Hacer que las diferencias importen: un nuevo paradigma para gestionar la diversidad

La idea en resumen Sabe que la diversidad de la fuerza laboral es una empresa inteligente: abre mercados, levanta la moral y mejora la productividad. Entonces, ¿por qué la mayoría de las iniciativas de diversidad son contraproducentes, lo que aumenta las tensiones y obstaculizando ¿desempeño corporativo? Muchos de nosotros simplemente contratamos empleados con diversos orígenes y luego esperamos el payoff. No permitimos que las diferencias de los empleados se transformen cómo funciona nuestra organización. Cuando los empleados utilizan sus diferencias para dar forma a nuevos objetivos, procesos, enfoques de liderazgo y equipos, aportan más de sí mismos al trabajo. Se sienten más comprometidos con su trabajo y sus empresas crecen. ¿Cómo activar este círculo virtuoso? Trascender dos paradigmas de diversidad existentes: asimilación («todos somos iguales») o diferenciación («celebramos las diferencias»). Adopte un nuevo paradigma— integración—eso permite que las diferencias de los empleados importen. La idea en la práctica El paradigma de la integración El paradigma de integración trasciende asimilación y diferenciación: promover la igualdad de oportunidades y valorando las diferencias culturales. ¿Resultado? Las diversas perspectivas de los empleados tienen un impacto positivo en el trabajo de las empresas. Ejemplo: Los clientes del personal exclusivamente blanco de un bufete de abogados de interés público son exclusivamente blancos. Contrata a abogadas de color, que la alientan a iniciar litigios impugnando las políticas de solo inglés. Como estos casos no estaban incluidos en el trabajo tradicional de acción afirmativa, la empresa los ignoró. Al aceptarlas, comienza a atender a más mujeres —inmigrantes— y mejora la calidad de su trabajo. Los abogados de color se sienten valorados y la firma atrae a personal competente y diverso. Sugerencias adicionales para lograr la integración: 1. Fomente el debate abierto sobre los orígenes culturales. La química china de una empresa de alimentos se basa en su experiencia culinaria, no en la científica, para resolver un problema de sabor de la sopa. Pero para encajar, evita compartir la verdadera fuente de su inspiración con sus colegas, todos hombres blancos. Un debate abierto sobre las diferencias culturales la involucraría más plenamente en el trabajo y las relaciones laborales. 2. Eliminar todas las formas de dominio (por jerarquía, función, raza, género, etc.) que inhiben la contribución total. Cuando una empresa inauguró su conferencia anual de estrategia a personas de todos los niveles jerárquicos, todos sabían que sus contribuciones eran valoradas. 3. Asegure la confianza de la organización. En las fuerzas laborales diversas, las personas comparten más sentimientos e ideas. Las tensiones surgen de forma natural. Demuestre su compromiso con la diversidad reconociendo las tensiones y resolviéndolas con rapidez. ¿Por qué las empresas deberían preocuparse por la diversidad? Hasta hace poco, muchos directivos respondían a esta pregunta con la afirmación de que la discriminación está mal, tanto legal como moralmente. Pero hoy en día los directivos también están expresando una segunda idea. Dicen que una fuerza laboral más diversa aumentará la eficacia de la organización. Levantará la moral, permitirá un mayor acceso a nuevos segmentos del mercado y mejorará la productividad. En resumen, afirman, la diversidad será buena para los negocios. Sin embargo, si esto es cierto, y creemos que lo es, ¿dónde están los impactos positivos de la diversidad? Durante más de dos décadas se han puesto en marcha numerosas y variadas iniciativas para aumentar la diversidad en las empresas estadounidenses. Sin embargo, en raras ocasiones esos esfuerzos han impulsado avances en la eficacia organizativa. En cambio, muchos intentos de aumentar la diversidad en el lugar de trabajo han fracasado y, a veces, incluso han aumentado las tensiones entre los empleados y han obstaculizado el desempeño de la empresa. Este artículo ofrece una explicación de por qué las iniciativas en materia de diversidad no cumplen su promesa y presenta un nuevo paradigma para entender y aprovechar la diversidad. Creemos que hay una manera distinta de aprovechar los poderosos beneficios de una fuerza laboral diversa. Si bien estos beneficios incluyen el aumento de la rentabilidad, van más allá de las medidas financieras y abarcan el aprendizaje, la creatividad, la flexibilidad, el crecimiento organizacional e individual y la capacidad de la empresa de adaptarse rápida y satisfactoriamente a los cambios del mercado. Sin embargo, la transformación deseada requiere un cambio fundamental en las actitudes y los comportamientos de los líderes de la organización. Y eso solo ocurrirá cuando los altos directivos abandonen una suposición subyacente y errónea sobre la diversidad y la sustituyan por una comprensión más amplia. La mayoría de las personas asumen que la diversidad en el lugar de trabajo consiste en aumentar la representación racial, nacional, de género o de clase; en otras palabras, en contratar y retener a más personas de «grupos de identidad» tradicionalmente infrarrepresentados. Partiendo de esta suposición habitual, hace seis años nos propusimos investigar su relación con la eficacia de la organización. Pronto descubrimos que pensar en la diversidad simplemente en términos de representación de grupos de identidad inhibía la eficacia. Las organizaciones suelen tomar uno de dos caminos en la gestión de la diversidad. En nombre de la igualdad y la equidad, alientan (y esperan) que las mujeres y las personas de color se mezclen. O los diferencian en trabajos relacionados específicamente con sus antecedentes, asignándolos, por ejemplo, a áreas que requieren que interactúen con clientes o clientes del mismo grupo de identidad. Los MBA afroamericanos a menudo se encuentran promocionando productos en las comunidades del centro de la ciudad; los hispanos suelen hacer marketing para hispanos o trabajan para filiales latinoamericanas. En ese tipo de casos, las empresas parten del supuesto de que la principal virtud que ofrecen los grupos de identidad es el conocimiento de su propia gente. Esta suposición es limitada (y limitante) y perjudicial para los esfuerzos en materia de diversidad. Lo que sugerimos aquí es que la diversidad vaya más allá de aumentar el número de diferentes afiliaciones a grupos de identidad en la nómina, sino que reconozca que ese esfuerzo no es más que el primer paso para gestionar una fuerza laboral diversa en beneficio de la organización. La diversidad debe entenderse como las diversas perspectivas y enfoques del trabajo que traen los miembros de diferentes grupos de identidad. La nueva comprensión de la diversidad implica algo más que aumentar el número de diferentes grupos de identidad en la nómina. Mujeres, hispanos, estadounidenses de origen asiático, afroamericanos, nativos americanos: estos grupos y otros ajenos a la corriente principal de las empresas estadounidenses no traen consigo solo su «información privilegiada». Aportan conocimientos y perspectivas diferentes, importantes y relevantes desde el punto de vista competitivo sobre cómo trabajar—cómo diseñar procesos, alcanzar objetivos, encuadrar las tareas, crear equipos eficaces, comunicar ideas y liderar. Cuando se les permite, los miembros de estos grupos pueden ayudar a las empresas a crecer y mejorar cuestionando las suposiciones básicas sobre las funciones, las estrategias, las operaciones, las prácticas y los procedimientos de la organización. Y al hacerlo, son capaces de aportar más de sí mismos al lugar de trabajo e identificarse más plenamente con el trabajo que realizan, lo que pone en marcha un círculo virtuoso. Sin duda, se puede esperar que las personas contribuyan a una empresa con su familiaridad de primera mano con los nichos de mercado. Pero solo cuando las empresas