As armadilhas da criação de empresas maduras

“Lembre-se, Jack”, disse Hal Hestnes, “as espadas se transformam em arados”. “E armas na manteiga”, disse Jack Marlowe, dando um sorriso fraco em benefício do velho quando ele começou a descer o corredor de volta ao escritório. A rotina de “espadas em arados” começou como uma piada interna entre os dois homens — uma alusão a um perfil rígido, mas bastante preciso, de sua empresa, a Sargon Corporation, publicado vários anos antes em uma revista mensal nacional. O escritor usou as duas frases para descrever a estratégia do presidente e CEO Hestnes. Sem perder o humor, a rotina se tornou uma espécie de mantra para Hestnes e para Marlowe, o presidente de 49 anos da Sargon. O plano deles era criar uma nova identidade para a Sargon — antes uma pequena empresa de defesa e agora principalmente uma empresa de eletrodomésticos — como uma fabricante diversificada pronta para aproveitar as novas e crescentes economias do mercado global. No momento, porém, todo o humor estava perdido em Marlowe enquanto ele lutava com um dos problemas mais difíceis com os quais lidou desde que ingressou na Sargon como um jovem recém-formado em administração. O que fazer com a Arcell Corporation, a unidade de eletrodomésticos da Sargon? E, por falar nisso, o que fazer com Charlie Crescent, presidente da Arcell? Marlowe repetiu a conversa que acabara de ter com Hestnes durante o almoço. “Estamos falando sobre isso até a morte há semanas, Jack”, disse Hestnes. “Vamos deixar Crescent ir? Vamos mantê-lo, mas controlar seus planos para Arcell? Movê-lo para outra unidade? Ou, se a resposta for D — nenhuma das opções acima — o que diabos? fazer nós fazemos?” Marlowe verificou o relógio enquanto se inclinava para a esquerda, passando pelas fileiras organizadas de mesas que levavam ao seu escritório. Já passava da 1h. p.m. —menos de cinco horas até que ele e Hestnes partissem para uma arrecadação de fundos beneficente de gravata branca. “Quero ouvir mais de sua opinião sobre isso no caminho para a cidade”, disse Hestnes. Marlowe suspeitou que isso significava que era melhor que ele apresentasse uma solução. Marlowe fez sinal para Steff Ferris, sua assistente, entrar em seu escritório e pediu que ela cancelasse seus compromissos da tarde e retivesse todas as suas ligações. “Isso inclui as 4 horas de Chris Freed?” Ferris perguntou, referindo-se ao chefe de P&D da Sargon. “Ela realmente precisa revisar sua proposta de orçamento com você”. “Se ela conseguir aguentar menos de dez minutos, tudo bem”, disse Marlowe. “Caso contrário, terá que esperar até amanhã.” “Eu vou contar para ela”, disse Ferris. Marlowe se sentou à sua mesa e voltou sua atenção para o caderno amarelo que ele havia retirado da gaveta. Seu bloco de pensamento, Ferris o chamava. Ele já havia coberto cerca de meia página com anotações extensas quando ela saiu silenciosamente de seu escritório. Tudo bem, disse Marlowe a si mesmo quando começou a delinear os problemas. A primeira coisa a fazer é drenar a emoção da situação. Isso significava ignorar qualquer ressentimento que ele nutria em relação ao velho por enquadrar o problema com tanta firmeza. Homem velho. Hestnes era apenas 11 anos mais velho, mas o tempo que passou no comando de Sargon cobrou seu preço, lembrando Marlowe daquelas fotos de antes e depois dos presidentes dos EUA. Hestnes estava certo, é claro. Eles tinha Estou mastigando o problema até a morte há semanas. Veja isso do ponto de vista de Hestnes, pensou Marlowe. Os negócios não relacionados à defesa da Sargon incluíam tudo, desde eletrodomésticos (nos quais o antecessor de Hestnes os adquiriu no início dos anos 1970) até sistemas de freios para a indústria automotiva (que sempre foi secundária na Sargon) até componentes para equipamentos de telecomunicações (uma empresa que a Hestnes lançou em 1983) e sistemas de reconhecimento de voz para o setor de segurança (uma aquisição em 1989). Até o final do ano, esperava-se que esses negócios representassem metade dos lucros da Sargon. Isso estava muito longe de 1977, quando Hestnes assumiu o controle e o negócio de defesa da empresa estava gerando praticamente todos os ganhos da Sargon. Chega de boas notícias. A má notícia é que Wall Street parecia estar tendo uma visão obscura da estratégia de Hestnes. Isso apesar de um fluxo de caixa vigoroso, pouca dívida e do programa atual da empresa para recomprar ações. Os profissionais simplesmente não pareciam estar aceitando a nova identidade de Sargon. A recente aquisição da Cyberam, fabricante de roteadores e hubs para redes corporativas, praticamente não recebeu aplausos do lado de fora da sede da Sargon. A Cyberam tinha um bom potencial, mas uma participação de mercado insignificante. Também foi um pouco exagerado para a Sargon — um pouco além das capacidades de fabricação atuais da empresa — e a imprensa e Wall Street expressaram dúvidas sobre a capacidade de Hestnes de fazer com que a mudança fosse bem-sucedida. Mas é aí que Arcell deveria entrar. O encolhimento do negócio de defesa da Sargon ainda estava fornecendo algum dinheiro para o investimento da empresa-mãe em seu futuro, mas Sargon agora contava com a Arcell para fornecer a maior parte do dinheiro. Desde o primeiro dia, foi assim que Hestnes viu o papel da Arcell na empresa. E quando Charlie Crescent assumiu a unidade de eletrodomésticos dois anos antes, a primeira coisa que ele fez — com a bênção total de Hestnes — foi lançar um grande esforço de consolidação e redução de custos. Nesses