Por fin, una forma de poner en orden su cartera de Internet

Hace tres años, Sun Microsystems decidió trasladar todo su negocio a Internet. Pero se enfrentó a un obstáculo importante. La empresa llevó a cabo simultáneamente más de 100 iniciativas de Internet repartidas en siete unidades de negocio. Tenía cinco tiendas en línea distintas, incluidas una tienda de software, una tienda de Java, una tienda de educación, una tienda de servicios y una tienda de componentes adicionales. Sus sitios funcionaban en diferentes sistemas, reflejaban diferentes directrices de contenido y diseño e incorporaban diferentes métodos de registro, motores de búsqueda y protocolos de navegación. La avalancha de proyectos descoordinados confundió a los clientes, enfureció a los empleados y desperdició dinero. Lo más perjudicial de todo es que supuso un obstáculo para una estrategia unificada. Sun decidió tomar medidas. El presidente y COO Ed Zander anunció los objetivos de Internet para toda la empresa, que los vinculaban explícitamente a la compensación de los directivos. Consolidó las unidades de negocio y combinó sus presupuestos en línea y creó una nueva unidad, eSun, para supervisar toda la cartera de Internet de la empresa. La primera tarea de eSun fue hacer un inventario completo de las iniciativas de la empresa y evaluarlas en función de un conjunto estándar de criterios que incluía tanto medidas cuantitativas, como el potencial de creación de valor, la duración del ciclo de ventas y las necesidades de recursos humanos, como medidas cualitativas, como la coherencia con la cultura y los valores de Sun. Según el análisis, la empresa racionalizó rápidamente sus esfuerzos en Internet, acabando con varios proyectos de plano, rediseñando otros y combinando muchos más. Acabó con una cartera coordinada y gestionable de aproximadamente 15 iniciativas. Gracias a su nueva estrategia, Sun va por buen camino para avanzar en su estrategia de Internet. A finales del 2000, sus ingresos por Internet eran diez veces superiores a los de 1999, y 90 % de los visitantes de su sitio utilizaban la información en línea para tomar decisiones de compra. Los inversores han recompensado a Sun con inteligencia, lo que ha hecho subir sus acciones más de un 150% % entre octubre de 1999 y octubre de 2000. Hoy en día, muchas empresas están en la misma posición en la que estaba Sun hace tres años. Deseosos de aprovechar el potencial de Internet y temerosos de que las empresas emergentes los superen, han permitido que surjan decenas de proyectos en línea en sus organizaciones. En mi trabajo de consultoría, he visto a muchas grandes empresas tratar de hacer malabares literalmente con cientos de iniciativas de Internet, normalmente con poco éxito. Una gran institución financiera con la que trabajaba tenía unas 400 jugadas en Internet, lo que, en conjunto, generaba pérdidas de más de $ 500 millones al año. Otra empresa, una empresa de servicios globales, tiene más de 300 iniciativas en marcha. Ni siquiera sabe la cantidad total que gasta en ellos, pero adivina que cada proyecto tiene un coste entre $ 50 000 y $ 2 millones. (Para obtener más información sobre los defectos más comunes de las estrategias de Internet, consulte la barra lateral «Tres caminos hacia el fracaso»). Tres caminos hacia el fracaso Ninguna inversión empresarial es una apuesta segura. Los ejecutivos saben que las condiciones económicas y competitivas cambian, a menudo de formas inesperadas, y tienen en cuenta esas incertidumbres cuando analizan los posibles gastos. Pero con Internet, la imprevisibilidad pasa a un nivel completamente nuevo. Es imposible prever cómo se definirán industrias y mercados enteros, y mucho menos proyectar sus características económicas y competitivas fundamentales. En este entorno, incluso las herramientas de planificación tradicionales más sólidas son insuficientes. Como resultado, las empresas suelen cometer uno de estos tres errores al asignar sus inversiones en Internet: Deje que florezcan mil flores. El error más común es repartir las inversiones demasiado amplias y reducidas financiando los proyectos de forma indiscriminada. Una cosa es fomentar la experimentación en su organización y otra es invertir dinero en cada experimento que se haga con la esperanza de que algunos prosperen. Un jardín desatendido solo produce maleza. Lo apuesto todo. Algunas empresas adoptan exactamente el enfoque opuesto. Deslumbrados por las proyecciones de un mercado amplio y abierto, dedican todo su dinero y tiempo a una sola iniciativa de alto riesgo. Sin embargo, la incertidumbre fundamental de Internet hace que cualquier apuesta individual sea extremadamente arriesgada. Si lo apuesta todo, es probable que lo pierda todo. Surf a la moda. Ante la incertidumbre, es muy fácil seguir a la multitud hacia