comiencen a pensar en la diversidad de manera más integral (como ofrecer enfoques de trabajo nuevos y significativos) y dejen de dar por sentado que la diversidad se refiere simplemente a la apariencia de una persona o del lugar de donde viene, podrán cosechar todos sus frutos. Dos perspectivas han guiado la mayoría de las iniciativas de diversidad hasta la fecha: la paradigma de discriminación y equidad y el paradigma de acceso y legitimidad. Sin embargo, hemos identificado un enfoque nuevo y emergente para este complejo tema de gestión. Este enfoque, que denominamos paradigma de aprendizaje y eficacia, incorpora aspectos de los dos primeros paradigmas, pero los va más allá al conectar concretamente la diversidad con los enfoques del trabajo. Nuestro objetivo es ayudar a los líderes empresariales a ver cuál es su propio enfoque de la diversidad en la actualidad y cómo puede que ya haya influido en los esfuerzos de sus empresas en materia de diversidad. Los directivos pueden aprender a evaluar si necesitan cambiar sus iniciativas de diversidad y, de ser así, cómo lograr ese cambio. El siguiente debate también citará varios ejemplos de cómo conectar la nueva definición de diversidad con la actual haciendo del trabajo ha llevado a algunas organizaciones a obtener un desempeño notablemente mejor. Las organizaciones se diferencian en muchos sentidos (ninguna pertenece al mismo sector, por ejemplo), pero las une una similitud: sus líderes se dan cuenta de que el aumento de la variación demográfica no aumenta por sí solo la eficacia de la organización. Se dan cuenta de que es cómo una empresa define la diversidad y qué hace con las experiencias de ser una organización diversa, que cumple la promesa. El paradigma de la discriminación y la equidad Utilizar el paradigma de la discriminación y la equidad es quizás hasta ahora la forma dominante de entender la diversidad. Los líderes que analizan la diversidad desde este punto de vista suelen centrarse en la igualdad de oportunidades, el trato justo, la contratación y el cumplimiento de los requisitos federales de igualdad de oportunidades en el empleo. La lógica subyacente del paradigma se puede expresar de la siguiente manera: Los prejuicios han mantenido a los miembros de ciertos grupos demográficos fuera de organizaciones como la nuestra. Para ser justos y para cumplir con los mandatos federales, tenemos que trabajar para reestructurar la composición de nuestra organización para que refleje más de cerca la de la sociedad. Necesitamos procesos gerenciales que garanticen que todos nuestros empleados reciban el mismo trato y con respeto y que algunos no reciban una ventaja injusta sobre otros. Aunque se parece a la forma de pensar detrás de las iniciativas tradicionales de acción afirmativa, el paradigma de la discriminación y la equidad va más allá de la simple preocupación por las cifras. Las empresas que operan con esta orientación filosófica suelen instituir programas de tutoría y desarrollo profesional específicos para las mujeres y las personas de color de sus filas y capacitar a otros empleados para que respeten las diferencias culturales. Sin embargo, según este paradigma, el progreso en la diversidad se mide por la forma en que la empresa alcanza sus objetivos de contratación y retención, y no por el grado en que las condiciones de la empresa permiten a los empleados aprovechar sus activos y perspectivas personales para hacer su trabajo de manera más eficaz. Se podría decir que el personal se diversifica, pero el trabajo no. ¿Cuáles son algunas de las características comunes de las empresas que han utilizado el paradigma de la discriminación y la equidad con éxito para aumentar su diversidad demográfica? Nuestras investigaciones indican que, por lo general, las dirigen líderes que valoran las debidas garantías procesales y la igualdad de trato de todos los empleados y que tienen la autoridad de utilizar directivas de arriba hacia abajo para hacer cumplir las iniciativas basadas en esas actitudes. Estas empresas suelen tener una estructura burocrática y cuentan con procesos de control para supervisar, medir y recompensar el desempeño individual. Y, por último, suelen ser organizaciones con culturas arraigadas y fácilmente observables, en las que valores como la equidad están generalizados y profundamente inculcados y los códigos de conducta son claros e inequívocos. (Quizás el ejemplo más extremo de una organización en la que intervienen todos estos factores sea el Ejército de los Estados Unidos). Sin duda, este paradigma tiene sus beneficios: tiende a aumentar la diversidad demográfica en una organización y, a menudo, logra promover un trato justo. Pero también tiene limitaciones importantes. La primera de ellas es que su ideal daltónico y ciego al género se basa hasta cierto punto en la suposición implícita de que «todos somos iguales» o «aspiramos a ser todos iguales». Según este paradigma, no es deseable que la diversificación de la fuerza laboral influya en el trabajo o la cultura de la organización. La empresa debería funcionar como si todas las personas fueran de la misma raza, género y nacionalidad. Es poco probable que los líderes que gestionan la diversidad bajo este paradigma exploren cómo las diferencias de las personas generan una posible diversidad de formas efectivas de trabajar, liderar, ver el mercado, gestionar a las personas y aprender. El paradigma de la discriminación y la equidad no solo insiste en que todos son iguales, sino que, con su énfasis en la igualdad de trato, presiona a los empleados para que se aseguren de que las diferencias importantes entre ellos no cuenten. Por lo tanto, los desacuerdos genuinos sobre la definición del trabajo a veces se interpretan erróneamente desde la perspectiva de la equidad y la injusticia de este paradigma, especialmente cuando los desacuerdos honestos van acompañados de un debate tenso. Una empleada que insista, por ejemplo, en que la estrategia publicitaria de una empresa no es apropiada para todos los segmentos étnicos del mercado podría pensar que está infringiendo el código de asimilación en el que se basa el paradigma. Además, si entonces defendiera su opinión citando, digamos, su conocimiento personal del grupo étnico al que la empresa quería llegar, se arriesgaría a que la perciban como importadora de actitudes inapropiadas a una organización que se enorgullece de no ver las diferencias culturales. Los paradigmas del lugar de trabajo canalizan el pensamiento organizacional de maneras poderosas. Al limitar la capacidad de los empleados de reconocer abiertamente sus diferencias relacionadas con el trabajo pero con base cultural, el paradigma en realidad socava la capacidad de la organización de conocer y mejorar sus propias estrategias, procesos y prácticas. Y también evita que las personas se identifiquen fuerte y personalmente con su trabajo, una fuente fundamental de motivación y autorregulación en cualquier entorno empresarial. Como ejemplo de las debilidades del paradigma, consideremos el caso de Iversen Dunham, una consultora internacional que se centra en la política de desarrollo económico nacional y exterior. (Como todos los ejemplos de este artículo, la empresa es real, pero su nombre va disfrazado.) No hace mucho, los directores de la firma nos pidieron que les ayudáramos a entender por qué las relaciones raciales se habían convertido en un tema divisivo precisamente en un momento en que Iversen recibía elogios por sus esfuerzos en materia de diversidad. De hecho, otras organizaciones incluso habían empezado a utilizar la empresa como punto de referencia para sus propios programas de diversidad. Los esfuerzos de Iversen en materia de diversidad comenzaron a principios de la década de 1970, cuando los altos directivos decidieron perseguir una mayor diversidad racial y de género en los puestos más altos de la empresa. (Los líderes de la firma estaban firmemente comprometidos con la causa de la justicia social.) Se contrató