Qual é a sua estratégia para gerenciar o conhecimento?

A ideia em resumo Como sua empresa libera a experiência dos melhores e mais brilhantes? Selecionar a estratégia errada de gerenciamento do conhecimento pode limitar severamente o poder desses profissionais de alto desempenho. Para evitar esse destino, deixe seu competitivo estratégia conduza sua estratégia de gestão do conhecimento. Você compete oferecendo serviços altamente personalizados ou produtos inovadores? Em caso afirmativo, enfatize personalização—compartilhamento de conhecimento por especialistas por meio do contato face a face. Na Hewlett-Packard, os funcionários frequentemente viajam entre os escritórios da HP para discutir ideias de produtos complexas e únicas com colegas. Ou você compete fornecendo soluções superiores para problemas comuns ou oferecendo produtos de baixo custo e montados sob encomenda? Em caso afirmativo, gerencie o conhecimento principalmente por meio de codificação—armazenando-o em bancos de dados, onde os funcionários possam acessá-lo e reutilizá-lo com frequência. A Dell, por exemplo, mantém um repositório eletrônico dos componentes do computador e suas configurações específicas. Os clientes o usam para fazer pedidos, os fornecedores para atender aos pedidos. A ideia na prática Selecionando sua estratégia de gestão do conhecimento Selecione personalização se: Sua estratégia de negócios depende da inovação de produtos. Você cria valor para os clientes ao lidar com problemas específicos que não têm uma solução clara no início. O mesmo conhecimento não pode ser aplicado em diferentes tipos de problemas. Você oferece produtos ou serviços altamente personalizados para atender às necessidades exclusivas de clientes específicos. Seu pessoal confia no conhecimento tácito (não facilmente codificado), como experiência científica e insights do setor, para realizar seu trabalho. Exemplo: O Memorial Sloan-Kettering Cancer Center optou por uma estratégia de gerenciamento de conhecimento “de pessoa para pessoa” para criar 17 equipes específicas para doenças. As equipes se reúnem semanalmente em áreas hospitalares específicas para discutir iniciativas científicas, descobertas clínicas, atendimento ao paciente e pesquisas em andamento. Resultado? Aconselhamento e tratamento personalizados de alta qualidade para pacientes. Selecione codificação se: Sua estratégia de negócios é baseada em ofertas maduras. Você cria valor para os clientes ao lidar com problemas semelhantes repetidamente. Os funcionários podem facilmente reutilizar o mesmo conhecimento codificado em vários projetos diferentes. Você oferece produtos ou serviços padronizados. Seu pessoal depende de conhecimento explícito (facilmente codificado), como código de software simples ou dados de mercado, para realizar seu trabalho. Exemplo: A empresa de consultoria Ernst & Young optou por uma abordagem “entre pessoas e documentos” codificação isso permitiria que os consultores acessassem informações vitais. Ele remove informações confidenciais do cliente dos documentos preparados pelos consultores durante os contratos. Em seguida, armazena os principais conhecimentos — guias de entrevistas, horários de trabalho, análises de mercado — em um repositório eletrônico. Os consultores recuperam o conhecimento codificado sem precisar entrar em contato com a pessoa que o originou. A codificação permite que a Ernst & Young feche vendas rapidamente, reduza custos e taxas e acelere o crescimento assumindo mais projetos. Investindo em sua estratégia de gestão do conhecimento Depois de selecionar uma estratégia de gerenciamento do conhecimento, invista nos recursos tecnológicos e humanos certos para apoiar sua escolha. Exemplo: Empresa de consultoria Bain, que usa personalização—investe fortemente na construção de redes de pessoas. Ele incentiva os consultores a compartilhar conhecimento por meio de conversas presenciais, telefonemas, e-mail e videoconferência. Ele transfere as pessoas entre os escritórios e incentiva as pessoas a retornarem prontamente as ligações dos colegas. Ele cria diretórios de especialistas e faz com que “diretores consultores” montem equipes de projeto. Também contrata “inovadores” — graduados de MBA de alto nível que aplicam suas habilidades analíticas e criativas a problemas comerciais exclusivos. Enquanto isso, para apoiar a Ernst & Young's codificação estratégia, 250 pessoas gerenciam o repositório eletrônico da empresa de consultoria e ajudam os consultores a encontrar e usar informações. Os especialistas escrevem relatórios e análises que as equipes usam. Cada área de atuação tem um membro da equipe que ajuda a codificar e armazenar documentos, e uma rede conecta bancos de dados da área. Essa estratégia também permite que a empresa contrate “implementadores” mais baratos — estudantes de graduação das melhores universidades — que usam o repositório de gerenciamento de conhecimento para trabalhar em cenários projetados para melhorar os processos de negócios. A gestão do conhecimento não é novidade. Por centenas de anos, proprietários de empresas familiares transmitiram sua sabedoria comercial aos filhos, mestres artesãos ensinaram meticulosamente seus ofícios aos aprendizes e os trabalhadores trocaram ideias e conhecimentos sobre o trabalho. Mas foi só na década de 1990 que os executivos-chefes começaram a falar sobre gestão do conhecimento. À medida que a base das economias industrializadas mudou dos recursos naturais para os ativos intelectuais, os executivos foram obrigados a examinar o conhecimento subjacente aos seus negócios e como esse conhecimento é usado. Ao mesmo tempo, a ascensão dos computadores em rede tornou possível codificar, armazenar e compartilhar certos tipos de conhecimento de forma mais fácil e barata do que nunca. Como a gestão do conhecimento como uma prática consciente é muito jovem, os executivos não têm modelos de sucesso que pudessem usar