la próxima gran novedad. Esta tendencia a navegar por las tendencias sin duda ha guiado muchas inversiones en Internet, ya que las empresas se han centrado, a su vez, en sitios web corporativos, sitios de empresa a consumidor, mercados electrónicos de empresa a empresa, comercio móvil y almacenamiento. En cada caso, demasiado capital acaba persiguiendo muy pocas oportunidades y la mayoría de las empresas se quedan con las manos vacías. Una forma mejor es invertir en un número limitado de iniciativas que representen diferentes niveles de riesgo y oportunidad. Puede sacrificar parte del potencial alcista con un enfoque de cartera conservador, pero evitará un montón de riesgos a la baja. Un enfoque de la inversión tan desordenado puede haber parecido justificado cuando los inversores ofrecían valoraciones extravagantes a todo tipo de empresas emergentes de Internet. Entonces, la perspectiva de una sola escisión exitosa pareció superar la realidad de docenas de empresas que perdían dinero. Sin embargo, hoy en día, invertir dinero en Internet no es justificable ni sostenible. Las empresas necesitan un enfoque más disciplinado. Al igual que Sun, necesitan gestionar sus iniciativas de Internet de forma estratégica, como una cartera equilibrada basada en criterios empresariales rigurosos y coherentes. En este artículo, expongo un marco para hacer precisamente eso. Desarrollado a través de más de 100 proyectos de consultoría con empresas que van desde empresas emergentes hasta líderes del sector, el marco se basa en el pensamiento tradicional sobre la estrategia de cartera, pero también refleja las características únicas de los negocios en Internet. Proporciona un medio para evaluar las iniciativas individuales de Internet, así como para crear una cartera equilibrada que aumente las probabilidades de lograr un atractivo retorno de la inversión total. Una nueva visión de la estrategia de cartera En esencia, la estrategia de cartera clásica consiste en la asignación selectiva de recursos limitados. Al invertir en una cartera cuidadosamente elaborada de negocios diversificados, las empresas pueden obtener rentabilidades más altas y consistentes a largo plazo. Las mejores carteras reducen el riesgo al equilibrar las inversiones con diferentes características, combinando, por ejemplo, las inversiones especulativas a largo plazo en nuevas empresas con potencial de alto crecimiento con las inversiones a corto plazo en las empresas existentes con fines de lucro. A lo largo de los años, se han desarrollado numerosos marcos de planificación para ayudar a las empresas a gestionar sus carteras, siendo el más famoso la matriz de crecimiento/acciones del Boston Consulting Group, con sus vacas lecheras, estrellas, signos de interrogación y perros. Todos estos marcos reflejan una suposición común: que el potencial de creación de valor de una empresa puede evaluarse analizando su posición en el mercado dentro de su sector junto con el atractivo general del sector. Internet cambia muchas cosas en los negocios, pero no cambia la necesidad de un enfoque de inversión estructurado y equilibrado. De hecho, la naturaleza amplia de las oportunidades de Internet, desde las mejoras en la eficiencia operativa hasta la invención de modelos de negocio e incluso industrias completamente nuevos, hace que sea más importante que nunca pensar de forma exhaustiva en toda la cartera de inversiones. Pero si el valor de pensar en las carteras se mantiene intacto, hay que renovar los enfoques tradicionales del análisis de carteras para la era digital. Varias diferencias clave entre los negocios en Internet y los negocios tradicionales hacen que los antiguos marcos sean obsoletos. En primer lugar, la evolución del negocio electrónico sigue siendo impredecible, un hecho que se ve subrayado por la vertiginosa volatilidad de las cotizaciones bursátiles de las compañías de Internet. Como los mercados de Internet siguen cambiando tanto, es imposible evaluar con certeza la posición futura de una empresa en particular en el mercado. Y sin datos fiables sobre la posición en el mercado, los marcos de planificación tradicionales pierden sentido. Relacionado con la incertidumbre está la velocidad con la que cambian las condiciones del mercado. Los enfoques de cartera tradicionales asumen ciclos de planificación largos, que normalmente se prolongan al menos cinco años y, a menudo, hasta diez. Una cartera de Internet, por el contrario, debe reevaluarse y ajustarse cada pocos meses. Por último, los enfoques tradicionales se inclinan hacia inversiones incrementales en las empresas existentes. Como presuponen la existencia de industrias bien definidas con características económicas y competitivas relativamente estables, ni siquiera anticipan el tipo de posibilidades de creación de empresas que