a mujeres y personas de color y se trazaron trayectorias profesionales para convertirse en líderes de proyectos. Los más destacados de los que habían dejado la firma fueron persuadidos de volver a ocupar puestos de responsabilidad. Para 1989, alrededor del 50% de los líderes de proyectos y profesionales de Iversen eran mujeres y el 30% eran personas de color. El comité de dirección de 13 miembros, que alguna vez fue exclusivamente blanco y masculino, incluía cinco mujeres y cuatro personas de color. Además, Iversen había creado un fuerte contingente de ciudadanos extranjeros. Sin embargo, fue más o menos por esta época cuando las tensiones empezaron a aflorar. A los altos directivos les costaba creer que, después de todo el esfuerzo por crear una comunidad laboral justa y respetuosa entre sí, algunos miembros del personal pudieran seguir afirmando que Iversen tenía problemas de discriminación racial. La dirección nos invitó a estudiar la empresa y a hacer una evaluación externa de su problema. Llevábamos poco tiempo dentro de la firma cuando quedó claro que los líderes de Iversen veían la dinámica de la diversidad a través de la lente del paradigma de la discriminación y la equidad. Pero cuando vieron la discordia racial, percibimos enfoques contradictorios con respecto al trabajo real de la consultoría. ¿Por qué? Nuestra investigación mostró que las tensiones eran más fuertes entre los líderes de proyectos de nivel medio. Las encuestas y entrevistas indicaron que los líderes blancos de los proyectos acogían con satisfacción la diversidad demográfica como una señal general de progreso, pero que también pensaban que los nuevos empleados estaban cambiando la empresa de alguna manera, alejándola de su cultura y misión originales. Las críticas más comunes eran que el personal afroamericano e hispano complicaba demasiado los problemas al vincular temas que la organización tradicionalmente había considerado no relacionados y que lanzaban proyectos que parecían requerir una mayor sensibilidad cultural. Los líderes de proyectos, hombres blancos, también se quejaron de que sus compañeros, que eran mujeres y personas de color, estaban socavando uno de los puntos fuertes tradicionales de Iversen: su orientación cuantitativa empedernida. Por ejemplo, los líderes de proyectos minoritarios sugirieron que los consultores de Iversen recopilaran información y solicitaran la opinión de otras personas de la empresa cliente, además de los altos directivos, es decir, de la base y de los mandos intermedios. Algunos habían instado a Iversen a ampliar su enfoque de consultoría para incluir la recopilación y el análisis de datos cualitativos mediante entrevistas y observaciones. De hecho, estos líderes del proyecto incluso habían impugnado una de las suposiciones fundamentales y de larga data de Iversen: que los informes de la empresa eran objetivos. Instaron a Iversen Dunham a reconocer y abordar el aspecto subjetivo de sus análisis; la empresa podría, por ejemplo, incluir en sus informes a los clientes puntos de vista disidentes de Iversen, si los hubiera. Por su parte, los líderes de proyectos que eran mujeres y personas de color pensaban que no se les concedía el mismo nivel de autoridad para llevar a cabo ese trabajo que sus compañeros varones blancos. Además, se dieron cuenta de que esos compañeros se mostraban escépticos ante sus opiniones y les molestaba que las dudas no se expresaran abiertamente. Mientras tanto, también se expresó cierta preocupación por la tensión entre los directivos blancos y los subordinados no blancos, quienes afirmaron que estaban siendo tratados injustamente. Sin embargo, nuestro análisis sugería que los conflictos entre el director y los subordinados no eran lo suficientemente numerosos como para merecer la atención que estaban atrayendo por parte de la alta dirección. Pensamos que era significativo que a los altos directivos les resultara más fácil centrarse en este segundo tipo de conflicto que en los conflictos de nivel medio relacionados con la elección y la definición del proyecto. De hecho, el enfoque de Iversen Dunham parecía ser el resultado de la confianza de la empresa en su particular paradigma de diversidad y del énfasis en la equidad y la igualdad. Era relativamente fácil diagnosticar los problemas a la luz de esos conceptos e idear una solución: conseguir que los directivos trataran a sus subordinados de manera más justa. Por el contrario, era difícil diagnosticar las tensiones entre pares en el marco de este modelo. Estos conflictos tenían que ver con la propia naturaleza de la obra de Iversen, no simplemente con un trato injusto. Sí, estaban relacionados con la afiliación a grupos de identidad, pero no eran síntomas del racismo clásico. Fue el paradigma de Iversen lo que llevó a los directivos a interpretarlos como tales. Recuerde que nos pidieron que evaluáramos lo que se suponía que era un problema de discriminación racial. El paradigma de discriminación y equidad de Iversen había creado una especie de punto ciego cognitivo y, como resultado, la dirección de la empresa no podía plantear el problema con precisión ni resolverlo de forma eficaz. En cambio, la empresa necesitaba un cambio cultural, tenía que entender qué hacer con su diversidad una vez alcanzada las cifras. Si todos los empleados de Iversen Dunham quisieran contribuir al máximo, la empresa necesitaría un paradigma que fomentara un debate abierto y explícito sobre lo que realmente significan las diferencias entre los grupos de identidad y cómo pueden utilizarse como fuentes de eficacia individual y organizacional. Las empresas necesitan un debate abierto y explícito sobre cómo se pueden utilizar las diferencias como fuentes de eficacia individual y organizacional. Hoy en día, sobre todo debido a la resistencia de los altos directivos a una transformación cultural de este tipo, Iversen sigue luchando con las tensiones derivadas de la diversidad de su fuerza laboral. El paradigma del acceso y la legitimidad En el clima competitivo de las décadas de 1980 y 1990, surgieron una nueva retórica y una nueva razón de ser para gestionar la diversidad. Si se puede decir que el paradigma de la discriminación y la equidad ha idealizado la asimilación y el conformismo ciego al color y al género, el paradigma del acceso y la legitimidad se basó en la aceptación y la celebración de las diferencias. La motivación subyacente del paradigma del acceso y la legitimidad se puede expresar de la siguiente manera: Vivimos en un país cada vez más multicultural y los nuevos grupos étnicos están ganando poder de consumo rápidamente. Nuestra empresa necesita una fuerza laboral demográficamente más diversa que nos ayude a acceder a estos segmentos diferenciados. Necesitamos empleados con conocimientos multilingües para entender y atender mejor a nuestros clientes y ganar legitimidad ante ellos. La diversidad no solo es justa, tiene sentido desde el punto de vista empresarial. Cuando este paradigma se ha afianzado, las organizaciones han presionado por el acceso y la legitimidad con una clientela más diversa, haciendo coincidir la demografía de la organización con la de los grupos críticos de consumidores o constituyentes. En algunos casos, el esfuerzo ha llevado a un aumento sustancial de la diversidad organizacional. En los bancos de inversión, por ejemplo, los departamentos de finanzas municipales llevan mucho tiempo liderando a los departamentos de finanzas corporativas en la búsqueda de la diversidad demográfica debido a la composición típica de la administración de los ayuntamientos y las juntas de condado. Muchas empresas de productos de consumo que han utilizado la segmentación del mercado en función del género, la raza y otras diferencias demográficas también suelen crear puestos de marketing exclusivos para cada segmento. Por lo tanto, el paradigma ha creado nuevas oportunidades profesionales y de gestión para las mujeres y las personas de color. ¿Cuáles son las