¿Demasiado pronto para hacer una OPI?

Mientras Diane Ashton caminaba hacia su coche, admiró el elegante Ferrari amarillo que se había mudado a la ranura contigua a la suya. Hija de un entusiasta del motor, Diane se enamoró de los coches deportivos a temprana edad. «Sabe», reflexionó en voz alta, «podría comprarme ese coche para Navidad si hago lo que quieren». «Ellos» eran su socio de negocios Sundeep Lal y el principal inversor Dick Rahilly. Y lo que querían era que Titrolyte Incorporated, la empresa que ella y Sundeep fundaron hace varios años para explotar su nueva tecnología de producción de titanio, se preparara para una OPI en otoño. Diane suspiró al abrir la puerta de su Saab de tres años. No pudo evitar sentir que estaban apresurando las cosas. Aun así, le costaba expresar sus dudas ante el entusiasmo de Sundeep y los argumentos lógicos de Dick. Dick, siempre la voz de la razón, había señalado que, aunque Titrolyte podía ir cojeando y confiando en su negocio de pruebas, necesitaría una importante inyección de capital si quería lanzar su nueva tecnología al mercado por sí sola. Había explicado las alternativas. «Tiene una opción bastante clara», dijo en voz baja. «Puede ir a Republic Engines ahora o puede ir al mercado. El mercado sigue interesado en las OPI y allí puede conseguir más que en cualquier otro lugar. E incluso si el mercado se hunde después, bueno, tendrá más del dinero que Sundeep dice que necesita. Probablemente pueda conseguir tanto como $ 200 millones en capital nuevo a través de una OPI. El titrolito probablemente se valoraría en torno a $ 3 mil millones en total». Sundeep había sido más agresivo. «Sabe, Diane, realmente creo que tenemos que hacer la OPI mientras podamos», dijo. «No es que no tengamos nada que mostrar. Una y otra vez, la tecnología ha funcionado. Hemos resuelto la mayoría de los problemas. Tenemos un flujo de caja positivo gracias a nuestro negocio de pruebas, que es superior al que tienen la mayoría de las compañías de Internet. En cinco años, podríamos estar a la altura de Republic Engines». Republic Engines era una de las compañías más antiguas del país y había sido una de las favoritas de los medios de comunicación durante los últimos diez años. Líder del mercado en una amplia gama de negocios basados en metales, desde motores de aviones hasta electrodomésticos de cocina, Republic era justo el tipo de empresa cuya estructura de costes se vería afectada radicalmente por la nueva tecnología de Titrolyte. Por eso, cuando Dick contactó con la empresa hace dos años, la división de capital riesgo de Republic contribuyó con entusiasmo a la segunda ronda de financiación de Titrolyte. Cuando Diane salió del aparcamiento, vio la cartelera de Republic: «Haga que su último horno sea un Cook-Brite». «¿Por qué no República?» pensó. ¡Eureka! Diane había heredado su interés por la ingeniería química, junto con su pasión por los coches, de su padre, que había trabajado para la división de I+D de U.S. Synthetics, una de las principales empresas de plásticos y fibras sintéticas del mundo. Había centrado su investigación en las aleaciones resistentes a la temperatura y su tesis había ganado varios premios académicos. Diane y Sundeep se conocieron hace cuatro años, poco después de que Diane aceptara un puesto de profesora adjunta en el MIT. Graduado en Stanford, Sundeep había llegado al MIT con una beca posdoctoral. Sus intereses de investigación estaban cerca de los de Diane y los dos empezaron a colaborar en varios proyectos. Diane podía recordar vívidamente el día en que Sundeep y ella hicieron su descubrimiento fortuito. Llevaban semanas experimentando con formas de extraer el titanio de su óxido mediante electrólisis, un proceso notoriamente poco fiable. A última hora de la noche, trabajando sola en el laboratorio, Diane mezcló los ingredientes de una solución que habían decidido analizar como electrolito. En lugar de empezar de nuevo, lo probó. Sorprendentemente, la solución funcionó. De hecho, era extremadamente eficiente y rápido, y requería relativamente poca energía. Mejor aún, no había señales de las reacciones secundarias que, en la mayoría de las soluciones, reconvertían el titanio en algún otro compuesto. No hay solución, había oído hablar del titanio aislado con tanta eficacia y, si se pudiera ampliar, las posibilidades comerciales eran enormes. Duradero y