A arte da aquisição amigável

Um estudo recente sobre fusões e aquisições revelou uma estatística surpreendente. Entre 1984 e 1994, cerca de 80 % das empresas da LBO relataram que seus investidores de fundos receberam um retorno que igualou ou excedeu seu custo de capital, embora em muitos casos os preços pagos pelas empresas que esses fundos adquiriram tenham sido aumentados por licitantes concorrentes. Esse número contrasta fortemente com o recorde geral de investimentos em fusões e aquisições, que, do ponto de vista do adquirente corporativo, tem sido sombrio, às vezes desastroso. O fato de os adquirentes financeiros serem muito mais bem-sucedidos do que a maioria dos adquirentes corporativos pode ser um choque para alguns gerentes. Afinal, os investidores financeiros não trazem sinergias para suas aquisições e geralmente têm relativamente pouca experiência operacional nos setores envolvidos. Na verdade, é muito provável que a equipe de gestão da meta inicialmente veja os potenciais compradores com ceticismo substancial.1 Por que, então, os adquirentes financeiros são tão bem-sucedidos? Com base em nossa experiência em assessorar empresas em aquisições e estratégias de negociação, acreditamos que a resposta está em sua abordagem ao processo de aquisição. A maioria dos gerentes corporativos trata as aquisições como um tipo de exercício de subida direta: “Quero comprar essa empresa. Vamos descobrir quanto vale, oferecer menos e ver se conseguimos.” O processo real de gerenciamento de negócios geralmente é delegado a especialistas externos — a banqueiros de investimento e advogados. Mas os gerentes seniores de investidores financeiros — e os adquirentes corporativos mais bem-sucedidos — tratam o gerenciamento de negócios como uma parte essencial de seus negócios. Eles abordam possíveis aquisições com sensibilidade e com um processo bem estabelecido. Eles ajustam suas posturas e objetivos de negociação à medida que o negócio evolui. E eles se dão ao trabalho de coordenar cuidadosamente os diferentes atores — gerentes seniores, advogados, banqueiros de investimento e assim por diante — durante todo o processo. É esse cuidado e esforço que permitem que compradores bem-sucedidos criem o valor que criam. Neste artigo, descreveremos como os compradores bem-sucedidos gerenciam seus negócios. Nosso foco está principalmente em negócios amigáveis, mas muito do que descobrimos também é aplicável em um contexto hostil, porque até mesmo uma oferta hostil precisa terminar em um acordo para trabalhar em conjunto. Todos os negócios amigáveis de fusões e aquisições passam por cinco estágios distintos: análise de possíveis negócios, obtenção de um acordo inicial, realização da devida diligência, definição do acordo final e, finalmente, fechamento. Orientaremos você nesse processo, comparando as boas práticas com as ruins e, em seguida, sugeriremos maneiras pelas quais as empresas podem transformar suas experiências de fazer negócios em aprendizado organizacional. Analisando possíveis negócios As possibilidades de aquisição podem surgir sem aviso prévio e geralmente precisam ser avaliadas rapidamente. Um desafio central para avaliar possíveis aquisições, portanto, é equilibrar a necessidade de pensar estrategicamente com a necessidade de reagir de forma oportunista. Adquirentes experientes seguem duas regras simples na seleção de negócios. Olha tudo. Adquirentes bem-sucedidos estão sempre à procura de negócios. Uma loja da LBO, como a Cypress Group, com sede em Nova York, pode concluir apenas dois ou três negócios por ano, mas terá explorado até 500 possibilidades e examinado de perto talvez 25 delas. Adquirentes corporativos bem-sucedidos fazem praticamente o mesmo, embora em menor escala. A Cisco Systems, por exemplo, normalmente avalia três mercados potenciais para cada um em que decide entrar e, em seguida, analisa cuidadosamente de cinco a dez candidatos para cada negócio que faz. Avaliar um grande volume de oportunidades confere dois benefícios principais. Isso dá à Cisco uma noção geral de quais tipos de oportunidades de aquisição estratégica existem e a que preço, tornando a empresa mais capaz de avaliar o valor de cada cliente potencial em relação aos outros. Em um nível mais básico, ele força os gerentes a aplicar disciplina e rapidez ao processo de seleção. Mantenha um foco estratégico. Um erro comum para compradores iniciantes é