ha abierto Internet. (Consulte la exposición «Una comparación entre la planificación clásica de carteras y la planificación de carteras de Internet»). Comparación entre la planificación clásica de carteras y la planificación de carteras de Internet La conclusión es que gran parte de los datos del mercado y el sector que sustentan el análisis de carteras tradicional no están disponibles en el espacio de Internet. El análisis de las iniciativas en línea debe tener en cuenta necesariamente información más suave y cualitativa. Por lo tanto, en el marco de planificación que presento aquí, posición en el mercado y atractivo de la industria se sustituyen por viabilidad empresarial y ajuste empresarial. La viabilidad recopila los datos cuantitativos disponibles sobre el posible payoff de una inversión. El ajuste es cualitativo; mide el grado en que una inversión encaja con los procesos, las capacidades y la cultura existentes de la empresa. La elección de estos dos criterios refleja una observación simple pero crucial sobre la capacidad de las empresas para capitalizar las oportunidades de Internet: tan importante como los activos duros que una empresa puede aportar (como el capital financiero y el valor de la marca) es la adaptabilidad cultural, organizativa y de gestión de la empresa. Como muchos ejecutivos han descubierto al intentar digitalizar sus negocios, es tan temerario invertir en una oportunidad atractiva que no puede aprovechar como invertir en una oportunidad poco atractiva que puede aprovechar. El mapa de carteras de Internet Al evaluar todas las iniciativas de Internet para determinar su viabilidad y adecuación, una empresa puede pensar de forma práctica y holística en su cartera digital. Esa forma de pensar se puede demostrar visualmente trazando cada iniciativa en una matriz sencilla, lo que yo llamo un «mapa de cartera de Internet». Como se muestra en la siguiente ilustración, el eje vertical de la matriz indica el nivel de viabilidad, mientras que el eje horizontal indica el ajuste. Al dividir la matriz en cuatro cuadrantes, la empresa obtiene una guía aproximada del mejor rumbo estratégico para cada iniciativa: invertir más en ella, rediseñarla, venderla o ampliarla o acabar con ella. Por ejemplo, una iniciativa que tenga una valoración alta en cuanto a la viabilidad pero baja en cuanto al ajuste es una candidata obvia a la expansión, mientras que una que dé una puntuación alta en cuanto al ajuste pero baja en cuanto a la viabilidad puede justificar un rediseño para tratar de mejorar sus perspectivas económicas. Como ocurre con todos estos marcos, el mapa de carteras de Internet no pretende dictar un curso de acción, sino que su valor reside en proporcionar una forma estructurada y coherente de evaluar un grupo de inversiones. Las decisiones que tome una empresa en última instancia dependerán de sus objetivos y circunstancias particulares. Un mapa para la red Una empresa puede utilizar esta sencilla matriz para ayudar a fijar un rumbo estratégico para sus iniciativas de Internet. El eje vertical de la matriz indica la viabilidad de la iniciativa (posibles beneficios), mientras que el eje horizontal indica su adecuación (el potencial de una inversión para adaptarse a los procesos, las capacidades y la cultura existentes de la empresa). Utilizando medidas cualitativas y cuantitativas para evaluar la viabilidad y la adecuación, una empresa puede trazar sus iniciativas en el mapa, lo que sugerirá si hay que invertir en cada una de ellas, rediseñarlas, venderlas, dividirlas o eliminarlas. Un mapa para la red Para ilustrar cómo se crea un mapa de carteras, veamos una hipotética empresa de bebidas llamada Universal Soda. Universal tiene diez proyectos diferentes de Internet en planificación o en marcha, que van desde un sitio de empresa a empresa para recibir pedidos de mayoristas y minoristas, hasta una tienda web para vender productos de marca a los consumidores, un portal de estilo de vida para niños y un sitio de contratación. Para evaluar los proyectos, ha desarrollado conjuntos de criterios para evaluar la viabilidad y la adecuación. Para garantizar la viabilidad, utiliza cuatro criterios cuantitativos clasificados en escalas de 100 puntos: Para adaptarse, Universal utiliza cinco criterios cualitativos (alineación con las capacidades principales, alineación con las demás iniciativas de la empresa, ajuste a la estructura organizativa, ajuste a la cultura y los valores de la empresa y facilidad de implementación técnica) que se clasifican en una escala subjetiva de tres puntos: bajo, medio o alto. Universal tabula las puntuaciones de cada iniciativa para llegar a medidas medias de viabilidad y adecuación, como se muestra en la exposición «Evaluación de las iniciativas de Universal Soda en Internet». A continuación, utiliza