altamente resistente al calor, el titanio era un componente clave de muchas aleaciones especiales, pero también era muy caro porque era difícil de producir. La tecnología valdría miles de millones para grandes fabricantes como Republic Engines, General Motors y Boeing. Inevitablemente, fue el graduado de Stanford quien primero le sugirió crear su propia empresa para aprovechar el descubrimiento. «¿Por qué dejar que una gran empresa ganara la mayor parte del dinero con la idea cuando nosotros podríamos ser esa gran empresa?» Sundeep se lo preguntó a Diane al día siguiente. «Los capitalistas de riesgo se echarán a perder para darnos el dinero para hacerlo comercial. Piénselo». Diane accedió a explorar la idea. «¿Por qué dejar que una gran empresa ganara la mayor parte del dinero con la idea cuando nosotros podríamos ser esa gran empresa?» No cabe duda de que Sundeep tenía razón con respecto a los inversores de capital riesgo. Dick Rahilly, cuya firma —Courtney, Wills & Rahilly— estaba considerada una de las casas de capital riesgo más astutas de la Ruta 128, se enganchó tras una manifestación. «Esto podría ser enorme», dijo. «Podría llegar a ser tan grande como Republic Engines si hace que esta tecnología funcione». Aceptó invertir $ 20 millones a la vez y había ayudado a Diane y Sundeep a elaborar un plan de negocios en menos de dos semanas. Dos meses después, la empresa había completado una impresionante $ 40 millones de dólares en la primera ronda de financiación. Sundeep y Diane bautizaron la empresa como Titrolyte, una contracción de titanio y electrolito. Alquilaron un espacio en el Cuartel, una base militar remodelada con espacio de sobra que podría convertirse según las necesidades de la empresa. El edificio más grande del complejo, un antiguo laboratorio de ensayos de materiales, se convirtió en una planta de fabricación de titanio, mientras que un almacén adyacente se convirtió en laboratorio. La idea era utilizar la planta para probar a escala industrial los procesos de fabricación que Diane y Sundeep perfeccionarían en su laboratorio. Como primeros inquilinos, habían podido conseguir el espacio en condiciones muy favorables, pero la expansión sería más cara, ya que la floreciente economía del área de Boston estaba generando una serie de empresas de alta tecnología ávidas de propiedades. Se acordó que Diane debería ser directora ejecutiva, ya que era la mayor y la sénior académica de las dos. Y, como señaló Sundeep, tendría valor mediático poner a una mujer al frente de lo que sería un negocio muy industrial. Sundeep decidió, para diversión de Diane, hacerse llamar director de investigación de la CRO. Dick ocupó un puesto en el consejo de administración e incorporó a dos emprendedores de éxito cuyas empresas había financiado. Con la posibilidad de opciones sobre acciones en el futuro y la considerable financiación de la primera ronda, fue fácil contratar a investigadores y técnicos de laboratorio jóvenes. Solo seis meses después del descubrimiento, Titrolyte comenzó a trabajar con una plantilla de 15 personas. La realidad ataca Diane y Sundeep pronto se enteraron de que lo que había sido una operación bastante sencilla en los confines de un laboratorio del MIT era difícil de reproducir a gran escala. Por un lado, la solución electrolítica era muy sensible a la temperatura. Si la corriente eléctrica calentara la solución solo unos grados, el electrolito no funcionaría correctamente. E incluso a la temperatura adecuada, la solución no siempre era fiable. Un número significativo de veces, simplemente no funcionó. Lo que había sido una operación bastante sencilla en los confines de un laboratorio del MIT era difícil de reproducir a gran escala. Tras muchas pruebas, descubrieron que el proceso también era extremadamente sensible a las impurezas de los componentes de la solución. En el laboratorio, era relativamente sencillo y económico garantizar condiciones de limpieza. Pero cuando los componentes se compraban y procesaban en cubas de tamaño industrial en la planta adyacente, era mucho más difícil controlar las impurezas. Y cuando la solución dejaba de funcionar, tenían que limpiar el equipo y empezar de nuevo, un proceso que duró al menos una semana. La constante experimentación intermitente, sin mencionar la materia prima desperdiciada, resultó ser muy cara. Y los costes de las pruebas no se vieron