Incubadoras em rede: estufas da nova economia

As incubadoras de empresas são uma indústria em expansão. Chamadas de “aceleradoras de negócios”, “campi”, “econets” e “Internet keiretsus”, essas organizações se tornaram a nova forma mais popular de estimular e desenvolver startups na economia da Internet. Eles oferecem às empresas iniciantes uma série de benefícios — espaço de escritório, financiamento e serviços básicos, como recrutamento, contabilidade e jurídico — geralmente em troca de participações acionárias. Entre as incubadoras mais famosas e prolíficas estão Hotbank, CMGI, Internet Capital Group e Idealab!. Mas as incubadoras são um fenômeno passageiro, nascido de um mercado de ações superexuberante, ou são realmente uma forma valiosa e duradoura de concretizar startups? Embora algumas pessoas afirmem o último, descobrimos que muitas incubadoras oferecem pouco mais do que um local para se estabelecer. Essas organizações dificilmente serão capazes de oferecer valor superior a startups e investidores; na verdade, muitas delas provavelmente falharão, especialmente em um mercado de ações menos tolerante, onde essas incubadoras terão mais dificuldade em tornar suas startups públicas. Mas com base em nossa pesquisa, incluindo análises aprofundadas de incubadoras de ponta e uma pesquisa por telefone com 169 incubadoras (veja a barra lateral “Nossa Pesquisa”), identificamos um tipo de organização — nós a chamamos de incubadora em rede—que se destaca e provavelmente terá mais sucesso do que os outros. Nossa pesquisa Embora a imprensa empresarial tenha escrito muito sobre incubadoras relacionadas à Internet, pouco se sabe sobre a forma dessa indústria nascente. Para ajudar a preencher a lacuna de conhecimento, estudamos várias incubadoras líderes em profundidade e conduzimos uma pesquisa em grande escala identificando mais de 350 incubadoras em todo o mundo que foram anunciadas publicamente nos últimos dois anos. Para obter uma amostra representativa, entrevistamos executivos em 169 dessas incubadoras por telefone. As conclusões da pesquisa por telefone estão documentadas no relatório “The State of the Incubator Marketspace”, disponível em www.harvardbusinessonline.org. A característica distintiva de uma incubadora em rede é que ela tem mecanismos para promover parcerias entre equipes de start-ups e outras empresas bem-sucedidas voltadas para a Internet, facilitando assim o fluxo de conhecimento e talento entre as empresas e o estabelecimento de relações de marketing e tecnologia entre elas. Com a ajuda dessa incubadora, as startups podem se conectar para obter recursos e fazer parcerias com outras empresas rapidamente, permitindo que elas se estabeleçam no mercado à frente dos concorrentes. Costuma-se dizer que a nova economia é uma economia em rede; essas incubadoras exploram a rede fornecendo às empresas iniciantes acesso preferencial a potenciais parceiros e consultores. Quando projetadas adequadamente, as incubadoras em rede combinam o melhor dos dois mundos — a escala e o escopo de corporações grandes e estabelecidas e o espírito empreendedor de pequenas empresas de capital de risco — ao mesmo tempo em que oferecem benefícios exclusivos de networking. Por causa dessa combinação, acreditamos que as incubadoras em rede representam um modelo organizacional fundamentalmente novo, especialmente adequado para criar valor e riqueza na nova economia. Incubadoras em rede definidas Só recentemente a palavra “incubadora” se tornou sinônimo de organizações com fins lucrativos que desenvolvem empreendimentos relacionados à Internet. Desde que o pioneiro Bill Gross fundou o Idealab, com sede em Los Angeles! em 1996, mais de 350 incubadoras com fins lucrativos se estabeleceram em todo o mundo. Eles variam de várias maneiras, mas os melhores geralmente compartilham certas características. Primeiro, incubadoras bem projetadas mantêm um espírito de empreendedorismo. Para incentivar isso, eles permitem que as equipes fundadoras mantenham uma propriedade significativa de suas empresas — geralmente 60% % a 70 % . Além disso, garantem que as incubadoras estejam livres dos impedimentos estratégicos, burocráticos e organizacionais que muitas vezes impedem que empresas estabelecidas busquem oportunidades arriscadas. Em segundo lugar, as incubadoras oferecem tarifas e condições preferenciais de prestadores de serviços de primeira linha, permitindo que as empresas associadas desfrutem de certas economias de escala. Embora a Internet (por meio de sites como Onvia.com ) tornou mais fácil para startups individuais adquirirem seus próprios serviços a preços competitivos. As equipes empreendedoras ainda enfrentam grandes custos de oportunidade na forma de horas gastas procurando, negociando e contratando esses serviços. Muitos gerentes de start-ups relatam que gastaram mais da metade do tempo nos primeiros seis a nove meses configurando a infraestrutura básica para administrar seus negócios. As incubadoras podem reduzir o tempo, os custos e as dificuldades de começar a funcionar. Além de um ambiente empreendedor e economias de