Gestionar bienes raíces para generar valor

Los bienes raíces escapan a la atención cuidadosa de la mayoría de los altos directivos. A menudo entra dentro del ámbito de sus responsabilidades y, por supuesto, lo utilizan en sus operaciones diarias, pero muchos no se dan cuenta de su posible impacto en el rendimiento de la empresa. Así que delegan los bienes raíces en especialistas, que actúan acuerdo por acuerdo y consideran sus decisiones como tareas administrativas y técnicas. Sin embargo, recientemente, algunas empresas han reconocido que, al gestionar los bienes raíces como una función empresarial, pueden reducir los costes de manera significativa y, al mismo tiempo, aumentar la productividad. IBM, por ejemplo, ha ahorrado $ 1.400 millones al vincular la utilización de bienes raíces con el rendimiento de las unidades de negocio en un ataque implacable contra el exceso de espacio. AT&T ha superado su objetivo de $ Reducción de costes de 500 millones al hacer que los altos ejecutivos sean directamente responsables de las cuestiones inmobiliarias y al vincular las decisiones sobre las instalaciones con la estrategia empresarial. Chemical Bank ha revertido los aumentos a largo plazo de los costes de ocupación mediante una atención constante a su relación entre la ocupación y los ingresos de explotación. Dun & Bradstreet ha recortado $ 51 millones de euros de costes anuales de ocupación mediante la identificación de sinergias entre el sector inmobiliario y una amplia gama de tecnologías y servicios de apoyo internos. Y Sun Microsystems utiliza los bienes raíces como una herramienta para lograr sus objetivos estratégicos; mantener el rápido crecimiento de la organización depende en parte de su habilidad para ampliar su capacidad. Esas empresas y otras gestionan bienes raíces con un doble propósito. Para reducir los costes, utilizan las «tres L» de los bienes raíces corporativos: consolidar las ubicaciones, simplificar los diseños y renegociar los arrendamientos. (Consulte «Descubriendo sus costos de ocupación ocultos», HBR de mayo a junio de 1993.) Pero también utilizan los bienes raíces como una palanca para mejorar su posición competitiva. Como explica Robert E. Weissman, presidente y director ejecutivo de Dun & Bradstreet: «En el pasado, nuestros bienes raíces se configuraban para respaldar una serie de «negocios aislados», no para objetivos corporativos. También impidió nuestra capacidad de comunicación entre las empresas. Esos factores internos, combinados con el estatus de D&B como una empresa pública grande y compleja, nos impusieron una carga de gastos generales que algunos de nuestros competidores de un solo enfoque no tienen, lo que supone una grave desventaja competitiva. Estábamos desviando dólares del valor de los clientes a gastos inmobiliarios. Ahora eliminamos la fuente de esos costes y utilizamos nuestra cartera inmobiliaria para impulsar la velocidad de comercialización y la competitividad». Algunas empresas utilizan los bienes raíces como palanca para mejorar su posición competitiva. Un enfoque riguroso de la gestión inmobiliaria es esencial por tres razones. En primer lugar, los bienes raíces son complejos: la variedad de opciones, la jerga de los especialistas y la fragmentación de las tareas relacionadas repartidas por toda la organización pueden confundir a los responsables de la toma de decisiones y ocultar las cuestiones. En segundo lugar, los bienes raíces suelen ser contradictorios: arrendar un espacio «comercial» en un sitio «principal» puede parecer la opción obvia hasta que se descubre que un espacio de «oficinas» o incluso «industrial» en un sitio «secundario» funcionará igual de bien a la mitad del coste. En tercer lugar, los bienes raíces son emocionales: las discusiones entre los compañeros de trabajo (incluso los altos directivos) sobre la reubicación de las instalaciones, el mobiliario de oficina y temas similares pueden volverse acaloradas y parroquiales. Pero pasar a un enfoque analítico no es fácil. Lo que necesita es un proceso que los gerentes puedan utilizar para diagnosticar si los bienes raíces son un problema competitivo en sus organizaciones, así como un conjunto de herramientas que faciliten su papel de liderazgo en las decisiones inmobiliarias. Basándonos en la experiencia de Apgar & Company con Dun & Bradstreet y otras empresas con ideas afines, mis colegas y yo hemos desarrollado un cuadro de mando que los directivos pueden utilizar para evaluar su situación inmobiliaria actual, un marco en el que tener en cuenta las decisiones inmobiliarias en un contexto empresarial a largo plazo y modelos que les ayudan a visualizar cómo las instalaciones pueden afectar a sus estrategias de negocio. Evaluación de su situación actual Parafraseando a Lewis Carroll, antes de que pueda decidir qué quiere y hacia dónde va, tiene que saber lo que tiene y dónde se encuentra. Los cinco factores siguientes ofrecen una visión general de la situación inmobiliaria de una empresa; analizarlos permitirá a los directores generales hacerse una idea clara de los problemas y las oportunidades. Importe: ¿Podemos reducir la cantidad de espacio que utilizamos? Precio: ¿Podemos reducir el precio que pagamos por el espacio? Grado: ¿Podemos hacer negocios con la misma eficacia en un tipo y clase de centro diferente? Área: ¿Podemos hacer negocios en otro submercado de la región? Riesgo: ¿Podemos reducir los riesgos ambientales y financieros de ocupar este inmueble? Una evaluación sencilla (básicamente, un cuadro de mando inmobiliario corporativo) proporciona una forma útil de empezar a responder a las preguntas. Su propósito es doble: primero, identificar la importancia de los cinco factores para la empresa y las instalaciones en cuestión; y segundo, comparar el rendimiento de cada instalación con el de instalaciones similares de la empresa y de otras organizaciones. El cuadro de mando ofrece a los gestores una forma rápida de evaluar la eficacia de sus bienes raíces como recurso empresarial y como palanca competitiva. La evaluación se basa en una escala de 10 puntos. El primer paso es asignar a cada factor una ponderación en función de la importancia de ese factor para la empresa. Por ejemplo, si cada factor es igual de importante, cada