ni de lejos compensados por los ingresos obtenidos por la venta de titanio en el mercado abierto. En tan solo dos años, Sundeep y Diane tuvieron que volver a sus inversores por más dinero. Habían progresado con el control de la temperatura, pero aún les quedaba mucho camino por recorrer en el control de calidad. A pesar de sus dificultades, Diane y Sundeep criaron otro $ 60 millones en segunda ronda de financiación; la comunidad de capital riesgo seguía invirtiendo mucho en empresas emergentes y, al fin y al cabo, Titrolyte había resuelto algunos de los problemas. La nueva ronda presentó a un importante inversor, la división de capital riesgo de Republic Engine, dirigida por Ted McGann. McGann, considerado el probable sucesor del CEO de Republic, estaba tan entusiasmado con Titrolyte que ocupó personalmente el puesto en la junta directiva de los 10 de Republic % la apuesta tenía derecho a. Crear un negocio adecuado Poco después de la segunda ronda de financiación, Sundeep sugirió vender servicios de ensayo de materiales como una forma de generar más dinero para la I+D de Titrolyte. «Muchas empresas biotecnológicas se están diversificando hacia los servicios por contrato», dijo. «Ofrecen pruebas de diagnóstico para las compañías farmacéuticas. Bueno, ahora sabemos mucho sobre las pruebas de calidad de los materiales», señaló. «¿Por qué no lo hace para otras empresas y utiliza el flujo de caja para financiar el desarrollo de productos?» Diane se mostró escéptica. Sin duda, argumentó, probar la calidad de los materiales sería algo que las empresas querrían hacer ellas mismas. Además, la inversión en tiempo y esfuerzo para crear y comercializar un negocio de pruebas agotaría los recursos de la actividad principal de la empresa. Los dos socios apelaron a Dick, quien se puso del lado de Sundeep. «A las empresas les gusta subcontratar este tipo de trabajo porque no supone un uso muy eficiente de sus activos», dijo. «Pero es un uso eficiente de su parte y, si lo consigue, habrá demostrado a los inversores que Titrolyte es más que una aventura en las nuevas tecnologías». Para ayudarlos a empezar, Dick encontró un gerente profesional en la larguirucha forma de Stan Cooper. Anteriormente, Stan había dirigido la división de ventas y marketing de una gran empresa de productos químicos especializados del Medio Oeste. A los 50 años, vio la promesa de un 5 % participar en Titrolyte como una oportunidad para salir de la rutina corporativa. La apuesta estaba justificada. A los seis meses de su incorporación a Titrolyte, Stan había conseguido contratos de pruebas con tres grandes compañías químicas. En un año, la empresa contrató a cinco representantes de ventas y 15 técnicos de laboratorio. Se esperaba que los ingresos por pruebas del año que viene (el primer año completo de operaciones de la nueva unidad) alcanzaran $ 10 millones. Sundeep quedó encantado con las previsiones. Creía que habían demostrado que Titrolyte estaba lista para una OPI. En un principio, Diane y Sundeep tenían previsto lanzar la empresa al mercado después de cinco años. Pero durante los últimos dos meses, Sundeep empezó a preocuparse de que Titrolyte perdiera el autobús. Hace una semana, había denunciado a Dick sobre el tema después de una reunión rutinaria de la junta. «¿Cuál es nuestra oportunidad?» él había preguntado. «Sé que tenemos un negocio mucho más sólido que la mayoría de las acciones de Internet y biotecnología, pero ¿no nos afectaría si se hundieran?» Diane y Sundeep tenían previsto lanzar la empresa al mercado dentro de cinco años. Pero durante los últimos dos meses, Sundeep empezó a preocuparse de que Titrolyte perdiera el autobús. Hace poco, Dick había empezado a hacerse las mismas preguntas. Más o menos el mes pasado, los inversores se volvieron mucho más selectivos con respecto a las OPI y su empresa acababa de posponer un par de emisiones planificadas. Pero pensaba que Titrolyte era el tipo de empresa que podría reavivar el entusiasmo del mercado. Tenía una tecnología tangible y práctica que podía tener un efecto enorme en una serie de industrias cotidianas. Y estaba empezando a ganar dinero con su negocio de pruebas. Aceptó ayudar a Sundeep a abordar la idea con Diane. «Pero no puede ser tan fácil», pensó Diane mientras navegaba por la intersección de Fresh Pond hacia la Ruta 2. «No nos sentimos como un $ Empresa de 3000 