Líderes especiales para tiempos especiales

Piense en la ironía: menos de la mitad de todas las fusiones y adquisiciones alcanzan las metas estratégicas y financieras prometidas, pero las empresas gastaron más en fusiones y adquisiciones el año pasado que nunca. Según el banquero de inversiones J.P. Morgan, las empresas de todo el mundo gastaron $ 3,3 billones en fusiones y adquisiciones en 1999, 32 en total % más de lo que se gastó en 1998. Básicamente, eso significa que esas empresas no obtuvieron el valor que esperaban de la enorme cantidad $ 1,6 billones en inversiones. De hecho, es una ironía muy cara. Aún más irónico: aunque la integración de una empresa adquirida con la organización matriz es un proceso delicado y complicado, tradicionalmente nadie ha sido responsable de ese proceso. El equipo de diligencia debida desarrolla un conocimiento profundo de la empresa adquirida, pero ese equipo normalmente se disuelve cuando se cierra la operación. Un equipo directivo dirigirá eventualmente la organización fusionada, pero a menudo nadie es responsable del proceso de integración en sí, de trazar cómo las dos empresas combinarán sus operaciones, de asegurarse de que la integración cumpla con sus plazos y objetivos de rendimiento, de informar a los nuevos sobre la compañía madre y viceversa. Para contrarrestar esta brecha en la responsabilidad, algunas empresas ilustradas han creado una guía, el gerente de integración, para guiar a todos por el territorio rocoso y a menudo inexplorado que dos organizaciones deben cruzar antes de poder funcionar como una sola. Para guiar este tipo de expediciones se necesita un nuevo tipo de líder, alguien que pueda meterse en situaciones complejas rápidamente, relacionarse con muchos niveles de autoridad sin problemas y cerrar las brechas en la cultura y la percepción. Pero este líder también necesita algunos puntos fuertes organizativos tradicionales, como habilidades de gestión de proyectos de primer nivel, un conocimiento profundo de la compañía madre y la suficiente influencia para ser eficaz. Conocimos por primera vez a estos nuevos líderes en GE Capital. Y desde 1998, cuando analizamos detenidamente el funcionamiento de los gerentes de integración —como describimos en nuestro artículo escrito con Lawrence J. DeMonaco, «Making the Deal Real: How GE Capital Integrates Acquisitions» (HBR de enero a febrero de 1998) —, varias otras empresas han designado formalmente a esos líderes. Hemos entrevistado a varios de ellos en profundidad, así como a algunas de las personas con las que han trabajado. A pesar de que las adquisiciones que examinamos cubrieron una variedad de sectores, geografías y tamaños de transacciones, los temas comunes son llamativos. Descubrimos que los gerentes de integración ayudan al proceso de cuatro maneras principales: lo aceleran, crean una estructura para él, forjan conexiones sociales entre las dos organizaciones y ayudan a lograr éxitos a corto plazo que generen resultados empresariales. Para mostrarle cómo funcionan, le hablaremos de cinco adquisiciones y del papel que desempeñaron los directores de integración en cada una de ellas. Entonces veremos exactamente qué tipo de persona debe hacer este trabajo. Un trabajo a la espera de ser definido En julio de 1998, cuando le pidieron a Bill Quinn que se convirtiera en el primer director de integración de Johnson & Johnson para su $ Adquisición de DePuy Incorporated por 3.700 millones de dólares, estaba perplejo por el papel que le pedían que desempeñara. DePuy era una de las principales empresas de dispositivos médicos ortopédicos del mundo; con 3000 empleados, 15 centros de fabricación y ventas de productos en todo el mundo, era mucho mayor que la propia unidad de dispositivos ortopédicos de J&J, con la que se combinaría. Así que, aunque la empresa recién consolidada dependería del presidente mundial de dispositivos médicos de J&J, los principales líderes empresariales serían los actuales ejecutivos de DePuy. Como director del Instituto de Calidad de J&J y con 18 años en la empresa, Quinn tenía un conocimiento firme de los procesos empresariales de J&J y de cómo mejorarlos. Pero, ¿qué se necesitaba aquí? ¿Quién estaba adquiriendo a quién? ¿Qué significaba realmente la integración en este caso? ¿Y cómo encajaría Quinn? En muchos sentidos, la función del director de integración se parece más a un trabajo empresarial en una empresa emergente que a un puesto en una organización establecida. Al igual que una empresa emergente, una adquisición comienza con una estrategia y un plan financiero que encarnan una idea brillante de lo que será una nueva organización en el futuro. Pero esos planes teóricos tienen que hacerse realidad; a menudo se transforman a medida que la organización se esfuerza por sacar provecho rápidamente del dinero invertido. Las funciones de las personas involucradas (y la forma en que se relacionarán entre sí para