Cambie la forma de persuadir

La idea en resumen Su propuesta era brillante, su lógica inatacable, su argumento apasionado. Entonces, ¿por qué su CEO no compró su propuesta? Lo más probable es que haya adoptado un enfoque de persuasión de talle único. Pero los diferentes ejecutivos utilizan estilos diferentes a la hora de decidir si aceptan una idea: cada uno quiere cierta tipos de información, en específico pasos en el proceso. Un estilo de toma de decisiones no es mejor que otro. Pero para inclinar el resultado su En fin, debe entender las preferencias de su oyente y, a continuación, adaptar sus esfuerzos de persuasión en consecuencia. La idea en la práctica Cinco estilos de toma de decisiones Pensemos en este escenario ficticio: la vicepresidenta de ventas y marketing Mary Flood sabe que su empresa debe centrarse más en el cliente. Recomienda descentralizar sus operaciones en equipos de cuentas regionales, pero necesita el apoyo de su director ejecutivo. Así es como defendería su caso, dependiendo sobre el estilo de toma de decisiones de su director ejecutivo. Ya le ha pasado antes. Convoca una reunión para tratar de convencer a su jefe y a sus compañeros de que su empresa necesita hacer un movimiento importante, por ejemplo, financiar una empresa arriesgada pero prometedora. Su argumento es apasionado, su lógica irrefutable, sus datos a prueba de balas. Sin embargo, dos semanas después, se entera de que su brillante propuesta ha sido presentada. ¿Qué salió mal? Con demasiada frecuencia, la gente comete el error de centrarse demasiado en el contenido de su argumento y no lo suficiente en la forma en que transmiten ese mensaje. De hecho, demasiadas decisiones van mal porque la información se presenta de forma ineficaz. Según nuestra experiencia, las personas pueden mejorar considerablemente sus probabilidades de que sus propuestas tengan éxito determinando quién es el principal responsable de la toma de decisiones entre los ejecutivos a los que intentan persuadir y, luego, adaptando sus argumentos al estilo de toma de decisiones del líder empresarial. En concreto, hemos descubierto que los ejecutivos suelen clasificarse en una de las cinco categorías de toma de decisiones: Carismáticos puede mostrarse entusiasmado al principio con una nueva idea o propuesta, pero tomará una decisión final en función de un conjunto equilibrado de información. Pensadores puede mostrar puntos de vista contradictorios en una sola reunión y necesita analizar todas las opciones con cautela antes de tomar una decisión. Escépticos siguen desconfiando mucho de los datos que no se ajustan a su visión del mundo y toman decisiones en función de sus instintos. Seguidores tomar decisiones en función de la forma en que otros ejecutivos de confianza, o ellos mismos, hayan tomado decisiones similares en el pasado. Y controladores centrarse en los hechos y los análisis puros de una decisión debido a sus propios miedos e incertidumbres. Los cinco estilos abarcan una amplia gama de comportamientos y características. Los controladores, por ejemplo, tienen una fuerte aversión al riesgo; los carismáticos tienden a buscarlo. A pesar de esas diferencias, las personas suelen utilizar un enfoque de talle único cuando tratan de convencer a sus jefes, compañeros y personal. Argumentan sus argumentos a un pensador de la misma manera que lo harían con un escéptico. En cambio, los directivos deberían adaptar sus presentaciones a los ejecutivos a los que intentan persuadir, utilizando las palabras de moda adecuadas para ofrecer la información adecuada en la secuencia y el formato más eficaces. Después de todo, Bill Gates no toma decisiones de la misma manera que Larry Ellison. Y saber eso puede marcar una enorme diferencia. Cinco enfoques Los ejecutivos llegan al nivel sénior en gran parte porque toman las decisiones de forma eficaz. Al aprender sobre todo de la experiencia, crean un conjunto de criterios que los guían. Cada decisión está influenciada tanto por la razón como por la emoción, pero el peso que se da a cada uno de estos elementos durante el proceso de toma de decisiones puede variar considerablemente según la persona. En un proyecto de dos años, estudiamos los estilos de toma de decisiones de más de 1600 ejecutivos de una amplia gama de sectores. Nuestro trabajo se centró en la forma en que esas personas tomaban las decisiones de compra, pero sostenemos que los resultados tienen una aplicabilidad más amplia a la toma de decisiones en general. Entrevistamos a los participantes sobre varias facetas de sus procesos de toma de decisiones. Por ejemplo, ¿qué tan fuerte era su deseo de que otros lo educaran sobre las cuestiones que implicaba una decisión en particular? ¿Qué tan dispuestos estaban a ir más allá del status quo? ¿Con qué riesgo se sentían cómodos al tomar la decisión? Estas