millones. No somos lo suficientemente adultos». A pesar del éxito de su unidad de pruebas, Titrolyte aún no se había adaptado a ser el tipo de empresa que realmente vendía productos y servicios. Por ejemplo, no estaba preparado en absoluto para prestar muchos de los servicios de recursos humanos que Stan daba por sentados. No había un plan de salud organizado, por ejemplo, ni un plan de pensiones. A Stan no le hizo gracia descubrir que su primer cheque de pago había sido devuelto porque el equipo de tesorería formado por dos personas de Titrolyte no había transferido el dinero a la cuenta de nómina a tiempo. La falta de sistemas empresariales de la empresa se puso de manifiesto cuando Titrolyte facturó incorrectamente a su primer cliente, primero cobrándole una cantidad equivocada y luego dándole un número de cuenta incorrecto. Como Stan sabía muy bien, este tipo de cosas no arrojaban a Titrolyte una luz muy profesional. Había pasado ese mensaje a Sundeep y Diane hace solo dos semanas. «Ya sabe», les dijo, «se espera que las empresas de nuestro tamaño hagan un trabajo mucho mejor con sus libros que nosotros. Ni siquiera tenemos un proceso de presupuestación formal». A Diane también le preocupaba que Titrolyte perdiera su sentido de identidad. Absorber a todo el nuevo personal había supuesto problemas y los recién llegados no se mezclaban mucho con el personal original. Diane se preguntó si no estaban empezando a resentirse por el hecho de que la I+D hubiera progresado poco durante el último año. Por su parte, a los empleados con más tiempo de servicio no les gustó el hecho de que el nuevo negocio ocupara gran parte de su espacio de laboratorio. ¿En qué dirección? «¿Qué cree que debo decirles?» Diane se lo preguntó a su esposo, Don, esa noche, después de que su hija se fuera a dormir. «Sundeep y Dick han tomado las decisiones bastante bien hasta ahora», explicó, «pero no puedo dejar de preocuparme de que acabemos de bruces. Todavía no sabemos por qué el electrolito es tan poco fiable, diga lo que diga Sundeep. ¿Y si aún no hemos resuelto el problema de la impureza dentro de dos años? ¿Qué va a decir el mercado al respecto? Lo que me preocupa es que salgamos a bolsa y recibamos mucho bombo, pero no vayamos a ningún lado. Dick no parece preocupado, pero probablemente se quede fuera del negocio poco después de la OPI. «¿Recuerda a Andy McKendry, el científico informático al que veíamos en las fiestas del MIT? Un par de sus amigos y él cotizaron en bolsa en una empresa inmobiliaria virtual a principios de la década de 1990, justo antes de la llegada de Internet. Su idea era hacer visitas virtuales por las propiedades en un terminal de ordenador. Todo el mundo se entusiasmó cuando vio la demo, los gráficos eran fantásticos, pero nunca pudieron sacar todos los errores de la programación. Al final, el mercado los abandonó y se declararon en quiebra». «¿Ha hablado con Ted McGann?» Preguntó Don. «Es un gran fan suyo, ¿no? Seguro que a Republic le interesaría invertir más dinero». «Aún no», respondió Diane. «Dick mencionó esa posibilidad, pero tenía la sensación de que Sundeep se opondría rotundamente y no quería entrar en un debate delante de Dick. Ya sabe lo defensivo que puede estar Sundeep. Creo que compite de alguna manera con Republic Engines y no quiere estar en deuda con ellos. Sé que no le gusta mucho que hable con Ted. Pero no me imagino que lleguemos a ser tan grandes como Republic sin su ayuda». ¿Titrolyte está preparado para hacer una OPI? William Bourne es especialista en inversiones en Scudder Investments en Tokio. Diane Ashton y Sundeep Lal necesitan dedicar más tiempo a revisar sus opciones estratégicas; la falta de sistemas presupuestarios y empresariales de la empresa sugiere que no han dedicado mucho tiempo, si es que lo han hecho, a planificar el futuro. Incluso una reunión de un día fuera de las instalaciones sacaría a la luz una variedad de opciones distintas de las dos que se presentan aquí. Dicho esto, Diane y Sundeep tienen razón al preocuparse por el flujo de caja. Un cálculo rápido sugiere que Titrolyte está gastando algo $ 30 millones al año. Incluso si la empresa vende $ 5 millones al año de titanio fabricado y recaudando otro $ 10 millones en pruebas especializadas, se quedará sin dinero en un año. Titrolyte necesita encontrar dinero en alguna parte. Dick Rahilly tiene razón al