Um teste para os fracos

Há três anos, quase qualquer pessoa poderia ter sido empreendedora; tudo o que você precisava era de uma ideia quente ou até morna. Bilhões de dólares foram investidos em empreendimentos criados por jovens recém-encarados com, no máximo, alguns anos de experiência em consultorias caras ou empresas de alta tecnologia. Então, eles tinham pouca experiência em negócios? Não tem problema; eles sempre poderiam encontrar um adulto, como a CEO do eBay, Meg Whitman, para cuidar das operações. Não surpreendentemente, muitos jovens passaram a acreditar que o empreendedorismo era uma escolha de carreira segura. Muitos dos mais velhos também subestimaram os riscos envolvidos no financiamento de startups e acabaram investindo milhões de dólares em empreendimentos condenados. A crise econômica destruiu essas ilusões. Agora, ao vasculharmos os escombros de centenas de empresas de Internet falidas, é um bom momento para fazer as perguntas difíceis que muitos aspirantes a empreendedores — e aqueles que os financiaram — ignoraram nos dias inebriantes do boom: o que realmente faz um empreendedor? Quais características diferenciam os empreendedores de sucesso, permitindo que eles iniciem empreendimentos contra todas as probabilidades e os mantenham vivos mesmo nos piores momentos? Você tem essas características e, se não tiver, pode desenvolvê-las? A verdade é que o verdadeiro empreendedorismo está muito longe de gerenciar um negócio estabelecido e ainda mais longe do modelo higienizado que se tornou popular no final dos anos 1990. Nos últimos cinco anos, estudei mais de 50 startups — algumas bem-sucedidas, outras não — em 20 países. Minha pesquisa descobriu semelhanças intrigantes na forma como os empreendedores de sucesso se comportam, semelhanças que são verdadeiras, independentemente do país ou setor envolvido. Empreendedores vencedores se sentem confortáveis em contornar os limites da propriedade. Eles são apaixonados o suficiente por suas ideias para assumir enormes riscos pessoais — inimigos poderosos, falência e até prisão — para realizar seus sonhos. Por mais grandiosas que sejam suas visões, eles estão prontos para começar aos poucos e lutar pacientemente na lama por qualquer negócio que consigam fazer. Profundamente oportunistas, eles farão de tudo para conquistar a confiança de seus clientes e investidores, sabendo que simplesmente permanecer no negócio é a única coisa que importa. Eu destilei minhas descobertas em cinco perguntas diretas, embora desconfortáveis, que eu vejo como uma espécie de teste decisivo para o potencial empreendedor. Ao fazer essas perguntas para si mesmo e respondê-las com total honestidade, você pode começar a entender se você tem o que é preciso para ser um empreendedor. Você se sente confortável em esticar as regras? Às vezes, todos os empresários precisam ser um pouco desonestos — isso depende do território. Mas os empreendedores são diferentes. Eles não estão apenas dispostos a violar as regras; eles se divertem com isso. Na verdade, a maioria das histórias de sucesso de start-ups que ouvi contém pelo menos um episódio de um empreendedor audacioso usando alguma tática escandalosa para fechar um negócio crucial ou encontrar recursos para tirar uma ideia da prancheta. Considere o caso de dois jovens empreendedores que estavam tentando montar um negócio de venda por correspondência no final da década de 1990. Uma empresa de capital de risco lhes deu capital inicial e eles precisaram recrutar rapidamente uma equipe de duas dúzias de profissionais de marketing experientes para criar o primeiro catálogo. Mas os empreendedores ainda não haviam alugado um escritório. Equipados apenas com um telefone celular e um computador, eles estavam trabalhando em seus quartos. Como o mercado de trabalho estava apertado, eles sabiam que os melhores talentos não se dariam ao trabalho de comparecer às entrevistas, a menos que pudessem apresentar sua empresa como uma preocupação estabelecida. Então, a dupla empreendedora decidiu viver duas mentiras inocentes. Primeiro, eles publicaram um grande anúncio no principal jornal de negócios de seu país, descrevendo-se