El futuro del B2B

El uso de Internet para facilitar el comercio entre las empresas promete enormes beneficios: reducción drástica de los costes, mayor acceso a compradores y vendedores, mejora de la liquidez del mercado y una gama completamente nueva de métodos de transacción eficientes y flexibles. Pero si los beneficios están claros, el camino para lograrlos es cualquier cosa menos eso. El mercado B2B aún está en pañales y su estructura y sus actores siguen cambiando rápidamente. A pesar de la cobertura de prensa sin aliento, se sabe muy poco sobre la evolución del comercio de empresa a empresa en Internet. El alto nivel de incertidumbre está provocando una ansiedad generalizada entre los ejecutivos, y por una buena razón. Ya sea como compradoras, vendedoras o ambas cosas, todas las empresas tienen participaciones importantes en el mercado de empresa a empresa. Sus cadenas de suministro, sus estrategias de productos y marketing, sus procesos y operaciones (incluso sus modelos de negocio) se adaptarán a la forma en que se formen las relaciones B2B y se realicen las transacciones. Sin embargo, en este momento, incluso las preguntas más básicas siguen siendo difíciles de responder para las empresas: ¿en qué bolsas debemos participar? ¿Deberíamos formar un consorcio comercial con nuestros competidores? ¿Deberíamos exigir que nuestros proveedores estén en línea? ¿En qué software debemos invertir? Los ejecutivos entienden que las decisiones equivocadas pueden tener consecuencias nefastas, pero también saben que en el vertiginoso mundo de Internet tienen que actuar pronto o se quedarán atrás. Afortunadamente, existe un modelo para la forma futura del B2B: el sector de los servicios financieros. Caracterizados por las transacciones basadas en la información, las bolsas grandes y líquidas y la intensa competencia, los mercados financieros se parecen mucho a los nuevos mercados B2B. Pero a diferencia de sus homólogos B2B, los mercados financieros existen desde hace siglos. Su evolución proporciona pistas importantes sobre la probable evolución del B2B. En particular, la reciente reestructuración del sector financiero sugiere que, contrariamente a la opinión popular sobre el B2B actual, las bolsas no son la principal fuente de valor en los mercados que requieren mucha información. Más bien, el valor tiende a acumularse entre un grupo diverso de especialistas que se centran en tareas como el embalaje, la creación de normas, el arbitraje y la gestión de la información. Utilizaremos el sector de los servicios financieros como ventana al futuro del B2B. Mostraremos por qué el modelo bursátil actual tiene defectos estructurales, examinaremos las principales tendencias que influirán en las estrategias tanto de los emprendedores como de las empresas establecidas y describiremos los principales actores del mercado que probablemente surjan y las funciones que desempeñarán. El futuro que imaginamos ya se está haciendo realidad. Ahora están surgiendo nuevos actores del B2B con modelos de negocio que reflejan los que han llegado a definir y dominar el sector financiero. Los defectos del modelo cambiario La mayor parte de la actividad B2B hasta la fecha se ha centrado en las bolsas y subastas en línea, y la mayoría de los observadores han supuesto que estos mercados electrónicos llegarían a dominar el panorama B2B. Sin embargo, una vez que mire más allá del bombo publicitario, se dará cuenta rápidamente de que la mayoría de las bolsas de Internet están fracasando. Tienen un volumen de transacciones exiguo y unos ingresos igualmente exiguos, y se enfrentan a una serie de competidores. Una de las principales bolsas de productos químicos, por ejemplo, ha visto crecer considerablemente sus publicaciones desde su lanzamiento a principios de 1998, pero sigue procesando menos de una operación por día. La dura verdad es que pocas de estas bolsas crearán la liquidez necesaria para sobrevivir. El modelo B2B actual tiene tres defectos graves. En primer lugar, la propuesta de valor que ofrecen la mayoría de las bolsas (las ofertas competitivas entre los proveedores permiten a los compradores obtener los precios más bajos posibles) va en contra de las mejores ideas recientes sobre las relaciones entre el comprador y el proveedor. La mayoría de las empresas se han dado cuenta de que conseguir suministros al precio más bajo puede no ser lo mejor para ellos desde el punto de vista económico. Otros factores, como la calidad, los plazos de entrega y la personalización, suelen ser más importantes que el precio a la hora de determinar el valor total ofrecido por el proveedor. (Esto es especialmente cierto para los muchos fabricantes que han adoptado sistemas de producción ajustados y con poco inventario que dependen de envíos de suministros y componentes fiables y programados con precisión). Muchas empresas han dedicado las dos últimas décadas a forjar metódicamente relaciones más estrechas y estratégicas con los proveedores; muchas