desaconsejar buscar financiación en Republic Engines; la empresa utilizará su conocimiento interno de los problemas de Titrolyte para negociar un gran descuento sobre cualquier posible precio de OPI. Además, es casi seguro que Diane y Sundeep se quedarían encerrados durante un tiempo. Como resultado, es posible que se encuentren trabajando tan duro como lo hacen ahora, pero sin la misma subida bursátil. ¿Es la OPI una alternativa mejor? Una vez más, probablemente Dick tenga razón en que una OPI rápida resolvería con creces el problema de caja inmediato, pero Diane y Sundeep deberían saber que muchos de sus nuevos inversores pueden ser aficionados que abandonarán la empresa cuando el clima de inversión cambie. Es probable que los inversores profesionales sean más leales porque pueden diferenciar el verdadero negocio de Titrolyte de las esperanzas y aspiraciones de una OPI de puntocom. Y si la empresa descubre que necesita más dinero en el futuro y puede presentar un buen argumento de negocio para una oferta secundaria, debería encontrar inversores profesionales muy receptivos, incluso si el clima para nuevas emisiones no es favorable. Pero su habilidad para identificar la verdadera lógica empresarial también significa que se mantendrán alejados si consideran que el precio es demasiado alto. Es más, está claro que Titrolyte no está preparado para muchos aspectos de una OPI. Los inversores profesionales tienden a ser implacables con las empresas que no tienen procesos presupuestarios fiables u operaciones de tesorería competentes. Sospecho que el esfuerzo por poner a punto los procesos empresariales de la empresa a tiempo para una OPI anticipada distraería a Diane y Sundeep de los problemas técnicos que deben resolver para que la empresa sea todo lo que esperaban. Lo que me lleva al verdadero tema. Hasta ahora, la empresa ha gastado alrededor de $ 100 millones sin resolver los problemas de impureza. ¿Será Titrolyte capaz de ampliar el proceso de extracción de titanio por sí solo? Me parece que ha llegado el momento de buscar no inversores sino un socio tecnológico. Una conversación con Ted McGann para aprovechar la experiencia de Republic es un buen punto de partida. Quizás Republic podría prestar a Titrolyte algunos ingenieros con experiencia en el procesamiento de metales a escala industrial. «Me parece que ha llegado el momento de buscar no inversores sino un socio tecnológico». Por supuesto, la empresa sigue teniendo problemas de flujo de caja. Pero en lugar de invertir capital en I+D, Diane y Sundeep podrían resolver ese problema reorientando su inversión. Como ha demostrado el éxito de ventas de Stan, es evidente que hay una brecha en el mercado de pruebas de productos químicos especializados, y Titrolyte no debería tener problemas para conseguir financiación bancaria para hacer crecer ese negocio. Con el tiempo, el flujo de caja positivo de las pruebas financiaría la I+D de Titrolyte. Por último, me gustaría recordar a Diane y Sundeep que el $ La estimación de 3000 millones de OPI es una pequeña fracción del valor potencial de Titrolyte. Si realmente creen que la tecnología se puede ampliar, no deberían tener tanta prisa por liberar las acciones de la empresa. Tim Draper es el fundador y director general de Draper Fisher Jurvetson, una importante firma de capital riesgo de Redwood City, California. El objetivo de los capitalistas de riesgo es asumir riesgos que se traduzcan en rentabilidades excepcionales. Como la mayoría de los inversores son reacios al riesgo, el capital riesgo será recompensado, según las leyes de la probabilidad, por asumir más riesgos. Sobre esa base, siempre recomendaría a la empresa que tomara el camino más arriesgado si eso significaba que podría asegurarse más rápidamente una posición dominante en el mercado. «Siempre recomendaría a una empresa que tomara el camino más arriesgado si eso le permitiera asegurarse más rápidamente una posición dominante en el mercado». La ejecución exitosa de un plan arriesgado, como cualquier otro, requiere una estrategia de financiación bien pensada. Para una empresa como Titrolyte, una OPI podría suponer una importante inyección de capital y un acceso continuo a los mercados de capitales. Pero no todas las empresas están preparadas para salir a bolsa, y muchas de las cuestiones que Diane plantea en este caso me inquietarían como inversor en