escala, identificamos uma terceira característica importante: acesso preferencial a uma rede de empresas. Na verdade, em nossa pesquisa com quase 170 incubadoras, uma rede organizada foi o fator diferenciador. Embora a grande maioria das incubadoras oferecesse os benefícios básicos de espaço para escritórios, treinamento, financiamento e serviços comuns, apenas uma em cada quatro fornecia um nível significativo de rede organizada. (Veja a exposição “O que as incubadoras oferecem”.) Para esse tipo de organização, usamos o termo “incubadora em rede”. O que as incubadoras oferecem A grande maioria das incubadoras de empresas oferece escritórios, treinamento, financiamento e vários serviços básicos. No entanto, apenas 26% fornecem uma rede organizada que permite que as startups obtenham recursos e façam parcerias com outras pessoas rapidamente. Talvez a melhor maneira de definir uma incubadora em rede seja descrevê-la em ação. Considere a Hotbank, a incubadora de Mountain View, Califórnia, administrada pela Softbank Venture Capital (SBVC). Em um dia típico nas instalações de 30.000 pés quadrados do Hotbank, várias equipes executivas estão ocupadas fazendo suas startups decolarem. Cada grupo é composto por cerca de cinco gerentes, todos buscando uma grande ideia e desenvolvendo um plano de negócios viável para ela. Pessoas das diferentes equipes se reúnem em torno de um bar oval, conversando e tomando margaritas virgens enquanto aprendem umas com as outras. Os oito parceiros da SBVC também têm escritórios no prédio, permitindo que eles interajam informalmente com as equipes de start-up. A SBVC aluga o espaço do escritório, financia as incubadoras e fornece serviços básicos: sistemas de tecnologia da informação, relações públicas, recrutamento, assessoria jurídica, seguros, benefícios para funcionários e contabilidade. Ao reunir as necessidades de recursos de várias startups, a SBVC é capaz de obter melhores ofertas de prestadores de serviços de primeira linha. Os incubadores têm a liberdade de recusar os serviços, mas muitos acham que podem economizar uma quantidade significativa de tempo se aproveitarem deles. A SBVC também treina as startups e fornece a elas acesso ao ilustre portfólio de empresas da Softbank, que inclui o Yahoo! , E*Trade e Compre com, entre muitos outros. Em troca de todos esses serviços, a SBVC assume uma participação acionária nos empreendimentos, geralmente variando de 20%. % a 40 % . A primeira incubadora do Hotbank foi a Model E, uma start-up formada em setembro de 1999 que oferece veículos sob encomenda e um pacote de serviços abrangente baseado na Web, incluindo registro de veículos, finanças, seguros e agendamento de entrega. George Kim, fundador e diretor de desenvolvimento de negócios da Model E, diz que o conjunto de benefícios obtidos da Softbank e de sua incubadora permitiu que sua empresa acelerasse o desenvolvimento de seus negócios. Por exemplo, em apenas quatro meses, o Model E atraiu mais de 50 funcionários altamente qualificados com a ajuda dos serviços de recrutamento da Hotbank, que incluem a experiência local de Jana Rich, da Korn/Ferry, uma empresa líder em recrutamento de executivos. William Santana Li, ex-executivo da Ford Motor Company e agora presidente e CEO da Model E, diz: “Na minha última start-up, os principais gerentes passavam quase todo o tempo levantando capital e mexendo com coisas de back-office como 'Por que o aparelho de fax não funciona hoje? ' Aqui na incubadora Hotbank, podemos nos concentrar inteiramente nas questões comerciais em questão. Tomei decisões equivalentes a três anos em três meses.” Por meio de seu relacionamento com o Hotbank, o Model E também recebeu conselhos valiosos sobre seu plano de negócios. Quando os executivos do Modelo E estavam planejando sua estratégia de lançamento, por exemplo, o ambiente do Hotbank permitiu que eles organizassem rapidamente reuniões com vários parceiros de capital de risco, associados, empreendedores e executivos de empresas do portfólio da Softbank. Os investidores tradicionais de capital de risco oferecem alguns dos mesmos benefícios, mas o Hotbank facilitou muito o processo. De acordo com Kim, “Sentar no mesmo prédio que todos os parceiros e funcionários da Softbank tornou mais fácil manter um relacionamento com eles. Tivemos muitas discussões breves e informais ao longo do dia e não precisávamos marcar consultas toda vez que tínhamos uma pergunta. O resultado para nós foi uma tomada de decisão mais rápida e melhor.” O benefício final e mais importante foi o acesso à rede. De fato, o verdadeiro poder do Hotbank reside na rede de membros da família Softbank. Nos Estados Unidos, isso equivale a mais de 150 empresas de Internet. Quando a Model E reuniu seu conselho consultivo e conselho de administração, por exemplo, Scott Russell, diretor administrativo principal da SBVC, e outros da Hotbank ajudaram a encontrar executivos das empresas do portfólio da Softbank com experiência em alguns aspectos do negócio automotivo na Internet. Eles conseguiram recrutar Joe Kennedy, presidente da E-Loan e membro