Quebrando a mentalidade funcional nas organizações de processos

Milhares de empresas reformularam o trabalho para concentrar os funcionários em processos que claramente agregam valor aos clientes. Eles eliminaram seus silos funcionais e criaram novas estruturas organizacionais — departamentos com processos completos — cada um capaz de realizar todas as etapas ou tarefas interfuncionais necessárias para atender às necessidades dos clientes. Embora muitos desses esforços tenham valido a pena na forma de custos mais baixos, tempos de ciclo mais curtos e maior satisfação do cliente, muitos outros resultaram em decepção: as empresas enfrentaram o trauma da reengenharia apenas para descobrir que seu desempenho não é melhor — e, em alguns casos, até pior — do que antes. O que fez com que as coisas desse errado? Certamente há uma variedade de possibilidades, entre elas a falha em se concentrar em partes do negócio que eram significativas para os clientes e a falha em integrar sistemas de informação autônomos e com foco funcional em um banco de dados e rede compartilhados e focados em processos. Mas outra coisa que muitas vezes é esquecida é a tendência dos gerentes e das equipes de reengenharia de subestimar as ações necessárias para transformar a forma como os funcionários se comportam e trabalham uns com os outros. Eles presumem que a simples mudança de suas estruturas organizacionais de unidades funcionais para departamentos que completam o processo fará com que as pessoas abandonem sua mentalidade funcional e as transformará instantaneamente em uma equipe com a intenção de alcançar metas comuns. Nos últimos três anos, conduzimos um estudo com fabricantes de eletrônicos dos EUA que provou que essa suposição está errada. Em cada uma das empresas, que variavam em tamanho, desde pequenas empresas até gigantes corporativos como Texas Instruments, Hewlett-Packard e Unisys, examinamos um departamento cujas responsabilidades incluíam fabricar ou, para ser mais específico, montar uma placa de circuito impresso, inserir a placa em um produto comercial eletrônico ou ambos. Cada departamento de fabricação foi identificado pela gerência como aquele com as melhores práticas na empresa. Cada um tinha menos de 300 trabalhadores. Escolhemos esses departamentos porque eles eram suficientemente homogêneos — em termos de seus processos de produção, suas influências culturais nacionais e as condições de mercado que enfrentavam — para permitir uma comparação de seus desempenhos. Dos 86 departamentos, 31 poderiam ser classificados como processos concluídos porque eram responsáveis pela maioria das etapas de fabricação, tarefas de suporte e interfaces com os clientes. Essas responsabilidades incluíam criar o cronograma; adquirir os pedidos e as peças e pessoas necessárias; treinar trabalhadores; mover peças; configurar, manter e reparar equipamentos; transformar as peças em um produto final; inspecionar e retrabalhar o produto; entregar o produto acabado aos clientes; obter feedback dos clientes e fazer modificações no produto para atender às suas necessidades; e avaliar e melhorar o processo. Especialistas em reengenharia, como Michael Hammer e James Champy, chamariam esse conjunto de trabalhos de processo de atendimento de pedidos. Classificamos os 55 departamentos restantes como funcionais porque eles não eram responsáveis pela maioria dessas atividades. Obtivemos dados sobre os tempos de ciclo, conduzimos análises detalhadas do fluxo de trabalho, identificamos quem era responsável por cada etapa do processo, documentamos a estrutura organizacional, observamos como o departamento coordenava o trabalho e entrevistamos gerentes e trabalhadores. Entrevistamos mais de 1.500 pessoas. Para comparar os desempenhos, nos concentramos principalmente nos tempos de ciclo, por três motivos. Primeiro, os tempos de ciclo são um importante fator competitivo no setor de eletrônicos, e muitas empresas em nossa amostra adotaram estruturas centradas no processo especificamente para reduzir seus tempos de ciclo. Em segundo lugar, foi possível comparar os tempos de ciclo de forma uniforme. Finalmente, os tempos de ciclo incluíam o tempo gasto na reformulação de peças e, portanto, também poderiam servir como uma métrica de qualidade do processo.1 Para nossa surpresa, descobrimos que os departamentos que