de esas afiliaciones han implicado esfuerzos conjuntos de diseño de productos, la integración de procesos complejos y contratos de servicio a largo plazo. El hecho de que las bolsas en línea se centren en las transacciones en condiciones de plena competencia e impulsadas por los precios va en contra de todo este arduo trabajo. En segundo lugar, las bolsas ofrecen pocos beneficios a los vendedores. Sí, los proveedores tienen acceso a más compradores con solo un aumento modesto en los costes de marketing, pero ese beneficio se ve superado por las presiones sobre los precios. Pocos proveedores quieren participar anónimamente en una despiadada guerra de ofertas, y para los proveedores más innovadores y de mayor calidad, las batallas de precios son un anatema. Como resultado, las bolsas sesgadas por los compradores que caracterizan al B2B hoy en día no podrán alcanzar una masa crítica de participantes y transacciones, sino que se quedarán sin liquidez para siempre. Para tener éxito a largo plazo, los mercados B2B tienen que ofrecer fuertes incentivos tanto a los compradores como a los vendedores. Por último, los modelos de negocio de la mayoría de las bolsas B2B están, en el mejor de los casos, a medias. En su prisa por entrar en Internet, las empresas que gestionan las bolsas no se han tomado el tiempo de estudiar en profundidad las prioridades de sus clientes, crear ofertas distintivas ni siquiera trazar las vías hacia la rentabilidad. Simplemente han utilizado un software estándar para organizar subastas sencillas lo más rápido posible. Como el software está disponible fácilmente y es relativamente barato, las barreras de entrada son bajas y la consiguiente proliferación de nuevas bolsas está socavando los márgenes de todos los jugadores. De hecho, la afluencia de nuevos participantes está provocando el mismo tipo de fragmentación del mercado que las bolsas se diseñaron para superar en primer lugar. Los nuevos modelos de negocio generarán beneficios en un mundo de transacciones muy baratas. El negocio B2B, en otras palabras, se remodelará para parecerse al sector de los servicios financieros. El modelo B2B actual, respaldado por un capital de inversión barato, no es sostenible. A medida que los mercados maduren, tendrán que evolucionar para solucionar los problemas del sistema actual. Las nuevas estructuras permitirán a los compradores y los proveedores establecer relaciones estrechas y, al mismo tiempo, disfrutar del alcance y la eficiencia del comercio por Internet. Las recompensas comenzarán a llegar tanto a los vendedores como a los compradores. Y los nuevos modelos de negocio generarán beneficios en un mundo de transacciones muy baratas. El negocio B2B, en otras palabras, se remodelará para parecerse al sector de los servicios financieros. Cuatro tendencias formativas Hasta hace poco, los mercados de empresa a empresa tenían poco en común con los mercados financieros. Sin embargo, con la expansión de la digitalización y, en particular, de Internet, el comercio B2B ha adquirido muchas de las características de la negociación financiera. La mayor liquidez y transparencia del mercado han permitido fijar precios más eficientes y hacer coincidir de manera más eficaz entre compradores y vendedores y, lo que es más importante, el valor ha pasado del propio producto a la información sobre el producto. Si bien la transferencia de bienes físicos puede seguir siendo el resultado final de una transacción comercial, la información que da forma a la transacción (precio, disponibilidad, calidad, cantidad, etc.) ahora se puede separar e intercambiar electrónicamente. Y esa información suele ser más valiosa para las empresas que los productos subyacentes. Durante las dos últimas décadas, a medida que la desregulación y la digitalización se han extendido a los servicios financieros, el sector ha sufrido una reestructuración radical. Se han desmantelado los canales bancarios y de corretaje tradicionales y las comisiones de transacción han caído vertiginosamente. Como resultado, el poder y las ganancias han pasado de modelos de negocio centenarios a una amplia variedad de nuevos modelos innovadores y, a menudo, altamente especializados. Cuatro tendencias principales (buenos indicadores de la evolución del comercio B2B) se han combinado para remodelar el sector. Desde transacciones simples hasta complejas. Para satisfacer complicadas necesidades de financiación, una empresa tuvo que forjar una estrecha relación de trabajo con un banco importante que podía ofrecer préstamos a medida. A pesar de que el proceso de personalizar un paquete de financiación llevaba mucho tiempo, era caro y era restrictivo, a menudo no había otra alternativa. Sin embargo, en los últimos años, las transacciones financieras muy complejas se han empaquetado con éxito como valores que se pueden comprar y vender libremente. La titulización ha aumentado considerablemente las opciones de financiación disponibles para las empresas y ha