como guias. Para ajudar a preencher essa lacuna, estudamos recentemente as práticas de gestão do conhecimento de empresas em vários setores. Começamos analisando empresas de consultoria de gestão. Como o conhecimento é o principal ativo das consultorias, elas foram as primeiras empresas a prestar atenção e a fazer grandes investimentos na gestão do conhecimento. Eles também foram os primeiros a explorar agressivamente o uso da tecnologia da informação para capturar e disseminar conhecimento. A experiência deles, que é relevante para qualquer empresa que depende de pessoas inteligentes e do fluxo de ideias, fornece uma janela sobre o que funciona e o que não funciona. Descobrimos que os consultores não adotam uma abordagem uniforme para gerenciar o conhecimento. O negócio de consultoria emprega duas estratégias de gerenciamento de conhecimento muito diferentes. Em algumas empresas, a estratégia se concentra no computador. O conhecimento é cuidadosamente codificado e armazenado em bancos de dados, onde pode ser acessado e usado facilmente por qualquer pessoa na empresa. Nós chamamos isso de estratégia de codificação. Em outras empresas, o conhecimento está intimamente ligado à pessoa que o desenvolveu e é compartilhado principalmente por meio de contatos diretos de pessoa a pessoa. O principal objetivo dos computadores nessas empresas é ajudar as pessoas a comunicar conhecimento, não armazená-lo. Nós chamamos isso de estratégia de personalização. A escolha da estratégia de uma empresa está longe de ser arbitrária — depende da forma como a empresa atende seus clientes, da economia de seus negócios e das pessoas que contrata. Enfatizar a estratégia errada ou tentar seguir as duas ao mesmo tempo pode, como descobriram algumas empresas de consultoria, prejudicar rapidamente um negócio. As duas estratégias não são exclusivas da consultoria. Quando olhamos além desse negócio e analisamos empresas de computadores e prestadores de serviços de saúde, encontramos as mesmas duas estratégias no trabalho. Na verdade, acreditamos que a escolha entre codificação e personalização é a principal de praticamente todas as empresas na área de gestão do conhecimento. Ao entender melhor as duas estratégias e seus pontos fortes e fracos, os executivos-chefes poderão tomar decisões mais seguras sobre a gestão do conhecimento e seus investimentos nela. Codificação ou personalização? Algumas grandes empresas de consultoria, como a Andersen Consulting e a Ernst & Young, adotaram uma estratégia de codificação. Nos últimos cinco anos, eles desenvolveram formas elaboradas de codificar, armazenar e reutilizar o conhecimento. O conhecimento é codificado usando uma abordagem de “pessoas para documentos”: ele é extraído da pessoa que o desenvolveu, tornado independente dessa pessoa e reutilizado para vários propósitos. Ralph Poole, diretor do Centro de Conhecimento Empresarial da Ernst & Young, descreve isso da seguinte forma: “Depois de remover informações confidenciais do cliente, desenvolvemos 'objetos de conhecimento' retirando informações importantes, como guias de entrevistas, horários de trabalho, dados de referência e análises de segmentação de mercado, dos documentos e armazenando-os no repositório eletrônico para uso das pessoas”. Essa abordagem permite que muitas pessoas pesquisem e recuperem o conhecimento codificado sem precisar entrar em contato com a pessoa que o desenvolveu originalmente. Isso abre a possibilidade de alcançar escala na reutilização do conhecimento e, assim, de expandir os negócios. A estratégia de codificação abre a possibilidade de alcançar escala na reutilização do conhecimento e, assim, de expandir os negócios. Veja o exemplo de Randall Love, sócio do escritório da Ernst & Young em Los Angeles. Love estava preparando uma oferta importante para um grande fabricante industrial que precisava de ajuda para instalar um sistema de planejamento de recursos corporativos. Ele já havia dirigido projetos de implementação de sistemas de informação para vários fabricantes em outros setores, mas ainda não havia trabalhado em um projeto de manufatura neste. No entanto, ele sabia que outras equipes da Ernst & Young tinham conhecimento relevante. Para obter ajuda no processo de vendas, ele encontrou e usou várias apresentações sobre o setor — documentos contendo soluções desenvolvidas anteriormente — bem como propostas de valor que o ajudaram a estimar quanto dinheiro o cliente economizaria com a implementação do sistema. Como Love reutilizou esse material, a Ernst & Young venceu o projeto e fechou a venda em dois meses, em vez dos típicos quatro a seis. Além disso, sua equipe encontrou documentos de programação, especificações técnicas, materiais de treinamento e documentação de gerenciamento de mudanças no repositório. Como esses documentos estavam disponíveis, Love e sua equipe não precisaram perder tempo rastreando e conversando com as pessoas que os desenvolveram pela primeira vez. A codificação desse conhecimento economizou à equipe e ao cliente um ano inteiro de trabalho. Os executivos da Ernst & Young investiram muito para garantir que o processo de codificação funcione de forma eficiente. As 250 pessoas do Center for Business Knowledge gerenciam o repositório eletrônico e ajudam os consultores a encontrar e usar as informações. Especialistas escrevem relatórios e análises que muitas equipes podem usar. E cada uma das mais de 40 áreas de atuação da Ernst & Young tem um membro da equipe que ajuda a codificar e armazenar documentos. Os bancos de dados da área resultante são vinculados por meio de uma rede. Naturalmente, a conversão entre pessoas e documentos não é a única forma pela qual consultores em empresas como a Ernst & Young e a Andersen Consulting compartilham conhecimento — eles conversam entre si, é claro. O que chama a atenção, no entanto, é o grau de ênfase que eles colocam na estratégia de codificação. Por