Valores em tensão: ética fora de casa

Quando saímos de casa e cruzamos as fronteiras de nossa nação, a clareza moral geralmente se confunde. Sem um pano de fundo de atitudes compartilhadas e sem leis e procedimentos judiciais familiares que definam padrões de conduta ética, a certeza é ilusória. Uma empresa deve investir em um país estrangeiro onde os direitos civis e políticos são violados? Uma empresa deve concordar com as práticas trabalhistas discriminatórias do país anfitrião? Se empresas em países desenvolvidos transferirem instalações para países em desenvolvimento que não possuem regulamentações ambientais e de saúde rígidas, ou se essas empresas optarem por preencher cargos de gerência e outros cargos de alto nível em um país anfitrião com pessoas do país de origem, quais padrões devem prevalecer? Até mesmo os executivos mais bem informados e bem intencionados devem repensar suas suposições sobre a prática comercial em ambientes estrangeiros. O que funciona no país de origem de uma empresa pode falhar em um país com padrões diferentes de conduta ética. Essas dificuldades são inevitáveis para empresários que vivem e trabalham no exterior. Mas como os gerentes podem resolver os problemas? Quais são os princípios que podem ajudá-los a superar o labirinto de diferenças culturais e estabelecer códigos de conduta para práticas comerciais éticas globais? Como as empresas podem responder à pergunta mais difícil sobre ética comercial global: o que acontece quando os padrões éticos de um país anfitrião parecem mais baixos do que os do país de origem? Respostas concorrentes Uma resposta é tão antiga quanto o discurso filosófico. De acordo com o relativismo cultural, a ética de nenhuma cultura é melhor do que a de qualquer outra; portanto, não há acertos e erros internacionais. Se o povo da Indonésia tolera o suborno de seus funcionários públicos, e daí? A atitude deles não é melhor nem pior do que a das pessoas na Dinamarca ou em Cingapura que se recusam a oferecer ou aceitar subornos. Da mesma forma, se os belgas não considerarem o uso de informações privilegiadas moralmente repugnante, quem se importa? Não aplicar as leis de abuso de informação privilegiada não é mais nem menos ético do que fazer cumprir essas leis. O credo do relativista cultural — quando estiver em Roma, faça como os romanos — é tentador, especialmente quando deixar de fazer o que os habitantes locais fazem significa perder oportunidades de negócios. A inadequação do relativismo cultural, no entanto, se torna aparente quando as práticas em questão são mais prejudiciais do que pequenos subornos ou abuso de informação privilegiada. No final da década de 1980, alguns curtumes e empresas farmacêuticas europeias procuravam locais baratos de despejo de lixo. Eles abordaram praticamente todos os países da costa oeste da África, do Marrocos ao Congo. A Nigéria concordou em tomar bifenilos policlorados altamente tóxicos. Trabalhadores locais desprotegidos, vestindo tangas e shorts, descarregaram barris de PCBs e os colocaram perto de uma área residencial. Nem os moradores nem os trabalhadores sabiam que os barris continham lixo tóxico. Podemos denunciar governos que permitem tais abusos, mas muitos países são incapazes de policiar corporações transnacionais de forma adequada, mesmo que queiram. E em muitos países, a combinação de fiscalização ineficaz e regulamentações inadequadas leva a um comportamento claramente errado de empresas sem escrúpulos. Há alguns anos, por exemplo, um grupo de investidores se interessou em restaurar a SS Estados Unidos, outrora um luxuoso transatlântico. Antes que a restauração real pudesse começar, o navio teve que ser retirado de seu revestimento de amianto. Uma oferta de uma empresa dos EUA, com base nos padrões dos EUA para remoção de amianto, precificou o trabalho em mais de $ 100 milhões. Uma empresa na cidade ucraniana de Sevastopol se ofereceu para fazer o trabalho por menos de $ 2 milhões. Em outubro de 1993, o navio foi rebocado para Sevastopol. Um relativista cultural não teria problemas com esse resultado, mas eu tenho. Um país tem o direito de estabelecer seus próprios regulamentos de saúde e segurança, mas no caso descrito acima, os padrões e os termos do contrato não poderiam ter protegido os trabalhadores em Sevastopol de riscos à saúde conhecidos. Mesmo que o contrato atenda aos padrões ucranianos, empresários éticos devem se opor. O relativismo cultural é moralmente cego. Existem valores fundamentais que cruzam culturas e as empresas devem defendê-los. (Para um argumento econômico contra o relativismo cultural, veja o encarte “A cultura e a ética da pirataria de software”.) A cultura e a ética da pirataria de software Antes de entrar na onda do relativismo cultural, pare e considere as possíveis consequências econômicas de uma atitude de “quando estiver em Roma” em relação à ética nos negócios. Dê uma olhada nas estatísticas atuais sobre pirataria de software: nos Estados Unidos, estima-se que o software pirateado seja de 35% % do mercado total de software, e as perdas do setor são estimadas em $ 2,3 bilhões por ano. A taxa de pirataria é de 57% % na Alemanha e 80 % na Itália e no Japão; as taxas na maioria dos países asiáticos são estimadas em quase 100% % . Existem leis semelhantes contra a pirataria de software nesses países. O que, então, explica as