fundador da Saturn Corporation; David Riker, fundador da seguradora de automóveis on-line eCoverage; e Gregory Hawkins, CEO da Compre com. Diz Kim: “Nunca teríamos conseguido reunir um grupo tão alto de conselheiros e membros do conselho se não fosse pela ajuda do Hotbank”. O Hotbank representa um tipo de incubadora em rede, administrada pela Softbank e seu braço de capital de risco, que juntos supervisionam uma carteira de investimentos que consiste em toda a rede de empresas da família Softbank. Embora a Softbank não opere ativamente as empresas do portfólio, ela continua detendo participações acionárias nelas e, portanto, pode alavancar sua influência para criar benefícios de networking vantajosos para novas incubadoras. Outras incubadoras em rede, como o Internet Capital Group (ICG), são formadas como corporações que gerenciam ativamente as empresas do portfólio. (Essa participação ajuda as incubadoras a evitar serem classificadas como fundos mútuos, que estão sujeitos a inúmeras restrições governamentais.) Ainda assim, outras incubadoras em rede não têm portfólios de investimento de empresas associadas, mas sim conselhos consultivos externos de especialistas e portfólios de parcerias estratégicas que as startups podem explorar. Deixando essas diferenças de lado, o único ingrediente comum que todas as incubadoras em rede têm é uma extensa rede de recursos que podem ser aproveitados. Rede no trabalho Se as incubadoras em rede oferecem vantagens tão convincentes, por que elas só estão surgindo agora? A resposta reflete um aspecto sutil da nova economia: embora existam dezenas de milhares de planos de negócios e propostas de parceria circulando, as pessoas têm menos tempo para considerar e avaliar todos eles. Uma empresa de sucesso como a Yahoo! está inundado com propostas de negócios de startups esperançosas. Quando há uma riqueza de oportunidades, há uma pobreza de acesso porque muitos empreendedores estão buscando tão poucos parceiros em potencial, todos extremamente ocupados. As incubadoras em rede surgiram agora devido à necessidade crítica de acesso: a economia da Internet é basicamente uma economia de rede na qual o acesso e as conexões podem ajudar a lançar negócios rapidamente, aumentar o tráfego em sites e acelerar a difusão de novas tecnologias. Uma incubadora em rede pode fornecer um enorme valor para uma equipe de startups por meio de conexões que ajudam a criar parcerias estratégicas cruciais, recrutar pessoas altamente talentosas e obter conselhos importantes de especialistas externos. Considere três exemplos de startups que obtiveram benefícios valiosos de rede por meio de incubadoras em rede. A primeira é a Brainshark.com, uma empresa com um ano de idade que começou em uma incubadora com sede em Boston chamada Reach Internet Incubator. Há um ano, os fundadores Joe Gustafson e Mark Yacovone enfrentaram o desafio de projetar a arquitetura da plataforma Web da Brainshark para os serviços de comunicação Web entre empresas da empresa. Eles queriam agir rapidamente para terceirizar o projeto, mas primeiro precisavam desesperadamente de conselhos essenciais sobre a arquitetura da plataforma. Felizmente, a Reach Internet Incubator tinha um conselho consultivo de especialistas externos em tecnologia, um dos quais pôde ajudá-los. Gustafson e Yacovone obtiveram os conselhos de que precisavam sem precisar realizar uma busca demorada e sem precisar negociar um contrato com antecedência. (A Reach já havia contratado o especialista para ajudar as incubadoras.) Outro exemplo é o CarOrder.com, um vendedor de automóveis on-line que começou na incubadora corporativa da Trilogy Software. (Veja a barra lateral “O valor das incubadoras corporativas”.) De acordo com Brian Stafford, fundador da CarOrder.com, o benefício fundamental que a Trilogy proporcionou foi o acesso rápido ao capital humano de classe mundial. “Antes de entrar na Trilogy, abri duas empresas”, diz Stafford, “mas a falta de pessoas talentosas fez com que ambas passassem fome”. A situação foi dramaticamente diferente com a CarOrder.com, que conseguiu contratar aproximadamente dois terços de seus funcionários técnicos por meio do processo de recrutamento no campus da Trilogy, amplamente reconhecido como um dos sistemas mais eficazes para encontrar graduados técnicos de elite. Além disso, a CarOrder.com fez uso da CollegeHire.com, uma empresa do portfólio da Trilogy que fornece um serviço on-line sofisticado para colocar graduados universitários de alta tecnologia. O valor das incubadoras corporativas As incubadoras de empresas não são apenas para capitalistas de risco e empreendedores ao estilo do Vale do Silício. Há quase um ano, a Ford estabeleceu uma incubadora para acelerar o processo de criação e desenvolvimento de negócios na Internet. Chamado de Consumer-Connect, o grupo fornece novos empreendimentos de comércio eletrônico com serviços básicos, consultoria operacional e estratégica e conexões de rede com empresas existentes da Ford. O principal objetivo do ConsumerConnect é encontrar novas maneiras de alavancar os ativos da Ford