outro lado, empresas de consultoria estratégica como Bain, Boston Consulting Group e McKinsey enfatizam uma estratégia de personalização. Eles se concentram no diálogo entre indivíduos, não em objetos de conhecimento em um banco de dados. O conhecimento que não foi codificado — e provavelmente não poderia ser — é transferido em sessões de brainstorming e conversas individuais. Coletivamente, os consultores obtêm insights mais profundos analisando problemas que precisam ser resolvidos. Marcia Blenko, por exemplo, sócia do escritório da Bain em Londres, teve que considerar um problema estratégico difícil para uma grande instituição financeira britânica. O cliente queria que a Bain a ajudasse a se expandir oferecendo novos produtos e serviços. A tarefa exigiu experiência geográfica e de linha de produtos, uma ampla compreensão do setor e uma grande dose de pensamento criativo. Blenko, que estava na Bain há 12 anos, conhecia vários parceiros com experiência relevante para esse problema específico. Ela deixou mensagens de correio de voz com eles e verificou o banco de dados “localizador de pessoas” da Bain para obter mais contatos. Eventualmente, ela se conectou com nove sócios e vários gerentes que desenvolveram estratégias de crescimento para instituições de serviços financeiros. Ela se reuniu com um grupo deles na Europa, fez videoconferências com outras pessoas de Cingapura e Sydney e fez uma rápida viagem a Boston para participar de uma reunião da área de serviços financeiros. Alguns desses colegas se tornaram conselheiros contínuos do projeto, e um dos gerentes asiáticos foi designado em tempo integral para a equipe de caso. Durante os quatro meses seguintes, Blenko e sua equipe consultaram parceiros especializados regularmente em reuniões e por meio de telefonemas e e-mails. No processo de desenvolvimento de uma estratégia de crescimento exclusiva, a equipe aproveitou a experiência de uma rede mundial de colegas. Como as empresas de consultoria gerenciam seu conhecimento Para que suas estratégias de personalização funcionem, empresas como a Bain investem pesadamente na construção de redes de pessoas. O conhecimento é compartilhado não apenas pessoalmente, mas também por telefone, e-mail e videoconferências. A McKinsey promove redes de várias maneiras: transferindo pessoas entre escritórios; apoiando uma cultura na qual se espera que os consultores retornem prontamente os telefonemas dos colegas; criando diretórios de especialistas; e usando “diretores de consultoria” dentro da empresa para auxiliar as equipes de projeto. Essas empresas também desenvolveram sistemas de documentos eletrônicos, mas o objetivo dos sistemas não é fornecer objetos de conhecimento. Em vez disso, os consultores digitalizam documentos para se familiarizar com uma área específica e descobrir quem trabalhou em um tópico. Eles então abordam essas pessoas diretamente. Quando analisamos inicialmente como as empresas de consultoria gerenciam o conhecimento, descobrimos que todas usavam as abordagens de codificação e personalização. No entanto, quando nos aprofundamos, descobrimos que empresas eficazes se destacam ao se concentrarem em uma das estratégias e usarem a outra como coadjuvante. Eles não tentaram usar as duas abordagens em igual grau. Estratégias diferentes, fatores diferentes A estratégia de gestão do conhecimento de uma empresa deve refletir sua estratégia competitiva: como ela cria valor para os clientes, como esse valor apóia um modelo econômico e como as pessoas da empresa agregam valor e economia. A estratégia de gestão do conhecimento de uma empresa deve rejeitar sua estratégia competitiva. Criando valor para os clientes. A abordagem de Randall Love para implementar o sistema de informação é típica de empresas de consultoria em que a reutilização eficiente do conhecimento codificado é essencial porque elas estão lidando com problemas semelhantes repetidamente. Nessas empresas, a oferta de serviços é muito clara: o cliente se beneficia porque os consultores podem criar um sistema de informações confiável e de alta qualidade com mais rapidez e a um preço melhor do que outros usando planos de trabalho, código de software e soluções que foram ajustadas e comprovadamente bem-sucedidas. Isso não quer dizer que o processo opere no piloto automático. É como construir com blocos de Lego: os consultores reutilizam os tijolos existentes enquanto aplicam suas habilidades para construir algo novo. As empresas de consultoria estratégica oferecem aos clientes um tipo de valor muito diferente. Consultores como Marcia Blenko lidam com problemas que não têm soluções claras no início. Eles buscam conselhos de colegas para aprofundar sua compreensão dos problemas, mas, no final, precisam criar uma solução altamente personalizada para um problema específico. Como os problemas de seus clientes são difíceis e únicos, os consultores podem cobrar altas taxas por seus serviços. Gerando lucro. As empresas que seguem uma estratégia de codificação confiam na “economia da reutilização”. Depois que um ativo de conhecimento — código de software ou manual, por exemplo — é desenvolvido e pago, ele pode ser usado várias vezes a um custo muito baixo, desde que não precise ser substancialmente modificado toda vez que for usado. Como o conhecimento está contido em repositórios eletrônicos, ele pode ser empregado em muitos trabalhos por muitos consultores. Muitos consultores podem ser designados para um projeto; grandes projetos terão uma alta proporção de consultores em relação a parceiros. Por exemplo, há mais de 30 consultores para cada parceiro na Andersen Consulting. A reutilização do conhecimento economiza trabalho, reduz os custos de comunicação e permite que a empresa assuma mais projetos. Como consequência, empresas como a Andersen Consulting e a Ernst & Young conseguiram crescer a taxas de 20% ou mais nos últimos anos. As receitas mundiais de consultoria