cualquier momento. Antes de proceder a una OPI, los directivos de Titrolyte deben abordar una serie de cuestiones básicas de la empresa que son problemáticas para una empresa en cualquier fase de desarrollo, y mucho menos para una que quiera salir a bolsa. En primer lugar, algunas personas en Titrolyte parecen ver una OPI como el final del camino. Esa actitud tiene que cambiar. Invierto en emprendedores que quieren crear grandes empresas y cambiar el mundo; desconfío de las personas que se centran únicamente en la recompensa económica. Una OPI es solo un paso para hacer realidad el sueño empresarial de crear un negocio duradero, y los directores de cualquier empresa nueva deben creer que su capital es la inversión más valiosa que podrían tener. Sin embargo, en este caso, sugeriría que la dirección bloquee sus acciones durante al menos dos años. En segundo lugar, una empresa que cotiza en bolsa debe tener una visión clara de su mercado y de las medidas que tomará para dominarlo. Los inversores de riesgo de Titrolyte no invirtieron en una empresa de ensayos de materiales ni los inversores públicos estarían interesados en una. El objetivo de la dirección es producir titanio y ahí es donde deben centrarse los esfuerzos de la empresa. Las pruebas pueden resultar tentadoras por su flujo de caja, pero Titrolyte debe tener en cuenta si las distracciones resultantes generarían costes de oportunidad y aumentarían el tiempo de comercialización de la actividad principal. Por último, mucho antes de una OPI, los directivos deben establecer los controles financieros necesarios para dirigir una empresa que cotiza en bolsa. Es evidente que Titrolyte no está preparado para comunicar información financiera a los accionistas públicos y a la SEC. Es más, parece que Titrolyte carece de procesos internos de presupuestación y planificación, lo cual es inquietante en una empresa que busca recaudar una cantidad sustancial de capital. Una empresa que esté considerando una OPI no debería seguir calculando la nómina. Diane no confía en el consejo de Dick porque cree que se quedará en el negocio poco después de la OPI. Es una suposición muy cuestionable. Como capitalista de riesgo, no me dedico a empujar a las empresas al mercado público antes de que estén preparadas, sacar provecho y dejar que la empresa se marchite. Invierto en empresas que creo que serán líderes del mercado dentro de unos años, mucho después de que hayan expirado los períodos de bloqueo. Una gran parte de mis activos personales están vinculados a las acciones de las empresas en las que invertí hace años. Además, nunca he vendido acciones de las empresas en cuyos consejos de administración formo parte. Al final del día, le recomendaría a Diane que hablara con sus socios y la junta sobre sus inquietudes. Suponiendo que necesiten capital, otra ronda de financiación de riesgo dirigida por Republic Engines podría ser una solución provisional, ya que garantizaría que la empresa tuviera efectivo. Además, el momento de una OPI «conceptual» como esta es impredecible. Los banqueros de inversiones podrían venir mañana y decir: «Necesita otros nueve meses de operaciones». Mientras tanto, los directivos de Titrolyte deberían empezar a preparar a la organización para una posible OPI y empezar a comunicar su visión corporativa a los banqueros de inversión y a los posibles inversores. Titrolyte puede llegar allí, pero tienen un camino por recorrer. ¿Debería la empresa salir a bolsa algún día? Por supuesto. ¿Están preparados? Probablemente no todavía. Sarah Mavrinac es profesor asociado y Neil Jones es profesor asociado en el INSEAD de Fontainebleau (Francia). Su investigación se centra en las comunicaciones y el flujo de información en los mercados de capitales y en la gestión de las empresas de alta tecnología. La opción de la OPI es tentadora. El mercado está en auge y la empresa cuenta con un sólido respaldo tanto de su capital de riesgo como de su principal cliente. El producto de Titrolyte es tecnológicamente factible y tiene un potencial de mercado real. La empresa incluso genera parte de su propio efectivo. Con esta base, Titrolyte probablemente podría lanzar una oferta de gran éxito, recaudando importantes sumas tanto para la investigación corporativa como para sus actuales propietarios. Pero lo que hace que una oferta tenga éxito no es necesariamente lo que hace que una