TQM va más allá de una forma de pensar y que los esfuerzos de TQM, como todas las demás actividades de la empresa, deben evaluarse y mejorarse. Los resultados se pueden obtener incluso en un entorno en el que las correas, incluida la correa TQM, estén apretadas.

Cuando los tiempos se ponen difíciles, ¿qué pasa con la TQM?

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