da Ernst & Young, por exemplo, aumentaram de 1,5 bilhão de dólares em 1995 para 2,7 bilhões de dólares em 1997. Por outro lado, a estratégia de personalização se baseia na lógica da “economia especializada”. As empresas de consultoria estratégica oferecem aos seus clientes conselhos ricos em conhecimento tácito. O processo de compartilhar conhecimento profundo é demorado, caro e lento. Ela não pode ser verdadeiramente sistematizada, então não pode ser tornada eficiente. Isso significa, em primeiro lugar, que a proporção de consultores e parceiros nessas empresas é relativamente baixa — há aproximadamente sete consultores para cada sócio na McKinsey e na Bain. Em segundo lugar, isso significa que é difícil contratar muitos novos consultores em um curto período porque cada nova pessoa precisa de muito treinamento individual. Por esses dois motivos, as empresas de consultoria estratégica têm dificuldade em crescer rapidamente sem sacrificar a abordagem personalizada. No entanto, suas ofertas altamente personalizadas permitem que eles cobrem preços muito mais altos do que as empresas que oferecem serviços mais padronizados. Em 1997, por exemplo, as taxas diárias de um consultor da McKinsey eram, em média, de mais de $2.000; na Andersen Consulting, o valor era pouco mais de $600. Gerenciando pessoas. Não é de surpreender que os dois tipos de empresas contratem tipos diferentes de pessoas, as treinem e as recompensem de forma diferente. A Ernst & Young e a Andersen Consulting contratam alunos de graduação das melhores universidades e os treinam para desenvolver e implementar programas de mudança e sistemas de informação. Os recrutas da Andersen são treinados no Centro de Educação Profissional da empresa, um campus de 150 acres em St. Charles, Illinois. Usando o repositório de gerenciamento de conhecimento, os consultores trabalham com cenários projetados para melhorar os processos de negócios. Eles são implementadores, não inventores; a atitude de “não inventado aqui” não tem lugar em uma empresa de reutilização. A McKinsey, o BCG e a Bain contratam graduados de MBA de alto nível para serem inventores, ou seja, para usar suas habilidades analíticas e criativas em problemas comerciais específicos. Essas empresas também querem pessoas que sejam capazes de usar a abordagem de compartilhamento de conhecimento de pessoa para pessoa de forma eficaz. Para garantir a obtenção de pessoas com essa combinação de habilidades, eles recrutam com cuidado extraordinário. Sócios e consultores seniores entrevistam um candidato de seis a oito vezes antes de fazer uma oferta de emprego. Na Bain, 1 em cada 60 candidatos recebe uma oferta. Uma vez a bordo, seu treinamento mais importante vem do trabalho com consultores experientes que atuam como mentores. Da assistência médica à alta tecnologia As estratégias de codificação e personalização não se aplicam somente ao mundo da consultoria. Descobrimos que os prestadores de serviços de saúde e os fabricantes de computadores também precisam escolher uma abordagem de gerenciamento do conhecimento que atenda às suas necessidades e objetivos. O Access Health, um centro médico telefônico, explora um modelo de reutilização. Quando alguém liga para o centro, uma enfermeira registrada usa a “arquitetura de decisão clínica” da empresa para avaliar os sintomas do chamador, descartar possíveis condições e recomendar um remédio caseiro, uma consulta médica ou uma ida ao pronto-socorro. O repositório de conhecimento contém algoritmos dos sintomas de mais de 500 doenças. O CEO Joseph Tallman descreve a estratégia da empresa: “Não estamos inventando uma nova forma de curar doenças. Estamos usando o conhecimento disponível e inventando processos para melhor utilizá-lo.” O Access Health fornece um excelente exemplo dos benefícios decorrentes da reutilização do conhecimento codificado — nesse caso, algoritmos de software. A empresa gastou muito para desenvolver esses algoritmos, mas foi amplamente recompensada por seu investimento. Os primeiros 300 algoritmos desenvolvidos pela Access Health foram usados em média 8.000 vezes por ano. Esse nível de reutilização permite cobrar preços baixos por chamada. Por sua vez, os clientes pagantes da empresa — seguradoras e grupos de fornecedores — economizam dinheiro porque muitos chamadores teriam feito viagens caras ao pronto-socorro ou ao consultório médico quando poderiam ter sido diagnosticados por telefone. Compare a estratégia de reutilização da Access Health com o modelo de personalização altamente desenvolvido usado no Memorial Sloan-Kettering Cancer Center, na cidade de Nova York. O centro oferece o melhor e mais personalizado aconselhamento e tratamento para pacientes com câncer. Uma variedade de especialistas consultam o caso de cada paciente, e gerenciar a colaboração dos especialistas é, em essência, gerenciar o conhecimento do centro. O Dr. James Dougherty, seu médico-chefe adjunto, descreve essa colaboração da seguinte forma: “Coordenamos a comunicação presencial intensiva para garantir que o conhecimento seja transferido entre pesquisadores e médicos e entre diferentes tipos de médicos”. Os funcionários trabalham juntos em 17 equipes específicas para doenças. A equipe de câncer de mama, por exemplo, tem 40 especialistas — médicos oncologistas, cirurgiões, radioterapeutas, psicólogos e outros — além de um núcleo de cientistas básicos. Para facilitar a comunicação entre pessoas, os membros da equipe estão todos localizados na mesma área do hospital. Cada equipe tem várias reuniões presenciais por semana, às quais todos participam. As reuniões abrangem iniciativas científicas básicas, descobertas clínicas, atendimento ao paciente e pesquisas em andamento. A política de recursos humanos do centro está alinhada com sua estratégia de gestão do conhecimento. Os melhores médicos de câncer são atraídos pela tecnologia de ponta e pela excelente reputação do