concluíram o processo sim não necessariamente têm tempos de ciclo mais rápidos do que os departamentos funcionais. Na verdade, os únicos que o fizeram foram aqueles cujos gerentes haviam tomado medidas para cultivar um senso coletivo de responsabilidade entre os trabalhadores, que ia além de simplesmente mudar a estrutura da organização. Descobrimos que essa responsabilidade coletiva pode ser promovida de várias maneiras: estruturando trabalhos com responsabilidades sobrepostas, baseando recompensas no desempenho do grupo, organizando a área de trabalho para que as pessoas possam ver o trabalho umas das outras e projetando procedimentos para que funcionários com diferentes empregos possam colaborar melhor. Os departamentos podem reduzir os tempos de ciclo criando trabalhos com responsabilidades sobrepostas. Curiosamente, o método específico ou o número de métodos empregados não pareciam importar. Os departamentos de processos completos que adotaram todos os quatro métodos não tiveram tempos de ciclo significativamente mais rápidos do que aqueles que adotaram apenas um ou dois. O que importava era se uma empresa havia adotado qualquer dos métodos — se a empresa reconheceu que precisava fazer mais do que simplesmente reestruturar a organização para promover uma cultura colaborativa. E isso importou consideravelmente. (Veja a exposição “Como as formas de promover a colaboração melhoram os tempos de ciclo”.) Os departamentos que concluíram o processo e que agiram de acordo com o insight tiveram tempos de ciclo até 7,4 vezes mais rápidos do que aqueles que não o fizeram. Ainda mais surpreendente, os últimos departamentos tinham tempos de ciclo muito mais longos — até 3,5 vezes mais longos — do que os departamentos funcionais. Os departamentos de processos completos com tempos de ciclo mais longos tinham uma ou várias das seguintes deficiências críticas: empregos com responsabilidades restritas, funcionários com muitos cargos diferentes, recompensas baseadas apenas no desempenho individual, layouts físicos que desencorajavam as pessoas de verem o trabalho umas das outras e nenhum procedimento explícito para unir os funcionários. Em outras palavras, esses departamentos mantiveram distinções funcionais e um foco estreito em tarefas específicas, negando assim os benefícios potenciais de uma estrutura focada em processos. Como as formas de promover a colaboração melhoram os tempos de ciclo Mudando a cultura Durante a realização deste estudo e de outras pesquisas, pedimos a muitos gerentes que estão reprojetando seus negócios que explicassem por que estão migrando para departamentos que completam processos. Eles sempre respondem que essa mudança reduzirá o tempo e o esforço necessários para integrar e monitorar o trabalho de unidades autônomas, reduzindo assim os tempos de ciclo e incutindo nos trabalhadores um entendimento comum do que eles precisam fazer para satisfazer os clientes. Mas quando pedimos aos gerentes que descrevam as mudanças que devem ocorrer para que suas organizações atinjam esses objetivos, eles falam principalmente da fusão de várias funções em equipes focadas no cliente, responsáveis por todo um processo. A maioria dos gerentes supõe que essa mudança estrutural naturalmente criará um entendimento comum e um senso coletivo de responsabilidade pelas necessidades dos clientes. Surpreendentemente, poucos conseguem definir o tipo de colaboração que desejam que os funcionários alcancem, muito menos os meios que podem empregar para incentivar essa colaboração. Por exemplo, uma organização reestruturou a engenharia de aquisições e manufatura combinando as duas funções em equipes focadas no cliente, responsáveis por todo o processo, desde a cotação inicial do preço até o cliente até a entrega do produto. Os cargos individuais dos engenheiros de manufatura e dos diretores de aquisições das equipes foram ampliados, mas não se sobrepuseram. Embora agora cada equipe devesse ser responsável pela satisfação do cliente, os diretores de aquisições continuaram gastando seu tempo comprando peças de fornecedores, e os engenheiros de fabricação continuaram a se ocupar em projetar e fabricar produtos e propor novos projetos aos clientes. Como resultado, os dois grupos não se sentiram conjuntamente responsáveis pela satisfação e retenção totais do cliente, e os problemas