na nova economia, incluindo a vasta base de clientes e o enorme poder de compra da empresa. Por exemplo, considere o novo empreendimento Covisint, uma bolsa B2B on-line para a indústria automobilística que foi formada como uma joint venture entre a Ford, a General Motors, a DaimlerChrysler e a Renault/Nissan. Ao conectar o Ford $ Volume de compras de 80 bilhões com a Covisint, o ConsumerConnect transformou instantaneamente a start-up em um negócio grande e viável. Ao configurar o ConsumerConnect, os executivos da Ford seguiram dois princípios de design organizacional para garantir que a incubadora funcionasse de forma eficaz com os negócios existentes e, ao mesmo tempo, promovesse o impulso empreendedor. Primeiro, eles estabeleceram o grupo como uma entidade independente, mas poderosa: o CEO da ConsumerConnect, Brian Kelley, tem acesso direto ao CEO da Ford, Jacques Nasser. Em segundo lugar, a incubadora era composta por pessoas de dentro e de fora da Ford. Essa mistura combinou um conhecimento profundo dos negócios da Ford com um novo impulso empreendedor, incentivando assim a alavancagem criativa dos ativos existentes em novos empreendimentos de comércio eletrônico. Em outros casos, uma incubadora corporativa pode ajudar a colocar no mercado uma tecnologia que, de outra forma, teria morrido porque não se encaixava nos principais negócios da empresa. Na Lucent, por exemplo, o New Ventures Group financia e incuba uma variedade de empreendimentos que comercializam a tecnologia da Bell Labs. Embora os grupos internos da Lucent sejam os primeiros, muitas das tecnologias não se encaixam nos negócios da empresa. A incubadora da Lucent iniciou mais de 20 empreendimentos com esses desajustados, e muitos deles prosperaram financeiramente. Curiosamente, três das startups, incluindo a Elemedia, que fornece software para telefonia via Internet, revelaram-se de tal valor estratégico para a Lucent que a empresa as readquiriu. Outras corporações, como a Trilogy Software, dependem muito de suas incubadoras para atrair e reter talentos empreendedores. Duas vezes por ano, a empresa realiza a Trilogy University (TU), um programa intensivo de três meses que efetivamente se tornou a incubadora corporativa da Trilogy. Uma sessão da TU reúne 150 a 250 novos recrutas que trabalham em equipes para desenvolver planos de negócios viáveis para iniciar empresas de Internet. Cerca de 10 % a 20 % alguns dos projetos recebem luz verde para prosseguir, e alguns deles evoluíram para empresas independentes, incluindo CarOrder.com, ApplianceOrder.com e CollegeHire.com. A oportunidade de iniciar um negócio com o apoio e a promoção de uma empresa maior atraiu os melhores candidatos dos melhores programas de engenharia do mundo. A TU também ajudou a Trilogy a reter funcionários-chave que, de outra forma, poderiam ter sido tentados a partir para empreendimentos empresariais. Um dos cofundadores da Trilogy, por exemplo, atua como presidente da PCOrder.com, uma empresa de Internet desenvolvida dentro da Trilogy que acabou se tornando pública. Como esses exemplos demonstram, empresas estabelecidas podem lançar organizações que compartilham muitas das características de incubadoras em rede eficazes. Mas as incubadoras corporativas não estão isentas de dificuldades. Talvez o maior desafio das corporações seja promover um verdadeiro impulso empreendedor nas organizações e nas startups que elas lançam. Existem vários impedimentos, e alguns são particularmente complicados. Tomemos, por exemplo, a questão da remuneração: incentivos à equidade são necessários para atrair e reter empreendedores de primeira classe, mas tais acordos podem potencialmente resultar em que essas pessoas colham recompensas financeiras substancialmente maiores do que o CEO e outros executivos de alto nível da corporação-mãe. A expansão mundial do E-Loan representa um terceiro caso para o valor das incubadoras em rede. Quando os executivos da E-Loan quiseram iniciar operações internacionais rapidamente, eles confiaram nas operações mundiais da Softbank, que incluem incubadoras no Japão, França, Reino Unido, Alemanha, Austrália e Nova Zelândia. Por exemplo, a E-Loan procurou a @Viso, a incubadora europeia da Softbank, para ajudá-la a firmar um acordo de marketing com a Canal Plus, a principal empresa de televisão paga na França. Esses exemplos destacam duas características críticas das incubadoras em rede. Primeiro, o networking é institucionalizado, o que significa que a incubadora tem mecanismos que promovem o networking. A Reach Internet Incubator estabeleceu um conselho consultivo de especialistas externos comprometidos em ajudar as incubadoras. A Softbank fez parcerias com empresas locais fortes em vários países, permitindo que as recém-formadas operações de E-Loan usassem essas conexões para criar acordos de marketing. Os mecanismos existiam antes que as incubadoras realmente precisassem deles, permitindo que as startups os aproveitassem rapidamente. Em segundo lugar, a rede leva ao acesso preferencial, não ao tratamento preferencial — uma distinção sutil, mas crucial. Acesso