características comunes de las organizaciones que han utilizado con éxito el paradigma del acceso y la legitimidad para aumentar su diversidad demográfica? Solo hay una: esas empresas casi siempre operan en un entorno empresarial en el que hay una mayor diversidad entre los clientes, los clientes o la mano de obra y, por lo tanto, una oportunidad clara o una amenaza inminente para la empresa. Una vez más, el paradigma tiene sus puntos fuertes. La motivación basada en el mercado y el potencial de ventaja competitiva que sugiere suelen ser cualidades que toda la empresa puede entender y, por lo tanto, apoyar. Pero el paradigma quizás sea más notable por sus limitaciones. En su búsqueda de nichos de mercado, las organizaciones de acceso y legitimidad tienden a hacer hincapié en el papel de las diferencias culturales en una empresa sin analizar realmente esas diferencias para ver cómo afectan realmente al trabajo realizado. Mientras que los líderes en materia de discriminación y equidad se apresuran a subvertir las diferencias con el fin de preservar la armonía, los líderes de acceso y legitimidad se apresuran a empujar al personal con capacidades específicas a casilleros diferenciados sin tratar de entender cuáles son realmente esas capacidades y cómo podrían integrarse en el trabajo principal de la empresa. Para ilustrar nuestro punto de vista, presentamos el caso de Access Capital. Access Capital International es un banco de inversiones estadounidense que, a principios de la década de 1980, lanzó un agresivo plan para expandirse a Europa. Sin embargo, al principio Access tuvo graves problemas para abrir oficinas en los mercados internacionales; los estadounidenses que se instalaron en el extranjero carecían de credibilidad, ignoraban las normas culturales y las condiciones del mercado locales y, simplemente, parecía que no podían conectar con clientes nativos. Access respondió contratando a europeos que habían asistido a escuelas de negocios de Norteamérica y asignándolos en equipos a las oficinas exteriores. Esta estrategia tuvo un éxito rotundo. En poco tiempo, los líderes de Access podrían enorgullecerse enormemente de que sus operaciones en Europa fueran muy rentables y contaran con un cuerpo de profesionales verdaderamente internacional. Empezaron a llamar a la empresa «el mejor banco de inversiones del mundo». Pasaron varios años. Las oficinas de Access en el extranjero siguieron prosperando, pero algunos líderes empezaron a darse cuenta de que la empresa no se estaba beneficiando plenamente de sus esfuerzos en materia de diversidad. De hecho, algunos incluso sospecharon que el banco se había hecho vulnerable por la forma en que había decidido gestionar la diversidad. Un alto ejecutivo de los Estados Unidos explica: Si todo el equipo francés renunciara mañana, ¿qué haríamos? No estoy seguro de lo que somos podría ¡hacer! Nunca hemos intentado aprender cuáles son realmente estas diferencias y competencias culturales, cómo cambian el proceso de hacer negocios. ¿Qué hace realmente la selección alemana? No lo sabemos. Sabemos que son buenos, pero no conocemos las sutilezas de la forma en que hacen lo que hacen. Asumimos, y creo que es correcto, que la cultura marca la diferencia, pero eso es lo más lejos que llegamos. Contratamos europeos con un máster en Administración de Empresas estadounidense porque no sabíamos por qué no podíamos hacer negocios en Europa; simplemente supusimos que había algo cultural en lo que no podíamos conectar. Y diez años después, todavía no sabemos qué es. Si lo supiéramos, entonces quizás podríamos cogerlo y enseñarlo. ¿Qué parte del proceso de la banca de inversión es universal y qué parte se basa en competencias culturales particulares? ¿Cuáles son los puntos en común y las diferencias? Puede que no sea alemán, pero quizás me vendría bien entender mejor lo que significa ser un estadounidense que hace negocios en Alemania. El mayor defecto de nuestra empresa es que los directores de departamento de Londres y los directores de los distintos equipos nacionales nunca han hablado abiertamente de estos temas de identidad cultural. Sabíamos lo suficiente como para uso las fortalezas culturales de las personas, por así decirlo, pero parece que nunca aprendimos de ellas. La historia de Access hace una observación importante sobre la principal limitación del paradigma del acceso y la legitimidad: bajo su influencia, la motivación por la diversidad suele surgir de necesidades de acceso y legitimidad muy inmediatas y, a menudo, orientadas a la crisis (en este caso, la necesidad de negociar operaciones en los mercados europeos). Sin embargo, una vez que la organización parece estar logrando su objetivo, los líderes rara vez identifican y analizan las habilidades, creencias y prácticas de base cultural que tan bien funcionaron. Tampoco tienen en cuenta cómo la organización puede incorporar esas habilidades, creencias o prácticas y aprender de ellas para capitalizar la diversidad a largo plazo. Según el paradigma del acceso y la legitimidad, era como si los equipos nacionales del banco se hubieran convertido en pequeñas empresas derivadas por derecho propio, haciendo su propia cosa exótica y un poco misteriosa de diversidad cultural en un nicho de mercado propio, utilizando competencias que, por alguna razón, no podrían integrarse más plenamente en la comprensión que la organización en general tiene de sí misma. La diferencia se valoraba en Access Capital (de ahí el desarrollo de equipos nacionales en primer lugar), pero no lo suficiente como para que la organización tratara de integrarla en la esencia misma de su cultura y en sus prácticas empresariales. Cuando una empresa considera que la experiencia de los empleados es útil solo para acceder a mercados reducidos, esos empleados pueden sentirse explotados. Por último, el paradigma del acceso y la legitimidad puede hacer que algunos empleados se sientan explotados. Muchas organizaciones que utilizan este paradigma se han diversificado solo en las áreas en las que interactúan con segmentos de mercado específicos. Con el tiempo, muchas personas contratadas para este puesto se sienten devaluadas y utilizadas, ya que comienzan a darse cuenta de que las oportunidades en otras partes de la organización están cerradas para ellas. A menudo, la organización más grande considera que la experiencia de estos empleados es más limitada o especializada, a pesar de que muchos de ellos comenzaron sus carreras en el mercado principal antes de pasar a mercados especiales, donde sus antecedentes culturales eran un activo reconocido. Además, muchas de estas personas dicen que cuando las empresas necesitan reducir su tamaño o reducir su enfoque de marketing, son los departamentos especiales los que suelen ser los primeros en desaparecer. Esa situación crea trayectorias profesionales tenues y, en última instancia, insostenibles para los empleados de los departamentos especiales. El paradigma emergente: conectar la diversidad con las perspectivas laborales Recientemente, en el transcurso de nuestra investigación, hemos descubierto un pequeño número de organizaciones que, tras haberse basado inicialmente en uno de los paradigmas anteriores para guiar sus esfuerzos en materia de diversidad, se han dado cuenta de que no están aprovechando al máximo su propio pluralismo. Estas organizaciones, como Access Capital, reconocen que los empleados suelen tomar decisiones y elecciones en el trabajo que se basan en su origen cultural, elecciones que se toman debido a su afiliación a un grupo de identidad. Las empresas también han desarrollado una perspectiva de la diversidad que les permite incorporar las perspectivas de los empleados sobre la labor principal de la organización y para mejorar el trabajo repensando las tareas principales y redefiniendo los mercados, los productos, las estrategias, las misiones, las prácticas empresariales e incluso las culturas. Estas empresas utilizan el paradigma del aprendizaje