diferenças? Embora o nível de desenvolvimento econômico de um país desempenhe um papel importante, a cultura, incluindo atitudes éticas, pode ser um fator mais crucial. O relatório anual de 1995 da Software Publishers Association conecta a pirataria de software diretamente à cultura e à atitude. Ele descreve a Itália e Hong Kong como tendo “renda per capita do 'primeiro mundo', junto com taxas de pirataria do 'terceiro mundo'”. Quando perguntadas se alguém deveria usar um software sem pagar por ele, a maioria das pessoas, incluindo pessoas na Itália e em Hong Kong, diz que não. Mas as pessoas em alguns países consideram a prática como menos antiético do que as pessoas de outros países. A cultura confucionista, por exemplo, enfatiza que os indivíduos devem compartilhar o que criam com a sociedade. Isso pode ser, em parte, o que leva os chineses e outros asiáticos a ver o conceito de propriedade intelectual como um meio de o Ocidente monopolizar sua superioridade tecnológica. O que acontece se as atitudes éticas em todo o mundo permitirem a pirataria de software em grande escala? As empresas de software não vão querer investir tanto no desenvolvimento de novos produtos, porque não podem esperar nenhum retorno sobre seu investimento em certas partes do mundo. Quando a ética falha em apoiar a criatividade tecnológica, há consequências que vão além das estatísticas: empregos são perdidos e meios de subsistência comprometidos. As empresas devem fazer mais do que pressionar governos estrangeiros para uma aplicação mais rigorosa das leis de pirataria. Eles devem cooperar com outras empresas e organizações locais para ajudar os cidadãos a entender as consequências da pirataria e incentivar a evolução de uma ética diferente em relação à prática. No outro extremo do espectro do relativismo cultural está o imperialismo ético, que orienta as pessoas a fazerem em todos os lugares exatamente o que fazem em casa. Novamente, uma abordagem compreensivelmente atraente, mas claramente inadequada. Considere a grande empresa norte-americana de produtos de informática que, em 1993, lançou um curso sobre assédio sexual em suas instalações na Arábia Saudita. Sob a bandeira da consistência global, os instrutores usaram a mesma abordagem para treinar gerentes da Arábia Saudita que haviam usado com gerentes dos EUA: os participantes foram convidados a discutir um caso em que um gerente faz comentários sexualmente explícitos a uma nova funcionária enquanto bebe em um bar. Os instrutores não consideraram como o exercício funcionaria em uma cultura com convenções rígidas que regem as relações entre homens e mulheres. Como resultado, as sessões de treinamento foram ridículas. Eles confundiram e ofenderam os participantes sauditas, e a mensagem para evitar coerção e discriminação sexual foi perdida. A teoria por trás do imperialismo ético é o absolutismo, que se baseia em três princípios problemáticos. Os absolutistas acreditam que existe uma única lista de verdades, que elas só podem ser expressas com um conjunto de conceitos e que exigem exatamente o mesmo comportamento em todo o mundo. A primeira afirmação colide com a crença de muitas pessoas de que diferentes tradições culturais devem ser respeitadas. Em algumas culturas, a lealdade a uma comunidade — família, organização ou sociedade — é a base de todo comportamento ético. Os japoneses, por exemplo, definem a ética nos negócios em termos de lealdade às empresas, às redes de negócios e à nação. Os americanos valorizam mais a liberdade do que a lealdade; a tradição de direitos dos EUA enfatiza a igualdade, a justiça e a liberdade individual. É difícil concluir que a verdade está de um lado ou de outro, mas um absolutista gostaria que selecionássemos apenas um. O segundo problema com o absolutismo é a presunção de que as pessoas devem expressar a verdade moral usando apenas um conjunto de conceitos. Por exemplo, alguns absolutistas insistem que a linguagem dos direitos básicos fornece a estrutura para qualquer discussão sobre ética. Isso significa, porém, que tradições culturais inteiras devem ser ignoradas. A noção de direito evoluiu com a ascensão da democracia na Europa pós-renascentista e nos Estados Unidos, mas o termo não é encontrado nas tradições confucionista ou budista. Todos nós aprendemos ética no contexto de nossas culturas específicas, e o poder dos princípios está profundamente ligado à forma como são expressos. Listas de princípios morais aceitas internacionalmente, como a Declaração Universal dos Direitos Humanos das Nações Unidas, se baseiam em muitas tradições culturais e religiosas. Como observou o filósofo Michael Walzer, “Não há esperanto de ética global”. O terceiro problema com o absolutismo é a crença em um padrão global de comportamento ético. O contexto deve moldar a prática ética. Salários muito baixos, por exemplo, podem ser considerados antiéticos em países ricos e avançados, mas os países em desenvolvimento podem estar agindo de forma ética se incentivarem o investimento e melhorarem os padrões de vida aceitando salários baixos. Da mesma forma, quando as pessoas estão desnutridas ou famintas, um governo pode ser sensato em usar mais fertilizantes para melhorar a produtividade das colheitas, mesmo que isso signifique se contentar com níveis relativamente altos de poluição da água termal. Quando as culturas têm padrões