uno recibe una ponderación de 2. (Cinco factores × 2 = 10 puntos.) Si ciertos factores son más importantes que otros, su peso se ajusta en consecuencia. Por lo tanto, los gerentes de un centro administrativo grande podrían asignar precio y cantidad cada uno con un peso de 4, lo que refleja la importancia de adquirir espacio de bajo coste y utilizarlo de la manera más eficiente posible. A los demás factores se les puede dar una ponderación de 1 o incluso 0. Por el contrario, los minoristas con márgenes altos, para quienes las cualidades de un edificio y un vecindario en particular son lo más importante, podrían asignar una ponderación del 3 a grado y un peso de 4 a zona. A cada factor se le puede dar cualquier peso, siempre y cuando el peso total de todos los factores sea igual a 10. Una vez determinadas las ponderaciones, el siguiente paso es dar al centro una puntuación para cada uno de los cinco factores. La puntuación más alta que puede recibir cada factor equivale a su ponderación. La puntuación indica problemas y oportunidades al comparar las instalaciones con instalaciones similares y con los usos del espacio tanto en la empresa como en la industria en su conjunto. Por ejemplo, considere el mismo centro administrativo para el que cantidad es muy importante. Tras asignar una ponderación de 4 a ese factor, los gerentes ahora comparan este centro con otros y descubren que solo utiliza la mitad del espacio (es decir, el doble del número de pies cuadrados por persona) que la competencia. Así que, de un 4 posible, es la puntuación para el cantidad el factor es solo 2. Alto y bajo puede usarse para las puntuaciones en lugar de para los números; sin embargo, las medidas más precisas proporcionarán resultados más exactos. Para identificar los candidatos adecuados para la comparación, los gerentes pueden utilizar el sistema de Clasificación Industrial Estándar (SIC), creado por el gobierno federal. Pero no es necesario limitar la comparación a un solo tipo de negocio; los gerentes también pueden obtener información al estudiar cómo otros sectores utilizan los bienes raíces. Tomemos el caso de un centro administrativo de 200 000 pies cuadrados con 800 empleados. (Consulte la tabla «Cuadro de mando inmobiliario».) El cantidad y precio los factores son los más importantes, por lo que a cada uno se le ha dado una ponderación de 4. Sin embargo, el desempeño del centro en estos dos factores no se compara favorablemente con el de otros centros similares. De los 4 posibles, cada factor tiene una puntuación de 2. Grado es un factor insignificante porque el centro es una oficina administrativa, no una propiedad minorista.Área obtuvo una puntuación alta porque la ubicación es accesible para los empleados, pero no tiene por qué atraer clientes. Riesgo recibió una puntuación alta porque la planta no tiene problemas ambientales y porque su ratio deuda-capital está por debajo de la media tanto de la empresa como del sector. La puntuación total del centro (la suma de todas las puntuaciones de los cinco factores) es de 6 de los 10 posibles. Los gerentes saben ahora que las instalaciones tienen un margen de mejora considerable y tienen una idea clara de dónde centrarse: la empresa debería poder mejorar la utilización del espacio y reducir el alquiler. Igual de importante es que los directivos también saben que no necesitan concentrar sus esfuerzos en los otros tres factores. Cuadro de mando inmobiliario Un marco para tener en cuenta las decisiones inmobiliarias Completar la evaluación del cuadro de mando ayudará a los gerentes a entender mejor las prioridades inmobiliarias inmediatas de su empresa. Sin embargo, para evaluar las necesidades a largo plazo de manera eficaz, también deben examinar cómo las decisiones sobre sus instalaciones pueden ayudar u obstaculizar la forma en que se atiende a los clientes y los empleados hacen su trabajo. Y deben determinar cómo las nuevas direcciones de la estrategia y la organización competitivas podrían, a su vez, afectar a las decisiones inmobiliarias a largo plazo. Para lograr esos objetivos, es útil pensar en los bienes raíces en el contexto de un marco amplio que abarque las funciones, el tiempo y el espacio (F/T/S). ¿Cómo afectan las nuevas direcciones de la estrategia a las decisiones inmobiliarias a largo plazo? Pensemos en los esfuerzos de reingeniería de una gran empresa de servicios. Los gerentes imaginaron una red de centros regionales para ofrecer servicio de atención al cliente por teléfono y apoyo interno con el personal. Al principio, la empresa siguió un enfoque conveniente y seleccionó las ubicaciones de sus centros basándose en un análisis tradicional de las condiciones y los costes del mercado laboral. Luego llamaron a profesionales inmobiliarios para que encontraran el espacio necesario. Sin embargo, antes de cerrar las operaciones, la empresa se dio cuenta de que las transacciones planificadas habrían supuesto costes excesivos de espacio e instalaciones. Los gerentes no habían considerado las decisiones inmobiliarias junto con las cuestiones empresariales básicas: ¿Qué funciones añaden valor a los clientes y refuerzan la ventaja competitiva? ¿Cuándo deben interpretarse para mayor comodidad de los clientes? ¿Dónde se pueden realizar a bajo coste y con altos niveles de productividad? Cuando los directores reconsideraron su configuración regional a la luz de esos problemas, pudieron reducir el número, el tamaño y los costes de los centros, así como adaptar mejor sus decisiones en materia de ubicaciones, diseños y arrendamientos (las tres L) a las capacidades y los planes de su empresa. Por ejemplo, los directores empezaron a utilizar el mismo espacio para diferentes funciones en varios turnos, eliminando así la mitad de los pies cuadrados que necesitaban algunos usuarios. El marco ayudó a la organización a evaluar sus necesidades inmobiliarias de manera más eficaz, al permitir a los gerentes pensar en el uso de los bienes inmuebles en el contexto de las prácticas comerciales establecidas y, al mismo tiempo, al fomentar la reflexión creativa sobre cómo los cambios en esas prácticas podrían afectar a la necesidad de instalaciones en el futuro. Ante cualquier decisión inmobiliaria, los gerentes deberían