los promedios para trazar las diez iniciativas en su mapa de cartera de Internet, como se muestra en la exposición «Mapa de la cartera de Universal Soda». El mapa revela, por ejemplo, que tres de las posibles inversiones de la empresa —un sistema de programación de entregas en línea (2), un sitio de aprovisionamiento B2B (4) y una iniciativa de licencias de marca (9) — no se alinean con los puntos fuertes de la empresa ni tienen mucho potencial en el mercado; hay que eliminarlas. También demuestra que la empresa tiene cinco iniciativas que parecen atractivas para nuevas inversiones, y dos que podrían escindirse. Los directivos de Universal disponen ahora de información importante que pueden utilizar para sopesar las ventajas relativas de estas siete oportunidades con el capital financiero y los recursos humanos disponibles en la empresa, a fin de crear un plan de inversiones racional y gradual. Evaluación de las iniciativas de Universal Soda en Internet * Las puntuaciones más altas siempre reflejan beneficios favorables. Por ejemplo, las puntuaciones altas de «requisitos de personal» significan que se necesitan menos personas. Evaluación de las iniciativas de Universal Soda en Internet Mapa de la cartera de Universal Soda Para mapear una cartera de iniciativas de Internet, hay que evaluar las oportunidades para determinar su posible viabilidad y adecuación. Las medidas cuantitativas, como el potencial de valor de mercado y los requisitos de financiación, ayudarán a determinar la viabilidad de una inversión o su posible payoff. Las medidas cualitativas, como la alineación con las capacidades principales y la cultura y los valores de la organización, indicarán el ajuste general: la probabilidad de que una inversión funcione con los procesos, las capacidades y la cultura existentes de la empresa. A continuación, los promedios de estas medidas se trazan en una matriz (a la derecha). El mapa de cartera de Universal Soda muestra que tres de las posibles inversiones de la empresa: un sistema de entrega en línea (2), un sitio de aprovisionamiento B2B (4) y una iniciativa de licencias de marca (9) no se alinean con los puntos fuertes de la empresa ni tienen mucho potencial en el mercado; deberían eliminarse. También demuestra que la empresa tiene cinco iniciativas que parecen atractivas para nuevas inversiones, y dos que podrían escindirse. Mapa de la cartera de Universal Soda Como implica el ejemplo, una de las tareas más importantes de la dirección es elegir las medidas adecuadas en función de la viabilidad y el ajuste. La mayoría de las empresas utilizarán las medidas cuantitativas y cualitativas que utilizó Universal Soda, en particular el potencial de valor de mercado, los requisitos de personal y la adecuación de las capacidades. Sin embargo, en algunos casos, pueden ser fundamentales medidas adicionales, como la velocidad de implementación. A la hora de decidir qué medidas hacer hincapié, las empresas pueden seguir unas sencillas directrices. En primer lugar, el tamaño y la madurez de una empresa son muy importantes. Para las empresas más grandes con procesos y culturas más arraigados, las medidas cualitativas del ajuste organizacional y cultural suelen ser más importantes que la financiación de capital cuantitativa o las necesidades de flujo de caja a corto plazo. Por el contrario, para una nueva empresa con recursos de capital más limitados y una estructura organizativa incipiente, las métricas cuantitativas suelen ser más importantes. En segundo lugar, si la iniciativa implica desarrollar un nuevo modelo de negocio o entrar en un nuevo sector, su potencial de valor de mercado y su velocidad de implementación normalmente tendrán más peso. Por último, en el caso de las carteras más grandes, se debe evaluar cuidadosamente la capacidad de aprovechar las capacidades y otras posibles sinergias entre las iniciativas. Cuestión de equilibrio La mayoría de las oportunidades de Internet se dividen en una de dos categorías generales: las que pueden hacer que la actividad principal de una empresa sea más eficiente, llamadas núcleo inversiones y las que pueden transformar el negocio de una empresa, llamadas transformador inversiones. En el caso de Universal Soda, el sitio de contratación (6) es un ejemplo de inversión principal. Su payoff consiste en mejorar la eficacia de una función corporativa tradicional, ya sea reduciendo el coste de contratación o ampliando el acceso de la empresa al talento. El portal de estilo de vida infantil (8), por el contrario, es una inversión transformadora. Llevaría a la empresa a un ámbito empresarial completamente nuevo. Si bien el portal podría promocionar la venta de los productos actuales de la empresa, su potencial, en caso de que eventualmente se convierta en una popular comunidad en línea para