diferentes de comportamento ético e maneiras diferentes de lidar com o comportamento antiético, uma empresa que adota uma abordagem absolutista pode cometer um erro desastroso. Quando uma gerente de uma grande empresa de produtos especiais dos EUA na China pegou um funcionário roubando, ela seguiu a prática da empresa e entregou o funcionário às autoridades provinciais, que o executaram. Os gerentes não podem operar em outra cultura sem estarem cientes das atitudes dessa cultura em relação à ética. Se as empresas não conseguem adotar a ética do país anfitrião nem ampliar os padrões do país de origem, qual é a resposta? Até mesmo o teste decisivo tradicional: o que as pessoas pensariam de suas ações se elas fossem publicadas na primeira página do jornal? —é um guia não confiável, pois não há consenso internacional sobre padrões de conduta comercial. Equilibrando os extremos: três princípios orientadores As empresas devem ajudar os gerentes a distinguir entre práticas que são meramente diferentes e aquelas que estão erradas. Para os relativistas, nada é sagrado e nada está errado. Para os absolutistas, muitas coisas diferentes estão erradas. Nenhum dos extremos ilumina o mundo real da tomada de decisões de negócios. A resposta está em algum lugar no meio. Quando se trata de moldar o comportamento ético, as empresas devem ser guiadas por três princípios. Respeito pelos valores humanos fundamentais, que determinam o limite moral absoluto para todas as atividades comerciais. Respeito pelas tradições locais. A crença de que o contexto é importante ao decidir o que é certo e o que é errado. Considere esses princípios em ação. No Japão, pessoas que fazem negócios juntas costumam trocar presentes — às vezes caros — de acordo com a tradição japonesa de longa data. Quando empresas dos EUA e da Europa começaram a fazer muitos negócios no Japão, muitos empresários ocidentais pensaram que a prática de dar presentes poderia ser errada em vez de simplesmente diferente. Para eles, aceitar um presente era como aceitar um suborno. No entanto, à medida que as empresas ocidentais se familiarizaram com as tradições japonesas, a maioria passou a tolerar a prática e a estabelecer limites diferentes para dar presentes no Japão do que em outros lugares. Respeitar as diferenças é uma prática ética crucial. Pesquisas mostram que a ética gerencial difere entre as culturas; respeitar essas diferenças significa reconhecer que algumas culturas têm fraquezas óbvias, bem como pontos fortes ocultos. Os gerentes em Hong Kong, por exemplo, têm uma tolerância maior a algumas formas de suborno do que seus colegas ocidentais, mas têm uma tolerância muito menor à falha em reconhecer o trabalho de um subordinado. Em algumas partes do Extremo Oriente, roubar crédito de um subordinado é quase um pecado imperdoável. As pessoas geralmente comparam o respeito pelas tradições locais ao relativismo cultural. Isso está incorreto. Algumas práticas estão claramente erradas. A experiência trágica da Union Carbide em Bhopal, Índia, fornece um exemplo. Os executivos da empresa subestimaram seriamente o envolvimento da gerência local na fábrica de Bhopal para compensar a fraca infraestrutura e as capacidades regulatórias do país. Após o desastroso vazamento de gás, a lição é clara: as empresas que usam tecnologia sofisticada em um país em desenvolvimento devem avaliar a capacidade desse país de supervisionar seu uso seguro. Desde o incidente em Bhopal, a Union Carbide tornou-se líder em assessorar empresas sobre o uso seguro de tecnologias perigosas em países em desenvolvimento. Algumas atividades estão erradas, não importa onde ocorram. Mas algumas práticas que não são éticas em um ambiente podem ser aceitáveis em outro. Por exemplo, o uso químico EDB, um fungicida de solo, está proibido nos Estados Unidos. Em climas quentes, no entanto, ele rapidamente se torna inofensivo por meio da exposição à intensa radiação solar e às altas temperaturas do solo. Desde que o produto químico seja monitorado, as empresas poderão usar o EDB de forma ética em certas partes do mundo. Definindo o limite ético: valores fundamentais Poucas questões éticas são fáceis de serem respondidas pelos gerentes. Mas existem algumas verdades difíceis que devem orientar as ações dos gerentes, um conjunto do que eu chamo valores humanos fundamentais, que definem padrões éticos mínimos para todas as empresas.1 O direito à boa saúde e o direito ao avanço econômico e a um melhor padrão de vida são dois valores humanos fundamentais. Outra é o que os ocidentais chamam de Regra de Ouro, que é reconhecida em todas as principais tradições religiosas e éticas do mundo. No livro 15 de seu Analectos, por exemplo, Confúcio aconselha as pessoas a manterem a reciprocidade ou a não fazerem aos outros o que não querem que seja feito a si mesmas. Embora nenhuma lista satisfaça todos os estudiosos, acredito que é possível articular três valores fundamentais que incorporam o trabalho de dezenas de teólogos e filósofos em todo o mundo. Para serem amplamente relevantes, esses valores devem incluir elementos encontrados nas tradições culturais e religiosas ocidentais e não ocidentais. Considere os exemplos de valores na inserção “O que esses valores têm em comum?” O que esses valores têm em comum? À primeira vista, os valores expressos nas duas listas parecem bem