não foram resolvidos. Essa situação não é incomum. Os gerentes geralmente subestimam a dificuldade de quebrar a mentalidade funcional. Durante o processo de reengenharia, eles gastam enormes quantias de dinheiro definindo quais tarefas as unidades centradas no processo devem realizar e quais pessoas devem ser designadas para essas unidades, mas dão relativamente pouca atenção à reestruturação dos sistemas de incentivos, à reconfiguração do espaço de trabalho ou à criação de trabalhos e procedimentos dentro das unidades baseadas em processos para incentivar a colaboração e a responsabilidade coletiva. Eles também pensam pouco em seus próprios empregos. Muitos gerentes eliminam as funções, mas não conseguem mudar suas próprias posições. Eles continuam agindo como chefes funcionais, mesmo que as funções não existam mais formalmente. Esses gerentes ignoram a importância de mudar a cultura de sua organização. Eles não conseguem ver que a responsabilidade coletiva é uma atitude, um valor, uma preocupação. Significa interessar-se pelos colegas e melhorar o resultado dos esforços mútuos (em oposição aos individuais). Pessoas que se sentem coletivamente responsáveis estão dispostas a trabalhar muito para evitar decepcionar a equipe. Eles tomarão a iniciativa de ajudar um colega com um problema de trabalho, mesmo que isso possa dificultar o cumprimento de seus próprios prazos. Mudar a estrutura organizacional por si só não instilará tais valores ou comportamentos. Nossa pesquisa indica que, se as empresas não estiverem prontas para tomar as medidas necessárias para mudar sua cultura, talvez seja melhor deixar seus departamentos funcionais intactos. Afinal, a coordenação entre as funções pode ser bastante aprimorada sem se reorganizar em torno de processos completos. Talvez seja melhor deixar seus departamentos funcionais intactos para os gerentes que não estão prontos para promover uma cultura colaborativa. Os departamentos funcionais de alto desempenho que estudamos mostraram, por exemplo, que os membros de uma função podem ser incentivados a ajudar pessoas de fora se receberem responsabilidades interfuncionais. As redes de informação podem ser instaladas para distribuir informações de forma mais ampla, rápida e útil. Os vínculos entre as funções podem ser fortalecidos com menos aprovações para solicitações incomuns, introduzindo critérios de desempenho específicos e claramente definidos com base em resultados e convidando pessoas de outras funções para reuniões frequentes de revisão de marcos. Especialistas em reengenharia sugerem que essas mudanças não serão suficientes para fazer com que os funcionários se sintam coletivamente responsáveis por produzir os resultados necessários para satisfazer os clientes. Nossa pesquisa, no entanto, indica que as empresas podem obter maiores benefícios fortalecendo os laços entre suas funções do que criando departamentos completos de processos sem uma cultura colaborativa. Cultivando a responsabilidade coletiva Em nosso estudo, nos concentramos no impacto dos quatro meios críticos de construir uma cultura colaborativa. Dos 31 departamentos que concluíram o processo, nenhum havia adotado todos os quatro métodos. Os melhores desempenhos empregaram uma média de 3, enquanto os piores empregaram uma média de 2,7 — uma diferença que não é estatisticamente significativa. Vamos examinar cada método com mais detalhes. Faça com que as responsabilidades se sobreponham. Em nossa amostra, os departamentos que concluíram o processo fizeram com que as responsabilidades se sobrepusessem ao projetar cargos com uma gama relativamente ampla de funções, ao terem um número relativamente pequeno de cargos ou ambos. Os tempos de ciclo dos 20 departamentos com cargos ampliados (trabalhos com responsabilidade por cerca de 10 a 25 atividades diferentes no processo) foram, em média, 7,4 vezes mais rápidos do que os tempos de ciclo dos departamentos que não tinham cargos amplos (trabalhos com responsabilidade por menos de 7 atividades). Da mesma forma, os tempos de ciclo dos 10 departamentos com poucos cargos (departamentos nos quais cerca de oito ou mais pessoas tinham o mesmo título) foram, em média, 5,8 vezes mais rápidos do que os tempos de ciclo dos departamentos com muitos títulos (aqueles em que menos de cinco pessoas tinham o mesmo título).2 