niños, va mucho más allá de la comercialización de refrescos. Una de las razones por las que las empresas tienen problemas para tomar decisiones acertadas sobre las inversiones en Internet es la naturaleza radicalmente diferente de las oportunidades principales y transformadoras. Es difícil equilibrar una inversión incremental en una mejora de la eficiencia con una inversión especulativa que podría cambiar radicalmente la naturaleza de su empresa. Parte del poder del mapa de carteras de Internet es que utiliza un conjunto común de medidas para evaluar ambos tipos de iniciativas. Una vez que vea cómo se comparan las oportunidades en términos de viabilidad y ajuste, estará en una posición mucho mejor para empezar a hacer concesiones entre ellas. Es difícil equilibrar una inversión incremental en una mejora de la eficiencia con una inversión especulativa que podría cambiar radicalmente la naturaleza de su empresa. Eso no significa que las compensaciones vayan a ser fáciles. Las diferentes empresas tendrán que lograr diferentes equilibrios entre sus inversiones principales y transformadoras. Una empresa de un sector estancado con perspectivas de crecimiento débiles, por ejemplo, probablemente busque una estrategia de ruptura. Como resultado, querría poner más énfasis en las empresas transformadoras. Sin embargo, si esa misma empresa tiene una cultura burocrática y reacia al riesgo, puede que descubra que las iniciativas empresariales no encajan bien en su organización y, por lo tanto, deberían justificar inversiones relativamente conservadoras. La resolución de esas tensiones no puede reducirse a una fórmula. Pero si bien es imposible ofrecer una solución que sirva para todos los casos para lograr una cartera sólida y equilibrada, es posible ofrecer algunas reglas generales. Es una rara empresa, por ejemplo, que puede llevar a cabo simultáneamente docenas de iniciativas diferentes. Basándome en mi experiencia como consultora, recomiendo que las grandes empresas se limiten a entre diez y 15 proyectos. Más que eso, y corren el riesgo de repartir demasiado sus recursos, crear trabajo redundante y confundir a su gente. Además, en las primeras etapas de una estrategia de Internet, la mayoría de las iniciativas: 75 % , digamos, debería centrarse en fortalecer el núcleo. Como las iniciativas principales, por razones obvias, tienen más probabilidades de adaptarse a las capacidades actuales de la empresa, concentrarse en ellas permite a la organización desarrollar sus habilidades digitales con un riesgo relativamente bajo. A medida que se vaya aprendiendo, las oportunidades más transformadoras comenzarán a moverse hacia la derecha en el eje del «ajuste», lo que aumentará las probabilidades de que tengan éxito. Por lo tanto, con el tiempo, una empresa puede cambiar su combinación de lo principal a lo transformador. Cuando Sun Microsystems racionalizó su cartera, por ejemplo, la mayoría de las iniciativas que aparecieron en la pantalla se centraron en mejorar la actividad principal. Entre otras iniciativas, la empresa consolidó sus tiendas de consumo en una sola tienda de Sun-Store, lanzó un portal MySun personalizable para clientes corporativos, lanzó una herramienta de configuración en línea que permite a los clientes diseñar sus propios sistemas y estableció asociaciones con eBay, TekSell y Mercata para organizar subastas por Internet y vender productos nuevos y usados. Pero Sun no pasó por alto las oportunidades de transformación. Hizo varias apuestas más especulativas con un potencial de beneficios muy alto. Por ejemplo, ha seguido encontrando formas de aprovechar su software Jini para lograr una ventaja pionera al proporcionar aplicaciones para nuevos dispositivos de Internet, como teléfonos con acceso a Internet, asistentes digitales y aparatos. También invirtió en una iniciativa de capacidad bajo demanda (COD) que podría tener potencial como spin-out. Esta iniciativa «despliega previamente» el exceso de capacidad de procesamiento entre los clientes, sin costes incrementales inmediatos para ellos y con un coste marginal bajo para Sun. Con un solo clic, el cliente puede solicitar potencia de procesamiento adicional y se pone en línea inmediatamente. No es necesario desplegar equipos técnicos en las instalaciones del cliente, se le puede acreditar automáticamente al gerente de cuentas de Sun la venta adicional y el cliente solo paga por lo que necesita, cuando lo necesita. El papel de Sun en el esfuerzo de COD es análogo al papel de la oficina central de conmutación de una empresa telefónica, un aprovisionador central de servicios en función de las necesidades de demanda variables. Como el sistema COD ofrece valor tanto al fabricante como al cliente, podría ser la base de un negocio lucrativo por derecho propio. Basándose en la tradición