dois anos, ele elevou a margem operacional da Arcell de 2 % a 7 % . O problema é que Crescent nem sempre parecia ter uma visão geral de Sargon. Sua insistência na qualidade era louvável e ele estava participando ativamente das melhores práticas e dos programas de tecnologia de conversão da empresa. Na verdade, ele estava trabalhando em estreita colaboração com Chris Freed em um projeto para adaptar o material resistente ao calor usado nos mísseis da Sargon para o topo dos fogões da Arcell. Ao mesmo tempo, porém, Crescent estava fazendo inúmeras solicitações para devolver seus lucros ao grupo para comprar máquinas novas e de última geração, para um sistema de computador atualizado para seu departamento de compras, para estabelecer uma equipe de vendas na China — para isso, aquilo e outras coisas. Marlowe achou que havia deixado claro para Crescent desde o início que Sargon contava com Arcell para correr de forma magra e mesquinha. E Crescent disse que ele entendia. Mas suas ações simplesmente não mostraram isso. O que era pior, toda vez que Marlowe recusava seus pedidos, Crescent parecia ficar cada vez mais alienado. Seu ressentimento às vezes beirava a hostilidade e a total insubordinação. Ele não fez nenhum esforço, por exemplo, para disfarçar o que achava da aquisição da Cyberam pela Sargon. Marlowe se lembrou claramente da conversa. Crescent ligou para Marlowe poucos minutos depois de receber o anúncio interno. “Vocês do Leste estão se divertindo muito correndo com os touros”, disse Crescent, “não é de admirar que vocês pensem em nós aqui no coração como Elsie, a vaca leiteira. Mas vou te dizer, não acho que seja uma boa jogada. Você não pode continuar contando conosco como sua rede de segurança, a menos que nos dê o que precisamos para crescer. Você está nos forçando a estagnar, Jack. Não consigo manter meu pessoal motivado se você não nos deixar viver de acordo com nosso potencial.” “Não consigo manter meu pessoal motivado se você não nos deixar viver de acordo com nosso potencial.” Marlowe o acalmou, temporariamente, dizendo que achava que as propostas da Crescent para aumentar o financiamento de P&D e para um maior investimento na construção de uma rede de revendedores tinham mérito, e assegurando que ele as estava considerando seriamente. Mas ele também tinha a sensação de que suas garantias haviam fracassado. O próprio Marlowe era apenas indiferente às ideias de Crescent e sabia que Hestnes não aprovaria. Crescent provavelmente suspeitava disso. Suas habilidades de sobrevivência política surgiram durante o telefonema — ele não explodiu — mas provavelmente começou a xingar assim que desligou. Marlowe sorriu apesar de si mesmo. Crescent sempre foi sincero. Era uma das características que Marlowe admirava nele. Os dois homens voltaram há muito tempo. Anos atrás, Marlowe havia sido enviado para solucionar problemas na sede da Arcell em Indiana. Crescent era então o superintendente de fábrica mais jovem da empresa, e os dois homens iniciaram uma amizade rápida. Crescent parecia conhecer cada canto, cada trabalho e cada pessoa na Arcell. Ele deveria, ele brincou; metade dos funcionários eram seus parentes. Mas Marlowe sabia melhor. Crescent era um líder natural. “Quanto mais você lidera”, diria Crescent com um piscar de olhos, “menos você tem que gerenciar”. Marlowe precisava dar uma caminhada. Ao sair do escritório, seus olhos estavam fixos em um olhar de 1.000 metros, que ele havia encontrado honestamente no Vietnã e cultivado desde então para desencorajar a conversa fiada dos transeuntes. No banheiro masculino, ele jogou água fria no rosto. No caminho de volta para o escritório, ele notou Ferris na linha. Ao segurar o receptor, ela murmurou o nome de Chris Freed. “Encaminhe-a até mim”, disse Marlowe. De volta ao escritório, Marlowe pegou o telefone. “Chris, desculpe por te levantar esta tarde”, disse ele. “Não tem problema”, disse Freed. “Steff disse que você estava contra isso. Ela me marcou para amanhã de manhã.” Marlowe apreciou a paciência de Freed. Ele também respeitou o julgamento dela. Ele decidiu solicitar a opinião dela, ainda que obliquamente, sobre Crescent. “Como está indo o projeto Arcell?” perguntou Marlowe. “Tudo bem”, disse Freed, sem morder a isca. “Podemos discutir isso amanhã.” “Não, sério”, disse Marlowe. “Eu quero ouvir sobre isso agora. Me dê as pinceladas largas.” Freed contou a ele sobre o processo de revestimento que seu laboratório criou para pulverizar o material do míssil nos fogões da Arcell. “São apenas cerca de 5 % mais barato do que nosso processo atual”, disse ela se desculpando, “e não vimos tanta melhora na durabilidade quanto esperávamos. Mas, francamente, acho que é o melhor que podemos fazer.” “Hmm”, disse Marlowe. “O que Charlie diz?” Freed hesitou. Marlowe repetiu a pergunta. “Charlie está recusando”, finalmente disse Freed. “Ele quer que passemos mais tempo pesquisando. Originalmente, pensávamos que poderíamos reduzir os custos em 10%. % .” Freed falou as próximas frases lentamente. “Charlie também parece acreditar que os clientes pensarão que reduzimos nossos padrões. Os grupos focais não reagiram bem à aparência da nova superfície, e Charlie acha que, se prosseguirmos com ela, os consumidores a interpretarão como uma medida de redução de custos sem nenhum benefício. Ele realmente pensou que estaria sentado em um fogão revolucionário. E talvez pudéssemos ser. Mas isso foi concebido como um projeto de redução de custos e como uma forma de aproveitar nossa experiência