reducido considerablemente las comisiones que cobran los bancos tradicionales. Los estándares hicieron posible la titulización. Al adoptar estándares universales para las condiciones y los parámetros crediticios, el sector financiero permitió una mayor personalización en los mercados abiertos. Pensemos en el mercado hipotecario. Tradicionalmente, las hipotecas eran préstamos personalizados gestionados por los bancos locales. Los tipos, las condiciones y los requisitos de préstamo variaban considerablemente. Sin embargo, impulsado por la llegada de agencias crediticias como Fannie Mae y Ginnie Mae, el negocio hipotecario ha evolucionado hasta convertirse en un mercado nacional de valores eficiente, con transacciones en condiciones de plena competencia entre compradores y vendedores dispersos. La función generalista del banco tradicional, en la que se ocupaba de todos los aspectos de una hipoteca, se ha dividido en tres funciones especializadas: originación, una tarea de relación con el cliente que aún gestionan los bancos o agentes hipotecarios locales; titulización, una tarea financiera que gestionan Fannie Mae y Ginnie Mae que trabajan con bancos de inversión; y servicio de préstamos, una tarea de procesamiento que gestionan empresas de servicios a gran escala. Esperamos ver una fragmentación similar de las funciones en el mundo B2B a medida que los mercados se reestructuren para dar cabida a los bienes y servicios complejos que representan la mayor parte del gasto de la mayoría de las empresas. Algunas bolsas ya se están reposicionando para desempeñar funciones más limitadas pero más lucrativas. FreeMarkets, más conocida por organizar subastas por Internet, se está convirtiendo rápidamente en lo que podría denominarse un originador especializado—una empresa que ayuda a los compradores a recopilar y analizar la información necesaria para comprar productos y servicios complejos de forma electrónica. FreeMarkets sabe que su mayor valor no reside en realizar subastas, que se está convirtiendo rápidamente en un servicio básico, sino en identificar y calificar a los postores y en crear solicitudes de propuestas detalladas y estandarizadas que permitan a los postores ofrecer cotizaciones comparables incluso en productos altamente especializados. Las subastas se están convirtiendo en complementos de la función principal de FreeMarkets de proporcionar estructura, estándares y liquidez para transacciones complejas. A medida que FreeMarkets gestione más transacciones, las descripciones de sus productos se perfeccionarán y estandarizarán, lo que reducirá la inversión que tendrá que realizar en las siguientes subastas y ampliará la gama de artículos subastables. Sin embargo, es poco probable que FreeMarkets pueda mantener el control propietario sobre los estándares que está ayudando a crear. La experiencia del sector financiero ofrece otra lección clara a este respecto: si bien muchos productos titulizados, desde arrendamientos de automóviles hasta cuentas por cobrar con tarjetas de crédito, comenzaron como inventos patentados, con el tiempo se convirtieron en ofertas rutinarias y ampliamente negociadas. Del mismo modo, los estándares para describir los productos para la venta en línea se harán universales a medida que otras bolsas copien las plantillas de FreeMarkets o a medida que surjan estándares específicos del sector para describir los atributos de los productos y las transacciones. A medida que esto suceda, es probable que FreeMarkets se centre en dos áreas: ofrecer experiencia en línea para determinar qué características del producto se adaptan mejor a las necesidades de un comprador en particular y aprovechar sus conocimientos sobre los proveedores cualificados para atender a los compradores como agregador de la demanda. Al igual que un originador de hipotecas, FreeMarkets se concentrará en la función inicial de calificación, especificación y embalaje, y cederá la transacción en sí a socios de bolsa más grandes y líquidos. (Para ver una versión de este modelo de empresa a consumidor, consulte la barra lateral «Aprender del B2B: MySimon».) Aprender del B2B: mySimon La mayoría de las bolsas de empresa a empresa se centran en transacciones relativamente simples que incluyen productos básicos, artículos de mantenimiento comunes o servicios básicos, como el transporte de carga. Sin embargo, la gran mayoría del gasto empresarial se destina a las categorías más complejas de componentes, servicios y bienes de capital. En este caso, las decisiones de compra dependen de muchas variables más allá del precio y, como resultado, las empresas suelen confiar en los vendedores y otros canales tradicionales, como los distribuidores y los revendedores con valor añadido. ¿Puede Internet proporcionar un mecanismo para permitir transacciones complejas? MySimon, un servicio de compras para consumidores, sugiere cómo podrían surgir intermediarios de compras especializados en los mercados B2B para cubrir esta necesidad. Con