como uma “empresa multinacional em rápido crescimento”. Embora essa declaração não fosse exatamente verdadeira, também não era falsa, pois, argumentaram os empreendedores, planejado para expandir para outros países da região. E o anúncio funcionou: mais de 1.000 candidatos responderam. Com currículos em mãos, os empreendedores alugaram uma suíte luxuosa por um dia no Four Seasons local e entrevistaram candidatos selecionados lá. Seus enganos, acreditam os empreendedores até hoje, aumentaram o apelo da empresa e, assim, atraíram pessoas talentosas. E isso, por sua vez, aumentou as chances de sucesso do negócio. Só para constar, em 2001, a empresa tinha 600 funcionários e, de fato, tornou-se uma empresa multinacional em rápido crescimento. Você tem estômago para esse subterfúgio? E se isso colocar seu sustento em risco ou ameaçar o bem-estar financeiro de sua família? Como as startups operam com orçamentos apertados, os empreendedores geralmente precisam correr grandes riscos com suas finanças. Muitos mantiveram seus negócios funcionando fazendo malabarismos com cartões de crédito pessoais ou tomando empréstimos com suas casas, sem se preocupar muito com as consequências. Fred Smith, fundador da Federal Express, é famoso por sua criatividade financeira. Em pelo menos duas ocasiões, ele usou financiamento criativo para resgatar sua nova empresa de entrega de encomendas da falência. Em 1973, quando a FedEx estava prestes a falir, as travessuras de Smith o levaram ao tribunal e quase o demitiram pela diretoria. Ele foi acusado de intencionalmente fazer uma declaração falsa a fim de obter uma $ Empréstimo de 2 milhões do Union National Bank of Little Rock, no Arkansas. Smith foi absolvido, mas foi por pouco, e a experiência lhe ensinou uma lição salutar que todos os empreendedores devem lembrar sempre que acharem necessário embelezar a verdade: você pode contornar as regras, mas não pode quebrá-las. Você está preparado para criar inimigos poderosos? Em geral, empreendedores inteligentes preferem buscar nichos de mercado que os operadores históricos negligenciaram. Mas eles não têm medo de criar inimigos poderosos. Na verdade, eles geralmente gostam de ser os azarões porque, ao contrário de muitas pessoas, não desejam aprovação. O tamanho de seus rivais também não os incomoda muito, e já vi vários empreendedores inteligentes vencerem ao encontrar maneiras astutas de usar os pontos fortes de seus inimigos contra eles. Aleksandar Mandic personifica esse padrão de comportamento. Em 1993, ele fundou o primeiro provedor de acesso à Internet do Brasil, o homônimo Mandic, e rapidamente construiu uma base de assinantes pequena, mas crescente. O negócio começou a crescer quando o Brasil despertou para o potencial da Internet e, em meados da década de 1990, vários concorrentes com grandes recursos entraram no mercado. Entre os novos players estava o Universo Online (UOL), uma joint venture entre duas das maiores empresas de comunicação do Brasil, o Grupo Abril e o Grupo Folha. Este último possuía Folha de S. Paulo, O jornal mais vendido do Brasil, com uma circulação dominical de 1 milhão. O UOL começou com um estrondo: em uma manhã de domingo de junho de 1997, todas as cópias do Folha veio junto com um CD gratuito. Foi afixado em um anúncio de página inteira que exaltava as virtudes de usar o CD para ligar e assinar o serviço de Internet do UOL. Mandic não podia se dar ao luxo de enfrentar o UOL distribuindo seu próprio milhão de CDs gratuitos, mesmo que tivesse tempo para isso. Ele decidiu reagir, mas de uma forma criativa e econômica. No domingo seguinte, Mandic publicou seu próprio anúncio de página inteira na mesma página do Folha que continha o anúncio do UOL. Ele não incluía um CD, mas fornecia instruções detalhadas sobre como usar o CD do UOL para se conectar à Internet — desta vez assinando o serviço Mandic. Os anúncios duelantes se tornaram um tópico de conversa, especialmente na Internet, e todos ficaram maravilhados com a forma como a empresa de Mandic superou sua rival muito maior. O UOL ficou furioso, principalmente porque dividia uma empresa-mãe com Folha. Ele reclamou e os executivos do