de uma parte da empresa e usá-la por toda parte. O problema é que estamos sem tempo e dinheiro nesse sentido. Não podemos continuar jogando isso para sempre. Já estamos atrasados em nosso projeto para a unidade de telecomunicações.” “Por que você não me contou isso antes?” Disse Marlowe, mal escondendo seu aborrecimento. “Você também esteve sob controle ultimamente”, disse Freed, “então achei que continuaria até nossa sessão de orçamento. Mas, para ser totalmente honesto, Jack, se Charlie não decidir lançar o novo fogão agora, eu preferiria descartar todo o projeto e economizar dinheiro.” Marlowe encerrou a conversa, prometendo mais tempo para discutir o assunto pela manhã, e depois voltou às perguntas em questão: o que fazer com Crescent e Arcell. Marlowe sabia que Hestnes já tinha um substituto em mente — Pat Jameson, segundo em comando em telecomunicações. Jameson defendeu a aquisição da Cyberam e fez a maior parte do trabalho braçal necessário para trazer a empresa para a família Sargon com o mínimo de agitação possível. Ela era capaz, mas Marlowe não tinha certeza se ela tinha o temperamento e a paciência para administrar um negócio maduro, como grandes eletrodomésticos. Além disso, Crescent ainda era amplamente respeitado por seu pessoal, apesar de ter liderado a dolorosa redução de pessoal da empresa. Substituí-lo poderia colocar Jameson em uma situação difícil. E quem diria que Jameson não agiria da mesma forma que Crescent, dada a posição de Arcell? Crescent tinha um ego — isso era certo. Mesmo assim, deve ser difícil para ele se sentar durante as reuniões estratégicas da Sargon e ouvir por duas horas os planos para o crescimento da Cyberam. e planos para o crescimento da divisão de sistemas de reconhecimento de voz e planos para o crescimento do negócio de telecomunicações. Crescent geralmente tomava a palavra por cerca de dez minutos nessas reuniões — tempo suficiente para Hestnes ouvir que Arcell estava se apresentando conforme o esperado. Crescent sempre saía parecendo descontente. Jameson não ficaria igualmente frustrado? Como Sargon deveria motivar o líder — qualquer líder — de uma empresa da qual não se esperava que crescesse? E onde colocar Crescent se eles o substituíssem? Ele era valioso demais para ser abandonado. Talvez a coisa a fazer fosse tentar pacificar Hestnes e ficar quieto por alguns meses. “Menos é mais, Hal”, disse Marlowe em voz alta. Afinal, a Arcell estava bem posicionada para conquistar sua participação no mercado — e muito mais — quando a China e a Europa Oriental se abriram, ele pensou. Crescent tem um plano para se expandir e tem uma organização que deve gerenciar — pessoas que ele precisa motivar. Não era nada parecido com o encolhimento do negócio de defesa, no qual o chefe da divisão estava prestes a se aposentar e não estava nem um pouco interessado em pressionar a empresa a continuar. Os funcionários haviam se mudado para os novos negócios da Sargon — ou para fora da empresa — com bastante tranquilidade. Mas será que a China e a Europa Oriental algum dia se abririam da maneira que Crescent imaginou? E a Sargon poderia se dar ao luxo de apoiar os planos da Crescent e também dar suporte adequado aos negócios críticos de crescimento da organização? A Cyberam precisava de ajuda. A divisão de sistemas de reconhecimento de voz ainda estava compartilhando espaço e pessoal administrativo com uma das unidades de telecomunicações e precisava de investimentos constantes para crescer e proteger seu nicho. E Hal Hestnes não era o tipo de cara que você aconselhou a ficar de pé e não fazer nada. Ferris bateu na porta dele e enfiou a cabeça dela para dentro. “São 5:45 — é melhor você se preparar”, disse ela. “Se você não precisar mais de mim, eu gostaria de ir embora.” “Obrigado por cuidar do portão”, disse Marlowe. Quando ela fechou a porta atrás de si, Marlowe vestiu seu smoking, pegou seu sobretudo e sua maleta e foi até a porta da frente do prédio. O carro já havia parado e Hestnes estava esperando no banco de trás. Marlowe entrou e fechou a porta atrás de si. “Não tenha pressa”, disse Hestnes ao motorista enquanto levantava a janela interna para ter privacidade. “O Sr. Marlowe aqui tem algo a me dizer.” Que conselho Marlowe deve dar ao CEO? Michael Goold é diretora do Ashridge Strategic Management Centre, uma organização de pesquisa, ensino e consultoria com sede em Londres. Sua pesquisa se concentra na estratégia corporativa e na gestão de empresas multiempresariais. Goold é autor de Estratégia de nível corporativo: criando valor na empresa multiempresarial (John Wiley & Sons, 1994) e Estratégias e estilos (Basil Blackwell, 1987). Como presidente da Sargon, Jack Marlowe é responsável pela implementação da estratégia corporativa da empresa. Sob essa estratégia, o papel da Arcell Corporation, a empresa madura de eletrodomésticos, é fornecer dinheiro para que a Sargon possa reinvestir em negócios mais novos e de crescimento mais rápido, como a Cyberam. Mas Marlowe também está ciente de que, ao extrair o máximo de dinheiro possível da Arcell, ele pode muito bem estar impedindo o desenvolvimento da divisão e frustrando a competente e bem-sucedida equipe de gestão liderada por Charlie Crescent. Pais corporativos que tratam seus negócios maduros como vacas leiteiras a serem ordenhadas a fim de pagar por investimentos mais glamorosos em outras partes do portfólio inevitavelmente criam tais conflitos e ressentimentos. Pais corporativos que tratam seus negócios maduros como vacas leiteiras