diferentes. No entanto, no espírito do que o filósofo John Rawls chama consenso sobreposto, pode-se ver que os valores aparentemente divergentes convergem em pontos-chave. Apesar das diferenças importantes entre as tradições culturais e religiosas ocidentais e não ocidentais, ambas expressam atitudes compartilhadas sobre o que significa ser humano. Primeiro, os indivíduos não devem tratar os outros simplesmente como ferramentas; em outras palavras, eles devem reconhecer o valor de uma pessoa como ser humano. Em seguida, indivíduos e comunidades devem tratar as pessoas de forma a respeitar os direitos básicos das pessoas. Finalmente, os membros de uma comunidade devem trabalhar juntos para apoiar e melhorar as instituições das quais a comunidade depende. Eu chamo esses três valores respeito pela dignidade humana, respeito pelos direitos básicos, e boa cidadania. Esses valores devem ser o ponto de partida para todas as empresas que formulam e avaliam padrões de conduta ética no país e no exterior. Mas eles são apenas um ponto de partida. As empresas precisam de diretrizes muito mais específicas, e o primeiro passo para desenvolvê-las é traduzir os valores humanos fundamentais em valores fundamentais para os negócios. O que significa, por exemplo, que uma empresa respeite a dignidade humana? Como uma empresa pode ser uma boa cidadã? Acredito que as empresas podem respeitar a dignidade humana criando e sustentando uma cultura corporativa na qual funcionários, clientes e fornecedores sejam tratados não como meios para atingir um fim, mas como pessoas cujo valor intrínseco deve ser reconhecido e produzindo produtos e serviços seguros em um ambiente de trabalho seguro. As empresas podem respeitar os direitos básicos agindo de forma a apoiar e proteger os direitos individuais dos funcionários, clientes e comunidades vizinhas e evitando relacionamentos que violem os direitos dos seres humanos à saúde, educação, segurança e um padrão de vida adequado. E as empresas podem ser boas cidadãs apoiando instituições sociais essenciais, como o sistema econômico e o sistema educacional, e trabalhando com governos anfitriões e outras organizações para proteger o meio ambiente. Os valores fundamentais estabelecem uma bússola moral para a prática comercial. Eles podem ajudar as empresas a identificar práticas aceitáveis e intoleráveis, mesmo que sejam compatíveis com as normas e leis do país anfitrião. O despejo de poluentes perto das casas das pessoas e a aceitação de padrões inadequados para o manuseio de materiais perigosos são dois exemplos de ações que violam valores fundamentais. Da mesma forma, se empregar crianças impede que elas recebam educação básica, a prática é intolerável. Mentir sobre as especificações do produto no ato da venda pode não afetar diretamente a vida humana, mas também é intolerável porque viola a confiança necessária para sustentar uma cultura corporativa na qual os clientes são respeitados. Às vezes, não são as ações de uma empresa, mas as de um fornecedor ou cliente que causam problemas. Veja o caso da família Tan, uma grande fornecedora da Levi Strauss. Os Tans estavam supostamente forçando 1.200 mulheres chinesas e filipinas a trabalhar 74 horas por semana em complexos vigiados nas Ilhas Marianas. Em 1992, após repetidas advertências aos Tans, Levi Strauss rompeu relações comerciais com eles. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre gerenciamento entre culturas Gestão e Liderança Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe Criando uma cultura corporativa ética Os valores fundamentais dos negócios que enumerei podem ajudar as empresas a começar a exercer julgamento ético e a pensar em como operar de forma ética em culturas estrangeiras, mas não são específicos o suficiente para orientar os gerentes nos dilemas éticos reais. Levi Strauss se baseou em um código de conduta escrito ao descobrir como lidar com a família Tan. As Diretrizes Globais de Fornecimento e Operação da empresa, anteriormente chamadas de Termos de Contratação de Parceiros Comerciais, afirmam que a Levi Strauss “buscará identificar e utilizar parceiros de negócios que aspirem, como indivíduos e na condução de todos os seus negócios, a um conjunto de padrões éticos não incompatíveis com os nossos”. Sempre que surgirem situações de negócios intoleráveis, os gerentes devem ser guiados por declarações precisas que descrevam o comportamento e as práticas operacionais que a empresa exige. Noventa por cento de todos Fortuna 500 empresas têm códigos de conduta e 70 % têm declarações de visão e valores. Na Europa e no Extremo Oriente, as porcentagens são menores, mas estão aumentando rapidamente. Isso significa que a maioria das empresas tem o que precisa? Dificilmente. Embora a maioria das grandes empresas dos EUA tenha declarações de valores e códigos de conduta, muitas poderiam estar melhor se não tivessem. Muitas empresas não fazem nada com os documentos; elas simplesmente os colam na parede para impressionar funcionários, clientes, fornecedores e o público. Como resultado, os gerentes seniores que redigiram as declarações perdem credibilidade ao proclamar valores e não cumpri-los. Empresas como Johnson & Johnson, Levi Strauss, Motorola, Texas Instruments e Lockheed Martin, no entanto, fazem muito para tornar as palavras significativas. A Johnson & Johnson, por exemplo, tornou-se