empresa tenga éxito. Y no estamos convencidos de que Titrolyte pueda mantener su valor a largo plazo. Tarde o temprano, el mercado descubrirá que Titrolyte aún no cuenta con los recursos o las capacidades de una empresa madura. «Lo que hace que una oferta tenga éxito no es necesariamente lo que hace que una empresa tenga éxito. Y no estamos convencidos de que Titrolyte pueda mantener su valor a largo plazo». Para evaluar realmente el potencial de creación de valor de una OPI, tiene que ir más allá de la oferta en sí y tener en cuenta el desempeño de la empresa en los meses y años posteriores a la transacción. Lamentablemente, las investigaciones sugieren que las empresas suelen tener dificultades para gestionar el cambio a un estatus público. Tras un breve período de luna de miel, muchos sufren una caída constante (y a veces pronunciada) de la cotización de sus acciones. Un estudio reciente sobre las OPI realizado por Ernst & Young, por ejemplo, muestra que el valor de mercado de una empresa típica cayó un $ 60 millones cada año en los tres años siguientes a una OPI. ¿Por qué estas dificultades? Bueno, cuando una empresa cotiza en bolsa, el mercado apuesta por su potencial de rendimiento. En el momento de la OPI, los inversores no pueden saber con certeza qué tan bien le irá a la empresa. Basarán su juicio en una serie de señales sobre la calidad de la emisión: la identidad del asegurador, por ejemplo, el apoyo del capital riesgo, el talento del personal de investigación y el estado actual del desarrollo del producto. Pero tras la emisión, los inversores comienzan a buscar señales de que la empresa puede cumplir su promesa. En otras palabras, empezarán a analizar la forma en que se gestiona la empresa. Y las investigaciones muestran que todas las nuevas empresas más exitosas tenían estructuras de toma de decisiones claramente definidas, sistemas internos bien desarrollados y redes de comunicación sólidas antes de sus OPI. De hecho, las empresas que están totalmente preparadas para una OPI suelen obtener rentabilidades superpositivas; las empresas «exitosas» según el estudio de Ernst & Young vieron subir su valor de mercado casi $ 200 millones al año en los tres años siguientes a sus OPI. Una OPI no tiene que ver solo con la recaudación de fondos a corto plazo. Se trata de la transferencia de la propiedad y de que los gerentes asuman una responsabilidad fiduciaria a largo plazo. Una vez que hayan cobrado sus acciones y hayan permitido que otros asuman los riesgos de la propiedad, los directivos de Titrolyte tienen la obligación de ofrecer resultados a los nuevos propietarios. No vemos muchas pruebas de que estén dispuestos a hacerlo. Los sistemas de informes de Titrolyte son especialmente débiles. Una vez que la empresa cotice en bolsa, la dirección tendrá que dedicar una enorme cantidad de tiempo y dinero a comunicarse con un público curioso y exigente; incluso la estructura de información financiera más básica cuesta algo intermedio $ 250 000 y $ 500 000 para mantener. Por el momento, la dirección de Titrolyte ni siquiera parece capaz de conversar eficazmente con sus actuales propietarios. Republic, que tiene un 10 % participación en la propiedad, ni siquiera se le ha notificado la posibilidad de una OPI, y mucho menos lo han llevado a una discusión significativa. Prepararse para una OPI es una tarea seria, que requiere una inversión mucho mayor en tiempo, talento y dinero de la que Titrolyte ha realizado hasta ahora. Sin duda, una OPI puede ser emocionante y podría generar enormes recompensas para los propietarios de la empresa a corto plazo. Pero el esfuerzo de prepararse para la OPI ahora podría distraer a la dirección de Titrolyte de los problemas críticos de crecimiento y tecnología que aún tiene que resolver. Lamentablemente, a largo plazo, las presiones de dirigir una empresa que cotiza en bolsa podrían abrumar tanto al equipo directivo que esta empresa podría quebrar, a pesar de sus promesas. El cofundador de Chemdex, un mercado B2B de suministros científicos, David Perry actualmente es presidente y CEO de Ventro, una empresa creadora y proveedora de servicios para mercados B2B. Como director de Titrolyte, mi prioridad número uno es conseguir el dinero que necesito para comercializar la tecnología de extracción de titanio de la empresa. Si se me acaba el dinero antes de poder lanzar la tecnología