inevitavelmente criam conflitos e ressentimentos. Resolver o dilema de Marlowe não é difícil. Ele precisa parar de jogar o jogo do portfólio equilibrado. Ou seja, ele deve parar de esperar que todos os negócios maduros da Sargon atuem simplesmente como geradores de caixa e que todos os seus novos negócios cresçam rapidamente e absorvam o dinheiro gasto pelos negócios maduros. Em vez disso, ele deveria pensar nos méritos intrínsecos dos diferentes negócios da empresa e tentar descobrir como a Sargon, como controladora corporativa, pode agregar mais valor a cada um deles. Resolver o dilema de Marlowe não é difícil. Ele precisa parar de jogar o jogo do portfólio equilibrado. Vamos começar com Arcell. O desempenho recente da empresa é impressionante. Não é surpresa que a Crescent esteja ficando mais ambiciosa e solicitando investimentos em novos produtos, novas instalações e novos mercados. O julgamento crítico de Marlowe e do CEO Hal Hestnes é decidir se eles acham que essas propostas de investimento são sólidas. Se o fizerem, devem dar à Crescent o máximo de incentivo e apoio possível. Se não o fizerem, devem controlar suas ambições e reduzir seus planos. A decisão deve se basear no mérito das propostas da Arcell, não nas necessidades da Cyberam ou de qualquer outra empresa. Caso contrário, a controladora corporativa pode acabar destruindo valor em vez de agregá-lo. Agora, considere os negócios em crescimento da Sargon. A empresa-mãe se diversificou extensivamente para se afastar do setor de defesa. É verdade que ela permaneceu dentro do amplo campo da manufatura. Mas duvido que a Sargon tenha as competências necessárias para gerenciar seus novos negócios com sucesso. Slogans como Swords into Plowshares soam bem, mas geralmente disfarçam a falta de pensamento rigoroso sobre quais tipos de negócios uma empresa pode gerenciar bem e agregar valor. Suspeito que Hestnes e Marlowe tenham afastado o programa de diversificação da Sargon de seus negócios maduros no “coração”. É improvável que tenham uma boa ideia do que é preciso para ter sucesso em negócios tão diferentes quanto defesa, eletrodomésticos, componentes de telecomunicações e sistemas de reconhecimento de voz. Nesse caso, é improvável que novos investimentos nessas diversificações compensem. Wall Street provavelmente já detectou o problema; talvez seja por isso que está adotando uma “visão obscura” da estratégia de Hestnes. A Sargon pode ter afastado demais seu programa de diversificação de seus negócios maduros. O que Marlowe deveria fazer? Primeiro, sem se preocupar muito com os outros negócios do portfólio da Sargon, ele deve descobrir como pode ajudar a Arcell a melhorar seu desempenho. Para empresas maduras, o papel da controladora corporativa geralmente é garantir que uma abordagem adequadamente enxuta e mesquinha seja adotada e eliminar planos ambiciosos demais de crescimento ou diversificação. Se Marlowe decidir que Crescent está sendo excessivamente otimista sobre o que pode ser alcançado, ele deve explicar claramente à equipe de gerenciamento da Arcell por que eles não receberão o financiamento que desejam. E se, ao extremo, ele concluir que Crescent está completamente fora de contato com a realidade de seus negócios, ele pode decidir que outro gerente mais rígido é necessário para dirigir a Arcell. Por outro lado, se Marlowe concluir que a Crescent identificou algumas oportunidades genuinamente valiosas, ele deve fazer o possível para ajudar a empresa a ter sucesso. Isso pode significar fornecer investimento adicional, ajuda técnica ou outros tipos de suporte. Nessa situação, a controladora corporativa pode agregar mais valor disponibilizando habilidades e recursos — de outras partes da empresa ou de fora — para ajudar a empresa madura a atingir suas metas. De qualquer forma, Marlowe deve deixar claro que, em princípio, está totalmente disposto a apoiar investimentos na Arcell que, segundo ele, trarão um bom retorno para os acionistas da Sargon. No momento, Marlowe provavelmente não tem certeza sobre a qualidade das propostas de investimento da Arcell. Nesse caso, ele precisa passar mais tempo com a empresa para formar uma opinião. Ele deve fazer planos para se sentar com Crescent e os outros gerentes da Arcell e analisar suas ideias com cuidado suficiente para formar seu próprio julgamento independente sobre o valor delas. Os bons pais corporativos de empresas maduras se distinguem por sua compreensão das reais oportunidades e armadilhas que os negócios enfrentam, não por sua disposição de fazer julgamentos precipitados de acordo com alguma noção teórica de um portfólio equilibrado. Isso me leva ao segundo desafio de Marlowe. Ele deve persuadir Hestnes a reconsiderar a estratégia corporativa de Sargon. Que tipo de empresa realmente faz sentido que a Sargon possua? Quais habilidades e recursos a equipe corporativa tem e em quais negócios eles podem ser usados com mais eficiência? Como a Sargon pode tirar o máximo proveito de seus negócios maduros? É realmente do interesse dos acionistas — ou de qualquer outra parte interessada — diversificar tão amplamente? Que tipos de metas de crescimento e financiamento são realistas e alcançáveis? Será necessária mais do que uma viagem de carro para chegar a um acordo sobre essas questões. E Hestnes pode não ficar muito feliz ao ouvir que Marlowe não tem uma solução rápida para o dilema atual. Mas até que as questões estratégicas maiores sejam resolvidas, Sargon continuará tendo problemas com empresas como a Arcell e gerentes