Memorial Sloan-Kettering. Esses médicos são altamente remunerados — a maioria recebe salários que os colocam no nonagésimo quinto percentil ou acima em relação aos de outras instituições acadêmicas. O centro contrata médicos de dois grupos de candidatos. Os juniores são contratados pelos melhores programas de residência universitária e treinados como bolsistas. Os melhores companheiros são movidos para um sistema de pirâmide “para cima ou para fora”. O centro também contrata médicos seniores, reconhecidos nacionalmente, que geralmente trazem equipes de pessoas com eles. É difícil imaginar dois modelos de negócios no mesmo setor tão diferentes quanto os da Access Health e do Memorial Sloan-Kettering. No entanto, ambos avaliam os sintomas dos pacientes e fazem recomendações para seus cuidados, e ambos são altamente bem-sucedidos. Ao fornecer um serviço confiável a baixo custo, a Access Health conquistou 50% do mercado de call center e está crescendo 40% ao ano. Uma seguradora que usou seus serviços viu suas admissões no pronto-socorro caírem em 15% e suas visitas ao consultório médico em 11%. Por sua vez, o Memorial Sloan-Kettering é consistentemente classificado como a melhor instituição de pesquisa e tratamento do câncer no país. A medicina, assim como consultoria de gestão e outros serviços, é construída com base em conhecimentos exclusivos. Mas os dois modelos de gestão do conhecimento também se aplicam ao setor industrial. Considere as abordagens muito diferentes adotadas por duas empresas de computadores, Dell e Hewlett-Packard. A estratégia competitiva da Dell é montar PCs baratos feitos sob encomenda e vendê-los diretamente aos clientes. Um sofisticado sistema de gerenciamento de conhecimento está por trás desse modelo de negócios. A Dell investiu pesadamente em um repositório eletrônico que contém uma lista dos componentes disponíveis. O sistema conduz a operação: os clientes escolhem as configurações em um menu, os fornecedores fornecem componentes com base em seus pedidos e a manufatura recupera os pedidos do sistema e programa a montagem. A Dell não entrega pedidos altamente personalizados e aumenta consideravelmente seus preços para pedidos com componentes especiais. A Dell precisa investir bastante no início para determinar e especificar configurações, mas seu investimento compensa devido à reutilização do conhecimento. Em 1997, a Dell vendeu 11 milhões de PCs. Esses sistemas foram montados a partir de 40.000 configurações possíveis (os concorrentes normalmente oferecem apenas cerca de 100 configurações), o que significa que cada configuração foi usada em média 275 vezes. Esse nível de reutilização permite à Dell reduzir seus custos e cobrar menos do que a concorrência. Impulsionado em parte por seu modelo de reutilização de conhecimento, o lucro líquido da Dell em 1997 foi de $944 milhões em vendas de $12,3 bilhões; as receitas da empresa cresceram 83% ao ano nos últimos quatro anos. A Hewlett-Packard, por outro lado, usa uma abordagem de personalização para apoiar sua estratégia de negócios, que é desenvolver produtos inovadores. Para que essa estratégia tenha sucesso, o conhecimento técnico deve ser transferido para as equipes de desenvolvimento de produtos em tempo hábil. A empresa canaliza esse conhecimento por meio de trocas entre pessoas. Por exemplo, engenheiros usam rotineiramente um dos aviões da empresa para visitar outras divisões e compartilhar ideias sobre possíveis novos produtos. Em vez de limitar os orçamentos de viagens, os executivos incentivam essas viagens. Todos os funcionários têm acesso aos aviões corporativos, que viajam diariamente entre os escritórios da HP. Surpreendentemente, a empresa gerencia o compartilhamento efetivo de conhecimento de pessoa para pessoa, apesar de seu tamanho. Com 120.000 funcionários, a HP supera a maior empresa de consultoria, a Andersen Consulting, que tem cerca de 60.000 pessoas. Considere esse exemplo. Recentemente, uma equipe da HP desenvolveu um osciloscópio eletrônico de muito sucesso com sistema operacional e interface Windows. Os executivos queriam ter certeza de que outras divisões entendiam e aplicavam a interface. Para manter baixos os custos de transferência de conhecimento, eles consideraram tentar codificar o know-how adquirido. Eles perceberam, no entanto, que o conhecimento que queriam capturar era muito rico e sutil para ser incorporado em um relatório escrito. E eles entenderam que escrever respostas para as muitas perguntas que viriam das divisões da HP levaria uma quantidade extraordinária de tempo. Então, eles adotaram a abordagem de pessoa para pessoa e enviaram engenheiros das equipes de desenvolvimento de produtos para reuniões em divisões em todo o mundo e para uma conferência em toda a empresa. A decisão dos executivos não saiu barata: segundo uma estimativa, a empresa gastou 1 milhão de dólares somente em custos de comunicação nesse processo. Mas o investimento valeu a pena, pois a interface ganhou ampla aceitação em toda a empresa. Em todas as empresas e instituições que examinamos, os gerentes escolheram uma estratégia distinta de gestão do conhecimento. Embora suas abordagens diferissem um pouco, havia um padrão comum entre elas. Aqueles que buscaram uma estratégia de produto ou serviço de montagem sob encomenda enfatizaram a codificação e a reutilização do conhecimento. Aqueles que buscaram ofertas de serviços altamente personalizadas, ou uma estratégia de inovação de produtos, investiram principalmente no compartilhamento de conhecimento de pessoa para pessoa. Não se mova Como dissemos, as empresas que usam o conhecimento de forma eficaz buscam predominantemente uma estratégia e usam a segunda estratégia para apoiar a primeira. Pensamos nisso como uma divisão de 80 a 20:80% do compartilhamento de conhecimento segue uma estratégia, 20% a outra. Executivos que tentam se destacar em ambas as estratégias correm o risco