jornal concordaram em nunca mais publicar os anúncios da Mandic. Mas essa ameaça não incomodou o líder da empresa. Ele aproveitou a proibição para lançar uma campanha pública contra Folha' s políticas e os estreitos vínculos do jornal com o UOL. Durante meses, Folha' Os rivais ficaram muito felizes em manter viva a polêmica, e Mandic ganhou enorme apoio popular como o empresário David, que enfrentou um Golias da mídia. Você tem paciência para começar aos poucos? Em 1999, Tom Herman e Kaleil Isaza Tuzman, melhores amigos desde a infância, deixaram seus confortáveis empregos para fundar a GovWorks, com milhões de dólares de capital de risco para apoiá-los. Seu objetivo não era nada além de grandioso: usar sistemas de pagamento pela Internet para transformar a forma como os governos federal, regional, estadual e local em todo o mundo coletavam taxas e impostos. Para usar a frase da própria empresa, o GovWorks tratava de “todos os pagamentos para todos os governos”. (O filme Startup.com apresentou a empresa.) Logo depois que Herman e Tuzman se estabeleceram, eles procuraram um capitalista de risco para obter financiamento adicional e obter conselhos. Ele sugeriu que a empresa testasse e refinasse seu modelo de negócios focando inicialmente em uma operação de pagamento, para multas de estacionamento, em uma cidade dos EUA. Os empreendedores quase arrancaram sua cabeça. “A líder nesse mercado será uma empresa multibilionária”, declarou Tuzman. Ele acreditava que, ao ganhar o apoio de organizações abrangentes que representam muitos municípios, como a Conferência de Prefeitos dos EUA, o GovWorks poderia rapidamente se espalhar por todo o país. Mas não funcionou dessa forma. Tuzman e seu parceiro subestimaram o pouco que as cidades realmente confiavam nos endossos das organizações guarda-chuva. Os grandes contratos não chegaram tão rápido quanto os fundadores esperavam e, no início de 2001, a empresa não estava mais no mercado. O fracasso do GovWorks é um exemplo clássico dos perigos da grandiosidade. Empreendedores inteligentes reconhecem que as startups não podem se dar ao luxo de deixar passar nenhuma oportunidade, por menor que seja. Eles veem os negócios como um jogo de Pacman: você só pode pescar peixes grandes aprendendo a engolir peixes pequenos. Os melhores empreendedores também reconhecem que experimentar um modelo de negócios em pequena escala os ajuda a descobrir o que é seu setor e permite que cometam erros nos momentos em que ainda podem pagar. Como resultado, o crescimento é ainda mais sustentável. Em 1987, Leopoldo Fernandez Pujals, um veterano corporativo com 20 anos de experiência em empresas como Procter & Gamble e Johnson & Johnson, decidiu se estabelecer como o primeiro magnata da pizza da Espanha e fundou a TelePizza. Ele acreditava que os clientes na Espanha — e, na verdade, em toda a Europa — responderiam com entusiasmo a uma rede de marca que oferecia entrega em domicílio, como a Domino's faz nos Estados Unidos. Pujals reconheceu, no entanto, que sabia pouco sobre fazer pizza ou entregar fast food, muito menos como esse negócio poderia funcionar no mercado espanhol. Então ele decidiu começar pequeno, com uma única loja em Madri. Dessa forma, ele argumentou, seria capaz de experimentar a economia e a logística de uma pizzaria e também obter a experiência em primeira mão de seus clientes. A tomada foi um sucesso instantâneo, mas Pujals resistiu à tentação de replicá-la imediatamente. Ele esperou um ano antes de abrir uma segunda loja, e o atraso valeu a pena, porque ele tinha uma ideia muito mais clara sobre o que funcionaria e o que não funcionaria depois de sua experiência inicial. Durante o primeiro ano, por exemplo, ele descobriu que os clientes espanhóis se sentiam mais confortáveis pedindo pizza para viagem depois de consumirem uma no local. Então, em contraste com a configuração da Domino's, Pujals incluiu um espaço para comer em sua loja e experimentou o tamanho e a decoração da área de jantar. Por fim, ele descobriu que uma pequena sala de jantar espartana era boa o suficiente. Pujals também descobriu que geralmente era ideia das crianças pedir pizza em casa. Como