deixar a estratégia de lado diante de uma oportunidade empolgante. “O fracasso começa logo no início”, explicou um profissional financeiro sênior.” Alguém no topo se apaixona e surge a palavra: ”Vamos fazer esse negócio “. Depois que a decisão é tomada, os caras que fazem o negócio só querem que seja feito. Eles começam a ampliar as premissas operacionais para que funcionem.” Os executivos seniores das empresas LBO, no entanto, são rigorosos quanto ao cumprimento das diretrizes. Joe Nolan, sócio da GTCR Golder Rauner, é muito claro sobre o foco de sua empresa: “Procuramos negócios em que a aquisição seja uma parte essencial da estratégia de crescimento. Apoiamos pessoas que sabem como operar e adquirir empresas, o que é uma combinação rara. Investimos em empresas de serviços e não em manufatura.” Da conversa ao planejamento As negociações iniciais podem ocorrer de várias maneiras. Alguns casos ocorrem por meio de um processo estruturado, como um leilão; outros acontecem de forma menos formal por meio de conversas entre executivos seniores. De qualquer forma, o desafio neste segundo estágio é que a gerência sênior de ambas as empresas concorde que o potencial de um acordo é suficiente para justificar o investimento de recursos em futuras explorações. Adquirentes amigáveis bem-sucedidos seguem praticamente as mesmas regras básicas ao cuidar de possíveis transações durante essa fase. Não se preocupe com o preço. Geralmente, não é sensato tentar estabelecer um acordo firme sobre o preço tão cedo. As partes simplesmente não têm informações suficientes. Como diz Bob End, um dos sócios fundadores da Stonington Partners: “Você precisa fazer uma análise preliminar, mas se você se concentrar no preço no início, estará se preparando para o fracasso. As pessoas começam a assumir posições e acabam fracassando no negócio. Prefiro aproveitar as possibilidades de negócios para fazer com que as pessoas acenem com a cabeça.” Identifique os itens essenciais. Embora os adquirentes não possam se dar ao luxo de se preocupar com muitos detalhes nesta fase, é essencial identificar certos problemas. Muitos deles são motivados pela lógica estratégica da aquisição. O GTCR Golder Rauner, por exemplo, se concentra na experiência da equipe de gestão e em sua estrutura de incentivos. A Cisco insiste que a administração das empresas-alvo acredita na propriedade dos funcionários. Também é importante esclarecer as funções que os principais executivos da meta desempenharão na organização combinada: quem será contratado e o que eles farão? A fusão da American Home Products com a Monsanto fracassou, por exemplo, porque os dois CEOs não chegaram a um acordo sobre qual deles seria o número um. Finalmente, é essencial que o adquirente se sinta confortável nesse estágio com quaisquer passivos potenciais, como exposições ambientais, passivos de assistência médica para aposentados ou ações coletivas, que possam afetar materialmente o preço da transação. Gerenciando a equipe de negócios Nenhuma equipe pode transformar um negócio ruim em bom, mas um time ruim pode transformar um bom negócio em ruim. Os desafios de gerenciar uma equipe de negócios são, em essência, os mesmos de qualquer grande projeto: como você pode reunir uma grande equipe com uma variedade de habilidades e agendas para alcançar rapidamente um objetivo com o qual nem todos concordam? É uma tarefa familiar a qualquer produtora de filmes, e adquirentes experientes fazem isso da mesma maneira. Use os mesmos atores principais. Embora cada negócio envolva um grande elenco total, as equipes de negócios em organizações bem-sucedidas, como Cypress e Cisco, sempre têm em sua essência um pequeno grupo de pessoas que trabalharam juntas no passado. Eles são então complementados por especialistas internos e externos. Ter um círculo interno de pessoas que estão familiarizadas umas com as outras facilita a coordenação e a comunicação. Também concede à equipe uma certa resiliência emocional no que pode ser uma experiência inquietante.” Somos nove profissionais seniores e todos trabalhamos juntos há pelo menos uma década”, explica Jeff Hughes, vice-presidente da Cypress.” Isso é tempo suficiente para que todos saibam que não é pessoal se um negócio for encerrado. Todos nós temos sucesso ou fracassamos juntos.” Todas as transações devem ter um líder claro e, embora os gerentes de negócios geralmente comecem como