de falhar em ambas. As empresas de consultoria de gestão enfrentaram sérios problemas quando falharam em seguir uma abordagem. Todas as empresas de consultoria estratégica que estudamos sofreram com sistemas orientados por documentos. Os consultores ficaram tentados a usar os sistemas para fornecer soluções padronizadas, mas seus clientes estavam pagando por serviços altamente personalizados. Quando os sistemas foram mal utilizados, os clientes ficaram insatisfeitos. Todas as empresas de consultoria estratégica que estudamos sofreram com sistemas orientados por documentos. Como o CEO de uma grande empresa dos EUA nos disse: “Eu uso uma empresa de consultoria específica há mais de uma década. Um dos principais motivos pelos quais os uso com tanta regularidade é porque eles têm um conhecimento profundo da minha empresa e do nosso setor. Os sócios da empresa que trabalharam comigo também conhecem meu estilo e meus pontos fortes e fracos. O conselho que recebi deles foi sensível às nossas necessidades específicas. Recentemente, porém, descobri que eles estão tentando oferecer soluções padronizadas. É quase como se eles estivessem simplesmente mudando os nomes no mesmo conjunto de apresentações. Embora alguns de seus conselhos sejam úteis, não tenho certeza se isso é suficiente. Francamente, espero mais — e eles com certeza não reduziram suas tarifas.” Outra empresa de consultoria, a Bain, aprendeu uma dura lição sobre confiar em documentos. Na década de 1980, antes que os sistemas eletrônicos de documentos se tornassem moda, os gerentes da Bain desenvolveram um grande centro de documentos em papel em sua sede em Boston; ele armazenava livros de slides contendo apresentações, análises e informações disfarçadas sobre vários setores. O objetivo da biblioteca era ajudar os consultores a aprender com o trabalho realizado no passado sem precisar entrar em contato com as equipes que faziam o trabalho. Mas, como comentou um parceiro: “O centro ofereceu a foto de um bolo sem revelar a receita”. Os documentos não podiam transmitir a riqueza do conhecimento ou da lógica que havia sido aplicada para alcançar soluções — esse entendimento precisava ser comunicado de uma pessoa para outra. A gerência da Bain acabou desenvolvendo um sistema totalmente novo, mas a abordagem fracassada desperdiçou tempo e dinheiro. Obtendo os incentivos certos As pessoas precisam de incentivos para participar do processo de compartilhamento de conhecimento. As duas estratégias de gestão do conhecimento exigem sistemas de incentivos diferentes. No modelo de codificação, os gerentes precisam desenvolver um sistema que incentive as pessoas a anotar o que sabem e a colocar esses documentos no repositório eletrônico. E incentivos reais — não pequenos incentivos — são necessários para fazer com que as pessoas tomem essas medidas. Na verdade, o nível e a qualidade das contribuições dos funcionários para o banco de dados de documentos devem fazer parte de suas avaliações anuais de desempenho. A Ernst & Young, por exemplo, faz exatamente isso. Nas avaliações de desempenho, os consultores são avaliados em cinco dimensões, uma das quais é sua “contribuição e utilização do ativo de conhecimento da empresa”. Os incentivos para estimular o compartilhamento de conhecimento devem ser muito diferentes nas empresas que estão seguindo a abordagem de personalização. Os gerentes precisam recompensar as pessoas por compartilharem conhecimento diretamente com outras pessoas. Na Bain, os parceiros são avaliados a cada ano em uma variedade de dimensões, incluindo a quantidade de ajuda direta que deram aos colegas. O grau de diálogo pessoal de alta qualidade que um parceiro mantém com outras pessoas pode representar até um quarto de sua remuneração anual. Outras empresas de consultoria estratégica relatam problemas diferentes com sistemas de documentos eletrônicos. Por exemplo, depois que especialistas no assunto de uma empresa contribuíram com documentos para bibliotecas eletrônicas, eles foram inundados por interlocutores fazendo perguntas muito básicas. Duas empresas que estudamos cancelaram seus investimentos em bancos de dados eletrônicos de conhecimento; seus bancos de dados existentes são usados simplesmente para conectar pessoas. Da mesma forma, as empresas que dependem da codificação enfrentam problemas ao investir demais em sistemas de pessoa para pessoa. Quando eles superinvestem dessa forma, eles prejudicam sua proposta de valor — sistemas confiáveis a preços razoáveis — bem como a economia da reutilização. Isso porque seu pessoal pode se sentir encorajado a desenvolver uma nova solução para um problema, mesmo quando uma solução perfeitamente boa já existe no repositório eletrônico. Inovações desnecessárias são caras: programar e depois depurar novos softwares, por exemplo, consome muitos recursos. E o compartilhamento de conhecimento de pessoa para pessoa envolve viagens caras e tempos de reunião; esses custos diluem a vantagem que é criada quando o conhecimento codificado é reutilizado. As empresas que usam as duas estratégias também podem se deparar com uma mistura pesada de pessoas. Ter inventores e implementadores se acotovelando pode ser mortal. A queda da CSC Index, a empresa de consultoria que inventou o conceito de reengenharia no início dos anos 1990, ressalta a gravidade desse problema. Os fundadores do que era originalmente conhecido simplesmente como Index tinham uma sólida experiência em sistemas de TI. O sucesso com a reengenharia, no entanto, catapultou a empresa para a área de gestão geral. Em seguida, tentou alavancar seu novo acesso ao CEO contratando agressivamente consultores seniores de empresas de consultoria estratégica estabelecidas. Também começou a recrutar M.B.A.s das principais escolas de negócios. Logo, a empresa tinha duas populações: uma velha guarda que se concentrava em sistemas de TI e tinha fortes habilidades de implementação, e