que esto suceda) no suelen estar bien definidas. Entonces, a menudo, el primer desafío para un gerente de integración es definir su trabajo. Quinn pasó dos semanas tremendamente intensas poniendo los pelos de punta. Entrevistó a los principales ejecutivos de DePuy y J&J involucrados en el acuerdo. Habló con los directivos de las últimas adquisiciones de J&J. Quinn leyó todo lo posible sobre la industria y la adquisición. Consultó a la gente de desarrollo empresarial que había trabajado en la operación. Se reunió con al menos media docena de consultoras, cada una de las cuales ofreció su propia perspectiva sobre cómo debía gestionarse la integración. Rápidamente, un papel empezó a tomar forma en su mente. Si su trabajo consistía en gestionar el proceso, pensó Quinn, tenía que ser visto como poderoso, pero también imparcial, por la gente de ambas organizaciones. Eso sugería que debía desempeñar el papel de consultor, pero uno con acceso privilegiado a los altos ejecutivos que estarían a cargo de la nueva organización. Lo ganó al unirse al comité directivo de integración, en el que estaban los dos ejecutivos de DePuy que eventualmente dirigirían la nueva organización; el director de la unidad original de dispositivos ortopédicos de J&J; y el jefe de la nueva organización, el presidente de operaciones del grupo J&J, Jim Lenehan. De hecho, concluyó Quinn, necesitaba incluso más acceso a Lenehan del que le permitía ser miembro del comité de integración. Eso no significaba necesariamente que tuviera que informar directamente a Lenehan. De hecho, la relación periodística nunca se anunció ni se aclaró. Lo importante era que la gente de Johnson & Johnson y DePuy supiera que Quinn podía ir a Lenehan en cualquier momento y, por lo tanto, se lo tomaran lo suficientemente en serio como para buscarlo. A medida que avanzaba la integración, la idea original de Quinn se confirmó. Pero surgieron otros dos papeles que no había previsto. La primera sorpresa fue que Quinn resultó ser un pararrayos para las emociones de mucha gente. «Todo el mundo estaba sometido a una presión y un estrés emocional extremos», explica. «Querían asegurarse de que se hacía lo correcto. No querían que la gente saliera herida. Muchas veces, yo era el único lugar en el que podían dejar salir ese estrés. Hubo un día en particular en el que pasé cuatro horas hablando por teléfono y la mayoría de las veces la gente gritaba. Me lo estaba tomando muy en serio. Entonces se encendió la bombilla y me di cuenta de que su frustración no estaba dirigida a mí. Entonces fue mucho más fácil». La segunda sorpresa fue que tener acceso al presidente de operaciones del grupo J&J era una calle de doble sentido. Le dio influencia entre los demás, pero la gente esperaba que utilizara esa influencia para plantear cuestiones importantes a Lenehan y al comité directivo de integración cuando pensaban que una decisión podría ir por el camino equivocado. Algunos ejecutivos de DePuy y J&J se mostraron reacios a veces a rechazar el comité directivo, ya sea porque eran nuevos en la organización o porque estaban intentando establecerse como parte del nuevo equipo. Se percibía que Quinn estaba en mejores condiciones para defender un punto de vista contrario, ya que no tenía un interés personal. Pero hacerlo requirió coraje y persistencia porque, como explica Quinn, «El dilema es hacer lo que cree que es correcto para la empresa que hacer lo que es más fácil de vender en este momento. En un caso, tardé tres intentos en cambiar su forma de pensar sobre una decisión importante. A veces, era bastante incómodo volver a ellos, como si no hubiera entendido la palabra no. Habría sido muy fácil dejarlo caer». Ese coraje se vio bien recompensado: con la ayuda de Quinn, el nuevo negocio surgió con menos conflictos que los que J&J había tenido en algunas de sus integraciones anteriores, J&J retuvo a las personas que quería conservar y la adquisición cumplió sus objetivos estratégicos y financieros. De hecho, los altos directivos de J&J consideran que la adquisición de DePuy fue una de las más exitosas y, exactamente un año después del inicio del proyecto, le pidieron a Quinn que gestionara una adquisición aún mayor para la empresa. Todos los directores de integración que entrevistamos tuvieron experiencias similares a las de Bill Quinn, ya que empezaron sus tareas con una descripción del puesto incompleta y ambigua, que fueron rellenando con el tiempo. La vida avanza rápidamente Hay dos períodos críticos en la vida de la mayoría de las adquisiciones. El primero es el tiempo entre el anuncio de la operación y su cierre. El segundo son los primeros 100 días después del cierre. Una de las funciones más importantes del director de integración es hacer que todos superen esos dos plazos lo antes posible. Eso es lo que hizo Jodi Mahon cuando, en abril de 1999, la nombraron directora de integración para la adquisición de BICC por