considerar primero funciones. ¿Qué trabajo hay que hacer? Las funciones son la principal fuente de cambio en la mayoría de las carteras inmobiliarias. Como definen las necesidades de personal y equipo, determinan el tipo y el tamaño del centro. Una empresa puede automatizar las transacciones para acelerar el servicio de atención al cliente y actualizar la tecnología de la información para personalizarlo. Los empleados pueden recibir formación cruzada para aprovechar las habilidades en todas las funciones. Las funciones no esenciales con un valor estratégico limitado pueden subcontratarse. Cualquiera de esos cambios en la forma en que una empresa hace su trabajo afectará a sus decisiones inmobiliarias. Hora es el segundo elemento del marco. ¿Cuándo se utiliza la instalación? ¿Hay períodos en los que está infrautilizado? ¿Superó su capacidad efectiva? Este elemento revela la relación entre las operaciones empresariales y los usos del espacio y la capacidad de las instalaciones. Los empleados a tiempo parcial que comparten escritorios aumentan la disponibilidad de los espacios de trabajo individuales. Los turnos anticipados y tardíos aumentan la capacidad de las instalaciones. Las empresas globales pueden aprovechar las múltiples zonas horarias para consolidar determinadas operaciones de servicio. Espacio completa el panorama. Abarca todos los recursos físicos de la empresa: las estructuras que albergan a los empleados, contratistas y otras personas; el mobiliario, los accesorios y el equipo dentro de esas estructuras; y los diseños que organizan el espacio en áreas de trabajo individuales y grupales, instalaciones de apoyo y similares. La utilización efectiva de los bienes raíces depende de la estrecha integración de las decisiones sobre el espacio con las funciones que soporta, del tiempo en que se utilice y de sus tres L. Los directivos pueden utilizar el marco F/T/S en dos niveles: cartera y región. El nivel de cartera de toda la empresa es el lienzo de los directivos en el que esbozar escenarios y acciones audaces que podrían mejorar el rendimiento. ¿Deberíamos consolidar las funciones e instalaciones con sede en EE. UU. en Europa? ¿Deberíamos establecer oficinas de ventas en Fráncfort pero trasladar las oficinas administrativas a Fargo? ¿Deberíamos comprar ciertos sitios de operaciones estratégicas pero arrendar oficinas locales? ¿Deberíamos eliminar ciertas funciones en un centro reorganizando los turnos de trabajo en otros? Aislado, un centro típico carece de la escala y el alcance suficientes para mejorar el rendimiento empresarial de manera significativa. Pero una cartera puede tener docenas, incluso cientos, de ubicaciones, diseños y arrendamientos. Los gerentes pueden descubrir formas de llegar a más clientes o de adelantarse a la competencia comparando varios sitios e incluso redes enteras. Al analizar varias configuraciones, pueden aprender a aumentar la producción y mejorar las comunicaciones. Al rediseñar las estructuras de arrendamiento y propiedad, pueden aumentar la flexibilidad financiera y reducir las responsabilidades corporativas. Al relacionar de forma coherente el espacio con su uso empresarial en función de las funciones y el tiempo, los directivos pueden hacerse cargo del proceso de toma de decisiones y guiar a los especialistas de forma más eficaz. Al comparar varios sitios, los gerentes pueden encontrar formas de llegar a los clientes o de adelantarse a la competencia. La planificación regional proporciona el vínculo entre el análisis de la cartera y la acción local. Un banco importante de un área metropolitana es un buen ejemplo. Antes de utilizar la estructura F/T/S, la organización ya había reducido los costes de ocupación en un 15% % en dos años. Ahora, utilizando el marco para entender mejor cómo los bienes raíces afectan a sus operaciones diarias, los directivos del banco están considerando la posibilidad de realizar una importante reforma de su cartera minorista. El objetivo es reducir aún más los costes y, al mismo tiempo, mantener una franquicia competitiva de sucursales vecinales y servicios personales. La clave de esta iniciativa sería aumentar la disponibilidad de expertos bancarios mediante la combinación de funciones basadas en la tecnología con un espacio de bajo coste. La mitad de las costosas sucursales con todos los servicios estarían cerradas. El resto, abierto 12 horas al día, se mejoraría con empleados especialmente capacitados para ofrecer una gama más amplia de servicios de rutina en la sucursal; además, los clientes tendrían acceso a expertos en la oficina central (mediante teleconferencias) para obtener asesoramiento especializado. Al mismo tiempo, se quintuplicaría el número de sitios de cajeros automáticos y se ampliarían sus servicios de transacciones electrónicas. Además, se establecería una nueva red de minisucursales para ofrecer servicios limitados en los supermercados de barrio y generar mayores ingresos de explotación por empleado con solo una cuarta parte de la base de depósitos habitual. Los resultados esperados en tres años son un ahorro de ocupación del 25% % , incluso con los gastos de reestructuración y un 10 % crecimiento de los ingresos. Los datos esenciales Una vez que los directivos hayan evaluado la situación de su empresa y hayan adoptado un marco más sólido para tener en cuenta las decisiones inmobiliarias, el siguiente paso es reunir los datos que necesitan para un análisis detallado. Como la mayoría de las empresas gestionan las instalaciones como centros de costes y actividades independientes, no como una cartera integrada, los datos sobre ellas están muy dispersos. Además, esos datos por sí solos (alquiler, tamaño, gastos de servicios públicos y similares) no revelan si los bienes inmuebles figuran en las agendas de los altos directivos. Algunos directivos tienen fácil acceso a esas cifras, pero sorprendentemente pocos saben cómo utilizarlas para evaluar las decisiones básicas, como determinar el tamaño y el plazo de los compromisos de arrendamiento (lo que puede limitar la flexibilidad de la empresa) y encontrar formas de aumentar la utilización (lo que contribuye a la eficiencia y la eficacia). Aún menos tienen la información disponible para sugerir opciones para