resultado, a TelePizza tem comercializado consistentemente seus produtos como alimentos para a família, direcionando suas mensagens para crianças e adultos. A expansão lenta também deu a Pujals a chance de desenvolver e testar seu modelo de negócios. Ele conseguiu determinar exatamente que tipo de investimentos ele poderia esperar que futuros franqueados fizessem e qual o tamanho da área de exclusividade geográfica que ele precisava oferecer a eles. Em termos de custos, ele descobriu que, para obter mão de obra estudantil barata, os franqueados precisariam fornecer ciclomotores ao pessoal de entrega, porque a maioria dos estudantes espanhóis, ao contrário dos americanos, não possuía motocicletas ou carros. Como resultado da cautela inicial de Pujals, o crescimento quando surgiu foi rápido e estável. Quando vendeu a empresa em 1999 para o conglomerado espanhol de alimentos Campofrio, a TelePizza abrangeu seis países com mais de 600 pontos de venda vendendo alguns $ 250 milhões em pizza por ano. Ele havia transformado um investimento em ações de $ 100.000 em uma fortuna de mais de $ 300 milhões em apenas 12 anos. Embora muitos aspectos do empreendedorismo favoreçam os jovens, a paciência não. Aqui, empresários mais experientes têm a vantagem. A impaciência e o idealismo dos jovens muitas vezes os levam ao erro, levando-os a adotar cegamente uma filosofia de crescimento rápido: “ganhar escala”, como dizem os comentaristas. Essa abordagem faz sentido em certos contextos, especialmente para empresas como sites de recrutamento on-line, porque sua vantagem competitiva está no tamanho de suas redes. Mas isso não funciona para a maioria das startups. Entre os empreendimentos malsucedidos que estudei, muitos simplesmente queimaram seu capital tentando se expandir muito cedo. Os empreendedores devem ser gananciosos, mas também precisam ser pacientes. Você está disposto a mudar as estratégias rapidamente? Muitos aspirantes a empreendedores colocam suas estratégias em um pedestal. Depois de terem o plano no papel, eles tentam não se afastar dele. Eles acreditam que manter suas armas envia um sinal positivo aos clientes, investidores e funcionários. Mudar o plano, por outro lado, mina a credibilidade. Às vezes, essa convicção é tão profunda que os empreendedores parecem mais interessados em seguir a estratégia original do que em manter seus negócios funcionando. Quanto mais difícil é para uma empresa elaborar sua estratégia, mais problemas ela tem em abandoná-la. Estudei um grupo de empreendedores que desenvolveram uma tecnologia baseada em sensores e sem toque que permitia a localização precisa de objetos em um espaço tridimensional. Depois de muito debate, o grupo decidiu customizar a tecnologia para dois mercados: motores elétricos e dispositivos portáteis. Como os fundadores decidiram se concentrar exclusivamente nesses dois aplicativos — e não estavam dispostos a abandonar essa estratégia — eles perderam uma $ 100 milhões de oportunidades de mercado para combinar sua tecnologia com produtos de outras empresas. Como resultado desse erro estratégico, os investidores perderam a confiança nos empreendedores, que foram forçados a vender o negócio para um fabricante de hardware. Por outro lado, empreendedores inteligentes — e investidores experientes — reconhecem que um novo empreendimento ganha credibilidade mais simplesmente sobrevivendo do que seguindo obstinadamente sua estratégia original. Eles reconhecem rapidamente quando precisam mudar de rumo e raramente hesitam em fazê-lo. Na verdade, eles geralmente se orgulham de sua capacidade de ganhar um centavo, pintando suas voltas e reviravoltas com as cores mais rosadas. Isso não quer dizer que uma boa estratégia não seja importante; é só que, no dia-a-dia dos negócios, você não tem o luxo de ficar de pé. Muitas vezes, você precisa mudar de uma estratégia para outra muito rapidamente. Considere a história de Andy Freire e Santiago Bilinkis. Em janeiro de 1997, eles criaram a Officenet, o primeiro fornecedor de produtos de escritório baseado em catálogos da Argentina. Em 1999, a empresa havia se tornado uma empresa lucrativa $ 20 milhões de