preferencial significa poder convocar uma reunião e receber toda a atenção de pessoas ocupadas. Por outro lado, tratamento preferencial significa garantir resultados da reunião, como um acordo de parceria. Enquanto os executivos do E-Loan na Europa tiveram a chance de apresentar uma proposta comercial ao Yahoo! ' Como site no Reino Unido, eles não receberam tratamento especial: Yahoo! os executivos primeiro recusaram a proposta, forçando o E-Loan a voltar com um acordo melhor. Criar acesso preferencial não significa forjar negócios abaixo da média; ao contrário, permite que a eficiência do mercado dite decisões. Ao institucionalizar a rede, uma incubadora obtém os benefícios da escalabilidade da rede. O networking não depende mais das conexões pessoais de algumas pessoas e pode ser ampliado para incluir muitos mecanismos e gerentes que trabalham em rede em nome de várias empresas. Essa vantagem é importante ao comparar incubadoras em rede com empresas de capital de risco. Um grande influxo de dinheiro em fundos de capital de risco— $ 48 bilhões nos Estados Unidos em 1999 versus $ 7 bilhões em 1997, de acordo com a National Venture Capital Association, atraíram milhares de planos de negócios. Esse grande volume de fundos a serem investidos e planos a serem avaliados sobrecarregou a capacidade até mesmo dos melhores capitalistas de risco. As mesmas restrições se aplicam quando esses VCs tentam fazer apresentações que ajudem uma start-up. John Doerr, lenda do Vale do Silício, da Kleiner Perkins Caufield & Byers, pode ter o Rolodex pessoal mais valioso do mundo, mas ele ainda tem apenas 24 horas por dia para usá-lo. Em contraste, os mecanismos institucionalizados de uma incubadora adequadamente projetada transcendem a capacidade de rede de qualquer indivíduo. Resumindo, as incubadoras em rede fornecem valor por meio do acesso preferencial à rede, ao mesmo tempo em que promovem o impulso empreendedor e oferecem economias de escala. Nem grandes corporações estabelecidas nem capitalistas de risco fornecem consistentemente todas as três características. (Veja a exposição “As vantagens das incubadoras em rede”.) A principal distinção entre uma incubadora em rede e uma empresa estabelecida é a diferença no impulso empreendedor. As principais diferenças entre uma incubadora em rede e um fundo de capital de risco são a presença de uma rede organizada e os benefícios da escala. Por esses motivos, incubadoras em rede bem projetadas estão posicionadas de forma única para nutrir e desenvolver negócios iniciantes na Internet. As vantagens das incubadoras em rede As incubadoras em rede combinam os benefícios de dois mundos diversos: a escala e o escopo de grandes corporações estabelecidas e o impulso empreendedor de pequenas empresas de capital de risco. A esse mix, as incubadoras em rede adicionam acesso aprimorado à rede aos principais parceiros de negócios, tornando essas organizações especialmente eficazes para o crescimento de startups na nova economia. Evitando as armadilhas Mas as incubadoras em rede podem facilmente seguir o caminho da ruína: o networking se torna um slogan em vez de uma realidade; a incubadora enfraquece o impulso empreendedor das equipes de start-ups ao adotar muita equidade e impor regras rigorosas; os esforços para criar economias de escala levam a programas obrigatórios e burocráticos. Com base em nossa pesquisa, identificamos algumas práticas organizacionais que ajudarão os executivos a evitar essas armadilhas. As práticas se enquadram em duas grandes categorias: estratégia de portfólio e design de rede. Estratégia de portfólio. Uma incubadora em rede de alto desempenho cria um portfólio de empresas e consultores que as incubadoras podem aproveitar. Os executivos da incubadora podem reunir participantes investindo em empresas de portfólio e recrutando um conjunto de parceiros estratégicos. Ao investir, as incubadoras em rede o fazem em negócios relacionados, porque o benefício de estarem vinculadas ou de compartilhar recursos é maior quando as empresas do portfólio estão relacionadas entre si. Por outro lado, as incubadoras que montam um portfólio altamente diversificado de empresas provavelmente sofrerão os mesmos problemas que os conglomerados tradicionais. O todo não será maior que a soma das partes. As práticas da CMGI, uma incubadora em rede com sede em Andover, Massachusetts, destacam os benefícios de investir em negócios relacionados.1 Com uma estratégia para explorar a sinergia dentro e entre seus diversos negócios, a CMGI organizou seu portfólio de cerca de 50 empresas em cinco segmentos de negócios: marketing interativo, portais, largura de banda/hospedagem, tecnologias facilitadoras e verticais B2B. Cada segmento oferece ricas oportunidades de parcerias e conexões entre as empresas componentes. Considere o segmento de marketing interativo, onde o membro mais proeminente é o Engage, um importante player no mercado de publicidade on-line. Ela compete diretamente com empresas como a DoubleClick e a 24/7 Media para ajudar os profissionais de marketing a identificar, entender