parte de General Cable $ 1800 millones de empresas mundiales de cables y sistemas de cable de energía. Su mandato era claro: hacer avanzar el proceso de integración lo más rápido posible para que la nueva empresa pudiera empezar a funcionar al día siguiente del cierre de la operación, en solo seis semanas. En $ 1200 millones, la compañía madre era un poco más pequeña que su adquisición. Juntos, formarían un $ Una organización de 3000 millones, que sería la tercera de su sector. Mahon aportó siete años de experiencia empresarial al puesto de directora de integración y había sido miembro del equipo de desarrollo empresarial que creó la operación. Así que parte de su trabajo era sencillo: trabajar con un equipo de integración para identificar los elementos críticos que tenían que estar listos desde el primer día. Esas piezas fundamentales eran tan básicas como cómo se llamaría la empresa recién fusionada (BICC General) y tan desafiantes como cuál sería la estructura de gestión y presentación de informes. Pero a pesar de que identificar lo que tenía que estar en su lugar era sencillo, hacerlo realidad no lo era. El equipo directivo no había finalizado su reflexión sobre muchos temas, incluida la estructura de varias unidades de negocio y los candidatos a algunos puestos de liderazgo. Es más, recuerda Mahón, «tuvimos un choque cultural con la gente de las empresas que adquirimos. Operábamos a una velocidad vertiginosa más rápido que ellos. Nos centramos y gestionamos nuestro negocio de forma totalmente diferente». El principal trabajo de Mahón durante las seis primeras semanas fue superar este laberinto de incertidumbre a tiempo para la fecha límite. No fue la que tomó las decisiones finales en muchos temas, pero sin su participación muchas decisiones se habrían prolongado más allá de la fecha límite. Peor aún, el CEO las habría decidido unilateralmente. Mahón vio su papel como el de anticipar y luego evitar un posible desastre, como un controlador de tráfico aéreo. «Ve las cosas que vienen», explica. «Si la gente no puede llegar a un acuerdo, tiene que obligarla a entrar en una habitación y decir: 'Haga una llamada al respecto. '» Una vez que la adquisición se cierre oficialmente, la necesidad de velocidad se mantiene o incluso se acelera. Uno de los principales objetivos del BICC General en los primeros 100 días, por ejemplo, era lograr un $ 12 millones de euros de ahorro de costes anualizados en sus operaciones en Norteamérica. El equipo ejecutivo sénior planificó exactamente de dónde vendrían los ahorros y dividió esa cifra entre las distintas funciones y unidades de negocio. El trabajo de Mahón consistía en centrar el equipo directivo en esas cifras a pesar de todas las distracciones de otros temas y desafíos. «Me mudé como una policía y le dije a la gente: 'Lo voy a arrestar si no lo hace antes del martes que viene», recuerda. Gracias en gran parte a su facilitación, las operaciones en Norteamérica superaron sus $ Objetivo de reducción de costes de 12 millones en los primeros 100 días. Y basándose en ese éxito, la empresa decidió acelerar su trabajo de integración de sistemas. A finales de 1999, solo seis meses después del cierre de la operación, las antiguas operaciones de General Cable y BICC en Norteamérica se habían convertido en una empresa totalmente integrada. Poner orden en el caos Unir dos empresas requiere desconectar y volver a conectar cientos de procesos y procedimientos lo antes posible. Está claro que es un deporte de equipo y, obviamente, a los equipos bien organizados les irá mejor que a los descoordinados. Así que una de las formas más eficaces en que un director de integración guía el proceso es creando la estructura dentro de la que el equipo pueda operar de forma eficaz. Eso requiere las habilidades más tradicionales de gestión de proyectos. Sea testigo de lo que hizo Ernie Rodríguez cuando Lucent Technologies compró Ascend Communications en 1999. A casi $ 20 000 millones cuando se anunció la operación en enero, fue una de las mayores fusiones tecnológicas de la historia de los Estados Unidos. A partir de ahí, Lucent esperaba conseguir personas y productos críticos con talento, y algo más. Partes de Lucent se fusionarían en Ascend para formar el negocio de InterNetworking de Lucent. La nueva unidad estaría dirigida por ejecutivos de Ascend que no podrían unirse hasta que se cerrara oficialmente el acuerdo. Pero el CEO de Lucent, Rich McGinn, no iba a esperar tanto para iniciar el proceso de integración. Así que le pidió a Rodríguez, un alto ejecutivo con 30 años de experiencia en Lucent y Bell Labs, que fuera el director de integración justo antes de que se anunciara el acuerdo. Rodríguez allanaría el camino para el nuevo equipo directivo. Rodríguez tenía fama de simplificar situaciones complicadas. Poco después de que se anunciara el acuerdo, creó una hoja de ruta para ayudar a las personas a ver el trabajo que