Um departamento em nossa amostra que fez com que as responsabilidades se sobrepusessem ao projetar trabalhos amplos e usar poucos títulos foi uma unidade de 61 pessoas que montava placas de circuito impresso. O departamento, parte de uma instalação de 1.600 pessoas de propriedade de um dos maiores fabricantes de hardware de computador da América do Norte, foi responsável por todas as etapas envolvidas no atendimento aos pedidos dos clientes. Enquanto muitos departamentos de tamanho similar em nossa amostra tinham até 13 títulos, esse departamento tinha apenas 4: operadores, operadores/inspetores de processo (operadores mais qualificados), técnicos de manutenção (para reparos complexos) e pessoal de controle de qualidade (para sugerir melhorias no processo). Os 29 operadores e 25 operadores/inspetores realizaram a maioria das tarefas do departamento, e os dois técnicos e quatro pessoas de controle de qualidade atuaram como consultores especializados. Todos os 60 funcionários se reportaram a um único supervisor. O departamento também tentou romper os limites entre os cargos designando pessoas para várias equipes, alternando as atribuições dentro das equipes semanalmente e realizando reuniões em toda a unidade duas vezes por mês para discutir melhorias no processo. Como resultado, cada funcionário poderia realizar a maioria das funções do departamento. Projetar trabalhos para que os funcionários possam desempenhar, pelo menos parcialmente, a maioria das funções atribuídas a um departamento ajuda a criar um senso compartilhado de responsabilidade porque as pessoas entendem o trabalho umas das outras e, portanto, compartilham uma linguagem comum e restrições e objetivos semelhantes. Mais importante ainda, se um departamento que completa o processo não fizer com que as responsabilidades se sobreponham, ele acabará com um conjunto de trabalhos especializados por padrão e poderá, inadvertidamente, recriar os mesmos problemas de coordenação e alta sobrecarga que assolam organizações com departamentos funcionais. Baseie as recompensas no desempenho da unidade. As recompensas podem assumir a forma de bônus, aumentos ou reconhecimento não financeiro. Em nossa amostra, 12 dos departamentos que concluíram o processo recompensaram seus membros por atingirem ou superarem as metas ou padrões de toda a unidade. Os tempos de ciclo dos 12 departamentos foram, em média, 2,7 vezes mais rápidos do que os dos departamentos que basearam as recompensas apenas no desempenho individual. Recompensar o desempenho da unidade é importante porque evita que os funcionários coloquem suas necessidades individuais ou funcionais acima das necessidades dos clientes. Por exemplo, se os funcionários forem recompensados por reduzir os tempos de processamento em suas estações de trabalho individuais, provavelmente não se sentirão compelidos a examinar formas de reduzir os tempos de ciclo nos locais entre ou fora de suas estações de trabalho (como no controle de estoque, compras ou preparação de pedidos). Por outro lado, funcionários recompensados por atingirem altos níveis de satisfação do cliente ou reduções no tempo total de ciclo do departamento têm maior probabilidade de se sentirem motivados a resolver o que tradicionalmente considerariam problemas de outras pessoas. Um departamento de alto desempenho com recompensas por unidade optou por vincular uma porcentagem dos bônus mensais de todos os funcionários diretamente à satisfação do cliente. Ele vinculou outra porcentagem ao desempenho da fábrica, usando medidas como receita e lucro. Ele baseou o restante no desempenho individual e do grupo no cumprimento dos padrões de qualidade do produto. Esse complexo sistema de recompensas foi possível porque o departamento tinha medidas precisas e processos rigorosamente monitorados. Por exemplo, os níveis de qualidade de equipamentos de processos críticos foram monitorados e relatados automaticamente em tempo real. A gerência estabeleceu limites superiores e inferiores, que os operadores usavam para monitorar seu próprio desempenho; eles podiam obter informações sobre tendências diárias, semanais e mensais em segundos. Os alarmes soaram quando o equipamento começou a ficar fora de controle. Como resultado, os funcionários ficaram imediatamente cientes dos problemas e foram motivados a trabalhar juntos para