características y preferencias suelen establecerse al principio de la carrera de un empresario y evolucionan en función de la experiencia. En otras palabras, las personas tienen una tendencia natural hacia un cierto estilo de toma de decisiones que se ve reforzado con el éxito o que cambia tras repetidos fracasos. Nuestra investigación no debe confundirse con las pruebas e indicadores de personalidad estándar, como Myers-Briggs. Nuestro marco es simplemente una categorización de la forma en que las personas tienden a tomar decisiones. Por supuesto, las personas no siempre toman decisiones de la misma manera; mucho depende de la situación en la que se encuentren. Sin embargo, nuestras investigaciones han demostrado que cuando se trata de tomar decisiones difíciles y de alto riesgo que implican muchas consideraciones complejas y consecuencias graves, las personas tienden a recurrir a un estilo único y dominante. Llámalo modo de toma de decisiones predeterminado. En este artículo, describimos en detalle cada uno de los cinco estilos de toma de decisiones. Esta información no pretende ser exhaustiva ni definitiva, y la mayoría de los ejecutivos solo muestran algunos de los rasgos que enumeramos. Sin embargo, conocer las características generales de los diferentes estilos puede ayudarle a adaptar mejor sus presentaciones y argumentos a su público. Lamentablemente, mucha gente fracasa en este sentido. Según nuestra experiencia, más de la mitad de las presentaciones de ventas no se ajustan al estilo del responsable de la toma de decisiones. Concretamente, cerca de 80 % de todas las presentaciones de ventas se centran en los escépticos y los controladores, pero esos dos grupos representaron solo 28 % de los ejecutivos que encuestamos. Cinco estilos de toma de decisiones y las formas de influir en cada uno En nuestra investigación, descubrimos que los ejecutivos suelen tener un estilo de toma de decisiones predeterminado que los clasifica en una de cinco categorías distintas: carismáticos, pensadores, escépticos, seguidores y controladores. De enero de 1999 a junio de 2001, nuestros colegas de Miller-Williams y nosotros encuestamos a 1684 ejecutivos para estudiar sus procesos de toma de decisiones. Los participantes procedían de diversos sectores (incluidos la automoción, la venta minorista y la alta tecnología) y fueron entrevistados por correo electrónico, en persona o por teléfono. Los participantes describieron sus tendencias de toma de decisiones a nuestros investigadores (por ejemplo, cuánto tiempo les llevó tomar una decisión, su disposición a tomar una decisión que podría tener consecuencias negativas, su deseo de que otros los eduquen sobre los temas en juego, etc.) Realizamos un análisis agrupado de estos datos y descubrimos que los comportamientos de los ejecutivos se dividían en los cinco grupos que se describen a continuación. La precisión de los resultados de la encuesta publicados en este artículo, por ejemplo, esos 25 % de los ejecutivos que entrevistamos eran carismáticos, es más o menos 2,9 % . Para muchos de los ejemplos destacados de directores ejecutivos citados, las categorizaciones se basan en nuestras observaciones y experiencias de primera mano con esos ejecutivos; otras categorizaciones se basan en fuentes secundarias, incluidas las cuentas de los medios de comunicación. Para investigar las distintas sutilezas de los cinco estilos de toma de decisiones, presentamos la siguiente situación hipotética. En cada una de las siguientes secciones dedicadas a explicar las categorías, utilizaremos esta historia para demostrar la mejor manera en que nuestra protagonista ficticia debería argumentar su caso ante su CEO. MaxPro es un fabricante líder de equipos de oficina, que incluye impresoras, fotocopiadoras y máquinas de fax. La empresa tiene una estructura centralizada y la mayoría de sus operaciones de marketing y ventas se encuentran en la sede corporativa. Mary Flood, la vicepresidenta ejecutiva de ventas y marketing, sabe que debe reestructurar sus operaciones para centrarse más en el cliente. En concreto, necesita formar equipos de cuentas principales a nivel regional en lugar de a nivel corporativo. Todas las cuentas nacionales y el marketing segmentado estarían ubicados en una de las cinco regiones (noreste, sudeste, medio oeste, suroeste y oeste), cada una dirigida por un vicepresidente diferente. En el plan de Flood, los ejecutivos de cuentas de los principales clientes de MaxPro (clientes con ingresos superiores a $ 50 millones) se trasladarían cerca de las sedes de esas empresas y dependerían directamente de sus respectivos vicepresidentes regionales. Cada región tendría su propio equipo de marketing y canales de distribución, lo que dejaría que el marketing corporativo se encargara únicamente del desarrollo de la marca. Flood necesita persuadir a George Nolan, el CEO de MaxPro, de que apruebe estos cambios. 