alinear sus recursos inmobiliarios con las estrategias de la competencia y para medir la interrelación de los bienes raíces, la productividad y el valor para los accionistas. Por ejemplo, pensemos en los gerentes que intentan trasladar las operaciones de una empresa a un lugar determinado. Los agentes inmobiliarios podrían recomendarle alquilar un espacio en $ 20 por pie cuadrado según el mercado, y los arquitectos podrían recomendar permitir 250 pies cuadrados por persona según la práctica habitual. Pero si los gerentes se enteran de que los empleados podrían hacer su trabajo en 10 % espacio más barato o en 10 % menos espacio, seguir esas recomendaciones no es ninguna ganga. Y si la relación coste/ingreso de la empresa es significativamente superior a la de sus competidores, esa «operación» literalmente desperdicia el dinero de los accionistas. El centro de administración evaluado anteriormente es otro buen ejemplo. Reducir los costes de espacio $ 20 por pie cuadrado por 10 % en las instalaciones de 200 000 pies cuadrados salvaría a la empresa $ 400 000 al año. Reducir el $ 20 alquileres de 10 % —tras la reducción de espacio— ahorraría $ 360 000 al año. Si se toman ambas medidas, los descuentos combinados valen la pena $ 4,7 millones durante la vigencia del arrendamiento (en este caso, cinco años). Con una relación precio/beneficio de la empresa de 15, los ahorros generarían más de $ 11 millones en valor adicional para los accionistas. El desafío, entonces, es garantizar que los altos directivos dispongan de la información esencial en el contexto correcto. Esto se puede lograr en parte mediante la creación de una base de datos especializada. Para empezar, primero hay que organizar los datos inmobiliarios en toda la cartera de la empresa para su uso analítico. Este ejercicio por sí solo puede llevar varios meses porque hay que normalizar los datos (extraídos de muchas fuentes). (Los sinónimos, abreviaturas y similares deben identificarse y coordinarse para el análisis informático). Los datos deben incluir detalles sobre todas las ubicaciones, los tipos de instalaciones (sedes, sucursales, centros de datos) y los compromisos financieros (propiedad, alquiler, venta y arrendamiento posterior). Deben incluir información empresarial, como datos de ingresos, gastos y personal. La base de datos debe incluir información como las direcciones y los códigos de identificación de las unidades de negocio; también debe incluir el coste y el uso por función empresarial para permitir la comparación entre las unidades. Además, la base de datos debe estar «completamente cargada», es decir, debe incluir datos y cifras sobre todas las instalaciones y servicios auxiliares, como cafeterías y salas de correo. Un ejemplo de diseño de base de datos para una cartera corporativa podría utilizar cinco módulos. (Consulte el gráfico «Una base de datos de bienes raíces organiza la información esencial»). Negocios los datos proporcionan el contexto corporativo de las medidas inmobiliarias. Las cifras son necesarias para toda la empresa y cada centro. Dotación de personal los datos definen la demanda de instalaciones midiendo factores como el número de escritorios necesarios. Los datos de personal también deberían hacer un seguimiento de las funciones de los ocupantes (ya que no todas las funciones requieren espacio) y las horas de trabajo (ya que el tiempo también determina la demanda de espacio). Instalaciones los datos cuantifican la capacidad física. Coste de ocupación los datos incluyen no solo factores estándar, como el alquiler, los servicios públicos, el mantenimiento y los impuestos, sino también elementos como el estacionamiento, el personal de seguridad y la depreciación. Mercado los datos revelan las condiciones externas de la oferta y la demanda, como los precios actuales y las tasas de vacantes, que afectan a la capacidad de una empresa de reubicar a los empleados, negociar compras o disponer de las propiedades de manera oportuna y sensata. Una base de datos de bienes raíces organiza la información esencial En una base de datos de este tipo, los datos físicos y financieros definen el lado de la «oferta» de las decisiones inmobiliarias, es decir, la cantidad y el coste del espacio disponible. Las funciones y el personal cuantifican el aspecto de la «demanda», es decir, la capacidad física que se necesita. Una vez recopilados los datos, hay tres tipos de medidas que los directivos pueden utilizar para informar y respaldar sus decisiones. En primer lugar, las medidas financieras vinculan los bienes inmuebles con los ingresos, los gastos, el valor de los activos y los valores de mercado. La mayoría de los directivos se centran naturalmente en las medidas financieras debido al impacto que tienen en la opinión de los inversores sobre la empresa. En segundo lugar, las medidas de los clientes relacionan los bienes inmuebles con la productividad: unidades de venta y producción por pie cuadrado y coste de ocupación por unidad. En algunos negocios, como restaurantes y teatros, los bienes raíces son una parte integral de la combinación de productos y servicios. Sin embargo, en la mayoría de los sectores, las instalaciones no añaden valor directamente a los productos y servicios. Aumentar la productividad de los bienes raíces y reducir sus costes con esta medida requieren iniciativas como reposicionar los centros de ventas más cerca de los clientes o dejar de tener una sede de gran imagen en favor de instalaciones más funcionales. Por último, las medidas operativas revelan un exceso de capacidad y muestran dónde se puede mejorar el rendimiento inmobiliario. Estas medidas incluyen los pies cuadrados por persona y por escritorio, el número de turnos u horas de operación, el número de ubicaciones, los pies cuadrados por ubicación y las fechas de caducidad del arrendamiento por ubicación. Los gerentes ahora se dan cuenta de que tienen más que ganar eliminando espacio que negociando el alquiler. Muchas empresas pasan por alto las medidas financieras, operativas y de clientes han sido la clave oculta del éxito de IBM a la hora de lograr reducciones duraderas de los costes de ocupación. Como explica Lee A. Dayton, director general de desarrollo inmobiliario y empresarial de IBM: «Si conduce por pie cuadrado por persona, todo lo demás sigue. Muchos centros y servicios de soporte costosos desaparecen cuando se reduce el consumo de espacio. Nuestros gerentes ahora controlan la utilización del espacio con la misma seriedad que los gastos de venta». IBM ha llegado a ver sus costes inmobiliarios como discrecionales en lugar de fijos. Y los directores de la empresa ahora se dan cuenta de que podrían ganar más eliminando espacio que negociando el alquiler. Nuevos modelos de planificación inmobiliaria Algunas preguntas sobre bienes raíces, como «¿Podemos alquilar el décimo piso para $ ¿20 por pie cuadrado?» son sencillos. Pero otras son mucho más complejas. La pregunta «¿Deberíamos consolidar dos instalaciones?» por ejemplo, requiere tener en cuenta cómo podrían combinarse las funciones que están ubicadas en esas instalaciones, y quizás en otros lugares; cómo las fuerzas del mercado podrían requerir diferentes operaciones en el futuro; cómo la reingeniería podría cambiar los requisitos de ubicación y diseño; y si los compromisos de arrendamiento actuales podrían adaptarse a dichos cambios. Los modelos de ordenador son esenciales para ayudar a los directivos a visualizar los vínculos entre la situación actual de la empresa y el futuro. Estos modelos son algoritmos, respaldados por una base de datos completa, que permiten a los administradores analizar el efecto que cualquier cambio tendrá en las necesidades y los costes de espacio futuros. Permiten a los gerentes superar las ideas convencionales, como «Tenemos que estar en un espacio de clase A en la planta baja» o «Los vicepresidentes necesitan oficinas en las esquinas». Estos modelos también alientan a los gerentes a basar los estándares de costes y espacio en un análisis empresarial sólido y no en la práctica habitual. Como dice Dayton: «Utilizar los puntos de referencia del sector no nos ayudaba a reducir los costes; teníamos que medir el consumo de espacio en comparación con los resultados de los directivos. Estamos acabando con la creencia de que las oficinas son derechos». Los modelos para analizar bienes inmuebles no son nuevos. Pero, por lo general, se diseñan para los inversores y se estructuran en torno a los arrendamientos. Miden la rentabilidad potencial de los rendimientos y valores de las propiedades. Además, se basan en la premisa de que las necesidades de los ocupantes vienen determinadas por las condiciones del arrendamiento. Los modelos inmobiliarios empresariales, por otro lado, están diseñados para los gerentes y se crean para abordar cuestiones como si la empresa debe trasladarse y cómo puede aumentar la productividad. Estos modelos capturan los costes y beneficios totales para la empresa de las contribuciones de los bienes raíces a la productividad, los beneficios y el valor para los accionistas. Tres tipos de modelos en particular (personal, espacio y escenario) son muy útiles porque muestran cómo los distintos escenarios empresariales afectan a la demanda de personal y a la oferta de espacio. Modelos de personal. Al mapear las funciones, los empleados y los horarios de turnos de un centro determinado, un modelo de personal determina la carga máxima de empleados de ese centro. También puede revelar cómo se puede ajustar la carga y cómo se puede utilizar la instalación de manera más eficiente. Los gerentes pueden darse cuenta, por ejemplo, de que para aumentar la carga no es necesario reconfigurar el espacio ni trasladarlo. Esta distinción queda clara si tenemos en cuenta el centro administrativo evaluado anteriormente. (Consulte la tabla «No utilice más espacio del que necesita».) Aunque 800 personas ocupan el espacio, solo necesitan 290 escritorios; por lo tanto, hay más espacio para 510 escritorios y, en este caso, ese espacio vale la pena $ 38 millones en valor accionarial. Ese valor se puede captar desechando el espacio o utilizándolo de manera más eficiente. No utilice más espacio del que necesita Modelos espaciales. Estos modelos ayudan a los directivos a determinar cuánto espacio necesitará la empresa para satisfacer la demanda proyectada del modelo de personal. También revelan la forma más eficiente de utilizar el espacio disponible. Al hacer una comparación básica de las necesidades competitivas y la capacidad física para cada uso del espacio, los gerentes pueden identificar los excesos y las deficiencias que no se pueden detectar «dando una vuelta» o mediante un análisis de diseño. Un modelo de espacio comienza con una auditoría del espacio para identificar cada uso del espacio dentro de una instalación. Como detalla rigurosamente el inventario, este paso suele destapar el exceso de espacio. Cada uso principal del espacio tiene muchos subconjuntos: circulación (pasillos, pasillos), núcleo (vestíbulos, ascensores), individual (oficinas, mobiliario), apoyo (salas de reuniones, armarios) y equipo (ordenadores, fotocopiadoras). La circulación y el espacio central son elementos fijos definidos por las estructuras de los edificios; los demás usos se derivan directamente de las proyecciones del modelo de plantilla. Modelos de escenarios. Con los resultados de los modelos de personal y espacio, los gerentes pueden crear un modelo de escenario para evaluar las opciones inmobiliarias para las posibles estrategias de negocio. Cuanto más complicados sean los escenarios, mayor será la necesidad de un modelo que ilumine las relaciones entre el personal y el espacio. Por ejemplo, una empresa que quisiera hacer que su departamento de servicio al cliente fuera más práctico para los clientes podría comparar su funcionamiento actual con el que podría funcionar si los empleados tuvieran la opción de trabajar en diferentes turnos o trabajar a tiempo parcial desde casa. Con este modelo, los gerentes probarían varias alternativas, comparando el valor actual neto de los costes (como los gastos de reubicación y compra, la deserción y las nuevas contrataciones y las comunicaciones adicionales) y los beneficios (como el aumento de la productividad, el espacio menos costoso y mejor utilizado y la reducción de los gastos operativos). Los escenarios utilizan los hechos para ayudar a los directivos a especular sobre acontecimientos futuros. Fomentan la imaginación sobre