e atingir seu público na Web. O segmento de marketing interativo da CMGI também inclui a AdForce, a segunda maior empresa de gerenciamento de publicidade do mundo. O AdForce oferece um sistema central baseado em servidor que gerencia anúncios para editores da Web (os vendedores de espaço publicitário) e anunciantes e suas agências (os compradores). A AdForce fornece soluções técnicas para as campanhas publicitárias on-line que uma empresa como a Engage cria. Eles encaminham clientes uns para os outros, e as inovações e o crescimento de uma empresa estimulam a demanda por serviços da outra. Essa sinergia é apenas uma entre muitas; o segmento de marketing interativo da CMGI também contém várias outras empresas, incluindo AdSmart, AdTech e Flycast. Mas as incubadoras que adotam uma definição muito ampla de parentesco o fazem por sua própria conta e risco. Por exemplo, definir os limites de forma tão ampla quanto “B2B” corre o risco de uma estratégia desfocada. As incubadoras em rede devem evitar a tentação de imaginar sinergias mais fantasiosas do que reais; caso contrário, poderiam repetir os erros das companhias aéreas que se viam como empresas de “hospitalidade”, levando-as erroneamente a comprar hotéis e resorts. Perguntas que todo empreendedor deve fazer As incubadoras em rede não são para todos. Por exemplo, gerentes corporativos acostumados a receber negócios garantidos de outras divisões da mesma empresa podem rapidamente ficar insatisfeitos ao descobrirem a dinâmica do mercado livre dentro de uma incubadora em rede. E empreendedores que preferem fazer tudo sozinhos podem facilmente se frustrar em uma organização que espera fazer networking. Além disso, uma start-up em uma empresa que não favorece a velocidade de execução pode não precisar de uma incubadora em rede. E nem um empreendedor que já tenha fortes conexões pessoais com os participantes certos do setor. Mas se você é um empreendedor cuja start-up pode prosperar em uma incubadora em rede, encontrar a certa pode ser a coisa mais importante a fazer. O objetivo é obter benefícios suficientes, especialmente aqueles obtidos com a rede, para justificar a renúncia a uma participação acionária que normalmente varia de 25%. % a 50 % . Analisar o histórico e a reputação de uma incubadora em potencial e de seus executivos ajudará você a determinar se a organização está sendo gerenciada por profissionais experientes. Se for o caso, você também deve fazer várias perguntas para avaliar se a incubadora fornecerá as vantagens de rede necessárias para sua start-up: 1. As empresas do portfólio da incubadora estão relacionadas entre si por setor ou por tecnologia, e esse foco é consistente com o seu? 2. Quão forte é o portfólio de empresas, parceiros estratégicos e consultores externos? Especificamente, a incubadora tem alguma estrela — um portal popular ou uma das três principais empresas do mercado — que possa ajudar sua empresa? 3. Como exatamente as empresas interagem umas com as outras? A incubadora tem mecanismos organizados para facilitar a cooperação ou o networking depende principalmente de conexões pessoais? Quais são exemplos concretos de como a incubadora ajudou uma start-up a obter recursos essenciais rapidamente? 4. Quais relacionamentos existem com parceiros estratégicos externos e quanto acesso você terá a eles? Quais são exemplos concretos de como as empresas associadas aproveitaram esses relacionamentos para obter vantagem competitiva? Embora seja necessário tempo para criar um portfólio de investimentos de negócios relacionados, os executivos de incubadoras em rede podem se mover rapidamente para recrutar parceiros estratégicos, incluindo especialistas que podem fornecer consultoria e empresas que podem formar parcerias de marketing com incubadoras. Considere a abordagem adotada pelo Digital Media Campus (o Campus), uma incubadora em rede com sede em Los Angeles especializada em esportes, música e entretenimento digital. Quando o fundador Leonard Armato fundou o Campus no ano passado, ele não tinha uma carteira de investimentos que pudesse alavancar. Para preencher essa lacuna, ele firmou parcerias estratégicas de forma criativa com especialistas individuais e empresas em seus setores-alvo. Por exemplo, ele contratou Quincy Jones, o renomado produtor musical, como consultor externo para se reunir regularmente com as incubadoras. Ele também fez acordos com executivos seniores de empresas como CBS SportsLine, Broadband Sports e Chiat/Day. Os consultores externos recebem participações acionárias no Campus em troca do tempo que passam com as equipes de start-up, além das participações que detêm como investidores individuais. A configuração permite que uma nova incubadora obtenha aconselhamento e estabeleça parcerias rapidamente, porque a Armato já criou as conexões iniciais. É importante observar que o Campus recrutou estrelas como International Creative Management (ICM) e Excite @Home em seu portfólio de parceiros e consultores estratégicos. Essas empresas são líderes em seus mercados. Ter estrelas em um portfólio de rede é crucial porque