como a Crescent. E apesar do trabalho árduo de todos, a organização continuará vacilando. Orit Gadesh é presidente do conselho da Bain & Company, uma empresa internacional de consultoria estratégica com sede em Boston, Massachusetts. Jack Marlowe deve esperar que seja uma longa viagem. Ele e Hestnes têm pelo menos cinco questões estratégicas críticas que devem começar a abordar juntos. O que eles farão com Charlie Crescent dependerá das respostas, com as quais provavelmente deveriam ter concordado há muito tempo. Deixe-me formular as perguntas como Marlowe faria ao CEO da Sargon: Como empresa-mãe, qual é a nossa missão? A Sargon deve ser uma empresa de portfólio puro, cujo objetivo principal é gerar dinheiro comprando e vendendo negócios? Nesse caso, Hestnes e Marlowe necessariamente atuarão como gerentes financeiros, mantendo-se afastados, na maioria das vezes, das questões gerenciais nas divisões. Ou eles querem que Sargon seja o que eu chamo de pai de valor agregado, tornando o todo maior do que a soma de suas partes, gerenciando as principais competências da organização e criando sinergias entre suas várias divisões? A resposta morna de Wall Street à empresa pode refletir o fato de que os analistas perceberam a confusão de seus líderes. Infelizmente, a missão declarada de Hestnes e Marlowe — “criar uma nova identidade para a Sargon como uma fabricante diversificada pronta para aproveitar as economias novas e crescentes do mercado global” — não deixa claro que tipo de empresa eles querem que a Sargon seja. Nem suas ações. Por um lado, eles querem comprar novos negócios e expandi-los. Por outro lado, eles estão tentando compartilhar pessoas e conhecimentos entre as divisões. A realidade, no entanto, é que eles não serão capazes de fazer nada de forma eficaz, a menos que tenham clareza sobre sua intenção estratégica. A aquisição da Cyberam mostra aonde a falta de clareza pode levar. A Cyberam não parece ser uma empresa global e não tem uma participação de mercado apreciável, então parece uma candidata improvável para construir e vender sob uma estratégia de portfólio. Mas também não parece aproveitar ou ampliar as principais competências da Sargon. Como isso pode agregar valor às outras divisões da empresa? Além disso, pode-se pensar que, se Hestnes e Marlowe quisessem compartilhar conhecimentos em toda a empresa, incluiriam gerentes seniores das diferentes divisões em suas decisões sobre aquisições. Eles certamente não pediram a opinião de Crescent antes de adquirir a Cyberam. Quais são nossos objetivos específicos para Sargon? Hestnes e Marlowe já pensaram em onde querem que a empresa esteja em um ano? Cinco anos? Dez? É possível que o CEO esteja se concentrando no crescimento, mas não prestando atenção suficiente para garantir que esse crescimento acabe sendo lucrativo? Muitas empresas crescem muito rápido, mas nunca alcançam lucratividade. Recentemente, a Bain analisou 1.500 empresas com mais de $ 1 bilhão em receitas e descobri que menos de 10% % foram capazes de crescer a uma taxa anual de 8% % e ainda ganham seu custo de capital ao longo do tempo. Se Hestnes e Marlowe quiserem evitar essa armadilha, eles precisam entender a dinâmica de seus negócios. Eles devem pensar na economia subjacente de cada setor em que atuam e imaginar como pretendem fazer da Sargon uma participante — a empresa número um ou duas — em cada um. Se eles se concentrarem no crescimento lucrativo, poderão entender melhor as compensações envolvidas e as implicações de curto e longo prazo de cada movimento que realizam. Então, como podemos alcançar um crescimento lucrativo? Hestnes prevê que a Sargon continue crescendo apenas por meio de aquisições? Ou ele quer que ela também cresça organicamente, ou seja, expandindo os negócios ou a experiência que ela já possui? Na minha experiência, as empresas de crescimento mais bem-sucedidas são aquelas que se baseiam organicamente em sua base de clientes ou competências essenciais. Como regra geral, as empresas que crescem organicamente têm essas qualidades: Seus gerentes seniores buscam genuinamente a mudança. Hestnes e Marlowe parecem inseguros sobre sua posição nessa frente. Todos os membros da equipe de alta administração compartilham uma visão comum e consistente do futuro. Marlowe e Hestnes claramente não estão no mesmo comprimento de onda. Crescent está brigando com os dois. Não há consistência aqui. Seus gerentes estão dispostos a assumir riscos consideráveis para chegar aonde desejam. No processo de investimento, eles desenvolvem uma justificativa cuidadosamente pensada para cada decisão de investimento. Se as razões forem consistentes ao longo do tempo, outras pessoas na organização entenderão como pensar em decisões sobre possíveis investimentos para si mesmas. Aqui, Hestnes e Marlowe não parecem ter uma justificativa para explicar a Crescent por que suas ideias de investimento não fazem sentido (se é que acreditam que não fazem). Eles estão sempre observando a concorrência e têm um forte foco no cliente. Eles sabem o valor da participação no mercado e da liderança de mercado. Hestnes e Marlowe continuam colocando sua empresa em negócios com diferentes grupos de clientes e concorrentes diferentes, o que não facilita o foco em nenhum deles. Ao mesmo tempo, eles estão ignorando o fato de que esses novos negócios não são líderes de mercado. Para seu crédito, Crescent parece entender os gostos e desgostos de seus clientes, o que me leva a pensar que ele provavelmente também tem uma boa noção