tenían por delante de una manera lógica y alcanzable. Como uno de los objetivos finales era introducir la organización corporativa de Ascend y su cultura más flexible de Silicon Valley—Route 128 en Lucent, Rodríguez creó equipos de personas de ambas organizaciones. Los equipos se diseñaron para abordar las cuatro cuestiones clave de esta integración: los clientes, las soluciones de productos, el personal y la administración. Cada equipo tenía dos líderes, uno de Lucent y otro de Ascend. Rodríguez unió a los equipos al instituir herramientas, medidas y disciplinas de gestión de proyectos comunes. E hizo una cosa aparentemente pequeña que tuvo un gran efecto unificador. El mandato de los equipos era tener tantos sistemas en funcionamiento como fuera posible el día en que se cerrara la operación. Pero, explica Rodríguez, «con todas las aprobaciones del gobierno y de los accionistas necesarias, no podíamos predecir cuándo podría llegar esa fecha». Para eliminar esa incertidumbre y centrar a todos en el mismo punto, Rodríguez fijó una fecha y creado algo de certeza. «Supongamos que el acuerdo se cerrará el 30 de abril», dijo. «¿Qué queremos hacer para entonces?» Los grupos fijaron expectativas sobre lo que pensaban que debía hacerse antes del 30 de abril, el primer día para la empresa fusionada. Para probar la integración, diseñaron escenarios para los eventos empresariales diarios. ¿Podría un cliente, por ejemplo, hacer un pedido de un producto de Ascend vendido en Europa el 30 de abril? ¿Se podría contratar a un nuevo empleado sin problemas? Probaron el trabajo realizado en estos escenarios en una reunión «lista para la fusión» a principios de abril. Esta obra facilitó que todos vieran (y estuvieran de acuerdo) que se integrarían satisfactoriamente en algunas áreas antes del cierre, pero que tendrían que trabajar más en otras áreas. Sabiendo ahora exactamente lo que tenían que hacer, los equipos se centraron en poner en funcionamiento los sistemas restantes antes de la fecha límite, que resultó ser en junio. Tras el cierre, continuaron hasta octubre trabajando en los sistemas (como los precios, el proceso del presupuesto al cobro y la atención al cliente) que no podían funcionar antes de que se cerrara la oferta. A finales del verano de 1999, con el equipo directivo de la entidad recién fusionada bien establecido, Rodríguez había cedido las responsabilidades diarias de la integración al presidente de la unidad de negocios. Luego pasó a su siguiente puesto: director de integración para la adquisición de International Network Services por parte de Lucent, que se había anunciado recientemente. Construyendo las conexiones sociales Las personas que participan en las fusiones y adquisiciones suelen ser desconocidas, que se unen en una empresa conjunta, a veces en contra de su voluntad. Además de mantener el día a día de las empresas, los empleados de ambas empresas necesitan construir nuevas relaciones, lo que a menudo implica cerrar las brechas lingüísticas y culturales. El director de integración puede despejar el camino entre las dos culturas al facilitar las conexiones sociales entre las personas de ambos lados. Esta fue una parte importante de lo que hizo Brian Bonner cuando Texas Instruments le pidió que fuera el director de integración de su $ Adquisición de Unitrode, un fabricante de productos de procesamiento de señales analógicas de Merrimack, New Hampshire, por 1.300 millones de dólares. El objetivo era integrar Unitrode en el negocio de productos analógicos avanzados de TI, por lo que el personal de Unitrode tenía que entender y adoptar todos los procesos empresariales y de recursos humanos clave de TI. Pero el valor estratégico de la adquisición, se dio cuenta Bonner, no solo estaba en los productos, patentes e instalaciones de Unitrode, sino también en su talentosa y experimentada fuerza laboral, especialmente en sus ingenieros analógicos. Bonner necesitaba encontrar la manera de integrarlos en TI sin alejarlos. TI ya había establecido procesos estandarizados para conectar sistemas relativamente genéricos, como compras, instalaciones, seguridad y telecomunicaciones, antes de la fecha límite. Entonces, el primer trabajo de Bonner fue identificar a las personas sénior adecuadas tanto de TI como de Unitrode para analizar las cuestiones estratégicas más importantes: los objetivos de ingresos, las estrategias de marca y el desarrollo de productos, por ejemplo. Era una tarea que requería sutileza. «Unitrode era una empresa exitosa, madura y compleja, no una empresa emergente de puntocom», explica Bonner, «por lo que era importante combinar los niveles correctos de experiencia y conocimientos de TI con los de los líderes de Unitrode». Con 18 años de experiencia en TI, Bonner había desarrollado relaciones personales con legiones de personas a las que se sentía cómodo llamando para que se involucraran o le brindaran apoyo. Gran parte de