y la eficacia para gestionar la diversidad y, al hacerlo, aprovechan los verdaderos beneficios de la diversidad. La investigación Este artículo se basa en un esfuerzo de investigación en tres partes que comenzó en 1990. Nuestro tema era la diversidad, pero, más específicamente, tratamos de entender tres desafíos de gestión bajo ese epígrafe. En primer lugar, ¿cómo logran y mantienen con éxito las organizaciones la diversidad racial y de género en sus niveles ejecutivos y de dirección media? En segundo lugar, ¿cuál es el impacto de la diversidad en las prácticas, los procesos y el rendimiento de una organización? Y, por último, ¿cómo influyen los líderes en que la diversidad se convierta en un elemento que mejora o perjudica a la organización? Durante los seis años siguientes, trabajamos en estrecha colaboración con tres organizaciones que habían alcanzado un alto grado de diversidad demográfica: un pequeño bufete de abogados urbano, un banco comunitario y una consultora de 200 personas. Además, estudiamos otras nueve empresas en diferentes etapas de la diversificación de sus plantillas. El grupo incluía dos firmas de servicios financieros, tres Fortuna 500 empresas de fabricación, dos empresas medianas de alta tecnología, una fundación privada y un centro médico universitario. En cada caso, basamos nuestro análisis en entrevistas, encuestas, datos de archivo y observaciones. De este trabajo surgió el tercer paradigma para gestionar la diversidad y, con él, nuestra creencia de que hay que abandonar las suposiciones antiguas y limitantes sobre el significado de la diversidad antes de que se pueda hacer realidad su verdadero potencial como una forma poderosa de aumentar la eficacia de la organización. Un ejemplo de ello es Dewey & Levin, un pequeño bufete de abogados de interés público ubicado en una ciudad del noreste de los EE. UU. Aunque Dewey & Levin era un consultorio rentable desde hacía mucho tiempo, a mediados de la década de 1980 su personal legal, compuesto exclusivamente por blancos, se preocupaba de que las mujeres a las que representaban en los conflictos relacionados con el empleo fueran exclusivamente blancas. Los abogados de la firma consideraron que ese hecho era una deficiencia a la luz de su mandato de abogar en nombre de todas las mujeres. Utilizando la idea detrás del paradigma del acceso y la legitimidad, también lo vieron como algo malo para los negocios. Poco después, la firma contrató a una abogada hispana. La esperanza de los socios, en pocas palabras, era atraer clientes de su propia comunidad y también demostrar el compromiso de la firma de representar a todas las mujeres. Pero ocurrió algo aún más importante que eso. El nuevo abogado presentó ideas a Dewey y Levin sobre el tipo de casos que debería abordar. Los altos directivos estuvieron abiertos a esas ideas y las pusieron en práctica con gran éxito. Se contrataron más mujeres de color y ellas también aportaron nuevas perspectivas. La firma ahora se ocupa de casos que su personal legal, que antes era exclusivamente blanco, no habría considerado relevantes o apropiados porque la relación entre la misión de la firma y las cuestiones laborales implicadas en los casos no habría sido obvia para ellos. Por ejemplo, la firma ha iniciado un litigio que sienta precedentes y que impugna las políticas que solo hablan inglés, un área que antes habría ignorado porque esas políticas no entraban en el ámbito de la labor tradicional de acción afirmativa. Sin embargo, ahora ve una relación entre las políticas de solo inglés y las cuestiones laborales para un grupo numeroso de mujeres —principalmente inmigrantes recientes— a las que anteriormente no había atendido adecuadamente. Como explica uno de los directores blancos, la composición demográfica de Dewey y Levin «ha afectado a la obra en términos de ampliar las nociones de lo que son temas [relevantes] y abordar los temas y enmarcarlos de formas creativas que nunca se habría hecho [con un personal exclusivamente blanco]. Realmente ha cambiado el fondo y, en ese sentido, ha mejorado la calidad de nuestro trabajo». El creciente éxito empresarial de Dewey & Levin ha reforzado su compromiso con la diversidad. Además, las personas de color de la firma afirman de manera uniforme que se sienten respetadas, no simplemente «traídas como escaparate». Muchos de los nuevos abogados dicen que sus puntos de vista se escuchan con una franqueza e interés que nunca antes habían experimentado en un entorno laboral. No es sorprendente que la firma haya tenido pocas dificultades para atraer y retener un personal profesional competente y diverso. Si el paradigma de la discriminación y la equidad se organiza en torno al tema de la asimilación, en el que el objetivo es lograr una fuerza laboral representativa desde el punto de vista demográfico cuyos miembros se traten exactamente igual, puede considerarse que el paradigma del acceso y la legitimidad se une en torno a un concepto casi opuesto: la diferenciación, en el que el objetivo es colocar a las diferentes personas donde sus características demográficas coincidan con las de los principales electores y mercados. El paradigma emergente, a diferencia de ambos, se organiza en torno al tema general de la integración. La asimilación va demasiado lejos en la búsqueda de la igualdad. La diferenciación, como hemos demostrado, se sobrepasa en la otra dirección. El nuevo modelo de gestión de la diversidad va más allá de ambos. Al igual que el paradigma de la equidad, promueve la igualdad de oportunidades para todas las personas. Y al igual que el paradigma del acceso, reconoce las diferencias culturales entre las personas y reconoce el valor de esas diferencias. Sin embargo, este nuevo modelo de gestión de la diversidad permite a la organización internalizar las diferencias entre los empleados para que aprenda y crezca gracias a ellas. De hecho, con el modelo plenamente establecido, los miembros de la organización pueden decir: Todos formamos parte del mismo equipo, con nuestras diferencias, no a pesar ellos. Ocho condiciones previas para hacer el cambio de paradigma Dewey & Levin puede ser atípico en su afán de abrirse al cambio y participar en un proceso de transformación a largo plazo. Sin embargo, seguimos convencidos de que, a menos que las organizaciones que actualmente están dominadas por los otros dos paradigmas puedan revisar su visión de la diversidad para evitar puntos ciegos cognitivos, se perderán oportunidades, lo más probable es que las tensiones se diagnostiquen erróneamente y las empresas seguirán considerando que los posibles beneficios de la diversidad son esquivos. De ahí surge la pregunta: ¿Qué pasa con el bufete de abogados Dewey & Levin y otras empresas emergentes del tercer paradigma que les permite aprovechar al máximo su diversidad? Nuestra investigación sugiere que hay ocho condiciones previas que ayudan a las organizaciones a utilizar las diferencias entre los grupos de identidad al servicio del aprendizaje, el crecimiento y la renovación de la organización. 1. La dirección debe entender que una fuerza laboral diversa incorporará diferentes perspectivas y enfoques del trabajo, y debe valorar realmente la variedad de opiniones y conocimientos. Sabemos de una empresa de servicios financieros que una vez supuso que el único modelo de venta exitoso era aquel que utilizaba llamadas en frío agresivas y rápidas. (De hecho, su sistema de incentivos recompensaba a los vendedores en gran parte por el número de llamadas realizadas). Sin embargo, una revisión interna de las iniciativas de diversidad de la empresa mostró que el primer y el tercer empleado más rentable de la empresa eran mujeres, que tenían más probabilidades de utilizar una técnica de venta basada en la construcción lenta pero segura de relaciones. La alta dirección de la empresa ya ha establecido el vínculo entre los diferentes grupos de identidad y los diferentes enfoques de la forma en que se realiza el trabajo, y se ha dado cuenta de que hay más de una forma correcta de obtener resultados positivos. 