1. Carismáticos Carismáticos (25) % de todos los ejecutivos que entrevistamos) se dejan cautivar fácilmente por las nuevas ideas. Pueden absorber grandes cantidades de información rápidamente y tienden a procesar el mundo de forma visual. Quieren pasar rápidamente de la gran idea a los detalles, especialmente los detalles relacionados con la implementación. Los carismáticos se describen a menudo como entusiastas, cautivadores, habladores, dominantes y persistentes. Son personas que buscan riesgos pero son responsables. Les impresiona la inteligencia y los hechos y no suelen dejarse llevar por el ensimismamiento y la compulsividad. Entre los ejemplos más destacados de carismáticos se encuentran Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher y Oprah Winfrey. (Tenga en cuenta que muchas de las categorizaciones de los ejecutivos que citamos en este artículo se basan en nuestras observaciones y experiencias de primera mano con ellos. Algunas se basan en fuentes secundarias, incluidas cuentas de medios.) Aunque los carismáticos muestren una gran exuberancia por una nueva idea, conseguir un compromiso final por su parte puede resultar difícil. Han aprendido de la experiencia, especialmente de las malas decisiones que han tomado, a moderar su entusiasmo inicial con una buena dosis de realidad. Buscan hechos que respalden sus emociones y, si no pueden encontrar esos datos, perderán rápidamente el entusiasmo por una idea. Además, los carismáticos prefieren los argumentos que estén directamente relacionados con los resultados finales y están especialmente interesados en las propuestas que hagan que su empresa sea más competitiva. Rara vez les convencen los argumentos unilaterales que carezcan de una fuerte orientación hacia los resultados. Al final del día, los carismáticos toman sus decisiones finales de forma muy metódica y las decisiones se basan en información equilibrada. Cuando se trata de persuadir a un carismático, tiene que luchar contra las ganas de unirse a su entusiasmo. Un enfoque consiste en subestimar un poco las partes de su propuesta que despiertan su interés. En otras palabras, debe estar preparado para simplemente reconocer las cosas que recibe con entusiasmo y hablar de los riesgos de cada una de esas cosas. Esto basará su propuesta en la realidad y reforzará su confianza en usted. También tiene que mantener la discusión centrada en los resultados. Sus argumentos deben ser simples y directos, y debe utilizar ayudas visuales para destacar las características y ventajas de su propuesta. Si no proporciona esta información orientada a los resultados (aunque no la solicite), corre el riesgo de que el carismático no la tenga más adelante, cuando la necesite. Además, debe ser muy honesto y directo en cuanto a los riesgos que implica aceptar su propuesta y, al mismo tiempo, delinear las medidas que pueden ayudar a minimizar esos riesgos. Si trata de ocultar cualquier posible inconveniente, puede estar seguro de que el carismático lo descubrirá más adelante, cuando no esté disponible para abordar cualquier duda que pueda tener. Todos los ejecutivos son personas ocupadas, pero la capacidad de atención de un carismático puede ser particularmente corta. En una reunión, tiene que empezar con la información más importante. De lo contrario, corre el riesgo de perder su atención si se toma su tiempo antes de llegar a un punto crucial. Incluso si tiene programada una reunión de dos horas, puede que no termine toda la presentación. Los carismáticos desdeñan las discusiones enlatadas y, a menudo, lo interrumpen para llegar al fondo. De hecho, los carismáticos prefieren las reuniones muy interactivas; a veces, querrán moverse por la sala y tomar el control de la discusión. Aunque los carismáticos parezcan pensadores independientes, suelen confiar en otros ejecutivos de alto perfil de la empresa a la hora de tomar decisiones importantes. Abordar esta tendencia ayudará a aumentar sus probabilidades de éxito. También será fundamental su tranquila perseverancia: los carismáticos esperan que espere pacientemente a que tomen una decisión, lo que podría llevar algún tiempo, aunque su entusiasmo inicial le haya hecho creer lo contrario. Las palabras de moda que pueden ayudar a mantener el interés de un carismático incluyen: resultados, comprobados, acciones, mostrar, observar, mirar, brillante, fácil, claro y centrado. La persuasión en la práctica: Nolan el carismático Flood ha programado una reunión de una hora con Nolan y los demás miembros del comité ejecutivo sénior para analizar su propuesta de reorganización. Antes de ese día, hace una vista previa de sus recomendaciones con el COO Jack Warniers, el teniente de mayor confianza de Nolan. Warniers tiene varias preocupaciones sobre