uma nova guarda que se concentrava na estratégia corporativa e tinha fortes habilidades conceituais. Quando a reengenharia se tornou um negócio de commodities no final da década, alguns membros da velha guarda reconheceram a necessidade de padronizar seus métodos e criar mais conhecimento reutilizável. Mas os membros da nova guarda tinham pouco interesse em trabalhar em projetos de reengenharia semelhantes aos de mercadorias. Eles se juntaram à empresa porque queriam trabalhar em problemas estratégicos de ponta. De quanta tecnologia da informação você precisa? O nível de suporte de TI de que uma empresa precisa depende da escolha da estratégia de gerenciamento do conhecimento. Para o modelo de codificação, o suporte intenso de TI é fundamental; para o modelo de personalização, é muito menos importante. Os gerentes que estão implementando o primeiro devem estar preparados para gastar muito em sistemas de repositórios eletrônicos grandes e sofisticados. A Andersen Consulting, por exemplo, desenvolveu mecanismos de busca proprietários. A Ernst & Young instalou uma hierarquia de bancos de dados. No topo estão os bancos de dados “de elite” que são restritos em tamanho e contêm o melhor conhecimento sobre um tópico específico. Em seguida, vêm bancos de dados maiores contendo “objetos de conhecimento” específicos; finalmente, existem “tanques de retenção” muito maiores para todos os tipos de outros materiais. Nos últimos anos, a Andersen Consulting e a Ernst & Young investiram, cada uma, mais de 500 milhões de dólares em TI e pessoal para apoiar suas estratégias de gerenciamento de conhecimento. Em uma escala muito menor, a Access Health investiu inicialmente $16 milhões em seu sistema de gerenciamento de conhecimento quando suas receitas foram de modestos $20 milhões; mais tarde, gastou outros $40 milhões no sistema para ter escala suficiente para gerar $100 milhões em receitas. As duas estratégias de gerenciamento do conhecimento exigem diferentes infraestruturas de TI, bem como diferentes níveis de suporte. No modelo de codificação, os gerentes precisam implementar um sistema muito parecido com uma biblioteca tradicional — ele deve conter um grande cache de documentos e incluir mecanismos de pesquisa que permitam que as pessoas encontrem e usem os documentos de que precisam. No modelo de personalização, é muito importante ter um sistema que permita que as pessoas encontrem outras pessoas. Como resultado desse conflito, o CSC Index não conseguiu acompanhar concorrentes como a Andersen Consulting e a Ernst & Young, que utilizaram uma estratégia de reutilização para entregar projetos de reengenharia de forma mais confiável e a um preço menor. A empresa também não tinha profundidade suficiente em consultoria estratégica para competir com empresas como McKinsey, BCG e Bain. Em um mercado que cresceu 20% ao ano de 1994 a 1996, as receitas anuais do CSC Index caíram de $200 milhões para cerca de $150 milhões. A empresa foi posteriormente incorporada à sua empresa-mãe. Embora seja importante evitar transformações, um foco exclusivo em uma estratégia também não é sensato. As empresas que buscam o modelo de personalização devem ter um sistema de documentos eletrônicos modesto que ofereça suporte às pessoas de duas maneiras: fornecendo materiais básicos sobre um tópico e encaminhando-as para especialistas que possam fornecer mais conselhos. Como explica Mark Horwitch, sócio da Bain, “As informações em empresas que buscam a abordagem de pessoa para pessoa são aproveitadas como uma entrada para o processo analítico e não como uma saída”. As empresas que aderem principalmente ao modelo de reutilização desejarão que cerca de 20% de seu compartilhamento de conhecimento seja de pessoa para pessoa. Assim, eles terão que pagar para reunir algumas pessoas da empresa nas reuniões. Eles devem incentivar o uso intenso de e-mails e fóruns eletrônicos de discussão. Essa comunicação pessoa a pessoa é necessária para garantir que os documentos não sejam aplicados cegamente em situações para as quais não são adequados. Escolhendo a estratégia certa A estratégia competitiva deve impulsionar a estratégia de gestão do conhecimento. Os executivos devem ser capazes de articular por que os clientes compram os produtos ou serviços de uma empresa e não os de seus concorrentes. Que valor os clientes esperam da empresa? Como o conhecimento que reside na empresa agrega valor aos clientes? Se uma empresa não tem respostas claras para essas perguntas, ela não deve tentar escolher uma estratégia de gestão do conhecimento, pois ela poderia facilmente fazer uma escolha errada. Supondo que a estratégia competitiva seja clara, os gerentes devem considerar mais três questões que podem ajudá-los a escolher uma estratégia primária de gerenciamento do conhecimento. Embora as implicações das respostas possam parecer óbvias, é importante que os gerentes façam a conexão explícita entre a estratégia competitiva da empresa e a forma como usam o conhecimento para apoiá-la. Vocês oferecem produtos padronizados ou personalizados? As empresas que seguem uma estratégia de produto padronizada vendem produtos que não variam muito, se é que variam. Até mesmo a Dell, cujos computadores montados sob encomenda variam mais do que os produtos comercializados em massa, vende produtos que podem ser considerados padronizados. Uma estratégia de gestão do conhecimento baseada na reutilização é adequada para empresas que estão criando produtos padronizados. Uma empresa vende produtos e serviços personalizados se a maior parte de seu trabalho for direcionada para atender às necessidades exclusivas de clientes específicos. Como essas necessidades variam drasticamente, o conhecimento codificado tem valor limitado. As empresas que seguem uma abordagem de produto personalizada devem considerar o modelo de personalização. Você tem um produto maduro ou inovador? Uma estratégia de negócios