defensores de um negócio, eles devem estar preparados para encerrar o negócio, se necessário. Explique o enredo. Os membros da equipe precisam conversar uns com os outros, é claro, principalmente durante a devida diligência. Por mais óbvio que esse conselho possa ser, muitas vezes ele pode ser ignorado, embora a comunicação possa ser incentivada por meios formais bastante simples, como colocar os grupos de trabalho em um ambiente de bullpen. Alguns dos adquirentes mais experientes exigem que suas equipes conduzam discussões diárias em mesas redondas, para que todos possam ouvir o progresso, os problemas e as preocupações do restante da equipe. Os gerentes de negócios incentivam os membros da equipe a contribuírem para essas reuniões e tomam o cuidado de desencorajar qualquer acúmulo de informações. Adquirentes experientes usam negociações antecipadas para promover a sensação de que os dois lados estão trabalhando juntos de boa fé para chegar a uma transação mutuamente vantajosa. Seja amigável. É natural que a equipe de gestão de uma empresa-alvo que está entrando em negociações preliminares fique nervosa, até mesmo desconfiada, de possíveis novos proprietários. Adquirentes experientes usam negociações antecipadas para promover a sensação de que os dois lados estão trabalhando juntos de boa fé para chegar a uma transação mutuamente vantajosa. Eles são flexíveis e respeitosos em suas negociações e tentam ajudar os gerentes-alvo a ver as oportunidades de carreira que podem resultar na nova organização. Diz Jeff Hughes, vice-presidente do Cypress Group: “Construímos relacionamentos com parceiros. É assim que abordamos os negócios desde o início, desde a primeira reunião. Você não pode fechar um negócio a menos que entenda o que o vendedor quer. Você sempre tem que resolver os problemas das pessoas.” É importante construir um “capital de relacionamento” logo no início, pois ele será necessário nas fases posteriores do negócio. À medida que a aquisição passa pela devida diligência, acordo final e fechamento, a equipe de negócios do adquirente inevitavelmente se tornará muito mais assertiva e exigente. Preparando-se para negociações A próxima etapa, a devida diligência, é a parte mais demorada e menos criativa do processo: o negócio vai do alto romance da parceria ao mundo mundano da verificação de fatos. Não é de surpreender que muitos gerentes seniores tendam a ignorar o cliente potencial e eles deixam o trabalho para a equipe de desenvolvimento de negócios, gerentes de linha, contadores, advogados e banqueiros. Mas esse tédio é perigoso: os adquirentes eliminaram mais valor de sua capitalização de mercado por meio de falhas na devida diligência do que por meio de lapsos em qualquer outra parte do processo de negociação. Adquirentes inteligentes abordam um $ Aquisição de 1 bilhão com a mesma atenção aos detalhes que aplicariam ao investimento $ 1 bilhão na construção de uma nova fábrica. Vire todas as pedras. Na empolgação do momento, o comprador novato pode se distrair de olhar muito de perto os detalhes. Isso é um erro porque um negócio que termina na fase de due diligence quase sempre morre pelos motivos certos. Recentemente, um potencial comprador estava conduzindo uma diligência em uma empresa de atendimento ao consumidor em rápido crescimento, em estágio de desenvolvimento, com um produto robusto que dominava seu nicho. As avaliações iniciais foram altamente favoráveis, mas uma análise mais profunda revelou que o fundador visionário não havia implementado um sistema de controle financeiro adequado. A lucratividade do alvo era ilusória e o comprador abandonou a transação. Problemas ocultos desse tipo envolvem mais do que dinheiro — eles também levantam preocupações importantes sobre a competência, até mesmo a honestidade, da equipe de gerenciamento do alvo. Aumente o tamanho do outro lado. Adquirentes experientes usam a devida diligência para aprofundar seus conhecimentos e vínculos com o gerenciamento do alvo. Cada interação desse tipo oferece aos adquirentes uma oportunidade inestimável de avaliar as habilidades e agendas pessoais das pessoas. Os gerentes do alvo têm o controle dos detalhes operacionais da empresa? Eles funcionam bem em equipe? Eles se irritam facilmente ou são hostis quando são desafiados? Eles estão entusiasmados com a transação ou estão mais preocupados com seu futuro pessoal? Na devida diligência de um