lo que hace que los gerentes de integración sean valiosos es el hecho de que tienen margen de maniobra mientras que otros, más fijos en sus funciones en ambas empresas, no lo tienen. Al subir y bajar libremente en la jerarquía organizacional, entrar y salir de diferentes departamentos y empresas y de diferentes ubicaciones, pueden hacer que sucedan cosas que no habrían sucedido de otro modo. Gran parte de lo que hace que los gerentes de integración sean valiosos es el hecho de que tienen margen de maniobra mientras que otros, más fijos en sus funciones en ambas empresas, no lo tienen. Esto era literalmente cierto para Bonner, ya que los ejecutivos de TI de los equipos estaban en Texas y sus homólogos de Unitrode en New Hampshire. Mientras Bonner iba y venía entre Dallas y Merrimack, se dio cuenta de problemas que nadie más estaba en condiciones de ver. Empezó a dejar espacio en sus días para reuniones individuales, especialmente con los miembros del equipo de Unitrode en New Hampshire. En esas reuniones, descubrió: «Estaba hablando de temas muy importantes que no habían surgido antes. Fue una oportunidad para corregir ideas erróneas, capacitar a la gente sobre cómo gestionar los problemas, obtener más información sobre cómo se desarrollaron o fabricaron los productos y entender las formas de hacer las cosas de Unitrode que deberían probarse en TI». La gente de Unitrode estaba preocupada por tener un nuevo jefe y por jugar según reglas desconocidas en una gran corporación. ¿Cómo podrían oírse? Al darse cuenta de que ninguna cantidad de tecnología de teleconferencias de larga distancia iba a disipar esos temores, Bonner organizó una serie de grupos focales presenciales para los empleados de Unitrode, para que pudieran ver, físicamente, que él y TI escuchaban sus preocupaciones. Una vez que se expresaran esas preocupaciones, podría empezar a traducir el lenguaje TI a sus términos. «A pesar de que en New Hampshire hablan inglés como en Texas», dice Bonner, «nos dimos cuenta de que nuestro vocabulario era diferente. Describíamos las cosas en lenguaje TI y ellos las escuchaban e interpretaban con el filtro que tenían de su idioma». Por ejemplo, los ejecutivos de TI hablaban del desarrollo de estrategias de productos y la gente de Unitrode se desconectaba, asumiendo que ya no era su responsabilidad. Sin embargo, TI seguía queriendo que la gente de Unitrode desarrollara sus propias estrategias de producto y las presentara para su aprobación a través de la estructura de TI. Solo a través de conversaciones cara a cara con Bonner y otros se descubrieron y mitigaron esos conceptos erróneos. Una y otra vez, Bonner tuvo que anticipar las conexiones sociales que serían necesarias para apoyar la integración. Esta no era su única responsabilidad, no era su máxima prioridad. Pero esas conexiones eran esenciales para unir dos empresas muy diferentes, cuyo éxito dependía de que estuvieran estrechamente unidas funcionalmente y, al mismo tiempo, de que mantuvieran culturas únicas en lugares distintos. Obtener resultados anticipados Acelerar las cosas, construir estructuras y forjar conexiones sociales es fundamental, pero, por sí solos, son como tener un mapa pero nunca usarlo para ir a ningún lado. Hasta que el viaje no conduzca a resultados empresariales, la oferta no da sus frutos. Por lo tanto, la cuarta tarea de los directores de integración es orquestar rápidamente éxitos tangibles que no podrían haberse logrado antes de que las empresas se unieran. Estos éxitos, que generalmente se logran en los primeros 100 días, no solo comienzan a pagar la operación, sino que también generan confianza en los gerentes y el personal de que la adquisición tiene sentido. Esa confianza es a menudo un requisito previo necesario para una verdadera integración. Piense en Meritor Automotive (ahora ArvinMeritor). Cuando la empresa compró la planta de ejes para vehículos pesados de Volvo en Lindesberg (Suecia) en octubre de 1998, el desafío de la integración era tanto psicológico y cultural como operativo. Desde su construcción, la planta de Lindesberg ha sido un miembro integral de la familia Volvo. Si bien no es ineficiente, la planta se centró en garantizar la fiabilidad de las operaciones de montaje de vehículos pesados de Volvo, no en el coste. En consecuencia, la planta estaba integrada verticalmente y producía todos sus propios componentes de ejes, y tenía un historial de inversiones adicionales en personal y equipo. Cuando la planta pasó a formar parte de Meritor, pasó a formar parte del sistema de fabricación global de Meritor, lo que significaba que tendría que subcontratar la producción de los componentes complementarios que utilizaba para fabricar ella misma. También significó que Volvo se convirtió en cliente, y no en el único. Estos dos cambios requirieron un enorme cambio de mentalidad. Para ayudar a Lindesberg a lograrlo, Meritor asignó a Dave Dernberger, un