conhecida por suas sessões do Credo Challenge, nas quais os gerentes discutem a ética no contexto de seus problemas comerciais atuais e são convidados a criticar o credo da empresa e fazer sugestões de mudanças. As ideias dos participantes são repassadas aos gerentes seniores da empresa. A Lockheed Martin criou um site inovador na World Wide Web e em sua rede local que oferece aos funcionários, clientes e fornecedores acesso ao código ético da empresa e a chance de expressar reclamações. Muitas empresas não fazem nada com seus códigos de conduta; elas simplesmente os colam na parede. Os códigos de conduta devem fornecer uma orientação clara sobre o comportamento ético quando a tentação de se comportar de forma antiética é mais forte. A declaração em um código de conduta de que o suborno é inaceitável é inútil, a menos que seja acompanhada de diretrizes para entrega de presentes, pagamentos para que mercadorias passem pela alfândega e “solicitações” de intermediários contratados para solicitar subornos. Os valores da Motorola são expressos de forma muito simples como “Como sempre agiremos: [com] respeito constante pelas pessoas [e] integridade intransigente”. O código de conduta da empresa, no entanto, é explícito sobre a prática comercial real. Com relação ao suborno, por exemplo, o código afirma que “os fundos e ativos da Motorola não devem ser usados, direta ou indiretamente, para pagamentos ilegais de qualquer tipo”. Não há ambiguidade sobre que tipo de pagamento é ilegal: “o pagamento de um suborno a um funcionário público ou a propina de fundos a um funcionário de um cliente...” O código continua prescrevendo procedimentos específicos para lidar com comissões a intermediários, emitir faturas de vendas e divulgar informações confidenciais em uma transação de venda — todas situações em que os funcionários podem ter a oportunidade de aceitar ou oferecer subornos. Os códigos de conduta devem ser explícitos para serem úteis, mas também devem deixar espaço para que o gerente use seu julgamento em situações que exijam sensibilidade cultural. Os funcionários do país anfitrião não devem ser forçados a adotar todos os valores do país de origem e renunciar aos seus. Novamente, o código da Motorola é exemplar. Primeiro, fornece uma orientação clara: “Os funcionários da Motorola respeitarão as leis, costumes e tradições de cada país em que operam, mas, ao mesmo tempo, não adotarão nenhuma conduta que, mesmo que legal, costumeira e aceita em qualquer país, possa ser considerada uma violação da ética comercial aceita pela Motorola ou das leis dos Estados Unidos relacionadas à ética comercial”. Depois de estabelecer esses absolutos, o código da Motorola deixa claro quando o julgamento individual será necessário. Por exemplo, às vezes os funcionários podem aceitar certos tipos de pequenos presentes “em raras circunstâncias, em que a recusa em aceitar um presente” prejudicaria os “interesses comerciais legítimos” da Motorola. Sob certas circunstâncias, tais presentes “podem ser aceitos desde que o presente seja em benefício da Motorola” e não “em benefício do funcionário da Motorola”. Encontrar o equilíbrio adequado entre fornecer uma orientação clara e deixar espaço para o julgamento individual torna a elaboração de declarações de valores corporativos e códigos de ética uma das tarefas mais difíceis que os executivos enfrentam. As palavras são só o começo. Os líderes de uma empresa precisam se referir frequentemente ao credo e ao código de sua organização e devem ser confiáveis, comprometidos e consistentes. Se os gerentes seniores agirem como se a ética não importasse, o resto dos funcionários da empresa também não pensará que sim. Conflitos de desenvolvimento e conflitos de tradição Gerentes que moram e trabalham no exterior e não estão preparados para lidar com a ambigüidade moral e a tensão devem fazer as malas e voltar para casa. A visão de que todas as práticas comerciais podem ser categorizadas como éticas ou antiéticas é muito simples. Como relatado por Einstein, “As coisas deveriam ser o mais simples possível, mas não mais simples”. Muitas práticas comerciais consideradas antiéticas em um ambiente podem ser éticas em outro. Essas atividades não são negras nem brancas, mas existem no que Thomas Dunfee e eu chamamos espaço livre moral.2 Nessa zona cinzenta, não há prescrições rígidas para o comportamento de uma empresa. Os gerentes devem traçar seus próprios caminhos, desde que não violem os valores humanos fundamentais. Muitas atividades não são boas nem ruins, mas existem em espaço livre moral. Considere o exemplo a seguir. Algumas empresas indianas bem-sucedidas oferecem aos funcionários a oportunidade de um de seus filhos conseguir um emprego na empresa depois de concluir um determinado nível escolar. As empresas honram esse compromisso mesmo quando outros candidatos são mais qualificados do que os filhos de um funcionário. O benefício é extremamente valioso em um país onde é difícil encontrar empregos e reflete a crença da cultura indiana de que o Ocidente foi longe demais ao permitir oportunidades econômicas para separar famílias. Não é de surpreender que o benefício esteja entre os mais apreciados pelos funcionários, mas na maioria dos países ocidentais, seria considerado nepotismo inaceitável. Nos Estados Unidos, por exemplo, o princípio ético da igualdade