el software de apoyo a la toma de decisiones de Active Research, MySimon ofrece consejos de compra personalizados en una variedad de categorías de productos y permite a los compradores comparar las ofertas de muchos proveedores. Ayuda a los consumidores a clasificar una variedad de dimensiones de compra, decidir qué áreas son importantes para ellos y, después, ver qué tan bien las ofertas disponibles se ajustan a sus necesidades. Así es como se compra un reproductor de DVD a través de MySimon. En primer lugar, el sitio web ofrece una visión general de los reproductores de DVD y destaca las especificaciones clave y las formas más importantes en que cada modelo varía de los demás. Luego, a través del motor de recomendaciones patentado por Active Research, MySimon lo guía a través de una encuesta en tiempo real en la que se evalúa el valor que se le da a varias funciones y marcas y se prueban diferentes atributos de los paquetes, todo ello para evaluar lo que le importa de un reproductor de DVD (gráfico 1). A continuación, la Guía del comprador activo recomienda los reproductores de DVD que mejor se adapten a sus necesidades (gráfico 2), enumera los sitios web en los que están disponibles esos modelos y muestra los precios (gráfico 3). Puede hacer clic para hacer un pedido. MySimon deja obsoleta la función de valor añadido del vendedor formado y va más allá de la función del típico minorista electrónico. En lugar de vender el producto, MySimon actúa como asesor personal para guiar al cliente hacia una fuente de compra. La empresa genera ingresos a partir de las tarifas de venta de los vendedores y la publicidad. Con herramientas de apoyo a la toma de decisiones similares, las ventas B2B más complejas serán posibles en línea. Es probable que esta tendencia se acelere con la llegada del lenguaje de marcado extensible (XML), un conjunto de estándares de software para mostrar y compartir información detallada, como precios y especificaciones de los productos, en la Web. El soporte de compras podría convertirse en una fuente única de valor y fidelización de los clientes, ya que las transacciones reales se transferirían a sitios que compiten únicamente en precio y disponibilidad. Empresas como General Electric y Milacron ya están tomando medidas para ofrecer más información sobre la toma de decisiones en sus sitios web. De intermediarios a especuladores. A medida que los mercados financieros se hicieron más competitivos, las comisiones de transacción disminuyeron de manera constante. Las operaciones bursátiles que antes generaban enormes comisiones, por ejemplo, ahora se ejecutan por unos pocos dólares o incluso de forma gratuita. La desaparición de los ingresos por transacciones ha provocado una intensa búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, lo que a su vez ha dado lugar a un nuevo conjunto de modelos de negocio. En lugar de extraer comisiones de las transacciones, varios actores de los servicios financieros ahora ganan dinero negociando activamente en el mercado subyacente. Varios de los principales bancos de inversión, por ejemplo, dedican cada vez más su capital y su personal a invertir para sus propias cuentas, y estas inversiones generan una parte importante y creciente de sus beneficios totales. Las empresas aún tienen que participar estrechamente en las transacciones con los clientes, pero sobre todo por la información sobre las tendencias del mercado que proporcionan. A medida que la competencia reduzca los márgenes de beneficio de las bolsas B2B, algunas bolsas comenzarán a adoptar sus propias posiciones especulativas, comprando y vendiendo grandes cantidades de los productos que se negocian en sus mercados. En este modelo de «especulador electrónico», gestionar la bolsa más grande sigue siendo una fuente de ventaja competitiva, pero, al igual que en los mercados financieros, la ventaja no proviene de las comisiones sino de una ventana superior a la dinámica del mercado. En última instancia, las bolsas podrían incluso reducir sus comisiones a un precio inferior a cero; es decir, podrían pagar por un flujo de operaciones con el fin de obtener información valiosa sobre el mercado. Un pionero de la especulación electrónica se encuentra en el propio sector financiero. Knight Trading Group, un creador de mercados mayoristas de acciones, ejecuta operaciones entre bastidores para las principales firmas de negociación en línea, incluidas eTrade y Ameritrade. Knight ha invertido en un sistema altamente automatizado que puede ejecutar un gran volumen de operaciones de manera eficiente, y aproximadamente 40 % de todas las operaciones en línea fluyen ahora a través de la empresa. Sin embargo, en lugar de obtener beneficios con las comisiones de las operaciones, Knight paga a los corredores en línea por sus flujos de órdenes. La empresa utiliza la información de los pedidos para analizar los movimientos del mercado y ajustar sus propias posiciones en consecuencia. Si bien la mayoría