recente acordo de mídia, por exemplo, ficou claro para o adquirente que o fundador e o proprietário da alvo tinham certas prioridades e motivos para o negócio, incluindo o desejo de um papel importante na entidade combinada. Usando esse conhecimento, o adquirente conseguiu estruturar um negócio que satisfizesse as aspirações do fundador a tal ponto que ele estava disposto a fazer concessões significativas em termos de preço. Gerenciando o ciclo de negócios A negociação de cada negócio passa por cinco fases distintas e, para cada fase, adquirentes seriais experientes aderem estritamente a vários princípios de negociação: Analisando possíveis negócios Veja todos os negócios em potencial em seu mercado, não apenas o negócio em questão. Não deixe a estratégia de lado diante de uma oportunidade empolgante. Chegando a um acordo inicial Ainda não se concentre no preço. Identifique os detalhes essenciais para o sucesso do negócio. Use as negociações antecipadas para promover um senso de confiança com os principais executivos do alvo. Conduzindo a devida diligência Procure o diabo nos detalhes. Aprofunde sua compreensão dos gerentes operacionais do alvo. Vincule a devida diligência ao planejamento de negócios. Definindo os termos finais Negocie em várias frentes simultaneamente. Verifique se você tem alternativas a essa oferta. Antecipe a competição. Alcançando o fechamento Venda demais para as partes interessadas. Feche rapidamente após definir os termos finais. Inclua a devida diligência no planejamento de negócios. Para compradores iniciantes, o processo de due diligence é apenas um exercício de coleta de informações, uma pausa entre as negociações iniciais e finais. Eles geralmente não começam a formular uma estratégia ou construir um modelo de avaliação até que o processo seja concluído. Em alguns casos, pessoas diferentes conduzem a devida diligência e as negociações finais. Adquirentes experientes, no entanto, vinculam sua devida diligência estreitamente ao planejamento de negócios. A Stonington Partners, por exemplo, elabora um livro sobre cada aquisição, abordando a tese de investimento, o modelo de negócios, a estrutura de capital, uma avaliação de caso base, uma análise de sensibilidade e a devida diligência de terceiros. Stonington também mantém a equipe de negociação original envolvida durante todo o processo. Chegando aos termos finais A quarta fase do acordo, na qual as equipes de gestão de ambos os lados e seus consultores conduzem negociações sobre preço e estratégia, é a mais sensível. Um erro típico de equipes novatas nesse estágio é chegar à mesa com uma grande lista de problemas pendentes, que eles tentam resolver sem uma ordem específica. O perigo dessa abordagem é que as negociações sejam paralisadas sobre itens relativamente triviais, esgotando a boa vontade conquistada com dificuldade adquirida em estágios anteriores e abrindo vagas para licitantes rivais. Adquirentes experientes estão conscientes da necessidade de manter o ritmo das negociações e estão sempre cientes das ameaças externas. Use vários canais de negociação. Os gerentes seniores, que podem ter conduzido o processo até esse ponto, geralmente consideram que sua empresa precisa falar com uma voz clara na mesa de negociações e, portanto, limitam a equipe de negociação a algumas pessoas-chave. Nós discordamos totalmente dessa abordagem. Adquirentes bem-sucedidos geralmente dividem sua equipe de negócios em dois ou três grupos de negociação separados: gerentes, advogados e talvez banqueiros de investimento. Essa divisão do trabalho tem vários benefícios importantes. Por um lado, ele permite o processamento paralelo. As equipes jurídicas podem, por exemplo, fazer progressos significativos no contrato de aquisição, enquanto os banqueiros tratam dos termos e da estrutura do financiamento. Os gerentes, por sua vez, podem se concentrar em questões estratégicas e de pessoal, entrando nas outras negociações apenas para superar os impasses. Negociar por meio de vários canais também facilita o envio de mensagens informais. A equipe de gestão de um adquirente pode, por exemplo, insistir que o principal acionista vendedor assine um acordo de não concorrência. Ao mesmo tempo, porém, sem admitir esse ponto, o banqueiro ou advogado de investimento do adquirente poderia manter conversas hipotéticas sobre diferentes maneiras de abordar a mesma preocupação. Finalmente, a