veterano de 27 años en la empresa, como director de integración in situ. La primera semana después del cierre oficial del acuerdo, organizó un taller de integración para el equipo directivo sueco y personas clave de Meritor. Uno de sus objetivos era lanzar varios proyectos que pudieran lograr resultados empresariales en 100 días o menos. Dado el escepticismo de los directivos suecos acerca de formar parte de Meritor, Dernberger consideró que estos éxitos serían fundamentales para que ellos (y todos los demás) se unieran. El taller identificó diez iniciativas de alta prioridad que demostrarían las ventajas de formar parte del sistema de suministro global de Meritor y que marcarían una verdadera diferencia en los resultados finales durante el primer año. Uno de los proyectos consistía en subcontratar un componente específico, algo nuevo para la dirección y el personal de Lindesberg, que nunca había creado una hoja de especificaciones, solicitado ofertas ni desarrollado un contrato de subcontratación. Otro proyecto tenía como objetivo comercializar algunas de las capacidades únicas de tratamiento térmico de Lindesberg en otras plantas de Meritor. Uno por uno, la planta de Lindesberg completó los diez proyectos. El resultado no fue solo el logro de sus objetivos operativos, sino también el verdadero comienzo de un cambio de mentalidad. Por ejemplo, dice Dernberger: «El propietario anterior, ahora nuestro cliente, aún esperaba que pudiera llamar a la planta y solicitar cambios de ingeniería, igual que antes. Ahora nuestra gente dice: «Puede que haya un problema de costes o un impacto en otros clientes que debamos tener en cuenta». Estos éxitos iniciales, relativamente pequeños, dieron al personal de Lindesberg la confianza necesaria para emprender proyectos más ambiciosos con el sistema de fabricación europeo mundial de Meritor. En tan solo un año, la planta de Lindesberg pasó a formar parte totalmente integrada del sistema Meritor. ¿Quién puede hacer este trabajo? Por los cinco casos que acabamos de describir, es obvio que se necesita una combinación especial de habilidades para ser un gestor de integración eficaz. Los líderes que pueden ocupar este puesto no se encuentran fácilmente en la guía telefónica corporativa. A partir de nuestra investigación y experiencia directa con los gerentes de integración, hemos visto cinco posibles predictores del éxito para las personas que desempeñan este puesto. Conocimiento profundo de la empresa adquirente. Los directivos que se incorporan a una nueva empresa tienen que preguntar al gerente de integración cómo preparar los informes, dónde obtener la información, cómo gestionar la solicitud de un cliente, cuántos datos se necesitan para respaldar una conclusión, con quién hablar sobre diversos temas y mucho más. Tienen que ser entrenados a través de las medidas informales de éxito de la empresa por alguien que los conozca a fondo. Los directores de integración deben entender y articular la cultura de su propia empresa. Y necesitan un Rolodex de tamaño industrial, que les permita acceder a las personas clave de su empresa con las que los directores recién adquiridos deben ponerse en contacto. A menudo nos preguntan si un gerente de integración puede venir de la empresa recién adquirida. La respuesta es un no rotundo. Es imposible que alguien de la parte adquirida de la operación sepa lo suficiente sobre las expectativas formales e informales de la empresa matriz para la fusión y para los gerentes. Eso requiere un veterano que haya pasado por las guerras y que haya visto, de primera mano, de qué se trata el éxito. Así que no es sorprendente que todos los directores de integración cuyas historias hemos contado en este artículo fueran empleados de larga data que habían ocupado una amplia variedad de puestos de línea y personal, pasando por diferentes unidades de negocio, funciones y ubicaciones geográficas. Dicho esto, hemos visto varios casos en los que una contraparte de la empresa adquirida actuó como socia del gerente de integración. Sin necesidad de crédito. A veces, un gerente de integración tiene que ser duro e inflexible con los gerentes y el personal, especialmente en lo que respecta a los plazos o a la toma de decisiones. Pero otras veces, el director de integración tiene que escuchar con empatía, no solo con los empleados cuyos puestos de trabajo se ven afectados, sino también con los altos ejecutivos que pueden sentirse frustrados, agotados, ansiosos o enfadados. No todo el mundo puede cambiar entre ser duro y apoyar. Y no todo el mundo puede hacer eso con personas de diferentes niveles en una organización. Un buen director de integración sabe qué estilo es el adecuado en cada situación. Parte de esta flexibilidad es innata, pero otra solo se puede desarrollar con el tiempo. Esa es otra razón por la que la mayoría de los directores de integración son veteranos de sus organizaciones. Sin