el espacio y las compensaciones de costes. Por ejemplo, transformar un espacio industrial en un espacio comercial y fusionar diez ubicaciones en dos no son acciones instintivas ni para los gerentes ni para los especialistas en bienes raíces. De hecho, puede que ambos se opongan a ellos porque parecen demasiado radicales. Las ideas surgen como posibilidades serias solo cuando se visualizan las numerosas variables que constituyen una iniciativa inmobiliaria. Los modelos de escenarios hacen que el proceso sea más eficiente y pueden impedir los compromisos a largo plazo con las instalaciones que dejarán de ser útiles rápidamente. Como las opciones menos obvias suelen dar los mejores resultados, los directivos deberían aplicar los modelos a la gama más amplia posible de usos del personal y el espacio en la empresa. Un modelado tan completo implica pocos gastos o riesgos y las recompensas pueden ser sustanciales. La iniciativa inmobiliaria de Dun & Bradstreet Dun & Bradstreet ofrece un buen ejemplo de cómo una empresa grande y tradicional puede cambiar su enfoque inmobiliario con resultados significativos. En 1993, la cartera inmobiliaria de la empresa incluía casi 1.100 instalaciones en 60 países, lo que costaba $ 309 millones al año, ocupan 13 millones de pies cuadrados y albergan a 45 000 empleados. El CEO Robert Weissman se dio cuenta de que la cartera era el resultado del historial de adquisiciones de la empresa y de su estructura empresarial descentralizada. También sospechaba que D&B podría lograr ahorros sustanciales realineando sus participaciones inmobiliarias como parte de un esfuerzo mayor por reforzar su posición competitiva. En primer lugar, Weissman creó un equipo de directores de operaciones, personal y consultores para lanzar una iniciativa inmobiliaria de cinco años. Al analizar la ubicación, el diseño y las opciones de arrendamiento y al aplicar el marco F/T/S, D&B pudo aclarar cómo los bienes raíces apoyaban diversas facetas del negocio (como la organización, la productividad, el servicio de atención al cliente y las comunicaciones). Las sospechas de Weissman se confirmaron cuando descubrió que los bienes raíces eran una carga muy costosa que también impedía las comunicaciones dentro de la empresa y dificultaba la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes. Un análisis más detallado realizado con el marco F/T/S reveló que la culpable era la estructura empresarial básica de la empresa, que había dado forma a la forma en que se gestionaban los bienes raíces. Históricamente, cada división de D&B tomaba sus propias decisiones inmobiliarias, incluso si diferentes unidades de negocio estaban ubicadas en la misma ciudad o en el mismo edificio. Cada unidad controlaba su propia combinación de oficinas cerradas y espacios abiertos. Además, D&B fue víctima del «complejo de edificios»: muchos de los edificios y oficinas de la empresa eran más grandes y elaborados de lo necesario, a pesar de que pocos clientes los vieron alguna vez. La mayoría de los negocios con los clientes se realizan en la ubicación del cliente. Por lo tanto, la fuerte inversión de la empresa en instalaciones tenía poco valor competitivo. En respuesta a sus conclusiones, D&B decidió embarcarse en cinco programas interrelacionados: consolidación, colocación, renegociación, enajenación y «oficina virtual». El objetivo era reducir los costes eliminando el exceso de espacio y mantener la reducción de los costes reduciendo el consumo de espacio. En concreto, D&B se propuso reducir los costes anuales de ocupación en un 25% % , para reducir el uso del espacio en un 30% % y reducir su relación entre costes de ocupación e ingresos de 7 % a 4 % . El equipo se centró en los planes regionales en ciudades seleccionadas con varios sitios. D&B también decidió iniciar la iniciativa en Norteamérica, donde se podría ahorrar más fácilmente a corto plazo, y luego implementar la estrategia a nivel mundial con el tiempo. Utilizar el sector inmobiliario para impulsar el cambio: la opinión de un CEO En 1993, Dun & Bradstreet lanzó una importante iniciativa que utilizaba el sector inmobiliario como palanca para mejorar la posición competitiva de la empresa. El presidente y director ejecutivo Robert E. Weissman describe el nuevo enfoque de D&B y su impacto en el funcionamiento de la empresa. Sobre el análisis diagnóstico. Analizo el desempeño de la empresa en función del progreso del mercado y del progreso en la mejora de la productividad. Los bienes raíces facilitan o inhiben esos procesos. La evaluación inmobiliaria que realizamos en 1993 documentó los costes y comparó el rendimiento de nuestras instalaciones con el de la competencia. Los resultados confirmaron mis sospechas de que estábamos gastando demasiado en bienes raíces. También revelaron nuestras mejores oportunidades: numerosos arrendamientos que podríamos renegociar o comprar, activos obsoletos que podríamos vender y espacios infrautilizados que podríamos reconfigurar para aumentar la eficiencia. No queríamos perder ninguna de esas posibilidades, pero teníamos que fijarnos objetivos alcanzables para centrar nuestros esfuerzos en una cartera tan grande. La evaluación también me dio cuenta de la gran variación en el uso real del espacio y de los vínculos entre el personal y el espacio. ¡Una unidad tenía una media de 90 pies cuadrados por persona y otra 310 en el mismo centro! Por supuesto, el director del segundo intentó justificar 310 como mínimo. Pudimos utilizar esos ejemplos para mostrar a la gente cómo se podían aplicar normas más eficaces. También utilizamos la evaluación para superar la renuencia natural de las organizaciones a cambiar el entorno físico. La gente no es muy racional con respecto a los bienes raíces. Pasan la mayor parte del tiempo en ello, pero no piensan objetivamente en ello. Pero aunque los bienes raíces son una cuestión emocional, también son lo suficientemente complejos como para que analizarlos pueda marcar la diferencia en la forma en que los gerentes los abordan. Tiene que analizar todos los factores que afectan directamente a las personas y su forma de trabajar. Hacerlo le permite presentar argumentos objetivos y convincentes a favor de la reubicación y otros cambios. Tiene que demostrar cómo