negociação em diferentes níveis isola a acrimônia. Os diretores podem usar os banqueiros e advogados para transmitir mensagens difíceis ou assumir posições inflexíveis sem envenenar as relações com seus colegas. Cultive alternativas. Quando uma oportunidade é lançada, alguns gerentes de negócios se concentram nela, excluindo outras oportunidades. Esse é um instinto natural, dadas as restrições de tempo dos gerentes. No entanto, acreditamos que os adquirentes devem manter um diálogo o mais vigoroso possível com metas alternativas. O valor de entender sua melhor alternativa ao acordo negociado (ou BATNA) foi bem explorado em livros populares sobre negociação, como Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton Chegando ao Sim (Houghton-Mifflin, 1992). Saber quais são as alternativas facilita o julgamento do valor relativo do negócio em questão e pode mudar o equilíbrio de poder entre o adquirente e o alvo. Em uma aquisição recente de uma empresa de telecomunicações, por exemplo, o adquirente conseguiu anunciar, no meio das negociações, que havia concordado em comprar outra empresa relacionada, reduzindo significativamente a necessidade do primeiro alvo. A equipe de negócios de um adquirente se comporta com mais confiança quando sabe que tem uma escolha — e essa confiança é projetada em toda a mesa. Antecipe a competição. Na maioria das aquisições, o alvo tem uma escolha, e as negociações podem até mesmo estar ocorrendo no contexto de um leilão estruturado. Portanto, antes de decidir sobre as táticas, os adquirentes devem avaliar suas vantagens e desvantagens em relação a outros possíveis licitantes. (Para obter uma lista dos principais pontos a serem considerados ao comparar sua empresa com concorrentes em potencial, consulte o quadro “Você é o adquirente mais forte?”) Essa avaliação deve incluir um cálculo do custo a longo prazo de perder a oportunidade para um concorrente. Em alguns casos, um adquirente pode querer evitar essa situação fazendo uma oferta inicial preventiva. A oferta não solicitada da IBM pela Lotus Development, por exemplo, foi feita com o dobro do preço da ação pré-licitação da meta. Você é o adquirente mais forte? Em situações de licitação competitiva, um adquirente deve comparar sua posição com a de seus rivais nas seguintes dimensões: capacidade de realizar sinergias com o alvo capacidade de financiamento capacidade de tomar decisões rápidas atratividade da moeda, no caso de aquisições de ações por ações reputação de realizar negócios reputação de tratar a gestão da meta com respeito e de integrar com sucesso a gestão da meta registro de desempenho pós-aquisição Em geral, entretanto, adquirentes experientes evitam essas táticas. De fato, alguns adquirentes financeiros têm uma política rígida de não participar de leilões competitivos porque estão convencidos de que o vencedor geralmente é a parte que pagou a mais. Pelo mesmo motivo, muitos adquirentes corporativos, como a Cisco, também insistem em que conversas substantivas sejam realizadas de forma exclusiva. Fazendo isso acontecer Depois que a tinta do contrato final seca, é fácil para os gerentes pensarem que o negócio está concluído, mas um número surpreendente de negócios se desfaz entre o acordo final e o fechamento, a última etapa do processo. Às vezes, há boas razões para que isso aconteça: um desastre ambiental pode acontecer, alguma responsabilidade não revelada pode se tornar aparente ou alguma mudança adversa na posição competitiva do alvo pode ocorrer. (Por exemplo, em 1998, a aquisição da fabricante de equipamentos de telecomunicações Ciena pela Tellab fracassou quando a Ciena perdeu dois contratos importantes após a obtenção do acordo final.) Mas muitos negócios falham nesse momento porque os adquirentes não se dão ao trabalho de vender o negócio às principais partes interessadas ou porque permitem que passe muito tempo entre o acordo e o fechamento. Venda, venda, venda. É compreensível que seja difícil para a gerência, no final de uma negociação exaustiva, passar rapidamente à tarefa de vender um negócio com entusiasmo às partes interessadas. Mas, em muitos casos, o acordo final é a primeira vez que os investidores expressam sua opinião sobre o negócio, e suas reações podem torpedeá-lo. No início deste ano, a IMS Health, uma importante provedora de informações sobre saúde, concordou em se fundir com o TriZetto Group, uma