2. La dirección debe reconocer tanto las oportunidades de aprendizaje como los desafíos que la expresión de diferentes perspectivas presenta para una organización. En otras palabras, la segunda condición previa es un liderazgo que se comprometa a perseverar durante el largo proceso de aprendizaje y reaprendizaje que requiere el nuevo paradigma. 3. La cultura organizacional debe crear la expectativa de altos estándares de desempeño por parte de todos. Esa cultura no es la que espera menos de unos empleados que de otros. Algunas organizaciones esperan que las mujeres y las personas de color tengan un rendimiento inferior, una suposición negativa que con demasiada frecuencia se convierte en una profecía autocumplida. Para pasar al tercer paradigma, una empresa debe creer que todos sus miembros pueden y deben contribuir plenamente. 4. La cultura organizacional debe estimular el desarrollo personal. Esta cultura saca a relucir toda la gama de conocimientos y habilidades útiles de las personas, normalmente mediante el diseño cuidadoso de los puestos de trabajo que permiten a las personas crecer y desarrollarse, pero también a través de programas de formación y educación. 5. La cultura organizacional debe fomentar la apertura. Esta cultura inculca una alta tolerancia al debate y apoya los conflictos constructivos en asuntos relacionados con el trabajo. 6. La cultura debe hacer que los trabajadores se sientan valorados. Si se cumple esta condición previa, los trabajadores se sienten comprometidos y empoderados dentro de la organización y, por lo tanto, se sienten cómodos al tomar la iniciativa de aplicar sus habilidades y experiencias de nuevas maneras para mejorar su desempeño laboral. 7. La organización debe tener una misión bien articulada y bien entendida. Esta misión permite a las personas tener claro lo que la empresa trata de lograr. Fundamenta y guía los debates sobre los cambios relacionados con el trabajo que puedan sugerir los miembros del personal. Tener clara la misión de la empresa ayuda a evitar que las discusiones sobre las diferencias laborales degeneren en debates sobre la validez de las perspectivas de las personas. Una misión clara proporciona un punto central que mantiene el debate centrado en el logro de los objetivos. 8. La organización debe tener una estructura relativamente igualitaria y no burocrática. Es importante tener una estructura que promueva el intercambio de ideas y acepte los desafíos constructivos a la forma habitual de hacer las cosas, por parte de cualquier empleado con una experiencia valiosa. Los líderes con visión de futuro de las organizaciones burocráticas deben conservar los sistemas de control y las cadenas de mando de la organización que promueven la eficiencia y, al mismo tiempo, encontrar formas de remodelar la mentalidad del modelo burocrático clásico, que se resiste al cambio. Tienen que separar los elementos habilitantes de la burocracia (la capacidad de hacer las cosas) de los elementos incapacitantes de la burocracia (los que crean resistencia a la experimentación). First Interstate Bank: se está produciendo un cambio de paradigma No es necesario que se cumplan las ocho condiciones previas para iniciar un cambio de la primera o la segunda orientación sobre la diversidad hacia el paradigma del aprendizaje y la eficacia. Pero la mayoría debería estarlo. First Interstate Bank, un banco mediano que opera en una ciudad del Medio Oeste, ilustra este punto. Admito que First Interstate no es un banco típico. Su base de clientes es una comunidad minoritaria y su misión consiste expresamente en servir a esa base mediante «el desarrollo de una fuerza laboral con mucho talento». El banco es único en otros sentidos: sus líderes agradecen las críticas constructivas; su estructura es relativamente igualitaria y no burocrática; y su cultura es de mente abierta. Sin embargo, First Interstate había aplicado durante mucho tiempo una política según la cual los oficiales de préstamos tenían que tener títulos universitarios. Los que no lo tenían fueron contratados solo para puestos de personal de apoyo y nunca fueron ascendidos más allá o fuera de las funciones de apoyo. Sin embargo, hace dos años, el personal de apoyo empezó a impugnar la política. Muchos de ellos llevaban muchos años en First Interstate y, con el apoyo activo de la empresa, habían mejorado sus habilidades mediante la formación. Otros habían ampliado sus habilidades en el trabajo, de nuevo con el apoyo del banco, y habían aprendido a comprobar el crédito, preparar presentaciones para los clientes e incluso calcular los algoritmos necesarios para muchas decisiones de préstamo. Como resultado, algunos miembros del personal de apoyo realizaban muchas de las mismas tareas que los oficiales de préstamos. Entonces, ¿por qué, se preguntaban, no podrían recibir recompensas proporcionales en cuanto al título y la compensación? Este interrogatorio dio lugar a una serie de polémicas reuniones entre el personal de apoyo y los altos directivos del banco. Pronto quedó claro que el problema consistía en gestionar la diversidad, una diversidad basada no en la raza o el género sino en la clase. El personal de apoyo provenía uniformemente de las comunidades socioeconómicas más bajas que los oficiales de préstamos con educación universitaria. En cualquier caso, el principio era el mismo que para los problemas de diversidad racial o de género. El personal de apoyo tenía ideas diferentes sobre cómo debía hacerse el trabajo del banco. Argumentaron que a quienes tuvieran las habilidades necesarias se les debería permitir ascender en las filas hasta puestos profesionales, y creían que sus ideas no estaban siendo escuchadas ni aceptadas. Sus creencias pusieron en tela de juicio las suposiciones que los líderes de la empresa habían mantenido durante mucho tiempo sobre qué empleados deberían tener la autoridad para tratar con los clientes y sobre la responsabilidad que deberían asumir en última instancia los empleados administrativos. Para aceptar este desafío, el banco tendría que estar dispuesto a explorar los requisitos que se le impondría una nueva perspectiva. Tendría que considerar la posibilidad de trazar una trayectoria educativa y profesional para las personas sin título, una vía que podría poner a esos trabajadores en el camino de convertirse en agentes de préstamos. En otras palabras, la dirección tendría que transformarse de buena gana y adoptar políticas fluidas que en el pasado se habían expresado con claridad y mantenido sin lugar a dudas. Hoy en día, la dirección del banco está siendo objeto de una transformación de este tipo. Sin embargo, las cosas no son nada fáciles. Los altos directivos del banco ahora deben mirar más allá de las tensiones y la acritud provocadas por el debate sobre las diferentes perspectivas laborales y considerar la nueva dirección del banco como una importante oportunidad de aprendizaje y crecimiento. Shift Complete: las empresas del tercer paradigma en acción La Primera Interestatal es un cambio en curso, pero, además de Dewey & Levin, conocemos varias organizaciones en las que se ha completado el cambio. En estos casos, los líderes de la empresa han desempeñado un papel fundamental como facilitadores y creadores de pautas. Hemos observado en particular que en las organizaciones que han adoptado la nueva perspectiva, los líderes y los directivos (y, siguiendo su camino, los empleados en general) toman cuatro tipos de medidas. Están estableciendo la conexión mental. En primer lugar, en las organizaciones que han adoptado la nueva perspectiva, los líderes buscan activamente oportunidades para explorar cómo las diferencias entre los grupos de identidad afectan a las relaciones entre los trabajadores y a la forma en que se hace el trabajo. Están dedicando una cantidad considerable de tiempo y energía a entender cómo la pertenencia a grupos de identidad