los ahorros van a mejorar los ingresos y los beneficios. Y tiene que demostrar cómo se beneficiará cada unidad. Tiene más poder con buena información porque la gente ignora la información anecdótica. Sin embargo, es fundamental entender que, aunque los análisis son importantes, no son suficientes. En última instancia, los altos ejecutivos tienen que comprometerse. Me reuní con nuestros directores financieros de todo el mundo, les presenté las cifras y les dije: «Tiene que aceptar esto». Una división afirmó que sus empleados iban a dejar de fumar si tenían que viajar tres millas más. La perspectiva de ahorrar $ 500 000 al año no tenían mucho impacto en ellos hasta que insistimos. Sobre quién usa el análisis. Los directores de nuestras unidades de negocio utilizan la información analítica para entender exactamente dónde asignan sus recursos y si tienen las prioridades correctas. Como están cerca de la competencia y de los clientes, se sienten motivados a preguntarse cuántos centros necesitan, dónde deberían estar y si realmente todos necesitan 300 o 400 pies cuadrados. Se preocupan por nuestro progreso en la colocación y por si los proyectos inmobiliarios se terminan a tiempo. Nuestro comité de operaciones corporativo está interesado en los ingresos, la satisfacción de los clientes y la productividad. El comité no necesita información inmobiliaria de forma rutinaria (tenemos que evitar la microgestión del negocio), pero a ciertos niveles de cuestionamiento del progreso de la empresa, puede que cobre mucha importancia. Si la empresa no progresa o si los proyectos inmobiliarios no dan resultados, necesitamos información sobre cómo las ubicaciones, los pies cuadrados y los costes afectan a la productividad de las distintas instalaciones. Nuestros profesionales inmobiliarios ayudan a los usuarios con análisis y modelos, pero primero tenían que desarrollar los datos y una base de datos inmobiliaria. Uno de sus obstáculos más difíciles era resolver las inconsistencias entre los muchos tipos de datos y fuentes. Sobre las iniciativas inmobiliarias y el cambio. El proceso de reestructuración de nuestra cartera es un viaje de mil pasos. No existe un movimiento único y audaz. Estamos ubicando divisiones en las mismas instalaciones para aumentar los costes de comunicación y compartir la infraestructura. Estamos consolidando los centros de datos y el procesamiento de transacciones en una sola instalación para reducir los costes y aprovechar la productividad. Se trata de cambios estructurales diseñados para lograr un crecimiento sostenible, no solo de una sola vez. A un nivel más específico, muchas de nuestras oficinas eran demasiado cómodas: nos aislaban del cliente y unas de otras. Nos deshacemos de varios «Taj Mahals» con un esfuerzo considerable. Al reubicar nuestra sede, todas las oficinas, incluida la mía, se han hecho más pequeñas. «Negamos» nuestras oficinas, haciéndolas menos opulentas. Para ayudar a aplanar la organización, pasamos de edificios altos y verticales a un entorno horizontal. Los ejecutivos trabajan cerca de las personas que dirigen en lugar de estar aislados con otros ejecutivos. También hemos sustituido los comedores privados por una cafetería común para fomentar la comunicación informal. Sobre lo que es importante para los altos directivos. Primero, empiece por el mercado y vuelva a dedicarse al sector inmobiliario; no empiece por el sector inmobiliario. Por el mercado, Me refiero al entorno competitivo y a la forma en que respondemos a él en nuestro esfuerzo por fidelizar a los clientes mediante el precio, la rapidez, la calidad y el servicio. Es esencial preguntarse: «¿Cómo afectan nuestras ubicaciones actuales a nuestro mercado?» y «¿Pueden nuestras instalaciones mejorar nuestra posición competitiva?» En segundo lugar, cree un entorno físico en el que las personas puedan crear vínculos. No veo un futuro en el que no haya oficinas o en el que la gente no necesite reunirse porque pueden hacerlo en el ciberespacio. Tenemos que pensar en el espacio empresarial de forma diferente porque vamos a tener un entorno empresarial más interconectado. Pero también tendremos instalaciones para siempre para poder unir a las personas. En tercer lugar, cree la estructura de costes más competitiva que pueda y mantenerla. La mayoría de los directores ejecutivos utilizarán bienes raíces para que eso suceda. Un gerente que conozco creía en la economía de la reubicación, pero no estaba seguro de que la interrupción mereciera la pena. La razón para hacerlo era la disrupción: para poner en marcha la organización y cambiar las perspectivas de las personas. Al defender la iniciativa, Weissman invocó tres reglas básicas: superar los puntos de referencia de la competencia, pagar los gastos de reestructuración en un plazo de cuatro años y utilizar los bienes inmuebles para promover las sinergias entre las funciones y las unidades de negocio. Para finales de 1995, los ahorros anuales estimados son $ 51 millones por año (un 17 % reducción de costes), y el posible aumento del valor para los accionistas es $ 600 millones. Más importante aún, los ahorros se deben principalmente a la reducción de espacio, no simplemente a las negociaciones de arrendamiento únicas. Suponiendo que D&B siga siendo proactiva en la gestión de estas mejoras, sus costes más bajos deberían ser sostenibles. Para entender mejor las promesas a largo plazo de la iniciativa, tenga en cuenta los detalles del programa piloto de D&B en Atlanta (Georgia), en el que, antes de la iniciativa, tres unidades de negocio tenían seis oficinas de ventas y un centro de formación, entre ellas. Estas unidades albergaban a 391 empleados en 132 088 pies cuadrados (338 pies cuadrados por persona), con un coste de ocupación anual de $ 2,254,776 ( $ 5.767 por persona). Los arrendamientos de tres de los centros estaban programados para expirar entre julio de 1994 y mayo de 1995; los de los otros cuatro finalizarían en enero de 1996. Al utilizar todo el conjunto de herramientas para guiar la reflexión de los directivos, D&B descubrió que podía reducir los costes e influir en el cambio dentro del plazo de arrendamiento de 18 meses. Al concluir que ninguna de las instalaciones era rentable, el equipo planificó consolidar