resolvê-los. Altere o layout físico. O layout de um local de trabalho pode inibir ou promover a responsabilidade coletiva. Em nosso estudo, departamentos de processos completos com layouts que permitiam que as pessoas vissem o trabalho de outras pessoas tiveram tempos de ciclo 4,4 vezes mais rápidos do que aqueles com layouts que não o faziam. Os layouts físicos que permitiam que as pessoas vissem outras pessoas no trabalho resultaram em tempos de ciclo 4,4 vezes mais rápidos do que aqueles que não o fizeram. Os layouts podem incentivar as pessoas a compartilhar informações sobre o trabalho umas das outras e a experimentar novas ideias abertamente. Um desses layouts organiza o equipamento de processamento em uma célula circular ou em forma de U, com os trabalhadores realizando suas tarefas dentro da célula. Esse tipo de layout, usado em vários dos locais que estudamos, permite que os trabalhadores compartilhem tarefas com facilidade, observem quando outras pessoas estão com problemas e ofereçam assistência sem deixar que seu próprio desempenho se deteriore. Outro tipo de layout colaborativo que observamos foi uma área especial para melhoria contínua. Um local para o grupo de trabalho se sentar e discutir problemas, essa área contém todos os dados relevantes para o chão de fábrica (em computadores ou em gráficos de parede), bem como as ferramentas para documentar, analisar, projetar e construir protótipos. Esse tipo de área torna mais fácil para as pessoas analisarem problemas juntas, construírem protótipos e discutirem suas ideias individuais e inspiradas em grupos. Por outro lado, certos layouts podem impedir que as pessoas compartilhem informações espontaneamente, vejam como os outros fazem seu trabalho e percebam oportunidades de ajudar outras pessoas. As máquinas-ferramentas instaladas lado a lado com os painéis de controle voltados para fora são um exemplo desse tipo de layout: o operador de uma máquina-ferramenta não pode ver o trabalho do operador da outra. Outro exemplo é uma linha de montagem longa tradicional na qual o montador no início da linha não consegue ver o que um montador está fazendo mais adiante na linha. Quando as pessoas não conseguem ver outras pessoas no trabalho, surgem percepções errôneas sobre a natureza de seus empregos e sobre o ritmo, as pressões e o comprometimento desses funcionários. A mentalidade “Eu trabalho mais do que você” pode se desenvolver facilmente. Redesenhe os procedimentos de trabalho. Pedimos aos funcionários que nos dissessem até que ponto os procedimentos de trabalho formais e informais de seus departamentos os incentivaram a fazer as três coisas a seguir: compartilhar ideias de melhoria com pessoas de outras disciplinas, envolver todas as pessoas que seriam afetadas por uma decisão na tomada dessa decisão e ajudar outras pessoas a fazerem seu trabalho, mesmo que isso prejudicasse sua própria produtividade. Em 24 dos departamentos que concluíram o processo, os funcionários relataram que essas três formas de se relacionarem eram parte integrante de seu trabalho. Por integral, eles significavam que tal comportamento era incentivado pela gerência, monitorado sistematicamente e ocorria com frequência. Os tempos de ciclo dos 24 departamentos foram, em média, 3,3 vezes mais rápidos do que os dos outros 7 da nossa amostra. Por exemplo, em um departamento de 57 pessoas que montava computadores (parte de uma empresa de 2.700 pessoas), não havia equipes nem empregos amplos. Embora fosse uma unidade dirigida por supervisores, não autogerenciada, e tivesse cargos estritamente definidos, os trabalhadores relataram que a gerência os incentivou fortemente a colaborar com colegas de trabalho e com a equipe de apoio. Uma forma pela qual a gerência incentivou a colaboração nesse departamento foi fornecer a todos os funcionários um terminal de computador que os conectava a uma rede de e-mail e um sistema eletrônico de relatório e rastreamento de problemas. Os gerentes usaram ativamente a rede de e-mail para manter os funcionários informados sobre os dados de clientes, custos e mercado. Eles também incentivaram os trabalhadores a usar o sistema de relatórios e rastreamento para registrar problemas e comentar sobre aqueles que outras pessoas encontraram. Os problemas e comentários foram encaminhados às pessoas designadas para