de las bolsas tienen dificultades para alcanzar el punto de equilibrio, Knight disfrutó de un 35 % margen operativo y un 68 % rentabilidad del capital de los 12 meses que finalizaron en abril de 2000. Enron también utiliza el modelo de especulador electrónico. Originalmente era operador de gasoductos, la empresa se expandió de manera constante hasta convertirse en uno de los principales proveedores de muchos otros productos energéticos. Recientemente, ha aprovechado su posición privilegiada para establecer una próspera bolsa en línea en la que gana dinero no con las comisiones sino con la compra y venta de una variedad de productos energéticos, como gas natural, energía eléctrica, pulpa y créditos por contaminación, por cuenta propia. Siguiendo el ejemplo de los bancos de inversión, Enron busca ahora la extensión lógica del modelo de especulación electrónica: crear y vender derivados, como opciones, futuros y permutas, que permiten a otros participantes del mercado mitigar sus riesgos de precios. Enron realiza transacciones actualmente $ 1500 millones en derivados por día en línea y ha duplicado su volumen de transacciones cada trimestre. Estos instrumentos permiten a la empresa obtener beneficios de dos maneras. Venderlos es lucrativo y permiten a Enron cubrir sus posiciones en el mercado, lo que reduce su exposición a las pérdidas de negociación. De las transacciones a las soluciones. La disminución de los ingresos por transacciones también ha llevado a las firmas financieras a hacer hincapié en los servicios integrales de administración del dinero para mejorar los márgenes de beneficio, consolidar las relaciones con los clientes y garantizar fuentes de ingresos predecibles. Una señal temprana de este cambio fue el auge de los fondos de inversión y los servicios de gestión de activos a finales de la década de 1980. Más recientemente, hemos visto una proliferación de servicios sofisticados, como la planificación de inversiones, la planificación fiscal y patrimonial y cuentas de inversión personalizadas. Además de generar beneficios sustanciales para los proveedores, estos servicios integrados tienen un atractivo considerable para los clientes adinerados, que desean gestionar los costes y la rentabilidad generales de sus carteras en lugar de maximizar el valor de cualquier transacción. El panorama B2B también se adapta bien a los proveedores de soluciones. Al utilizar Internet para agrupar productos con información y servicios relacionados, las empresas creativas pueden mejorar la eficacia y la eficiencia de los negocios de sus clientes. Al hacerlo, podrán forjar relaciones sólidas y duraderas con los clientes que restarán importancia al precio de los productos y a las transacciones bursátiles. Los primeros ejemplos de sitios de soluciones aparecen ahora en Internet. Algunos son operados por proveedores que buscan contrarrestar el papel de las bolsas; otros son portales operados por intermediarios externos. Un ejemplo del primer tipo es Milpro.com, un sitio gestionado por el fabricante de máquinas-herramienta Milacron. Milpro vende refrigerantes, ruedas de corte y brocas Milacron con altos márgenes directamente a pequeños talleres de máquinas. Pero el sitio también ayuda a estos clientes a gestionar una amplia gama de desafíos empresariales relacionados, como la compra y venta de equipos usados, la identificación de nuevas oportunidades de negocio y la solución de problemas. Por ejemplo, el sitio incluye un «asistente» de software que guía a los clientes a través de una serie de preguntas sobre un proceso (como el rectificado) y los problemas relacionados (como las marcas de vibración) y, a continuación, recomienda determinados productos, como lo haría un representante de ventas experimentado. Gracias a estos servicios, Milacron ha podido atraer la atención y el negocio de los pequeños talleres de máquinas, un grupo al que es difícil y caro llegar a través de los canales tradicionales. Esas tiendas, a su vez, tienen acceso a una experiencia que de otro modo no podrían permitirse, y que no estarían disponibles a través de una bolsa centrada en las transacciones. Un ejemplo de sitio de soluciones de terceros es Biztro.com, un portal para transacciones para pequeñas empresas. El objetivo de Biztro es resolver los quebraderos de cabeza de los directores de pequeñas empresas mediante un conjunto integrado de aplicaciones para funciones como la nómina, la gestión de las prestaciones, la gestión de los recursos humanos y el aprovisionamiento. Biztro ha firmado acuerdos con un grupo de proveedores de productos y servicios, incluidos Dell y OfficeMax. Los proveedores pueden vender a través del portal y Biztro gana una comisión por las transacciones. Al ofrecer un alto nivel de comodidad, Biztro aleja a los clientes de las compras basadas únicamente en el precio. Desde transacciones bursátiles entre compradores y vendedores hasta permutas de activos del lado de la venta. Con el auge de los grandes y