do potencial da Arcell no setor. Ele também parece ter uma organização rápida e flexível, pronta para implementar uma estratégia revisada assim que receber a aprovação de Hestnes. Mas Crescent pode estar sozinho em sua classe. O que me leva à próxima pergunta. Como exatamente devemos, na Sargon, a controladora, gerenciar nossos diferentes negócios para atingir nossas metas corporativas gerais? Nesse contexto, Hestnes e Marlowe devem pensar muito sobre a definição e o uso adequado de uma vaca leiteira. Eles querem drenar o Arcell rapidamente ou investir nele e ordenhá-lo com o tempo? Eles parecem estar fazendo a primeira opção, mas se decidirem tratar a divisão como uma fonte de renda, eu diria que a segunda é a melhor opção estratégica. É provável que os novos negócios da Sargon exijam dinheiro por muito tempo. Por outro lado, mesmo que a gerência decida que a Arcell é uma empresa madura, por que uma empresa madura ainda não pode ser um motor ou uma plataforma para o crescimento? Hestnes e Marlowe podem considerar deixar a Crescent continuar a construir os negócios da Arcell, estendendo o que ela oferece aos seus principais clientes. A USAA é um bom exemplo de empresa que segue essa estratégia; ela tem ampliado consistentemente a gama de serviços que fornece aos seus clientes existentes. Ou talvez queiram orientar a Arcell a ganhar participação de mercado concentrando-se em uma competência essencial. Por exemplo, ela poderia fortalecer sua posição como produtora de baixo custo, talvez fazendo aquisições relacionadas em todo o mundo, da mesma forma que a Emerson Electric fez. A questão é que Hestnes e Marlowe devem entender os fatores distintivos que impulsionam cada um dos negócios da Sargon. Como cada divisão pode alcançar o máximo desempenho? Como as empresas podem ajudar nesses esforços? Mas, novamente, como pré-requisito para todo o resto, Hestnes e Marlowe precisam descobrir que tipo de empresa querem que seja: uma empresa de portfólio ou um todo integrado. Em seguida, eles podem determinar como as necessidades de cada divisão se encaixam na estratégia corporativa geral. Eles devem comunicar sua compreensão aos chefes de divisão — na verdade, a todos os gerentes da Sargon. Com uma melhor compreensão dos objetivos da organização-mãe, esse grupo maior terá uma melhor noção de como gerenciar, o que gerenciar e quanto gerenciar. O conselho de administração da empresa também pode estar interessado. Que tipo de pessoa precisamos para permitir que a Sargon tenha sucesso em sua missão? Hestnes e Marlowe estão sendo suficientemente cuidadosos ao tomar decisões sobre a equipe executiva? Eu duvido disso. Eles parecem estar oferecendo muitas opções em tempo real e não se esforçando tanto para adequar as pessoas à tarefa em questão. É preciso um tipo de pessoa completamente diferente para gerenciar uma empresa para crescer do que para administrá-la por dinheiro. O que os faz pensar que Pat Jameson será capaz de liderar a Arcell? E por que eles estão tão frustrados com Crescent? Aqui eles têm alguém que fez tudo o que eles queriam que ele fizesse. Ele liderou sua unidade em um doloroso processo de redução de pessoal e redução de custos, e seus funcionários ainda o amam. Ele precisa de apenas dez minutos para apresentar seus relatórios nas reuniões da gerência sênior porque sempre atinge seus números. Ele entende seus clientes, está ansioso para aproveitar a experiência de outras unidades e está ansioso para produzir ainda mais do que é atualmente. Ele não tem medo de dar feedback aos seus chefes, o que pode ser um pouco ameaçador para Hestnes e Marlowe, mas é, na verdade, um extremamente qualidade valiosa. Para mim, ele parece um ótimo gerente; eu nem pensaria em deixá-lo ir. Se eles quiserem drenar Arcell o mais rápido possível, então ele provavelmente não é a pessoa certa para chefiar a divisão. Mas se eles tiverem oportunidades de crescimento em outra divisão, ele parece um cara legal para colocar no comando. Resumindo, Crescent é um gerente que parece estar pedindo coisas lógicas e inteligentes. Hestnes disse logo no início que não iria se concentrar em Arcell, mas isso foi antes de começar a funcionar tão bem. Reavaliem isso, pessoal. Crescent é um gerente que parece estar pedindo coisas lógicas e inteligentes. Eu nem consideraria deixá-lo ir. Obviamente, ajudaria conhecer as finanças da Sargon, suas participações de mercado e o tamanho de seus investimentos. Mas mesmo sem esses números, podemos ver que o CEO e o presidente da empresa realmente deveriam recuar, responder a algumas questões estratégicas fundamentais e considerar a situação em questão a partir da perspectiva ampla e equilibrada que as respostas às perguntas proporcionarão. Se não o fizerem, Crescent se demitirá, Arcell fracassará e Hestnes e Marlowe podem se ver sentados no meio de uma ruína corporativa em vez de presidir um todo que pelo menos é promissor. David J. Collis é professor associado na Harvard Business School em Boston, Massachusetts. Ele é coautor, com Cynthia Montgomery, de Estratégia corporativa: recursos e o escopo da empresa, a ser publicado por Richard D. Irwin em setembro de 1996. Se Jack Marlowe está realmente focando sua atenção em Charlie Crescent, ele está perdendo o objetivo e possivelmente colocando Sargon em risco. Nada pode ser decidido sobre a Crescent até que a estratégia corporativa geral da Sargon seja reavaliada. Os gerentes seniores da Sargon parecem estar cometendo dois erros fundamentais em relação à estratégia