embargo, ni siquiera la experiencia y la habilidad personal son suficientes. En última instancia, uno de los principales generadores de este tipo de flexibilidad es la profunda confianza en sí mismo, combinada con relativamente pocos requisitos de ego. Al director de integración no le puede preocupar que le den crédito (ni siquiera el reconocimiento) por una integración eficaz. Como señala Brian Bonner, de TI: «El peligro de ser el director de integración es que piense que es el CEO de este acuerdo y no lo es. Solo está ahí para hacer este trabajo y seguir adelante». El crédito es de los ejecutivos, los gerentes y el personal. Comodidad con el caos. Todos los gerentes de integración que hemos visto han tenido que movilizar a decenas o incluso cientos de personas en numerosos equipos que abarcan funciones, organizaciones, culturas y geografías. Y eso requiere unas habilidades organizativas y de gestión de proyectos exquisitas. Los equipos necesitan tareas claras, formatos comunes para sus productos, plazos disciplinados y calendarios de reuniones, formatos de reunión, mecanismos de comunicación y procesos de revisión coordinados. El director de integración no solo necesita poner en marcha esta maquinaria y estructura, sino también coordinarlas y gestionarlas de forma continua. Sin embargo, gestionar un proyecto de integración no es del todo lo mismo que gestionar un proyecto tradicional. Requiere moderar un poco la mentalidad habitual de control de ingeniería, por dos razones. En primer lugar, a diferencia de la mayoría de las tareas de gestión de proyectos, los líderes de equipo y los miembros de un proyecto de integración de adquisiciones no suelen trabajar directamente para el director de integración. De hecho, hasta que no se aclaren todas las estructuras organizativas, es posible que algunas personas que trabajan en los equipos de integración no sepan ante quién rinden cuentas o incluso si tendrán puestos o jefes en la nueva organización. Por lo tanto, el director de integración necesita motivar e implicar a las personas, no solo trabajando a través de los canales de autoridad establecidos, sino también inspirando a las personas a que se comprometan con la nueva organización y haciendo que el proceso en sí sea emocionante. Es prácticamente imposible desconectar y volver a conectar dos empresas de forma completa y perfecta desde el principio. Así que un director de integración no puede estar casado a la perfección ni limitado por herramientas rígidas de gestión de proyectos. En segundo lugar, a diferencia de muchos proyectos tradicionales, es prácticamente imposible desconectar y volver a conectar dos empresas de forma completa y perfecta desde el principio. Por lo tanto, un director de integración no puede estar casado a la perfección ni limitado por herramientas de gestión de proyectos o mecanismos de control rígidos. Dave Dernberger, de Meritor, por ejemplo, descubrió que en un momento dado tuvo que tirar literalmente a la basura su software de gestión de proyectos y confiar, en cambio, en un gran gráfico mural salpicado de cientos de notas adhesivas, que él y los líderes del equipo de Lindesberg podían ver casi a diario. Los directores de proyectos más tradicionales querrán congelar el diseño de la integración una vez esté en marcha. Los mejores gestores de integración mantienen el proceso en marcha recalibrando constantemente sus planes. Qué hacen los gerentes de integración Cada adquisición es diferente y exige un equilibrio de esfuerzos diferente por parte del gerente de integración. Pero en un solo proyecto de integración, el gerente puede utilizar una o todas las cuatro estrategias siguientes. Una independencia responsable. Como en cualquier expedición, los guías que dirigen los proyectos de integración de adquisiciones no cuelgan el sombrero a las cinco en punto y se van a casa por la noche. Cualquiera que asuma el papel debe estar preparado para seis u ocho meses de actividad intensa que pueda consumir casi todas las horas de vigilia. Como dijo Bill Quinn, de J&J, cuando se le preguntó por el consejo que le daría a un director de integración recién nombrado: «Lleve a su cónyuge a salir esta noche, porque no va a tener la oportunidad de volver a hacerlo hasta dentro de varios meses. Pues póngase sus zapatillas para correr, ¡porque las va a necesitar!» Pero las largas e intensas horas son solo la mitad de la historia. El verdadero problema es que esas largas horas están casi totalmente sin supervisión en el sentido tradicional. Día a día, nadie le va a decir al gerente de integración qué hacer, dónde centrarse, con quién contactar o cómo añadir valor. Cualquier persona seleccionada para el puesto tiene que poder tomar la iniciativa y emitir juicios independientes. Pero esa persona también necesita saber cuándo ponerse en contacto con las personas adecuadas para asegurarse de que las cosas van en la dirección correcta. Esto hace