negócios. Seu sucesso inicial gerou grandes sonhos, e Freire e Bilinkis começaram a falar sobre transformar a Officenet em uma empresa multinacional — a Staples of South America. Os investidores originais, no entanto, não ficaram nada impressionados com essa bravata, acreditando que a expansão proposta exigiria mais capital do que a empresa poderia levantar e, certamente, mais do que eles poderiam fornecer. Em seguida, a Submarino, uma varejista líder na América do Sul de livros, CDs e produtos eletrônicos de consumo — ao sul da fronteira Amazon.com—propôs uma fusão com a Officenet. Como esse acordo proporcionaria à Officenet o nível de investimento necessário para crescer, Freire e Bilinkis ficaram felizes em abandonar sua estratégia de independência. Melhor ainda, como eles apontaram para seus patrocinadores e funcionários, a combinação poderia fornecer uma porta de entrada para mercados fora da Argentina. A Officenet pode não se tornar a base da América do Sul, admitiram Freire e Bilinkis, mas sendo uma divisão de um hemisfério sul Amazon.com faria muito bem. Dez meses após a fusão, no entanto, as circunstâncias mudaram novamente. O Submarino foi vítima da apreensão da Internet, forçado a retirar seu pedido de IPO da Nasdaq. Freire e Bilinkis reconheceram imediatamente que a escrita estava na parede do Submarino — e da estratégia dos empreendedores. Freire e Bilinkis desistiram da fusão e voltaram à abordagem autônoma, batendo mais uma vez em portas que os haviam fechado no ano anterior. Para surpresa deles, a experiência foi diferente desta vez, apesar de as condições do mercado terem piorado. Os investidores, ao que parece, não se incomodaram com as reviravoltas da Officenet; agora viam Freire e Bilinkis como sobreviventes natos. Dentro de três meses, os dois haviam arrecadado mais de $ 30 milhões em uma das maiores rodadas de financiamento pós-crise da América Latina. Hoje, apesar dos problemas econômicos da Argentina, a Officenet é uma empresa independente e próspera. Você está mais perto? Empreendedores bem-sucedidos sabem como fechar negócios. Eles possuem uma habilidade quase incrível de entrar, geralmente no último momento, e dar uma cotovelada em seus rivais. Por mais difícil que seja o mercado ou pequena seja a transação, eles sabem exatamente do que devem abrir mão — e do que podem escapar impunes — ao finalizar negócios sob pressão. N.R. Narayana Murthy, o homem que cofundou a empresa indiana de software Infosys Technologies em 1981, não era nada além de estar mais próximo. Sua empresa teve que entrar no mercado internacional de software porque o local era praticamente inexistente. Para ter sucesso, a Infosys precisava construir um histórico, o que significava fechar negócios rapidamente. Murthy assumiu o comando das vendas, fechando o primeiro contrato da Infosys com uma empresa dos EUA — um contrato de seis anos para atualizar o sistema de computador em uma grande empresa de distribuição têxtil com sede em Nova York. A atualização — de um processador de 16 bits para um de 32 bits — foi bastante complicada, exigindo que muitos softwares fossem reescritos. Nos 20 anos seguintes, Murthy passou pouco tempo em casa. Em 1990, ele morou na França por três meses, fechando apenas um negócio. Seus esforços valeram a pena. Hoje, a Infosys é uma concorrente séria no mercado de software personalizado nos Estados Unidos e na Europa, com $ 400 milhões em receitas e uma capitalização de mercado de cerca de $ 8 bilhões. Estar mais próximo envolve mais do que a vontade de ir longe na negociação de negócios. Você também precisa se sentir confortável em tomar decisões de vida ou morte repetidamente no escuro. A maioria dos executivos que se tornaram empreendedores não percebe o quão grande é a lacuna entre tomar decisões em corporações estabelecidas e tomá-las em startups. E essa é uma das principais razões pelas quais muitos executivos de primeira linha têm dificuldade em se adaptar ao mundo dos empreendedores. As decisões em uma start-up não são apenas mais importantes — até mesmo pequenos erros podem matar a empresa —, mas também são de natureza totalmente diferente. Em uma empresa, os