de oportunidades afirma que os empregos devem ir para os candidatos com as melhores qualificações. Se uma empresa dos EUA fizesse tais promessas a seus funcionários, violaria os regulamentos estabelecidos pela Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego. Dada essa diferença de atitudes éticas, como os gerentes dos EUA devem reagir ao nepotismo indiano? Eles deveriam condenar as empresas indianas, recusando-se a aceitá-las como parceiras ou fornecedoras até que concordem em sanar suas ações? Apesar da tensão óbvia entre o nepotismo e os princípios da igualdade de oportunidades, não posso condenar a prática para os índios. Em um país, como a Índia, que enfatiza as relações familiares e entre clãs e tem níveis catastróficos de desemprego, a prática deve ser vista em um espaço moral livre. A decisão de permitir um benefício especial para funcionários e filhos não é necessariamente errada, pelo menos para membros desse país. Como os gerentes podem descobrir os limites do espaço livre moral? Ou seja, como eles podem aprender a distinguir um valor em tensão com o seu próprio de um que é intolerável? Ajudar os gerentes a desenvolver um bom julgamento ético exige que as empresas tenham clareza sobre seus principais valores e códigos de conduta. Mas mesmo o conjunto mais explícito de diretrizes nem sempre pode fornecer respostas. Isso é especialmente verdadeiro nos dilemas éticos mais espinhosos, nos quais os padrões éticos do país anfitrião não apenas são diferentes, mas também parecem inferiores aos do país de origem. Os gerentes devem reconhecer que, quando os países têm padrões éticos diferentes, geralmente surgem dois tipos de conflito. Cada tipo requer sua própria linha de raciocínio. No primeiro tipo de conflito, que eu chamo de conflito de desenvolvimento relativo, os padrões éticos entram em conflito devido aos diferentes níveis de desenvolvimento econômico dos países. Conforme mencionado anteriormente, os países em desenvolvimento podem aceitar taxas salariais que parecem desumanas para os países mais avançados, a fim de atrair investimentos. À medida que as condições econômicas em um país em desenvolvimento melhoram, a incidência desse tipo de conflito geralmente diminui. O segundo tipo de conflito é um conflito de tradição cultural. Por exemplo, a Arábia Saudita, ao contrário da maioria dos outros países, não permite que mulheres atuem como gerentes corporativos. Em vez disso, as mulheres podem trabalhar em apenas algumas profissões, como educação e saúde. A proibição decorre de fortes crenças religiosas e culturais; qualquer aumento no nível de desenvolvimento econômico do país, que já é bastante alto, provavelmente não mudará as regras. Para resolver um conflito de desenvolvimento relativo, um gerente deve fazer a seguinte pergunta: A prática seria aceitável em casa se meu país estivesse em um estágio similar de desenvolvimento econômico? Considere a diferença entre os padrões salariais e de segurança nos Estados Unidos e em Angola, onde os cidadãos aceitam padrões mais baixos em ambos os aspectos. Se uma empresa petrolífera dos EUA está contratando angolanos para trabalhar em uma plataforma petrolífera angolana no exterior, a empresa pode pagar-lhes salários mais baixos do que paga aos trabalhadores americanos no Golfo do México? Pessoas razoáveis devem responder que sim se a alternativa para Angola for a perda tanto do investimento estrangeiro quanto dos empregos. Considere também as diferenças nos ambientes regulatórios. Na década de 1980, o governo da Índia lutou muito para poder importar o Entero Vioform da CibaGeigy, um medicamento conhecido por ser extremamente eficaz no combate à disenteria, mas que foi proibido nos Estados Unidos porque alguns usuários experimentaram efeitos colaterais. Embora a disenteria não fosse um grande problema nos Estados Unidos, na Índia, a falta de saneamento público estava contribuindo para os níveis epidêmicos da doença. Foi antiético disponibilizar o medicamento na Índia depois de ter sido banido nos Estados Unidos? Pelo contrário, pessoas racionais devem considerar antiético não fazer isso. Aplique nosso teste: os Estados Unidos, em um estágio anterior de desenvolvimento, teriam usado esse medicamento apesar de seus efeitos colaterais? A resposta é claramente sim. Mas há muitos casos em que a resposta para perguntas semelhantes é não. Às vezes, os padrões do país anfitrião são inadequados em qualquer nível de desenvolvimento econômico. Se os padrões de poluição de um país são tão baixos que trabalhar em uma plataforma de petróleo aumentaria consideravelmente o risco de uma pessoa desenvolver câncer, as companhias petrolíferas estrangeiras devem se recusar a fazer negócios lá. Da mesma forma, se os perigosos efeitos colaterais de um tratamento medicamentoso superarem seus benefícios, os gerentes não devem aceitar padrões de saúde que ignorem os riscos. Quando as condições econômicas relativas não geram tensões, há um teste mais objetivo para resolver problemas éticos. Os gerentes devem considerar uma prática permitida somente se puderem responder não às duas perguntas a seguir: É possível conduzir negócios com sucesso no país anfitrião sem realizar a prática? e A prática é uma violação de um valor humano fundamental? A oferta de presentes japoneses é um exemplo perfeito de um conflito de tradição cultural. A