sofisticados creadores de mercado y la aparición de las redes digitales, cada vez se ejecutan más operaciones con valores sin llegar al suelo de una bolsa tradicional. Muchas compañías financieras, por ejemplo, se están uniendo a redes de comunicaciones electrónicas, o ECN, en las que pueden igualar las operaciones con las de otros miembros participantes, lo que les ahorra el coste de pasar por una bolsa y les permite operar de día o de noche. Charles Schwab ha ido aún más lejos. Dirige su propia operación de negociación interna, lo que le permite realizar muchas transacciones de fondos de inversión simplemente intercambiando acciones entre sus clientes sin involucrar ni siquiera avisar a las sociedades de fondos de inversión. Además de eliminar los costes de transacción, estas operaciones internas preservan el control de Schwab sobre las transacciones de los clientes y la información resultante. Están surgiendo modelos similares de permutas por el lado de la venta en el comercio electrónico B2B. A diferencia de la mayoría de las bolsas existentes, que tienden a penalizar a los vendedores, las permutas de activos benefician a los proveedores al permitirles utilizar mejor sus activos clave, ya sean fábricas, camiones, almacenes o contenedores para el transporte. Al mismo tiempo, permiten a los compradores acceder a una base de suministro más amplia y eficiente. El modelo de permuta es particularmente atractivo en sectores muy fragmentados, donde los proveedores a pequeña escala suelen carecer de un amplio alcance geográfico y son muy vulnerables a las fluctuaciones de la demanda. El negocio de los camiones es un ejemplo perfecto. Muchos segmentos del mercado de camiones están poblados por empresas independientes o pequeñas que no pueden lograr economías de escala de forma individual, en parte debido a la imprevisibilidad de sus rutas. Al no poder coordinar las recogidas y las entregas entre sus pequeños grupos de clientes, los camioneros regresan rutinariamente de las entregas sin carga. Eso se traduce en costes más altos para los camioneros y tarifas de envío más altas y tiempos de entrega más lentos para sus clientes. La mayoría de los sitios web B2B del negocio de los camiones no ayudan a los camioneros a abordar estos problemas. En cambio, utilizan las subastas para enfrentar a los portaaviones unos contra otros en una feroz guerra de ofertas, lo que no hace más que agravar una situación que ya de por sí es mala. Transportal Network, por el contrario, utiliza Internet para permitir a los transportistas intercambiar capacidad con otros transportistas, llenar los camiones vacíos y crear un sistema mejor para todos los involucrados. Junto con su servicio de permuta de activos, Transportal también ofrece a los camioneros la posibilidad de agrupar sus compras de prestaciones y seguros para los empleados, piezas y equipos, financiación y otros productos, lo que les permite obtener ventajas de escala sin perder su independencia. Los clientes, por su parte, se benefician de una base de transportistas más sólida y eficiente. Nuevos modelos de negocio La reestructuración del sector de los servicios financieros llevó dos décadas. Los cambios se producirán mucho más rápido en el comercio electrónico B2B, donde la regulación es escasa y la competencia ya es intensa. A medida que se vayan desarrollando las tendencias que hemos descrito, el comercio B2B se estructurará de forma muy diferente a la actual. (Consulte la exposición «El panorama B2B emergente».) En lugar de estar dominado por bolsas monolíticas, abarcará varios modelos de negocio distintos e interdependientes. La reestructuración del sector de los servicios financieros llevó dos décadas. Los cambios se producirán mucho más rápido en el comercio electrónico B2B, donde la regulación es escasa y la competencia ya es intensa. El panorama B2B emergente Como la escala y la liquidez son de vital importancia para una negociación eficiente, las bolsas fragmentadas e ilíquidas actuales se consolidarán en un conjunto relativamente pequeño de megabolsas que ocupará el centro del universo B2B. Aunque la mayoría de las transacciones se realizarán a través de ellas, no generarán muchos beneficios ni valor para los accionistas. A medida que las comisiones de transacción disminuyan o desaparezcan por completo, las bolsas pueden convertirse en colectivos sin fines de lucro. (Consulte la barra lateral «Para el intercambio tradicional, un enfoque colectivo»). Muchos actores B2B mantendrán sus participaciones en las bolsas en beneficio de actividades de comercio electrónico más lucrativas, como la originación o la especulación. Por el intercambio tradicional, un enfoque colectivo Es probable que las bolsas B2B de primera generación, que se enfrentan al boicot de los proveedores y al escrutinio antimonopolio por parte de los reguladores, evolucionen de dos maneras importantes. En primer lugar, dado que el mejor método para lograr una liquidez de mercado suficiente