corporativa. Primeiro, eles mantêm a crença equivocada de que o valor pode ser criado em um portfólio corporativo por meio da transferência de capital de uma empresa para outra. A abordagem tradicional de planejamento de portfólio, amplamente praticada na década de 1970, era pegar fundos de empresas lucrativas e investi-los em negócios emergentes de alto crescimento que se tornariam as estrelas da corporação. Se há alguma lição para empresas diversificadas tirarem da década de 1980, no entanto, é que o mercados de capitais são os alocadores de capital mais eficientes. Embora seja verdade que levantar capital (especialmente novas ações) possa ser mais caro do que reter lucros, qualquer estratégia de negócios viável deve permitir que a empresa levante o capital necessário. A Sargon não deveria usar a Arcell como fonte de renda para financiar seus novos negócios; cada empresa deve ter uma estratégia suficientemente confiável para que a empresa possa levantar as finanças necessárias em seu nome. A Sargon não deveria usar a Arcell como fonte de renda para financiar seus novos negócios. O segundo erro de estratégia corporativa que os gerentes da Sargon parecem estar cometendo tem a ver com os planos de diversificação da empresa. A aquisição da Cyberam, cujo anúncio teve uma recepção tão fria em Wall Street, parece ser apenas o exemplo mais extremo da fraqueza da estratégia. O que eletrodomésticos, sistemas de freio, componentes de telecomunicações, sistemas de reconhecimento de voz e roteadores têm em comum? Além de não serem defensivos, de alta tecnologia e terem um grande potencial de crescimento, parecem não compartilhar nada — nenhuma tecnologia, nenhum processo de fabricação, nenhum cliente. A estratégia de diversificação parece ser uma corrida louca para entrar em qualquer negócio que não seja de defesa que possa, mesmo remotamente, ter uma sinergia com as atividades de defesa da empresa. O problema que a Arcell está enfrentando para encontrar um uso que valha a pena para o revestimento de mísseis é típico da dificuldade que muitas empresas têm em criar valor econômico competindo em negócios de defesa e não defesa. A estratégia de diversificação parece ser uma corrida louca para entrar em qualquer negócio que não seja de defesa. Marlowe, portanto, tem muito trabalho a fazer antes de resolver o suposto problema com Crescent. Primeiro, ele precisa reavaliar a estratégia da corporação. Se ele não acredita na estratégia, ele deve confrontar Hestnes. Se, por algum motivo estranho, os planos de diversificação fizerem sentido para Marlowe, ele ainda deve usar sua análise da estratégia para convencer Hestnes de que financiar aquisições com o dinheiro da Arcell é inapropriado. Em ambos os casos, uma vez que Marlowe tenha estabelecido que a estratégia da Arcell deve ser separada do movimento de diversificação, ele deve começar a pensar no que, de fato, é melhor para a Arcell — independentemente do mandato corporativo arbitrário de gerar dinheiro. Não está claro se a Arcell deve ou não investir em si mesma. Existe um futuro real na China? O investimento em uma rede de revendedores valerá a pena? Essas perguntas devem ser respondidas antes que Marlowe possa saber se Crescent é ou não o gerente certo. Somente se descobrir que a Arcell realmente deve ser gerenciada como uma operação sem crescimento e de baixo custo, Marlowe terá um problema potencial com a Crescent. Se Crescent então se recusar a reconhecer que essa é a melhor estratégia para a unidade — e ele deve ter todas as oportunidades de argumentar que o crescimento é a opção correta — substituí-lo se torna uma possibilidade. Espero que Marlowe perceba que o verdadeiro problema na Sargon é a estratégia corporativa inadequada adotada por Hestnes. (Se não o fizer, logo encontrará a organização sitiada por Wall Street.) A objeção de Crescent ao seu papel na empresa é apenas uma manifestação do problema. Substituir Crescent seria sacrificar a uma estratégia corporativa equivocada alguém que poderia ser um ótimo gerente. Jane Warner é presidente da Randall Textron, uma empresa de manufatura diversificada com sede em Troy, Michigan. Antes de ingressar na Textron, ela ocupou cargos executivos na General Motors nas áreas de manufatura, engenharia e qualidade. Esse cenário representa a falha da gerência da Sargon em desenvolver, comunicar e obter apoio para uma estratégia corporativa sólida ou é um exemplo da falta de vontade ou incapacidade de um chefe de divisão importante de mudar o foco de seus negócios para alcançar os objetivos gerais da empresa. De qualquer forma, Hestnes e Marlowe não estão abordando o problema de forma produtiva. Suspeito que o julgamento de Hestnes seja obscurecido por sua preferência por produtos de alta tecnologia e pelo fato de a Arcell ter sido criada antes de sua nomeação como presidente da Sargon. Não sei o que está causando o pensamento confuso de Marlowe. Mas está claro que, se ele não reunir Hestnes e Crescent para compartilhar uma visão comum, ele pode ser forçado a afastar Crescent. E isso seria uma pena, porque Crescent é claramente um líder competente e respeitado. No momento, Hestnes e Marlowe parecem estar se concentrando no Crescent como o problema, em vez de considerar como a Sargon funciona em relação às funções e metas de seus setores de negócios. A orientação deles me leva a acreditar que a Sargon, como controladora corporativa, não desenvolveu metas financeiras robustas de alto nível ou um plano estratégico sólido e de apoio. Se for esse o caso, Crescent