empresa de saúde na Internet. A reação do mercado foi imediata e negativa: os investidores eliminaram alguns $ 2 bilhões de desconto na capitalização de mercado combinada das empresas. A imprensa observou na época que a “falta de detalhes sobre o negócio causou a mudança nas ações”. Posteriormente, um grande acionista divulgou uma carta à empresa observando o desempenho “inepto” da administração em uma teleconferência com analistas. A transação foi posteriormente reestruturada como uma mera venda de uma divisão da IMS para a TriZetto. Adquirentes inteligentes, portanto, são rápidos em seguir seus acordos finais com campanhas agressivas e cuidadosamente planejadas de relações públicas e relações com investidores, geralmente envolvendo consultores profissionais de RP. A divulgação completa e clara dos termos e da justificativa do negócio é fundamental. Como diz Ammar Hanafi, vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Cisco Systems: “Costumo me comunicar demais. A Street precisa entender a estratégia e como a aquisição se encaixa.” Nenhuma corporação pode se dar ao luxo de negligenciar seus principais constituintes internos, como o CEO do Deutsche Bank, Rolf Breuer, aprendeu a seu custo no início deste ano com a fusão fracassada da Deutsche com o rival Dresdner Bank. Seus sinais contraditórios sobre o futuro das operações bancárias de investimento da organização combinada indignaram os banqueiros de investimento em ambos os campos, acabando por arruinar um acordo que teria criado uma força global no setor bancário. Mova-se rápido. Por mais agressivamente que os CEOs e gerentes tenham vendido o negócio, nem todos ficarão felizes com ele. Os funcionários da linha alvo, em particular, se preocuparão em se adaptar a uma cultura operacional diferente. Em alguns casos, eles terão preocupações legítimas com a segurança do emprego. Ao mesmo tempo, os clientes do alvo se perguntarão se o adquirente prejudicará relacionamentos estabelecidos há muito tempo. Adquirentes experientes mantêm o tempo entre a assinatura e o fechamento o mais curto possível — idealmente, em menos de três meses. Eles percebem que o fechamento rápido lhes dá uma chance melhor de mostrar aos funcionários e clientes do alvo que o negócio funcionará. Como diz Steve Holtzman, diretor de negócios da Millennium Pharmaceuticals: “O tempo é seu inimigo. Depois de ter a ideia e concordar, faça-a. Você não pode entrar e fechar o acordo necessariamente muito rapidamente; você pode precisar de um processo inicial de cortejo. Mas uma vez terminado o cortejo, acerte.” Além disso, um fechamento imediato fornece um sinal para os principais constituintes, incluindo investidores, de que os gerentes da adquirente sabem o que estão fazendo. Aprendendo com a experiência Com muita frequência, as lições caras que os compradores aprendem são esquecidas quando o negócio termina. Mas as lojas LBO constantemente refinam sua abordagem; elas tratam cada negócio, até mesmo as oportunidades perdidas, como uma experiência de aprendizado. Diz Nolan, do GTCR Golder Rauner: “Se aprovarmos um acordo e ele for bem-sucedido, revisaremos por que o abandonamos. Se fizermos algo e não funcionar da maneira que esperávamos, nos sentamos e descobrimos as lições aprendidas. Também tentamos passar essas lições para os executivos com quem trabalhamos.” Em nossa experiência, é aconselhável adiar a análise detalhada de um negócio por pelo menos um mês, especialmente se houver problemas. Depois de um acordo fracassado, os membros da equipe ficarão desapontados e poderão muito bem canalizar suas energias para caçar a culpa. Porém, com o benefício de mais informações (incluindo o desempenho subsequente da meta), as aulas devem ficar mais claras e, muitas vezes, podem ser bem diferentes das impressões iniciais. A primeira sessão post-mortem deve, portanto, ser breve, concentrando-se principalmente em definir uma agenda e um horário para realizar a reunião posterior. E fixar essa agenda não deve ser muito difícil porque, como você pode ver na exposição “Perguntas pós-morte”, as questões-chave são bastante óbvias, embora as perguntas que precisam ser feitas dependam do sucesso ou não do acordo. Perguntas após a morte O sucesso ou o fracasso de um negócio determina quais perguntas fazer ao tentar colher as lições aprendidas. Em ambos os casos, as perguntas são diretas, mas as respostas são inestimáveis. Como