es conseguir el apoyo de todos los participantes, las bolsas dejarán de ser entidades con fines de lucro y pasarán a ser esfuerzos colectivos de la industria que redunden en beneficio de todos. En segundo lugar, irán más allá de la ejecución de transacciones y crearán la infraestructura y los estándares necesarios para agilizar la comunicación entre compradores y vendedores. Esto abordará cuestiones urgentes de eficiencia, como acelerar el flujo de información sobre los productos, automatizar la facturación y el pago y vincular más estrechamente los procesos de producción del comprador y del vendedor. Y les permitirá gestionar no solo productos simples, sino también componentes y servicios personalizados complejos, que representan la mayoría de las compras empresariales. Covisint, la megabolsa de automóviles creada por General Motors, Ford y DaimlerChrysler, ya está avanzando por este camino. Concebida como una empresa con fines de lucro que ganaría comisiones por el volumen de transacciones generado por sus fundadores, Covisint ha cambiado esa propuesta ante la resistencia de los proveedores. Para garantizar una amplia participación, Covisint ha abierto su bolsa a muchos otros fabricantes de automóviles como propietarios de acciones y 40 proveedores han recibido participaciones en los beneficios. En sus comentarios públicos, los propietarios de Covisint ahora hablan menos de patrocinar subastas y, en cambio, están intentando reducir la aproximadamente $ 140 se gastan actualmente en procesar un pedido de compra normal. Si la industria de la automoción —en la que los compradores se concentran y los proveedores están fragmentados— avanza hacia un modelo de bolsa colaborativa, es probable que otros sectores sigan su ejemplo. Una vez más, esto refleja una evolución similar en los mercados financieros. Durante las últimas décadas, numerosas bolsas de valores regionales de subescala fueron sustituidas por dos grandes bolsas, la Bolsa de Nueva York y el NASDAQ. Ambas bolsas funcionan principalmente en beneficio de los miembros y no para maximizar los beneficios de la bolsa, y ambas han desempeñado un papel clave en el desarrollo de los estándares y la infraestructura de información para la negociación electrónica y el intercambio de fondos. Rodeando las megabolsas y conectadas a ellas de varias formas simbióticas estarán las empresas especializadas. Originadores por ejemplo, FreeMarkets estructurará y tomará órdenes para transacciones complejas, las agregará (las agrupará en solicitudes de pedidos grandes) y las enviará a megabolsas para su ejecución. La función de originador será más valiosa en los mercados con productos relativamente caros que no son productos básicos ni están completamente personalizados, como componentes de automóviles y aviones, subconjuntos de equipos industriales y servicios complejos, como los seguros. Para tener éxito, un originador tendrá que concentrarse inicialmente en crear estándares para la comercialización de productos complicados y en ofrecer asistencia en tiempo real a los clientes en línea. Un creador podrá obtener una ventaja al entender mejor que sus competidores una categoría de producto compleja y los parámetros de toma de decisiones de los clientes; también se beneficiará del uso hábil del software de configuración y soporte a la toma de decisiones. Los beneficios provendrán principalmente de las comisiones y de las comisiones de franjas horarias pagadas por los vendedores y las bolsas a cambio de posiciones preferenciales con el creador, del mismo modo que los fabricantes de alimentos pagan tasas de franjas a las cadenas de supermercados por el mejor espacio en las estanterías. Es probable que muchos de los portales especializados que ya están en funcionamiento utilicen sus conocimientos sobre comunidades empresariales limitadas para pasar a un modelo de originadores. Inteligente especuladores electrónicos, si busca capitalizar la abundancia de información de mercado, tenderá a concentrarse en productos relativamente estandarizados que puedan transferirse fácilmente entre un grupo grande de compradores. También buscarán la volatilidad de los precios, lo que proporcionará diferenciales de negociación. Espere ver a los especuladores electrónicos en los mercados de productos químicos especializados, papel y ciertas piezas básicas de automóviles. Para prosperar, un especulador electrónico necesitará desarrollar sólidas habilidades financieras y de gestión de riesgos. La ventaja del especulador vendrá de tener información de mercado mejor y más puntual que los demás participantes. Para obtener esa información, tendrá que asociarse estrechamente con al menos una megabolsa u operar como la rama con fines de lucro de una bolsa. Es probable que los especuladores obtengan beneficios no solo negociando, sino también creando y vendiendo varios instrumentos de cobertura. En muchos mercados, un puñado de independientes proveedores de soluciones con marcas conocidas y una