elas podem ajudar a gerar burburinho sobre uma start-up e aumentar o tráfego em seu site. Ao firmar uma parceria com o Yahoo! , por exemplo, uma start-up pode rapidamente se tornar uma empresa importante em seu campo. Além disso, um bom portfólio de rede tem várias estrelas para evitar gargalos no sistema, porque cada incubadora obviamente desejará fazer parceria com uma estrela. Na Softbank, existem várias estrelas, incluindo o Yahoo! , Buy.com, E*Trade e TheStreet.com. O portfólio ideal contém portais muito visitados (por exemplo, o Yahoo! e Alta Vista), os três principais players da Internet em segmentos B2C ou B2B relevantes (E*Trade e Buy.com) e as principais empresas estabelecidas em um setor (CBS SportsLine). Para criar benefícios de networking duradouros para novas incubadoras, as incubadoras em rede mantêm participações acionárias significativas em importantes empresas do portfólio e permanecem ativas nelas fazendo parte de seus conselhos ou continuando como consultoras. Em outras palavras, eles constroem para manter e não para liquidar seus investimentos. Esse princípio contrasta fortemente com a abordagem tradicional de capital de risco, na qual um VC busca sair de uma empresa logo após seu IPO. Afinal, nesse ponto, a empresa de capital de risco agregou muito do valor que espera agregar, por isso quer ter a liberdade de identificar e expandir o próximo negócio. Além disso, a estrutura de um fundo de capital de risco frequentemente exige que uma parte da carteira seja liquidada e os recursos distribuídos aos investidores sócios limitados. Isso pode fazer com que a empresa de capital de risco rompa seus laços patrimoniais com as partes mais valiosas de seu portfólio. Quando isso acontece, a empresa de capital de risco perde a capacidade de alavancar seu acesso a empresas famosas em benefício da próxima rodada de start-ups. Por outro lado, uma incubadora em rede pode agregar ainda mais valor após o IPO, tanto para as principais empresas do portfólio quanto para as incubadas. Para as empresas estrelas, a incubadora serve como um filtro, examinando possíveis parcerias e selecionando apenas aquelas que oferecem benefícios mútuos genuínos. Ao promover conexões e observar seus resultados, a incubadora aprende muito sobre o mercado, sobre cada uma das empresas do portfólio e sobre o valor potencial de novas incubadoras. As startups, por sua vez, atualizam e estimulam o portfólio: a perspectiva de fechar negócios com novos negócios promissores fornece uma razão contínua para que as estrelas permaneçam ativamente engajadas na incubadora. Design de rede. Montar empresas de portfólio é só o começo. O próximo passo é implementar mecanismos que institucionalizem o networking. O objetivo é estabelecer conexões e relacionamentos que estejam mais ancorados na incubadora do que em indivíduos específicos. Há várias maneiras de fazer isso: Crie vínculos formais com especialistas externos. A Campsix, uma incubadora com sede em San Francisco, recrutou uma série de pessoas de fora para preencher seu conselho consultivo, incluindo especialistas em marketing e tecnologia, como Harry Morris, arquiteto-chefe de Internet da AOL. Morris foi atraído pela Campsix por um de seus fundadores, Dan Aronson, com quem trabalhou na AOL. Em troca de ações, Morris participa das reuniões do conselho consultivo, nas quais auxilia a incubadora em sua estratégia e ajuda empresas individuais com questões específicas. Traga especialistas externos para o local. O Digital Media Campus contratou empresas como a Loudcloud, uma provedora de serviços de tecnologia da informação, para colocar seus funcionários em escritórios dentro da incubadora, para que as incubadoras tenham acesso rápido e fácil a especialistas em tecnologia. Agende reuniões ocasionais, mas regulares. Um sócio sênior do Hotbank se reúne todos os meses com Tim Koogle, CEO do Yahoo! , para discutir possíveis negócios entre incubadoras do Hotbank e o Yahoo!. A Softbank e a Hotbank também organizam conferências anuais para os CEOs de todas as 150 empresas do portfólio da Softbank. Estabeleça processos para trocar informações e conhecimento entre empresas. Uma maneira é fazer com que executivos das empresas do portfólio participem dos conselhos uns dos outros, como David Riker, fundador da eCoverage, apoiada pela Softbank, faz com o Modelo E. Outro método usa sistemas de tecnologia da informação, como o banco de dados que a Fusion Ventures, na Carolina do Norte, criou especificamente para suas incubadas, para que elas possam compartilhar leads sobre desenvolvimento e financiamento de negócios. Implemente incentivos econômicos. Na IdeaEdge Ventures em San Diego, cada membro tem uma participação financeira em um portfólio de incubadas. Os funcionários, portanto, têm um incentivo para se relacionarem em prol dos melhores interesses da incubadora geral, bem como de suas empresas individuais. Contrate corretores de negócios especializados. O exemplo mais convincente é o papel do diretor de desenvolvimento de netbatsu (NDO) no Hotbank. Cada sócio geral do Hotbank recebe um NDO — uma