en Gordon Brothers Para demostrar la flexibilidad del mapa de carteras para ayudar a las empresas a equilibrar sus inversiones, veamos cómo lo han utilizado dos empresas muy diferentes: Gordon Brothers Group (GBG), una empresa familiar grande y consolidada, y 3Plex, una pequeña empresa emergente de puntocom. GBG, una empresa privada fundada en 1903 y con sede en Boston, es una de las mayores sociedades de enajenación de activos de los Estados Unidos; el año pasado, cerró unas 1800 tiendas minoristas, liquidando inventarios por un valor de casi $ 5 mil millones. La empresa lleva mucho tiempo utilizando la planificación de carteras. Durante los últimos doce años, ha creado 12 negocios diferentes, ha vendido uno de ellos (a FleetBoston) y ha cerrado dos. Así que en 1998, cuando GBG centró su atención en las oportunidades de Internet, no fue de extrañar que quisiera utilizar el mapa de carteras de Internet como ayuda a repartir sus inversiones. Bajo el liderazgo del CEO Michael Frieze, que representa a la tercera generación de su familia en dirigir GBG, y de Gage Andrews, el principal estratega de Internet de la empresa, GBG creó un comité de comercio electrónico para analizar las nuevas amenazas y oportunidades que plantea Internet. Una de las primeras tareas del comité fue identificar ideas para expandirse a los mercados en línea. Fue un ejercicio fructífero, ya que elaboró una lista de iniciativas principales y transformadoras que parecían tener un potencial real. Los proyectos principales incluían la consolidación de todas las iniciativas de marketing en línea de la empresa para crear un sitio web de marketing unificado y el desarrollo de una extranet que permitiera distribuir de forma más rápida y económica información sobre la colocación de productos, los cambios de precios y otros asuntos operativos al personal de campo que trabaja en las tiendas minoristas. Las opciones transformadoras incluían varias estrategias de empresa a empresa y de empresa a consumidor. La empresa contempló, por ejemplo, abrir una bolsa en línea (RetailExchange.com) que crearía un mercado más eficiente para los propietarios del exceso de inventario y otros minoristas que pudieran necesitar esos productos. GBG también vio oportunidades para lanzar un negocio en línea (SmartBargains.com) que vendiera el excedente de inventario directamente a los consumidores, crear una plataforma tecnológica de venta electrónica y venderla a tiendas en línea que buscaran reducir sus costes de operación y extender su negocio de liquidación a la venta electrónica ayudando a las tiendas en línea en quiebra a disponer de sus activos. Cuando GBG trazó estas seis oportunidades en su mapa de carteras de Internet, sus opciones de inversión quedaron más claras, como se muestra en la exposición «Mapa de carteras de Gordon Brothers». Las dos iniciativas principales, el sitio web de marketing y la extranet, obtuvieron una calificación alta tanto en cuanto a viabilidad como a idoneidad; estaba claro que valía la pena llevarlas a cabo. Más difícil era decidir entre las ideas transformadoras. Como la empresa no tenía mucha experiencia en comercio electrónico, todos los proyectos obtuvieron una puntuación baja en cuanto a ajuste. Una de ellas, la liquidadora inmobiliaria en línea, obtuvo una puntuación baja en cuanto a viabilidad, porque otras empresas ya tenían ventajas competitivas en este ámbito. El GBG acabó con esta idea. También acabó con el concepto de plataforma tecnológica. Aunque la oportunidad de mercado era atractiva, aprovecharla habría requerido el desarrollo de una nueva y sofisticada tecnología, que estaba muy fuera de las capacidades tradicionales de la empresa. Mapa de la cartera de los hermanos Gordon Gordon Brothers Group (GBG), una de las mayores sociedades de enajenación de activos de los Estados Unidos, utilizó este mapa de carteras como ayuda para repartir sus inversiones en Internet. El mapa fue fundamental en la decisión de la empresa de seguir adelante con un sitio de marketing corporativo, una extranet de campo y una iniciativa llamada RetailExchange. Aunque tanto RetailExchange como SmartBargains obtuvieron una puntuación similar en términos de ajuste, Retail-Exchange obtuvo una puntuación ligeramente superior en cuanto a viabilidad, por lo que la empresa decidió retrasar la iniciativa SmartBargains. Y si bien la plataforma tecnológica de venta electrónica mostró una gran viabilidad, no era una buena opción porque requeriría desarrollar una nueva y sofisticada tecnología muy ajena a las capacidades tradicionales de la empresa. Mapa de la cartera de los hermanos Gordon Eso dejó a la empresa con dos oportunidades de transformación, RetailExchange y SmartBargains, las cuales parecían tener un gran potencial como escisiones. Como su estrategia de Internet