las operaciones en una sola instalación nueva y deshacerse de las demás. Para evitar interrupciones indebidas, un criterio importante para la nueva ubicación era mantener el mismo tiempo medio de viaje durante 80 % de los empleados. El equipo también se propuso reducir los costes relacionados con el sitio identificando los edificios con alquileres más bajos, reduciendo los gastos de operación, como los de servicios públicos y mantenimiento, y negociando concesiones para mejoras como los tabiques interiores, los accesorios y las alfombras. Se eliminó el espacio al aumentar los diseños abiertos, reducir el número de oficinas privadas y compartir las instalaciones y los servicios de apoyo. En su análisis, el equipo de D&B identificó el espacio y los servicios de apoyo como buenos candidatos para la reestructuración, ya que muchas partes diferentes pueden utilizar las salas de conferencias, las salas de correo, las salas de fotocopiadoras y similares para sus propios fines sin conflictos. También descubrieron que las modificaciones en los espacios de trabajo individuales tendrían un gran impacto en la capacidad de las instalaciones (por ejemplo, diez unidades de trabajo de cinco por ocho pies caben en el mismo espacio que cinco unidades de ocho por diez pies), pero reconocieron que estos cambios eran sensibles debido a su impacto directo en los empleados. Por último, descubrieron que el espacio del equipo, en general, estaba sobredimensionado e infrautilizado. Los avances en la tecnología reducen constantemente el tamaño de los equipos y aumentan la producción; los sistemas de conmutación telefónica, por ejemplo, pueden gestionar el mismo volumen hoy en día que hace diez años, en 60 % menos espacio. Los resultados en Atlanta superaron las expectativas de la dirección: el personal se alojó en 45 % menos espacio porque el equipo superó el objetivo de Weissman de 220 pies cuadrados por persona para alcanzar los 176 pies cuadrados por persona. El alquiler nuevo es de 20 dólares % más abajo. El impacto de la reducción del espacio y la reducción de los alquileres se tradujo en ahorros sostenibles de $ 6,5 millones, o 58 % , durante el primer arrendamiento de cinco años y permitió a la empresa devolverlo $ 1,3 millones en gastos de reestructuración únicos en menos de un año. Igual de importante es que ningún empleado ha renunciado a causa de los cambios. D&B está aplicando las clases en otros lugares. Los especialistas en bienes raíces están pasando de ser receptores de pedidos a gerentes responsables de lograr los objetivos corporativos a través de las transacciones; ya no reaccionan simplemente a las solicitudes de los usuarios. Los gerentes han aprendido a alinear las tareas de las instalaciones con los objetivos empresariales. Se está estableciendo un proceso de planificación que integra los servicios inmobiliarios, humanos, tecnológicos y de oficina para respaldar los objetivos empresariales. Acomodarse al cambio En esta era de reingeniería, es inevitable que los bienes raíces se gestionen para reducir los costes. Pero a medida que las empresas reestructuran las participaciones inmobiliarias para adaptarse a la realidad de una fuerza laboral más pequeña y a la racionalización de los procesos empresariales, el principal problema al que se enfrentan es cómo adaptarse a los cambios continuos. Y, a medida que más empresas aprenden, los bienes raíces pueden ayudar a las organizaciones a cambiar o pueden obstaculizar sus esfuerzos, agotando innecesariamente los recursos a lo largo del camino. El nuevo enfoque de la gestión inmobiliaria Las empresas que gestionan bienes inmuebles para obtener ventajas a largo plazo siguen estas pautas: 1. El sector inmobiliario apoya la estrategia corporativa al aprovechar las ubicaciones, los diseños y los arrendamientos para reducir los costes, aumentar la flexibilidad y mejorar la productividad. 2. Los directivos desarrollan estrategias y objetivos de ocupación evaluando la situación competitiva de la empresa y analizando las operaciones internas y la cultura corporativa. 3. La empresa utiliza información objetiva y completa para revelar las oportunidades de cartera, ayudar a formular planes regionales y decidir entre las opciones de ubicación, diseño y arrendamiento. 4. Los análisis de costo-beneficio comienzan con la decisión empresarial, no con la decisión inmobiliaria; los gerentes entienden que las necesidades de la empresa cambiarán a lo largo de la vida de una instalación. 5. La asequibilidad impulsa las decisiones sobre la estrategia de ocupación y el control de costes; la asequibilidad se determina teniendo en cuenta la estructura de beneficios y la situación competitiva de la unidad de negocio, no ajustándose a los estándares del mercado y del sector. 6. Gestionar la demanda de espacio es la principal palanca para mantener unos costes asequibles una vez que la empresa haya reducido su oferta de espacio y haya empezado a utilizar las instalaciones de manera más eficiente. 7. La empresa utiliza un análisis de base cero de las necesidades y los costes de espacio para desafiar los estándares establecidos por los puntos de referencia del sector y los ejemplos de mejores prácticas. 8. El espacio de trabajo se asigna cuando y donde se necesita, en lugar de asignarse por derecho. 9. Los empleados participan en la planificación de un espacio de trabajo alternativo y más asequible; cuanto mayor sea su participación en las prestaciones, más dispuestos estarán a aceptar esos cambios. 10. Las instalaciones están diseñadas con características genéricas y adaptables, como muebles modulares de ingeniería y sistemas, para maximizar la flexibilidad interior y el potencial de venta o subarrendamiento. Cada decisión inmobiliaria tiene consecuencias a largo plazo. Sin embargo, los gerentes pueden incorporar flexibilidad a sus carteras inmobiliarias y a la ingeniería física y financiera de las instalaciones individuales. Además, pueden realinear las participaciones de su empresa, por grandes y complejas que sean, con las fuerzas del mercado y la competencia, de modo que estas instalaciones sigan siendo asequibles y, al mismo tiempo, respalden los objetivos corporativos.

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