fornecer as soluções. Como os problemas, as respostas e a velocidade das respostas foram monitorados e medidos, os engenheiros e outras pessoas de apoio cujo trabalho era resolver os problemas foram motivados a prestar atenção aos trabalhadores. Os gerentes do departamento garantiram que a equipe de suporte chegaria ao local dentro de três a cinco minutos após receber a notícia de uma paralisação da linha. (Os funcionários sabiam a quem notificar, e os sistemas de e-mail e pager do departamento garantiam que as mensagens chegassem. Além disso, os gerentes monitoraram os tempos de resposta.) Essa abordagem fez com que os trabalhadores se sentissem confiantes de que o papel da equipe de suporte era realmente apoiá-los — ajudá-los a resolver problemas rapidamente. Finalmente, os gerentes se colocaram à disposição para discussões informais no refeitório com qualquer pessoa que quisesse se juntar a eles. Os trabalhadores relataram que podiam discutir problemas livremente nessas sessões. Em suma, ficou clara a mensagem de que a gerência considerava a colaboração extremamente importante. Personalizando o design Não existe um design padronizado para alcançar um senso coletivo de responsabilidade, ou seja, nenhuma abordagem é apropriada para todos os departamentos que completam o processo, mesmo dentro da mesma organização. Nem parece importar quantos métodos diferentes são empregados. O que conta é o quão bem qualquer método é implementado. A implicação: ao redesenhar suas organizações, os gerentes não devem ser excessivamente influenciados pelo que outras unidades de suas empresas ou outros departamentos de “melhores práticas” estão fazendo. Em vez disso, eles deveriam perguntar a seus próprios funcionários o que precisariam para trabalhar bem juntos. Além disso, os gerentes devem considerar as restrições e possibilidades oferecidas pela tecnologia, pelo processo de trabalho, pela cultura organizacional existente e pela missão estratégica da organização. Quando os gerentes redesenham suas organizações, eles devem perguntar aos funcionários o que eles precisam para trabalhar bem juntos. Por exemplo, é provável que mudanças no layout físico facilitem um senso coletivo de responsabilidade somente quando a interação face a face é essencial, como quando trabalhadores de diferentes disciplinas com diferentes linguagens profissionais precisam examinar um protótipo juntos ou ouvir ruídos estranhos que emanam de uma máquina-ferramenta para chegar a um entendimento comum de um problema e encontrar a melhor solução. Em uma organização em que os trabalhadores já compartilham uma linguagem profissional comum e não estão vinculados às suas mesas, as mudanças no layout físico podem não ser suficientemente convincentes para criar um senso coletivo de responsabilidade. Em vez disso, esses trabalhadores podem se beneficiar de recompensas baseadas em equipe ou de responsabilidades sobrepostas. Nosso estudo sugere que o sucesso da reengenharia de processos de negócios depende de quão bem os gerentes criam um senso coletivo de responsabilidade. A reestruturação por processo pode levar a tempos de ciclo mais rápidos, maior satisfação do cliente e custos mais baixos, mas somente se a organização tiver uma cultura colaborativa. Combinar as caixas no organograma por si só não criará essa cultura. 1. O tempo de ciclo de cada departamento foi o tempo total de produção dos três produtos que representaram a maior porcentagem da produção do departamento durante o período de seis meses mais recente. O tempo total de processamento foi o tempo entre o pedido e a entrega e incluiu os tempos de operação, configuração, filas, transporte entre locais de trabalho, inspeção, teste e retrabalho. 2. Para cada um dos quatro métodos de cultivar uma cultura colaborativa, determinamos, por meio de análise estatística, que era altamente provável (em 95%). % nível de confiança) de que o método específico que estávamos estudando — e não um dos outros três — era responsável pela diferença nos tempos de ciclo dos departamentos que empregaram esse método e dos departamentos que não o usaram. Isso significa que 95 % Na maioria das vezes, os departamentos que empregam o método específico terão tempos de ciclo mais rápidos do que os departamentos que não o fazem.

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