tenía personal y recursos limitados, GBG no quería llevar a cabo ambos esfuerzos simultáneamente. Si bien ambos obtuvieron una puntuación similar en forma, Retail-Exchange obtuvo una puntuación más alta en cuanto a viabilidad, lo que refleja sus mayores sinergias con la actividad principal de la empresa. Como resultado, la empresa decidió invertir inmediatamente en RetailExchange, pero dejar de lado SmartBargains. RetailExchange se dividió, con una administración independiente y su propia estructura de capital. (Ubicado en la sede de Gordon Brothers, sin embargo, mantenía estrechos vínculos con GBG.) Hasta ahora, la estrategia de GBG ha demostrado ser exitosa. Las principales iniciativas son lograr un aumento real de la eficiencia. La extranet de campo ha eliminado la necesidad de costosos servicios de mensajería y, lo que es más importante, ha permitido a la empresa lograr una mayor rentabilidad de la inversión al entregar la información más rápidamente sobre el terreno. (En el negocio de la liquidación minorista, cuanto más rápido pueda disponer de los bienes, mayor será su margen bruto). El sitio de marketing unificado se amortizó solo casi de inmediato. Tres días después de su lanzamiento, un nuevo cliente contactó con la empresa a través del sitio. Esa cuenta nueva pagó tres veces todo el desarrollo del sitio. En cuanto a RetailExchange, recaudó $ 44 millones en capital riesgo de 3i, Internet Capital Group y otros inversores, y en el poco tiempo que lleva funcionando, ha ganado miles de miembros y ha colocado más de $ Productos en venta por valor de 500 millones. El éxito de RetailExchange a la hora de atraer inversiones y talento permitió a GBG dedicar más recursos a SmartBargains, lo que aceleró su lanzamiento como empresa independiente. Esa empresa ya ha recaudado $ 33 millones en financiación inicial y ya ha llegado a un acuerdo con America Online para que aparezca en Shop @AOL. De hecho, se han desarrollado importantes sinergias entre estas dos empresas. Una parte importante de los productos vendidos inicialmente a través de SmartBargains procedían de RetailExchange. Si bien algunos de los propios empleados de GBG se han ido para unirse a estas dos escisiones, el CEO Frieze muestra su entusiasmo más que su decepción por esta evolución. «Nos vemos como una empresa emergente de 97 años», afirma. «Tenemos que hacer apuestas bien pensadas en toda la cartera de manera que no solo se generen rentabilidades sólidas, sino que también generen un gran entusiasmo entre nuestra gente». Aunque apenas tenía una página de inicio corporativa hace dos años, hoy GBG genera un valor considerable con su pequeña pero diversa cartera de Internet. Una cartera de empresas emergentes para 3Plex El valor de la cartografía de carteras no se limita a las grandes empresas. También puede ayudar a los emprendedores a clasificar y perfeccionar los posibles modelos de negocio. En el caso de una empresa emergente reciente, 3Plex, un mapa de cartera ayudó a definir la dirección de la empresa; de hecho, cambió la visión original de los fundadores. El mapeo de carteras también puede ayudar a los emprendedores a clasificar y refinar los posibles modelos de negocio. Cuando los estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard Ben Gordon y Tania Yannas se sentaron en noviembre de 1999 a redactar su plan de negocios para TruckItNow.com, como se llamaba entonces, imaginaron un mercado de empresa a empresa en el que los cargadores pudieran pujar por los servicios de transporte de una variedad de compañías. Los dos cofundadores esperaban capitalizar las ineficiencias en la compra de transporte nacional, un mercado que representa $ 500 000 millones en gastos anuales. Pero a pesar de que su idea original parecía muy prometedora, querían explorar otras dos opciones. La primera fue convertirse en proveedor de servicios de aplicaciones (ASP), vendiendo software a proveedores de logística externos por suscripción. La segunda fue convertirse en subcontratista de corretaje de transporte. Otros mercados de empresa a empresa pondrían un «botón de envío» de 3Plex en sus páginas de pedidos, lo que permitía a sus clientes acceder a un servicio de 3Plex para organizar el transporte de sus compras. Para evaluar el atractivo relativo de los tres modelos de negocio, Gordon y Yannas los trazaron en un mapa de cartera. Para evaluar la viabilidad de los modelos, utilizaron tres medidas cuantitativas: el valor potencial de mercado, los requisitos de financiación y los requisitos de personal (tenían una reserva limitada de financiación inicial). Para determinar la adecuación, se centraron en la facilidad de ejecución técnica y en la alineación con las capacidades que tenían o pensaban que podían desarrollar a corto plazo. El mapa resultante se muestra en la exposición «Mapa