que sea de vital importancia que el director de integración cuente (o se gane) la confianza de los más altos ejecutivos de su empresa. Inteligencia emocional y cultural. Hay un dicho en el mundo de las adquisiciones que dice que las integraciones serían fáciles si no hubiera personas involucradas. Y, lamentablemente, demasiadas organizaciones fracasan porque tratan la integración de las empresas adquiridas de esa manera, como un ejercicio de ingeniería y no como un ejercicio que afecta a la vida y el futuro de las personas. Para evitar este error, es fundamental seleccionar un gerente de integración que pueda apreciar los problemas emocionales y culturales involucrados, tratarlos de manera personal y ayudar a otros a abordarlos de manera constructiva. Esto es especialmente importante en situaciones en las que los líderes empresariales y las personas de desarrollo empresarial que han encabezado la adquisición se dejan llevar en gran medida por consideraciones financieras y estratégicas; esos líderes tienden a dar menos peso a la parte personal de la ecuación. En esos casos —y en nuestra opinión, esto ocurre la mayoría de las veces—, el gestor de integración proporciona un contrapeso fundamental. La palabra clave aquí es «equilibrio». No se puede permitir que las actividades de integración degeneren en sesiones de quejas o cabildeo personal. Tampoco se les puede permitir que retrasen el trabajo. Los gerentes de integración eficaces crean oportunidades para que las personas expresen sus sentimientos, pero luego ayudan a los empleados a seguir adelante. ¿Dónde están ahora? El puesto de director de integración es necesariamente temporal, según las necesidades inmediatas de la organización. A menudo, no hay una próxima tarea garantizada para el gerente de integración ni un plan definitivo para volver a incluir a esa persona en la organización. De los cinco directores de integración de este artículo, dos regresaron a sus puestos originales y tres asumieron funciones más amplias en sus organizaciones. Esto es lo que pasó. Brian Bonner de Texas Instruments Se desempeñó como director de integración en la adquisición de Power Trends por parte de TI, que comenzó en octubre de 1999; fue nombrado CIO de TI en enero de 2000. Dave Dernberger de Arvin Meritor Sigue trabajando en la sede de ArvinMeritor en Lindesberg (Suecia), pero ha asumido la responsabilidad de las operaciones paneuropeas. Jodi Mahon, del BICC General Volvió a su puesto anterior como directora de desarrollo empresarial en BICC General. Bill Quinn de Johnson & Johnson Se desempeñó como director de integración en J&J's $ Adquisición biotecnológica de Centocor por 4.900 millones de dólares, que se anunció en julio de 1999, y luego regresó a su puesto anterior como director del Instituto de Calidad de J&J. Ernie Rodríguez de Lucent Se desempeñó como director de integración en Lucent's $ Adquisición de International Network Services por 3.700 millones de dólares; regresó a su puesto anterior como vicepresidente de tecnologías avanzadas en Bell Laboratories, el grupo de investigación de Lucent. Un nuevo líder para la economía de Internet Nos hemos centrado en gestionar la integración de las empresas adquiridas. Pero el tipo de liderazgo que hemos estado describiendo tiene implicaciones más amplias. Las organizaciones de la era de Internet se reinventan constantemente, crean estructuras flexibles y sin límites y crean y rediseñan asociaciones y alianzas. La mayoría de los altos directivos de estos negocios en constante cambio no serán estrategas jerárquicos ni dadores de pedidos con tareas permanentes de varios años. La mayoría de las veces, son consultores, facilitadores, comunicadores, directores de proyectos y constructores de puentes, a los que se les pide que entren y salgan de las situaciones en cualquier momento. Muchos necesitarán habilidades muy similares a las que necesita un gerente de integración. En última instancia, los directores de integración pueden representar al gerente del futuro, no solo en lo que hacen, sino también en la forma en que lo hacen. Estos líderes no solo impulsan el cambio, sino que están sujetos a los cambios. Ayudan a una organización recién formada a tener éxito y, al mismo tiempo, a aprender a tener éxito personal. Las personas retratadas en este artículo no son en absoluto ejemplos perfectos y completos de este nuevo tipo de papel. Todos tuvieron problemas con algunos aspectos del trabajo y especularon con que harían algunas cosas de manera diferente la segunda vez. Pero es esta capacidad de reflexionar y aprender lo que también hizo que tuvieran éxito en la primera ronda. En la era de Internet, en la que las organizaciones cambian a la velocidad de la luz, esta capacidad de aprender y adaptarse constantemente puede marcar la diferencia entre las organizaciones que tienen éxito y las que no.

Líderes especiales para tiempos especiales

Partner Center