al mercado, entonces he fracasado. Todos los demás goles deben ser secundarios a ese. No puedo permitirme que el negocio de las pruebas me distraiga centrarme en ese objetivo. El dinero que podría generar llegará demasiado tarde. Dado eso, solo hay tres opciones que Titrolyte debería considerar: puede cotizar en bolsa; puede recaudar efectivo de forma privada con sus inversores actuales, especialmente Republic; o puede buscar un adquirente (muy probablemente Republic). Si yo fuera Diane o Sundeep, rechazaría inmediatamente la tercera opción. La empresa es más valiosa para ellos que para cualquier otra persona. Nadie sabe más de la tecnología que ellos. Nadie puede confiar más en su capacidad para entregarlo que ellos. Sin embargo, la elección entre las otras dos opciones está mucho menos clara. Hay mucho que decir sobre la recaudación de dinero de forma privada de los inversores actuales. Sería más fácil, porque Titrolyte se ocuparía de un número limitado de cantidades conocidas. Los costes de la transacción (honorarios de abogados y contadores) serían bajos. Y habría mucho menos riesgo de que información confidencial se filtrara a los posibles competidores. A largo plazo, hay otras ventajas. Diane y Sundeep podrán tomar decisiones en función de las necesidades de la empresa y no de la obligación de cumplir las expectativas trimestrales de los accionistas. Una de las mayores desventajas de salir a bolsa es precisamente que los ejecutivos tienen que dedicar mucho tiempo a gestionar las expectativas. Para Titrolyte, esa tarea se complicará debido a las incertidumbres que rodean a la tecnología. Pero los argumentos a favor de una OPI también son convincentes. No cabe duda de que una OPI generará más dinero. Al dar a la empresa una valoración más alta, una OPI también significaría menos dilución para Diane y Sundeep personalmente. Y crearía un mercado líquido para las acciones, lo que les permitiría cobrar algunas de sus recompensas antes. Además de eso, los rumores en torno a una OPI exitosa suelen ser útiles para una empresa en crecimiento. «Los argumentos a favor de una OPI también son convincentes. No cabe duda de que una OPI generará más efectivo». Sin embargo, de ahora en adelante, los inversores estarán preocupados por la capacidad de Titrolyte para llevar su tecnología al mercado. Ese no es un problema insuperable por sí solo: los inversores en biotecnología, por ejemplo, se enfrentan rutinariamente a la incertidumbre sobre cuándo sus empresas inventarán realmente sus maravillosos medicamentos. Pero, lamentablemente, Titrolyte tiene otros problemas. Está claro que sus sistemas empresariales aún no están a la altura de los estándares de las empresas públicas. Es difícil imaginar que una empresa con una operación de tesorería tan débil pueda soportar los rigores de los informes trimestrales. La falta de una función de recursos humanos desarrollada también es preocupante. Una empresa de este tipo de industria tiene que ser sensible a las cuestiones de salud y seguridad o se enfrentará a la amenaza de que los empleados emprendan acciones legales. Es más, es probable que Titrolyte tenga más dificultades en el mercado laboral una vez que salga a bolsa. Sin la perspectiva de sacar provecho tras una OPI, los incentivos financieros para que nuevas personas se unan a la empresa se reducirán considerablemente. Al mismo tiempo, los empleados actuales de Titrolyte, que se han hecho ricos con una OPI, estarán menos motivados para quedarse. Entonces, ¿qué deben hacer Diane y Sundeep? Si estuviera en su lugar, entrevistaría a algunos banqueros de inversiones para hacerme una idea real del dinero que podría recaudar una OPI. Si las expectativas de Dick de que Titrolyte pudiera tener $ 200 millones están confirmados. Deberían llevar sus conclusiones a Ted y preguntarle si Republic podría proporcionar la mitad de esa cantidad en condiciones que valoren a la empresa razonablemente cerca del $ Estimación de 3 000 millones de OPI. Al ritmo que Titrolyte consume efectivo, $ 100 millones deberían ser fácilmente dinero suficiente para completar el desarrollo de la tecnología de la empresa. Pero si Republic no tiene éxito, Diane y Sundeep deberían empezar inmediatamente a preparar la empresa para una OPI dentro de seis meses.

¿Demasiado pronto para hacer una OPI?

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