maioria dos empresários experientes, japoneses e não japoneses, concordaria que fazer negócios no Japão seria virtualmente impossível sem adotar a prática. Dar presentes viola um valor humano fundamental? Não consigo identificar um que ele viole. Como resultado, dar presentes pode ser permitido para empresas estrangeiras no Japão, mesmo que entre em conflito com as atitudes éticas domésticas. Na verdade, essa conclusão é amplamente aceita, até mesmo por empresas como a Texas Instruments e a IBM, que são francamente contra o suborno. Se uma empresa declarasse que todas as doações de presentes são antiéticas, não seria capaz de fazer negócios no Japão. Conclui-se que todas as doações não monetárias são aceitáveis ou que os subornos geralmente são aceitáveis em países onde são comuns? De jeito nenhum. (Veja o encarte “O problema com o suborno”.) O que torna a prática rotineira de dar presentes aceitável no Japão são os limites de seu escopo e intenção. Quando dar presentes ultrapassa esses limites, logo colide com os valores humanos fundamentais. Por exemplo, quando Carl Kotchian, presidente da Lockheed na década de 1970, carregou malas cheias de dinheiro para políticos japoneses, ele foi além das normas estabelecidas pela tradição japonesa. Esse incidente estimulou a opinião no Congresso dos Estados Unidos e ajudou a levar à aprovação da Lei de Práticas de Corrupção no Exterior. Da mesma forma, Roh Tae Woo foi além das normas estabelecidas pela tradição cultural coreana quando aceitou $ 635,4 milhões em subornos como presidente da República da Coreia entre 1988 e 1993. O problema com o suborno O suborno é generalizado e insidioso. Os gerentes de empresas transnacionais enfrentam rotineiramente o suborno, embora a maioria dos países tenha leis contra isso. O fato é que as autoridades de muitos países em desenvolvimento ignoram a prática, e os salários dos burocratas locais são tão baixos que muitos consideram os subornos uma forma de remuneração. A Lei de Práticas de Corrupção no Exterior dos EUA define limites permitidos para pequenos subornos na forma de pagamentos rotineiros necessários para transportar mercadorias pela alfândega. Mas as demandas por subornos geralmente excedem esses limites e raramente há uma boa solução. O suborno interrompe os canais de distribuição quando as mercadorias permanecem nas docas até que os manipuladores locais sejam pagos, e destrói os incentivos para competir em qualidade e custo quando as decisões de compra são baseadas em quem paga o que está embaixo da mesa. Recusar-se a concordar geralmente equivale a dar negócios a empresas sem escrúpulos. Eu acredito que até mesmo o suborno rotineiro é intolerável. O suborno prejudica a eficiência e a previsibilidade do mercado e, em última análise, nega às pessoas o direito a um padrão de vida mínimo. Algum grau de compromisso ético — a sensação de que todos seguirão as regras — é necessário para uma economia sólida. Sem a capacidade de prever resultados, quem estaria disposto a investir? Havia uma empresa norte-americana cujas caixas de transporte eram regularmente roubadas por manipuladores nas docas do Rio de Janeiro. Os manipuladores levariam cerca de 10 % do conteúdo das caixas, mas a empresa nunca teve certeza de quais 10 % seria. Em uma solução parcial, a empresa começou a enviar duas caixas — a primeira com 90 % da mercadoria, a segunda com 10 % . Os manipuladores aprenderam a pegar a segunda caixa e deixar a primeira intocada. Do ponto de vista da empresa, pelo menos saber quais mercadorias ela perderia foi uma melhoria. O suborno faz mais do que destruir a previsibilidade; ele mina sistemas sociais e econômicos essenciais. Essa verdade não passa despercebida pelos empresários em países onde a prática está inserida no tecido social. Os CEOs na Índia admitem que suas empresas se envolvem constantemente em subornos e dizem que têm um desgosto considerável pela prática. Eles culpam as políticas governamentais em parte, mas os executivos indianos também sabem que as práticas comerciais de seu país perpetuam o comportamento corrupto. Qualquer pessoa andando pelas ruas de Calcutá, onde é claro que mesmo uma redistribuição dramática da riqueza ainda deixaria a maioria dos habitantes da Índia em extrema pobreza, se depara com os efeitos devastadores da corrupção. Diretrizes para liderança ética Aprender a identificar práticas intoleráveis e a exercer bom senso quando surgem conflitos éticos requer prática. Criar uma cultura empresarial que recompense o comportamento ético é essencial. As diretrizes a seguir para desenvolver uma perspectiva ética global entre os gerentes podem ajudar. Trate os valores corporativos e os padrões formais de conduta como absolutos. Quaisquer que sejam os padrões éticos que uma empresa escolha, ela não pode hesitar em seus princípios, seja no país ou no exterior. Considere o que se tornou parte da tradição da empresa na Motorola. Por volta de 1950, um executivo sênior estava negociando com funcionários de um governo sul-americano sobre um $ Venda de 10 milhões que teria aumentado o lucro líquido anual da empresa em quase 25%. % . No entanto, à medida que as negociações se aproximavam da conclusão, o executivo desistiu do acordo porque as autoridades estavam pedindo $ 1 milhão por “taxas”. O CEO Robert Galvin não apenas apoiou a decisão do executivo, mas também