de la cartera de 3Plex». Mapa de la cartera de 3Plex Cuando los estudiantes de la escuela de negocios Ben Gordon y Tania Yannas fundaron 3Plex en 1999, imaginaron tres posibles modelos de negocio: un mercado de empresa a empresa en el que los transportistas pudieran pujar por los servicios de transporte de una variedad de transportistas, un ASP que vendiera software a proveedores de logística de terceros por suscripción y un subcontratista de corretaje de transporte. Tras medir la viabilidad y el ajuste de las tres opciones, los cofundadores se dieron cuenta de que el concepto original de mercado de transportistas y transportistas era demasiado complejo; obtuvo una puntuación baja tanto en viabilidad como en adecuación. Convertirse en subcontratista de corretaje de transporte (el modelo del «botón de envío») mostró un potencial de crecimiento prometedor, pero no a corto plazo. El modelo ASP, que sería más fácil de implementar y tenía muchas más posibilidades de crear barreras contra la competencia, parecía prometedor en todos los sentidos, por lo que 3Plex siguió adelante con esa iniciativa. Mapa de la cartera de 3Plex Su sencillo análisis reveló dos defectos principales en el concepto original de mercado de transportistas y transportistas. Además de tener un potencial de valor de mercado menor del que habían previsto, la idea tenía altos riesgos de ejecución. La cadena de valor del transporte es extremadamente compleja, con más de 50 pasos desde el momento en que el remitente inicia un pedido hasta el momento en que se entrega y paga el flete. El desafío técnico de automatizar los 50 pasos iba más allá de las capacidades de 3Plex. Los cofundadores decidieron acabar con esta idea en lugar de invertir una mayor parte de su capital limitado en ella. El modelo ASP demostró tener numerosas ventajas sobre el modelo de mercado. Permitir a los intermediarios logísticos de terceros automatizar sus procesos empresariales representaba más bien una estrategia de nicho, pero sería mucho más sencilla de implementar y tendría muchas más posibilidades de crear barreras contra la competencia. Como resultado, obtuvo una puntuación alta tanto en viabilidad como en forma, y Gordon y Yannas decidieron invertir en ella de forma agresiva. La decisión supuso un cambio de 180 grados en el modelo de negocio de la empresa: en lugar de crear una bolsa en línea que evitara a los intermediarios existentes, 3Plex creó un servicio que permitía a los intermediarios. El modelo «botón de envío» también obtuvo una puntuación bastante alta tanto en viabilidad como en ajuste. A largo plazo, a medida que el comercio electrónico de empresa a empresa se expandía, parecía ofrecer un potencial de crecimiento impresionante. Sin embargo, a corto plazo, su potencial de creación de valor parecía pequeño. En lugar de intentar lanzar este modelo simultáneamente con el modelo ASP y correr el riesgo de ampliar demasiado su joven empresa, los cofundadores decidieron incubarlo despacio, realizando pequeñas inversiones en prototipos y pruebas de mercado. La solidez de las elecciones de 3Plex solo se revelará con el tiempo, pero los primeros resultados han sido prometedores. Poco después de cambiar su modelo de negocio, creó $ 15 millones en capital riesgo de un grupo de inversores que incluía a Polaris, Morgan Stanley y Goldman Sachs. Y de los 20 primeros clientes potenciales con los que se reunió la empresa tras el reposicionamiento, diez firmaron cartas de intención para contratar el servicio de aplicaciones. Proceso antiguo, herramientas nuevas Los desafíos a los que se enfrentan los directivos y los emprendedores al tratar de sacar provecho de Internet son complejos y, a menudo, abrumadores. Pero no requieren un enfoque empresarial completamente nuevo. El éxito en Internet depende tanto de la aplicación de la disciplina de gestión tradicional como de mantenerse al tanto de las últimas tendencias y tecnologías de Internet (y normalmente efímeras). Lo que cambia en la era de Internet no es la forma en que planifica sus inversiones sino las herramientas que utiliza. De hecho, el proceso de generar nuevas opciones de inversión, clasificarlas de manera coherente y evaluarlas en función de criterios coherentes y significativos es algo que las empresas de éxito siempre han hecho. Lo que cambia en la era de Internet no es la forma en que planifica sus inversiones sino las herramientas que utiliza. Un mapa de carteras de Internet puede ser una de las nuevas herramientas más útiles, ya que centra a los ejecutivos en lo que siempre será el desafío más importante a la hora de trazar la estrategia: asignar los escasos recursos entre las oportunidades que compiten entre sí.

Por fin, una forma de poner en orden su cartera de Internet

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