gerentes geralmente tomam os mesmos tipos de decisões todos os dias e estão cercados por outras pessoas que fazem escolhas semelhantes. Embora os gerentes corporativos obviamente precisem operar com um certo grau de incerteza — eles podem não ter todas as informações necessárias — o ambiente é familiar e isso estimula a autoconfiança. Em uma start-up, no entanto, os gerentes não têm essas camadas de conforto. Se eles não puderem confiar em seus instintos, eles congelarão. Em um caso que estudei, um banqueiro sênior de investimentos deixou uma prestigiosa empresa de Wall Street para se juntar a uma start-up fundada por um ex-colega. Os comerciantes de Wall Street não são conhecidos por sua indecisão, e este foi uma estrela, apostando milhões de dólares em seus instintos comerciais e fechando dezenas de negócios com valores mobiliários diariamente. Mas seus instintos assassinos o abandonaram quando ele deixou o ambiente familiar do pregão. Ele até teve problemas para escolher qual fornecedor de material de escritório escolher. Como ele disse: “Eu sentia que precisava de mais e mais informações toda vez que tentava tomar uma decisão”. Os verdadeiros empreendedores sabem que usar seu tempo para reunir informações abrangentes é um luxo que às vezes não podem pagar. Eles estão mais preocupados com a tomada de uma decisão do que com a melhor escolha possível. Um empreendedor que estudei estimou que ele precisou tomar cerca de 150 decisões importantes antes de estar pronto para fazer negócios, desde nomear sua empresa até contratar seu primeiro funcionário. Se ele não tivesse sido capaz de confiar em si mesmo para tomar essas decisões rapidamente, talvez nunca tivesse lançado a empresa. Aprendendo as cordas O que acontece se você responder “não” a alguma das minhas perguntas? Isso significa que você nunca pode começar um negócio? Não necessariamente. Certamente ajuda ter uma personalidade empreendedora desde o início, mas você pode aprender algumas das características que descrevi. E mesmo que você não consiga dominar todos eles, às vezes você pode compensar suas deficiências. Se você não é um empreendedor nato, a pior coisa que você pode fazer é simplesmente mergulhar em seu primeiro empreendimento. Em vez disso, você deve trabalhar alguns anos para uma empresa em rápido crescimento, de preferência no mesmo setor em que deseja iniciar seu negócio. É uma maneira bastante livre de riscos de se expor à vida empreendedora e, com alguns encontros próximos, você se sentirá mais confortável com os riscos, reviravoltas e reviravoltas de gerenciar seu próprio negócio. Você também pode procurar um mentor — talvez alguém da empresa em rápido crescimento em que você aprendeu o básico — que possa ajudá-lo a identificar quais características empreendedoras você mais precisa desenvolver. Descobri que empreendedores bem-sucedidos geralmente ficam felizes em atuar como mentores; eles veem isso como uma forma de retribuir. Mas não aceite todos os conselhos do seu mentor pelo valor nominal. À medida que você se torna mais bem-sucedido como empreendedor, seu mentor pode começar a se sentir ameaçado e até tentar minar sua confiança. Como vimos, os empreendedores têm egos consideráveis. Você também deve procurar um parceiro. Poucas pessoas são empreendedoras versáteis, dotadas de todas as características necessárias. Seu parceiro deve ser igual: um cofundador; um capitalista de risco em estágio inicial; ou um executivo corporativo mais velho e experiente contratado para ocupar um cargo sênior, como CEO. Às vezes, o parceiro age como um freio, trazendo suas grandes visões à realidade ou lembrando você dos limites da lei. Em outras ocasiões, porém, pode ser o parceiro que pressiona você a fechar o negócio ou a desafiar suas suposições. • • • Ser empreendedor não é para todos, e mesmo aqueles que têm as coisas certas acham o caminho para o sucesso muito mais difícil e, geralmente, muito mais longo do que o previsto. Mas se você começar sua jornada com uma noção clara de suas próprias capacidades e das lacunas nelas, terá muito mais chances de ter sucesso em seu empreendimento.

Um teste para os fracos

Partner Center