deixou claro que a Motorola não aceitaria a venda em nenhum termo nem faria negócios com esses funcionários do governo novamente. Recontada ao longo de décadas, essa história que demonstra a determinação de Galvin ajudou a consolidar uma cultura de ética para milhares de funcionários da Motorola. Projete e implemente condições de engajamento para fornecedores e clientes. Sua empresa fará negócios com algum cliente ou fornecedor? E se um cliente ou fornecedor usar mão de obra infantil? E se tiver fortes ligações com o crime organizado? E se isso pressionar sua empresa a violar as leis de um país anfitrião? É melhor não deixar essas questões para decisões precipitadas. Algumas empresas perceberam isso. A Sears, por exemplo, desenvolveu uma política de não contratar a produção para empresas que usam mão de obra prisional ou infringem os direitos dos trabalhadores à saúde e segurança. E o BankAmerica especificou como condição para muitos de seus empréstimos a países em desenvolvimento que os padrões ambientais e os direitos humanos devem ser observados. Permita que unidades de negócios estrangeiras ajudem a formular padrões éticos e interpretar questões éticas. A empresa farmacêutica francesa Rhône-Poulenc Rorer permitiu que subsidiárias estrangeiras aumentassem as listas de princípios éticos corporativos com suas próprias sugestões. A Texas Instruments prestou atenção especial às questões de ética nos negócios internacionais ao criar o Conselho Global de Práticas Comerciais, composto por gerentes dos países nos quais a empresa opera. Com a intenção geral de criar uma “estratégia global de ética implantada localmente”, o mandato do conselho é fornecer educação ética e criar processos locais que ajudem os gerentes das unidades de negócios estrangeiras da empresa a resolver conflitos éticos. Nos países anfitriões, apoie os esforços para diminuir a corrupção institucional. Gerentes individuais não serão capazes de acabar com a corrupção em um país anfitrião, não importa quantos subornos recusem. Quando o sistema tributário, os procedimentos de importação e exportação e as práticas de aquisições de um país anfitrião favorecem atores antiéticos, as empresas devem agir. Muitas empresas começaram a participar da reforma das instituições do país anfitrião. A General Electric, por exemplo, assumiu uma posição firme na Índia, usando a mídia para fazer repetidas condenações de suborno em empresas e governos. A General Electric e outros descobriram, no entanto, que uma única empresa geralmente não consegue eliminar a corrupção arraigada. A Transparência Internacional, uma organização com sede na Alemanha, tem sido eficaz em ajudar coalizões de empresas, funcionários do governo e outros a trabalharem para reformar burocracias repletas de subornos na Rússia, Bangladesh e em outros lugares. Exercite a imaginação moral. Usar a imaginação moral significa resolver as tensões com responsabilidade e criatividade. A Coca-Cola, por exemplo, sempre recusou pedidos de subornos de autoridades egípcias, mas conseguiu obter apoio político e confiança pública patrocinando um projeto para plantar árvores frutíferas. E veja o exemplo da Levi Strauss, que descobriu no início dos anos 1990 que dois de seus fornecedores em Bangladesh estavam empregando crianças menores de 14 anos — uma prática que violava os princípios da empresa, mas era tolerada em Bangladesh. Forçar os fornecedores a demitir as crianças não teria garantido que elas recebessem educação e teria causado sérias dificuldades para as famílias, dependendo do salário das crianças. Em um acordo criativo, os fornecedores concordaram em pagar os salários regulares das crianças enquanto elas frequentavam a escola e em oferecer a cada criança um emprego aos 14 anos. A Levi Strauss, por sua vez, concordou em pagar as mensalidades das crianças e fornecer livros e uniformes. Esse acordo permitiu que a Levi Strauss mantivesse seus princípios e proporcionasse benefícios de longo prazo ao país anfitrião. Muitas pessoas pensam que os valores são leves; para alguns, eles geralmente não são ditos. Uma sociedade insular dos Mares do Sul usa a palavra mokita, o que significa “a verdade que todo mundo sabe, mas ninguém fala”. Por mais difíceis que sejam de articular, os valores afetam a forma como todos nos comportamos. Em um ambiente de negócios global, valores em tensão são a regra e não a exceção. Sem o compromisso de uma empresa, declarações de valores e códigos de ética acabam como banalidades vazias que não fornecem aos gerentes nenhuma base para se comportarem de forma ética. Os funcionários precisam e merecem mais, e os membros responsáveis da comunidade empresarial global podem dar exemplos para outros seguirem. As consequências sombrias de incidentes como o desastre da Union Carbide em Bhopal nos lembram o quão alto pode ser o risco. 1. Em outros escritos, Thomas W. Dunfee e eu usamos o termo hipernorma em vez de valor humano fundamental. 2. Thomas Donaldson e Thomas W. Dunfee, “Rumo a uma concepção unificada da ética nos negócios: teoria integrativa dos contratos sociais” Análise da Academy of Management, abril de 1994; e “Teoria dos Contratos Sociais Integrativos: Uma Concepção Comunitária da Ética Econômica”, Economia e Filosofia, primavera de 1995.

Valores em tensão: ética fora de casa

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