descobriram os adquirentes bem-sucedidos, o gerenciamento eficaz de negócios é uma fonte de vantagem competitiva sustentável, especialmente em setores em rápido crescimento ou consolidação. Empresas que não conseguem fechar negócios e são conhecidas por serem negociadoras disfuncionais terão menos oportunidades e logo serão superadas por seus concorrentes mais aquisitivos. Por outro lado, as empresas que executam com eficácia uma estratégia de aquisição podem assumir posições de liderança em seus setores. Um exemplo disso é a Ispat International, uma adquirente corporativa que conduz suas atividades de fusões e aquisições da mesma forma que uma loja LBO. Doze anos atrás, a Ispat era uma empresa siderúrgica indiana pouco conhecida com uma única usina na Indonésia. Hoje, graças a uma série de aquisições bem gerenciadas e oportunas, é uma das principais empresas siderúrgicas do mundo. (Para ver a história por trás do sucesso da Ispat, veja a barra lateral “Ispat: A Great Corporate Acquirer”.) Ispat: um grande adquirente corporativo Embora a maioria dos adquirentes corporativos tenha um histórico ruim, alguns adotaram com sucesso estratégias de aquisição de longo prazo. Uma dessas empresas é a siderúrgica Ispat International. A Ispat (que significa “aço” em sânscrito) é uma das maiores empresas siderúrgicas do mundo. Esse crescimento ocorreu quase inteiramente por meio de uma série de aquisições de uma década, começando com a compra em 1988 das empresas siderúrgicas estatais de Trinidad e Tobago e culminando com a compra da Unimétal, Tréfileurope e Société Métallurgique de Révigny da gigante francesa do aço Usinor. O que é interessante sobre a Ispat é que suas atividades de fusões e aquisições são organizadas de forma muito semelhante às de uma loja LBO. Para começar, as aquisições da Ispat são estritamente focadas. Como explica o presidente e COO Johannes Sittard: “Embora nossa experiência possa ser usada em outros setores, nunca saímos de nosso negócio principal. Portanto, entendemos os candidatos e temos uma visão clara de onde eles poderiam se encaixar.” Depois que uma oportunidade é selecionada, a Ispat envia uma pequena equipe para visitar o vendedor. Aqui, o Ispat tenta avaliar as expectativas do vendedor e ver se a compra dos ativos faz sentido. Um dos principais requisitos para que uma transação avance para a próxima etapa é que a meta demonstre que sua oferta de mão de obra e acesso à eletricidade são sólidos. O processo de due diligence da Ispat, que foi aprimorado ao longo do tempo, se concentra não apenas na coleta de fatos, mas, como observa Sittard, “Usamos a devida diligência para aprender sobre as pessoas que dirigem a empresa e convencê-las de que ingressar na Ispat é uma oportunidade para elas crescerem. Essas conversas fornecem informações que você nunca encontrará em uma sala de dados.” A empresa trabalha com a administração da potencial aquisição para desenvolver um plano de negócios de cinco anos que não apenas fornecerá um retorno aceitável sobre o investimento, mas também corresponderá à estratégia geral da Ispat. Os gerentes da Ispat sabem que podem acabar sendo responsáveis pelo gerenciamento da meta, e isso ajuda a desencorajá-los de fazer suposições irrealistas sobre suas perspectivas. A Ispat conta com uma equipe principal de apenas 12 a 14 profissionais para gerenciar suas aquisições. Com sede em Londres, todos os membros da equipe têm uma sólida experiência operacional e trabalham juntos desde 1991. Para apoiar a equipe, a Ispat atrai especialistas adicionais de suas unidades operacionais, conforme necessário. A empresa aprende com suas experiências. “Somos uma equipe pequena e as aquisições são muito do que fazemos”, explica Sittard, “então as avaliações pós-aquisição são uma parte permanente de nossas conversas”. Seguir os princípios operacionais que descrevemos certamente ajudará as empresas a se tornarem melhores adquirentes. E eles se tornarão ainda melhores se aprenderem a aprender. Mas sempre haverá algum elemento de arte na criação de negócios. O domínio da arte da aquisição só pode ser alcançado por meio da experiência. 1. O estudo que revelou a estatística surpreendente foi publicado em um artigo de 1996 na O McKinsey Quarterly intitulado “Crescimento por meio de aquisições: um novo olhar”, de P. L. Anslinger e T. E. Copeland.

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