não é o problema; ele é apenas um sintoma. Ele está seguindo o instinto natural de um executivo de proteger e expandir seus negócios, porque não viu como Hestnes e Marlowe querem que Sargon se pareça quando os grandes investimentos em novos negócios forem concluídos. Hestnes e sua equipe de gestão, que deve incluir a Crescent, aliás, precisam determinar como a Sargon planeja competir, como o sucesso será medido, quais papéis vários setores desempenharão e como a transição de Sargon ocorrerá. O próprio processo de desenvolvimento de uma estratégia abrangente para a Sargon esclareceria as expectativas da empresa em relação à Crescent e à Arcell. Por exemplo, o processo de desenvolvimento de metas financeiras pode confirmar a necessidade de a Arcell ser uma fonte de renda indefinidamente. Ou a equipe de gerenciamento pode descobrir que a Arcell precisa de suporte por um tempo específico enquanto a Sargon faz a transição para um mix de negócios predeterminado. Em ambos os casos, a Arcell pode precisar de uma certa quantia de investimento para manter seu desempenho. E em ambos os casos, Crescent seria ser capaz de motivar sua equipe e oferecer compensação de incentivo se ele entendesse e aceitasse a lógica por trás do plano. No extremo, a equipe de gestão da Sargon pode decidir que a Arcell deveria ser alienada. Essa decisão não resultaria necessariamente em um desastre. Minha experiência mostra que, se você for honesto com as pessoas e demonstrar um interesse sincero em suas necessidades pessoais e profissionais, elas trabalharão com você em qualquer circunstância. Embora a comunicação aberta seja sempre a chave para o sucesso, uma alienação exige uma comunicação focada e frequente, com a empresa-mãe oferecendo toda a ajuda necessária com a recolocação e a rescisão. Por outro lado, o grupo pode validar o interesse da Crescent na expansão internacional, a Arcell pode ser reformulada como um potencial player global e esse movimento, por sua vez, pode abrir portas para o crescimento em outros setores. Pode haver projetos conjuntos que possam utilizar os recursos e a experiência de duas ou mais divisões da Sargon e serem gratificantes para todos. Ou pode haver clientes que a Arcell possa cultivar para outras empresas da Sargon. A Divisão Avdel da Textron, fornecedora global de fixadores projetados, projetados para usos automotivos e eletrônicos, entre outros, ajudou a criar uma relação comercial entre a Toyota e a Divisão Randall da Textron. Os gerentes da Avdel identificaram possíveis conexões, apresentaram os jogadores e, em virtude da reputação da empresa, forneceram uma boa base para construir as novas parcerias. Obviamente, pode ser difícil para a equipe de gerenciamento atual conceber uma estratégia por conta própria. Hestnes, Marlowe e Crescent (junto com outros membros do alto escalão de Sargon, sem dúvida) estão juntos há muito tempo. É difícil saber se as questões levantadas por Hestnes sobre Arcell e Crescent são uma função de antigos padrões de interação ou se as tensões existem porque a empresa está em transição. É claro que habilidades e perspectivas diferentes são necessárias hoje do que eram necessárias em 1977, quando Hestnes assumiu o comando. Por esses motivos, e para despersonalizar ainda mais os problemas, a Sargon provavelmente faria bem em considerar a contratação de um recurso externo para ajudar na análise competitiva, no planejamento estratégico e nas decisões de contratação de funcionários executivos. Por mais estabelecido que seja, um plano escrito que inclua detalhes como uma previsão financeira de cinco anos e metas e planos para setores específicos é essencial. Existem sinergias entre os negócios? O que precisa ser feito com cada setor para torná-lo o melhor ou dois em seu campo? Todos os gerentes seniores — Crescent, outros chefes de divisão da Sargon e funcionários de alto nível — devem ser incluídos no processo e ter clareza sobre os objetivos de suas divisões para que o plano funcione. Se a Sargon tem estratégias financeiras claras e um plano estratégico de apoio que, no mínimo, foi criado com a contribuição da Crescent e dos outros chefes de divisão e foi bem comunicado em toda a organização, então o Crescent pode de fato ser um problema. Nesse caso, Marlowe precisa ter uma conversa cara a cara com ele — e em breve. Depois que as preocupações de Crescent forem consideradas e, se apropriado, acomodadas, seu comportamento precisa mudar. Se ele simplesmente não puder trabalhar em equipe no contexto da organização maior de Sargon, Hestnes e Marlowe precisarão retirá-lo. Se Crescent não puder trabalhar em equipe no contexto de uma organização maior de Sargon, Hestnes e Marlowe precisarão retirá-lo. Quanto à viagem de carro, Marlowe deve desencorajar qualquer menção específica a Crescent e, em vez disso, focar a discussão em se a Sargon está seguindo um plano de negócios bem definido e claramente comunicado. Se Sargon tem uma estratégia, ela é a correta ou precisa de refinamento? As metas da empresa foram comunicadas? Se o plano precisar de mais desenvolvimento, Marlowe deve assumir a liderança em seu planejamento e execução. Se Hestnes e Marlowe acreditam que o melhor plano possível está em vigor e que é bem compreendido em toda a organização, a escrita de Crescent está na parede. Mas se eles têm alguma dúvida sobre sua estratégia, eles realmente estão no início de um longo e difícil caminho.

As armadilhas da criação de empresas maduras

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