sólida reputación, prosperará junto con las megabolsas. Al igual que Milacron, un buen número de ellos aprovechará sus conocimientos técnicos distintivos para convertirse en indispensables para los clientes y, por lo tanto, reducir la importancia del precio en las decisiones de compra. Muchos obtendrán una parte sustancial de sus beneficios de complementos y consumibles con altos márgenes. El modelo de solución será más común en los mercados en los que el producto en sí representa una pequeña parte de los costes totales del cliente, pero influye en gran medida en esos costes, como en el caso de los productos químicos especializados, los plásticos de ingeniería y las herramientas de corte. Por ejemplo, los aditivos químicos especiales representan un pequeño porcentaje del coste del hormigón, pero una mezcla incorrecta puede provocar un problema extremadamente caro: el cemento no se cura correctamente. Muchas transacciones B2B consistirán en bolsas de activos del lado de la venta, en el que los proveedores negocian los pedidos entre ellos, a veces después de realizar las transacciones iniciales con los clientes en las megabolsas. La permuta por el lado de la venta será más valiosa cuando los mercados estén muy fragmentados, tanto por el lado del comprador como del vendedor, donde, por motivos geográficos o de información, la demanda y la oferta suelen no coincidir y donde los proveedores pueden beneficiarse enormemente de mantener los costosos activos fijos al máximo. Los sectores con estas características incluyen el transporte, la metalurgia, el moldeo de plásticos, la agricultura y la construcción. Una empresa que quiera seguir el modelo de bolsa de activos necesitará tener relaciones sólidas con la comunidad de proveedores, ya que el éxito dependerá de que consiga una masa crítica de transacciones con los proveedores. También tendrá que ser experto en entender los problemas de los proveedores; la venta de productos y servicios que los resuelvan probablemente sea una fuente importante de beneficios. Invertir en nuevas habilidades Tanto si una empresa pretende desempeñar un papel como proveedor de servicios B2B como si simplemente necesita hacer negocios con otras empresas, tendrá que desarrollar un conocimiento profundo del panorama emergente y de los distintos modelos de negocio que incluirá. (Consulte la exposición «Descripción general de los nuevos modelos B2B»). Como hemos visto, el valor y el poder de los jugadores variarán considerablemente según el sector y los productos de que se trate. Cada empresa tendrá que crear su propio camino hacia el éxito, y no todos los productos son adecuados para las transacciones por Internet: artículos muy complejos y caros, como aviones o servicios de asesoramiento sobre fusiones y adquisiciones, seguirán vendiéndose principalmente a través de relaciones personales y procesos de compra en varios pasos. Descripción general de los nuevos modelos B2B Muchas de las compañías de servicios financieros que, en última instancia, se beneficiaron de la reestructuración de los mercados no eran bancos o casas de bolsa tradicionales. Eran empresas que podían detectar tendencias disruptivos y estaban dispuestas a reconfigurar sus negocios, a menudo con altos costes y riesgos, para aprovechar las nuevas oportunidades. Charles Schwab es quizás el mejor ejemplo. Schwab se reinventó no una sino tres veces: comenzó como corredor de descuentos, pasó a ser un proveedor de servicios administrativos y de gestión de activos para planificadores financieros, creó un «supermercado» de fondos de inversión y, luego, se convirtió en un proveedor híbrido de soluciones físicas que combinaba transacciones basadas en la web con consejos personales. Cada reinvención requirió inversiones importantes, como la reciente compra de U.S. Trust para cumplir el objetivo de ofrecer soluciones de gestión de activos, pero en última instancia aumentó la base de clientes, los beneficios y la valoración de mercado de Schwab. Los directivos que estén contemplando su próxima mudanza B2B deberían tomarse muy en serio el ejemplo de Schwab. Los cambios radicales en los mercados requieren respuestas radicales. Para muchas empresas, las habilidades tradicionales en áreas como el desarrollo de productos, la fabricación y el marketing pueden perder importancia, mientras que la capacidad de entender y capitalizar la dinámica del mercado puede ser considerablemente más importante. La experiencia de Enron lo ilustra. Al desarrollar sus capacidades de creación de mercado del comercio electrónico, Enron ha incorporado agresivamente a nuevas personas con nuevas habilidades. Los ingenieros han sido reemplazados por comerciantes, economistas y gestores de riesgos. Ese tipo de cambio es difícil de hacer, pero como entienden Schwab y Enron, es esencial para tener éxito. De hecho, en la era digital, timidez no es más que otra palabra para referirse a la irrelevancia.

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