adquiere significados sociales en la organización y cómo esos significados se manifiestan en la forma en que se define, asigna y realiza el trabajo. Cuando no hay una búsqueda proactiva de la comprensión, aprender de la diversidad, si es que ocurre, solo puede producirse de forma reactiva, es decir, en respuesta a las crisis relacionadas con la diversidad. La situación en Iversen Dunham ilustra las oportunidades perdidas que se derivan de ese escenario. En lugar de ver las diferencias en la forma en que los líderes de los proyectos definían y abordaban su trabajo como una oportunidad para obtener nuevos conocimientos y desarrollar nuevos enfoques para lograr su misión, la empresa se mantuvo arraigada en sus formas tradicionales, capaz de arbitrar esas diferencias solo pensando en lo que era justo y lo que era racista. Con esta visión tan limitada del papel que puede desempeñar la raza en una organización, las discusiones sobre el tema se llenan de miedo y de una actitud defensiva, y todo el mundo se pierde información sobre cómo la raza podría influir en el trabajo de manera positiva. Sin embargo, un segundo caso ilustra cómo algunos líderes que utilizan el nuevo paradigma han podido imaginar (y establecer) la conexión entre la diversidad cultural y el trabajo de la empresa. Una vicepresidenta de Mastiff, una gran compañía de seguros nacionales, recibió una queja de uno de los gerentes de su unidad, un afroamericano. El director quería degradar a una mujer afroamericana a la que había contratado para un puesto de liderazgo en otra división de los mastines apenas tres meses antes. Le dijo al vicepresidente que estaba profundamente decepcionado con el desempeño de su nueva contratación. «La contraté porque estaba bastante seguro de que tenía una enorme habilidad de liderazgo», dijo. «Sabía que tenía un estilo de gestión muy abierto y empoderador. También estaba seguro de que tendría un gran impacto en el resto del equipo directivo. Pero no ha hecho nada de eso». Sorprendido, el vicepresidente intentó averiguar por él cuál pensaba que era el problema, pero no obtuvo ninguna respuesta que se sintiera realmente definida o que aclarara la raíz del problema. En privado, le intrigaba que alguien decidiera degradar a una veterana de 15 años en la empresa —y además a una mujer de una minoría— tan pronto después de llevarla a su unidad. El vicepresidente siguió investigando. En el transcurso de la conversación, el gerente mencionó que conocía a la nueva empleada de la iglesia y que estaba familiarizado con la forma en que gestionaba el liderazgo allí y en otros entornos comunitarios. En esas situaciones menos formales, la había visto actuar como una líder extremadamente eficaz, sensible e influyente. Fue entonces cuando el vicepresidente dio un salto interpretativo. «Si eso es lo que sabe de ella», le dijo la vicepresidenta al gerente, «entonces la pregunta para nosotros es, ¿por qué no puede aportar esas habilidades al trabajo aquí?» El vicepresidente decidió concertar una reunión con los tres presentes para hacer esta misma pregunta directamente. En la reunión, la mujer afroamericana explicó: «No pensé que duraría mucho si actuaba así aquí. Mi estilo personal de liderazgo —ese estilo en particular— funciona bien si tiene el permiso para hacerlo plenamente; entonces puede hacerlo sin tener que mirar por encima del hombro». Señalando al gerente que tenía previsto despedirla, añadió: «Tiene razón. El estilo de liderazgo que utilizo fuera de la empresa no cabe duda de que puede ser eficaz. Pero llevo 15 años en Mastiff. Conozco esta organización y sé que si aportara esa parte de mí, si me volviera tan auténtica, no sobreviviría aquí». Lo que este ejemplo ilustra es que el paradigma de aprendizaje y eficacia de la vicepresidenta la llevó a explorar y, luego, a establecer el vínculo entre la diversidad cultural y el estilo de trabajo. Se dio cuenta de que lo que estaba ocurriendo era un desajuste entre el origen cultural de la mujer recientemente ascendida y el entorno cultural de su entorno laboral. Tenía poco que ver con las actitudes o sentimientos privados, las cuestiones de género o alguna falta inherente de capacidad de liderazgo. La fuente del bajo rendimiento era que la mujer recién ascendida tenía un estilo determinado y la cultura de la organización no la ayudaba a expresarlo cómodamente. El paradigma de la vicepresidenta la llevó a hacer nuevas preguntas y a buscar nueva información, pero, lo que es más importante, también la llevó a interpretar la información existente de manera diferente. Los dos altos directivos empezaron a darse cuenta de que parte de la incapacidad de la mujer afroamericana para verse a sí misma como líder en el trabajo se debía a que durante tanto tiempo había estado infravalorada en la organización. Y, en cierto sentido, se había acostumbrado a separarse de lo que era en su propia comunidad. En los 15 años que llevaba en Mastiff, había hecho bien su trabajo como colaboradora individual, pero nunca había recibido ninguna señal de que sus jefes quisieran que aprovechara sus competencias culturales para liderar con eficacia. Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la gestión en todas las culturas Administración y liderazgo Libro 24.95 Añadir al carrito Guardar Compartir Están legitimando un debate abierto. Los líderes y directivos que han adoptado el nuevo paradigma están tomando la iniciativa de dar luz verde a un debate abierto sobre cómo la pertenencia a grupos de identidad informa e influye en la experiencia de los empleados y el comportamiento de la organización. Están animando a la gente a hacer explícito uso de la experiencia cultural de fondo y de los conocimientos adquiridos fuera de la organización para informar y mejorar su trabajo. Las personas suelen utilizar sus competencias culturales en el trabajo, pero de una manera encubierta, casi avergonzada. El desafortunado resultado es que se pierde la oportunidad de aprender y mejorar de forma colectiva y organizacional. El caso de una mujer china que trabajaba como química en la empresa de alimentos de Turín ilustra este punto. Linda formaba parte de un grupo de desarrollo de productos en Turín cuando surgió un problema con la aromatización de una sopa nueva. Después de que el grupo hiciera varios intentos científicos para corregir el problema, a Linda se le ocurrió la solución «dejando de lado mi química y basándose en mis conocimientos de la cocina china». Sin embargo, no compartió con sus colegas —todos ellos hombres blancos— la verdadera fuente de inspiración para encontrar la solución, por miedo a que la diferenciara o a que la consideraran poco profesional. A la cuestión cultural, por supuesto, se superpuso una cuestión de género (las mujeres cocinan) y una cuestión entre el trabajo y la familia (las mujeres haciendo casa cocinando en un laboratorio de química). Todos estos temas habían establecido límites tácitos que Linda sabía que cruzarlos podría ser perjudicial para su carrera. Tras resolver el problema, simplemente volvió a la llamada forma científica de hacer las cosas. De hecho, los altos directivos de Torinno Foods se comprometieron sustancialmente a diversificar la fuerza laboral a través de un programa diseñado para enseñar a los empleados a valorar las contribuciones de todos sus miembros. Sin embargo, la percepción de Linda indica que, en el contexto laboral real del día a día, el programa había fracasado y precisamente en una de esas áreas en las que habría sido importante que hubiera funcionado. No había logrado afirmar las experiencias de una persona en grupos de identidad como una fuente legítima de información sobre su obra. Es probable que esta organización pierda futuras oportunidades de aprovechar al máximo el talento de empleados como Linda. Cuando las personas creen que deben sugerir y aplicar sus ideas de forma encubierta, la organización también pierde oportunidades de debatir, afinar y desarrollar plenamente esas