baseada em produtos maduros geralmente se beneficia mais de um modelo de reutilização. Os processos de desenvolvimento e venda desses produtos envolvem tarefas e conhecimentos bem compreendidos que podem ser codificados. Uma estratégia baseada na inovação de produtos, por outro lado, é melhor apoiada por uma estratégia de personalização. Pessoas em empresas que buscam inovação precisam compartilhar informações que se perderiam na forma de documento. Seu pessoal confia no conhecimento explícito ou tácito para resolver problemas? Conhecimento explícito é o conhecimento que pode ser codificado, como código de software simples e dados de mercado. Quando os funcionários de uma empresa confiam no conhecimento explícito para realizar seu trabalho, a abordagem entre pessoas e documentos faz mais sentido. O conhecimento tácito, ao contrário, é difícil de articular por escrito e é adquirido por meio da experiência pessoal. Inclui conhecimento científico, conhecimento operacional, insights sobre um setor, julgamento comercial e conhecimento tecnológico. Quando as pessoas usam o conhecimento tácito com mais frequência para resolver problemas, a abordagem de pessoa para pessoa funciona melhor. Às vezes, os gerentes tentam transformar conhecimento inerentemente tácito em conhecimento explícito. Isso pode levar a sérios problemas. A Xerox, por exemplo, uma vez tentou incorporar o know-how de seus técnicos de serviço e reparo em um sistema especializado que foi instalado nas copiadoras. Eles esperavam que os técnicos que respondessem a uma chamada pudessem ser guiados pelo sistema e concluir os reparos à distância. Mas descobriu-se que os técnicos não conseguiam resolver problemas usando o sistema sozinhos. Quando os projetistas das copiadoras analisaram o assunto mais de perto, descobriram que os técnicos aprendiam uns com os outros compartilhando histórias sobre como haviam consertado as máquinas. O sistema especializado não conseguiu replicar as nuances e os detalhes que foram trocados em conversas cara a cara. Suas respostas às três perguntas acima geralmente sugerem qual estratégia de gerenciamento do conhecimento enfatizar. Mas o problema às vezes é complicado por duas preocupações adicionais: a existência de várias unidades de negócios e a mercantilização do conhecimento ao longo do tempo. É tentador pensar que os dois modelos de gestão do conhecimento podem coexistir em diferentes unidades de negócios dentro de uma corporação. Na verdade, eles podem coexistir, mas somente em corporações nas quais as unidades de negócios operam como empresas autônomas. Em uma empresa como a General Motors, onde as divisões de automóveis têm pouco a ver com as divisões de crédito e finanças, modelos diferentes podem, de fato, funcionar em cada unidade de negócios. Empresas com unidades de negócios fortemente integradas, no entanto, devem se concentrar em apenas uma das estratégias ou desmembrar unidades que não se encaixam nos moldes. Alguns produtos e serviços com uso intensivo de conhecimento, como consultoria em reengenharia, por exemplo, amadurecem com o tempo e se tornam mercadorias. No início, o processo de reengenharia exigia soluções exclusivas, mas não demorou muito para que uma abordagem passo a passo fosse necessária. O CSC Index começou com a combinação certa — um modelo de personalização compatível com uma oferta personalizada — mas isso se tornou uma incompatibilidade à medida que o conceito de reengenharia mudou. A empresa tinha uma escolha: mudar sua estratégia de gestão do conhecimento ou sair do negócio de reengenharia. Ao não escolher nenhum dos dois, passou por momentos difíceis. Em empresas eficazes, o modelo de gestão do conhecimento permanece o mesmo, mesmo com o amadurecimento de novos produtos e serviços. Para empresas de consultoria focadas em soluções altamente personalizadas, o truque é sair de áreas como reengenharia antes que elas se tornem mercadorias. Em empresas que reutilizam conhecimento e soluções, o oposto é verdadeiro: essas empresas exploram uma abordagem à medida que ela amadurece. Peter Novins, sócio da Ernst & Young, diz o seguinte: “Tentamos comoditizar a experiência em uma área o mais rápido possível e movê-la para escala e reutilização, o que beneficia tanto o cliente quanto a empresa”. Não isole o gerenciamento do conhecimento Alguns CEOs colocaram a gestão do conhecimento no topo de suas agendas. Outros não deram a mesma atenção que deram ao corte de custos, à reestruturação ou à expansão internacional. Nas empresas em que esse é o caso, o gerenciamento do conhecimento ocorre — se é que ocorre — em departamentos funcionais, como RH ou TI. Mas as empresas que isolam a gestão do conhecimento correm o risco de perder seus benefícios, que são maiores quando ela é coordenada com RH, TI e estratégia competitiva. As empresas que isolam o gerenciamento do conhecimento em departamentos funcionais, como RH ou TI, correm o risco de perder seus benefícios. Essa coordenação requer a liderança do gerente geral. Quando CEOs e gerentes gerais escolhem ativamente uma abordagem de gestão do conhecimento, que apoie uma estratégia competitiva clara, tanto a empresa quanto seus clientes se beneficiam. Quando as melhores pessoas não conseguem fazer essa escolha, ambas sofrem. Os clientes podem acabar pagando por uma solução personalizada quando uma solução padrão teria funcionado perfeitamente. Ou eles podem receber conselhos detalhados quando realmente precisam de ajuda com um problema específico. Dentro da organização, os funcionários ficarão confusos sobre as prioridades. A questão rapidamente se tornará politizada e as pessoas lutarão por recursos sem ver o quadro completo. Somente uma liderança forte pode fornecer a orientação de que uma empresa precisa para escolher, implementar e superar a resistência a uma nova estratégia de gestão do conhecimento.

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