pessoa cujo trabalho em tempo integral é trabalhar em rede em nome das empresas incubadoras que o parceiro supervisiona. O NDO encontra parcerias mutuamente benéficas entre incubadoras e empresas do portfólio. O NDO também treina as startups, fornecendo informações sobre as necessidades das principais empresas e conselhos sobre a melhor forma de apresentar oportunidades a elas. Embora isso coloque o ônus sobre as incubadoras, aumenta muito as chances de uma start-up encontrar uma estrela e de que o resultado seja um negócio mutuamente atraente. Por outro lado, muita rede pode rapidamente atrapalhar uma incubadora. Um sinal de alerta é que as empresas de portfólio se conectam não porque faz sentido, mas porque acham que precisam. O resultado é que a incubadora em rede começa a se parecer com a antiga keiretsus do Japão, que falhou porque não tinha foco, forçou os membros a fazer negócios abaixo da média e desencorajou a parceria com pessoas de fora. O truque, então, é evitar redes contraproducentes. Obviamente, é mais fácil falar do que fazer, mas vários mecanismos ajudarão. O mais importante é insistir que a participação em serviços comuns, compras conjuntas, atividades de networking e outros programas seja voluntária: cada empresa deve ser livre para decidir se quer participar. Na Divine InterVentures, cada empresa pode buscar qualquer opção externa que escolher para serviços como relações públicas. Manter um sistema de participação voluntária elimina a ameaça que os programas e relatórios obrigatórios representam para o espírito empreendedor. Outro mecanismo eficaz é que a incubadora se abstenha de assumir participações majoritárias em incubadoras e empresas do portfólio. Participações acionárias significativas, mas minoritárias, garantirão que a incubadora e os investidores associados tenham influência, mas não autoridade, sobre as empresas. Para corretores em uma incubadora, um mecanismo de autocorreção ajuda a garantir a eficiência. Corretores que desperdiçam o tempo das pessoas apresentando propostas insatisfatórias acabarão descobrindo que seus telefonemas estão sendo ignorados. De acordo com Ellen Levy, NDO do Hotbank, “quero ser a pessoa que recebe atenção prioritária dos diretores de desenvolvimento de negócios corporativos. Para fazer isso, sinto que preciso obter um 75 % 'taxa de acerto' de empresas start-up que seriam de interesse legítimo para esses diretores de desenvolvimento de negócios.” Uma nova era Todas as épocas da história dos negócios testemunharam o surgimento de novos modelos organizacionais que impulsionaram a criação de valor e riqueza. Os exemplos incluem o sistema de produção em massa criado por Henry Ford, a organização multidivisional desenvolvida por Alfred Sloan, os conglomerados mais estreitamente identificados com Harold Geneen na ITT, o modelo de compra alavancada (LBO) na década de 1980 e os capitalistas de risco da década de 1990. (Veja a exposição “Uma história dos modelos organizacionais”.) Cada modelo era adequado para o período em que surgiu, e alguns modelos, como a estrutura multidivisional da empresa, permaneceram efetivos por décadas. Hoje, estamos testemunhando o rápido crescimento de outro modelo organizacional: a incubadora em rede. Uma história dos modelos organizacionais Diferentes épocas testemunharam novos tipos de instituições que geraram riqueza e valor econômico. As incubadoras em rede são o mais recente modelo organizacional desse tipo. A promessa das incubadoras em rede está em seu potencial de superar as estruturas organizacionais existentes na criação e crescimento de novos negócios. Eles combinam os benefícios de grandes corporações com os de startups apoiadas por capital de risco e melhoram o acesso aos principais parceiros. As incubadoras em rede são projetadas para lançar um número maior de empreendimentos mais rapidamente do que uma empresa estabelecida, e sua capacidade de conectar essas startups supera a de um VC independente. Mas ainda não se sabe se as principais incubadoras em rede da atualidade, como a CMGI e a Hotbank da Softbank, atingirão todo o seu potencial. Além disso, embora afirmemos que as incubadoras em rede têm vantagens sobre outras estruturas organizacionais, não acreditamos que sejam superiores para todos os tipos de atividades comerciais, como a execução de grandes operações globais de manufatura. No entanto, acreditamos que os modelos organizacionais que exploram o impulso empreendedor e o acesso à rede, preservando os benefícios de escala e escopo, serão os modelos mais potentes para o sucesso a longo prazo na nova economia. As incubadoras em rede são uma dessas formas emergentes, e é provável que outras sigam. Obviamente, como o fenômeno é tão novo, existe incerteza sobre o sucesso futuro das incubadoras em rede. O que é inegável, porém, é a lógica econômica convincente de tais organizações. 1. Este segmento se baseia em um relatório da Goldman Sachs Global Equity Research sobre CMGI, de Vik Mehta, Michael Parekh e Jason Jones (24 de março de 2000).

Incubadoras em rede: estufas da nova economia

Partner Center