ideas. Además, dado que personas como Linda seguirán pensando que deben esconder partes de sí mismas para encajar, les resultará difícil participar plenamente no solo en su trabajo sino también en sus relaciones laborales. Ese tipo de situaciones pueden generar resentimiento y malentendidos y alimentar tensiones que pueden obstruir aún más las relaciones laborales productivas. Trabajan activamente contra las formas de dominio y subordinación que inhiben la plena contribución. Las empresas en las que está surgiendo el tercer paradigma tienen líderes y directivos que asumen la responsabilidad de eliminar las barreras que impiden a los empleados utilizar toda la gama de sus competencias, culturales o de otro tipo. El racismo, la homofobia, el sexismo y el acoso sexual son las formas más obvias de dominio que disminuyen la eficacia individual y organizacional, y los líderes del tercer paradigma tienen tolerancia cero con ellas. Además, los líderes son conscientes de que las organizaciones pueden crear sus propios patrones únicos de dominio y subordinación basados en la supuesta superioridad y los derechos de algunos grupos sobre otros. No es raro, por ejemplo, encontrar organizaciones en las que un área funcional se considere mejor que otra. Los miembros del grupo presuntamente inferior describen con frecuencia la organización en los mismos términos que utilizan quienes sufren discriminación por grupos de identidad. Independientemente del origen de la opresión, el resultado es una disminución del rendimiento y el compromiso de los empleados. Los líderes que aprecian las diferencias luchan contra todas las formas de dominio, incluida la presunción de superioridad de cualquier área funcional sobre otra. ¿Qué pueden hacer los líderes para prevenir ese tipo de comportamientos más allá de prohibir explícitamente cualquier forma de dominio? Pueden y deben poner a prueba sus propias suposiciones sobre las competencias de todos los miembros de la fuerza laboral, ya que las suposiciones negativas a menudo se comunican inconscientemente de formas poderosas, aunque no verbales. Por ejemplo, los altos directivos de Delta Manufacturing habían permitido durante años que la productividad y la calidad de sus plantas del centro de la ciudad quedaran muy por debajo de los niveles de otras plantas. Cuando el director ejecutivo de la empresa empezó a preguntarse por qué nunca se abordó el problema, se dio cuenta de que, en el fondo, había creído que los trabajadores del centro de la ciudad, la mayoría de los cuales eran afroamericanos o hispanos, no eran capaces de hacerlo mejor de lo que estaba mal. Al final, el CEO y su equipo de alta dirección pudieron cambiar su razonamiento y asumir la responsabilidad de mejorar la situación. El resultado fue un fuerte aumento del rendimiento de las plantas del centro de la ciudad y un mensaje para toda la organización sobre las capacidades de toda su fuerza laboral. En Mastiff, la compañía de seguros mencionada anteriormente, la vicepresidenta y su gerente decidieron trabajar con la mujer afroamericana recientemente ascendida en lugar de degradarla. Se dieron cuenta de que su unidad era en realidad un bolsillo dentro de la organización más grande: no tenían que esperar a que el resto de la organización cambiara de paradigma para que su unidad en particular cambiara. Así que se volvieron a reunir para pensar en cómo crear condiciones dentro de su unidad que llevaran a la mujer a ver que su puesto de liderazgo abarcaba todas sus habilidades. Le aseguraron que su auténtico estilo de liderazgo era precisamente lo que querían que aportara al puesto. Querían que pudiera utilizar cualquier aspecto de sí misma que pensara que la haría más eficaz en su trabajo, porque el objetivo era hacer el trabajo de forma eficaz, no ajustarse a una fórmula tradicional preestablecida de cómo comportarse. Le hicieron saber que, como equipo directivo, tratarían de adaptarse, cambiar y apoyarla. Y ellos abordarían las consecuencias que se derivaran de que ejerciera su derecho a tomar decisiones de nuevas maneras. Otro ejemplo de esta línea de acción —trabajar contra las formas de dominio y subordinación para permitir una contribución total— es la forma en que el CEO de una importante empresa química modificó las normas de asistencia a la conferencia anual de estrategia de su empresa. En el pasado, a la conferencia solo asistían altos ejecutivos, un grupo relativamente homogéneo de hombres blancos. La empresa se había esforzado por aumentar la representación de mujeres y personas de color en sus filas, y el CEO podría haberlo dejado así. Pero pensó que, a menos que se tomaran medidas, pasarían diez años antes de que las conferencias aprovecharan las ideas y las perspectivas de su nueva fuerza laboral diversa. Así que dio el audaz paso de abrir la conferencia a personas de todos los niveles de la jerarquía, reuniendo a una parte diagonal de la organización. También pidió a los organizadores de la conferencia que organizaran intervenciones específicas, como reuniones en grupos pequeños antes de la sesión más grande, para garantizar que los nuevos asistentes se sintieran lo suficientemente cómodos como para iniciar los debates. El resultado fue que los participantes en la conferencia de estrategia escucharon un debate mucho más amplio, rico y animado sobre los escenarios futuros de la empresa. Se aseguran de que la confianza organizacional se mantenga intacta. Pocas cosas acaban más rápido con un cambio hacia una nueva forma de pensar sobre la diversidad que los sentimientos de falta de confianza. Por lo tanto, los directores de las organizaciones que están cambiando con éxito al paradigma del aprendizaje y la eficacia dan un paso más: se aseguran de que sus organizaciones sigan siendo lugares «seguros» para que los empleados sean ellos mismos. Estos directivos reconocen que las tensiones surgen de forma natural a medida que la organización comienza a dejar espacio a la diversidad, comienza a experimentar con ideas de procesos y productos y aprende a reevaluar su misión a la luz de las sugerencias de los nuevos electores de la empresa. Pero a medida que las personas dan a conocer más de sí mismas y se abren ante nuevos sentimientos e ideas, la dinámica del paradigma del aprendizaje y la eficacia puede producir vulnerabilidades temporales. Los directivos que han ayudado a sus organizaciones a realizar el cambio con éxito han demostrado de manera constante su compromiso con el proceso y con todos los empleados marcando un tono de discurso honesto, reconociendo las tensiones y resolviéndolas con sensibilidad y rapidez. • • • Nuestras investigaciones de los últimos seis años indican que una limitación fundamental está en la raíz de la incapacidad de las empresas para lograr los beneficios de rendimiento esperados de los niveles más altos de diversidad: la visión de los líderes sobre el propósito de una fuerza laboral diversificada. Hemos descrito las dos orientaciones más dominantes hacia la diversidad y algunas de sus consecuencias y limitaciones, junto con un nuevo marco para entender y gestionar la diversidad. El paradigma de aprendizaje y eficacia que hemos descrito aquí se encuentra, sin duda, todavía en una fase emergente en las pocas organizaciones que lo representan. Esperamos que, a medida que más organizaciones asuman el desafío de abordar realmente su diversidad, surjan dilemas nuevos e imprevistos. Por lo tanto, quizás más que cualquier otra cosa, un cambio hacia este paradigma requiere un compromiso de alto nivel para aprender más sobre el entorno, la estructura y las tareas de la organización, y dar mayor prioridad a los cambios que generan mejoras que a la seguridad de lo que es familiar. No es un desafío fácil, pero seguimos convencidos de que, a menos que las organizaciones den este paso, cualquier iniciativa de diversidad no cumplirá su gran promesa.

Hacer que las diferencias importen: un nuevo paradigma para gestionar la diversidad

Partner Center