la reestructuración, que Flood aborda y resuelve mediante memorandos y correos electrónicos de seguimiento. Flood ha preparado algunos gráficos para la reunión, pero son solo para su propia referencia. Como quiere que Nolan sienta que puede dirigir el debate en cualquier dirección, modificará los gráficos de su cabeza según sea necesario y volverá a dibujar la información en una pizarra blanca. Flood también sabe que Nolan necesitará en algún momento todos los detalles de la implementación (la mayoría de esta información no se analizará en la reunión), por lo que prepara un informe completo que le entregará después. Flood comienza su presentación dibujando un diagrama que muestra la organización actual y sus problemas. Luego, inmediatamente pasa a sus recomendaciones con un gráfico que describe la nueva estructura y cómo resolverá esos problemas. Hace hincapié en que la reorganización aumentará la competitividad general de MaxPro. «La reestructuración», afirma, «nos ayudará a centrarnos mejor en nuestros clientes y, como resultado, habrá menos deserciones, especialmente en nuestras cuentas importantes». Ella explica cómo la reorganización ayudará a impulsar a MaxPro por delante de la competencia. Las ideas de Flood inicialmente atraen a Nolan, a quien le gustan las soluciones audaces y listas para usar, y empieza a hablar de la nueva reestructuración como si ya se hubiera llevado a cabo. Para mantenerlo con los pies en la tierra, Flood describe el posible impacto de la nueva estructura. En concreto, señala el coste de la reubicación del personal y la gran posibilidad de que el cambio encuentre una fuerte resistencia por parte de varios grupos, incluida la división de TI, que se encargaría de apoyar a un gran número de empleados en ubicaciones remotas. A continuación, Flood presenta una evaluación detallada de los riesgos de la implementación: qué pasará si la reorganización fracasa y las medidas que la empresa puede tomar para minimizar esos riesgos. Esta información es tanto para Nolan como para los demás miembros de la empresa que se encargarán de implementar el plan. A continuación, habla del riesgo de no hacer nada y destaca las pruebas de que al menos tres de los principales clientes de MaxPro ya están pensando en cambiarse a un competidor porque no están satisfechos con el servicio de atención al cliente de MaxPro. Sabiendo que el carismático Nolan querrá avanzar con rapidez, Flood termina su presentación preguntándose cuáles deberían ser sus próximos pasos. Nolan solicita un calendario detallado, con fechas importantes, del progreso de la reorganización. «Pensé que le interesaría esa información», afirma, «así que la he incluido en este informe, junto con los datos que respaldan las investigaciones que hemos realizado hasta ahora, estudios de casos de reorganizaciones similares en otras empresas y otros datos pertinentes. En concreto, tal vez quiera consultar la sección sobre evaluación de riesgos». Flood también le dice a Nolan que hay dos versiones del informe: un resumen ejecutivo y un análisis en profundidad. Esa noche, en un vuelo con los ojos rojos a la costa este, Nolan empieza a pensar en la propuesta de Flood y se pregunta cómo afectará la reestructuración a los principales clientes de MaxPro. Revisa su informe y encuentra esa información en la tabla «El impacto en nuestros diez clientes más importantes». 2. Pensadores Pensadores (11) % de los ejecutivos que entrevistamos) son los que toman las decisiones más difíciles de entender y, por lo tanto, los más difíciles de persuadir. A menudo se los describe como cerebrales, inteligentes, lógicos y académicos. Por lo general, son lectores voraces y selectivos con las palabras que utilizan. Les impresionan los argumentos cuantitativos y respaldados por datos. No suelen ser conocidos por sus habilidades sociales, los pensadores tienden a guardar sus emociones. Tienen dos deseos fuertes y viscerales en los negocios: anticipar los cambios y ganar, y a menudo se enorgullecen de su habilidad para pensar más y superar a la competencia. Los impulsa más la necesidad de mantener el control que por la necesidad de innovar. Los ejemplos más destacados incluyen a Michael Dell, Bill Gates, Katharine Graham y Alan Greenspan. Los pensadores tienen un gran deseo de datos comparativos, lo que puede dificultar su persuasión. Para tomar una decisión, necesitan la mayor cantidad de información posible, incluidos todos los estudios de mercado pertinentes, encuestas a clientes, estudios de casos, análisis de costo-beneficio, etc. Quizás el dato más importante que necesitan los pensadores sea la metodología del presentador para ir del punto A al punto B. Se esfuerzan por entender todas las perspectivas de una situación determinada. Y, a diferencia de los carismáticos, los pensadores tienen una fuerte aversión al riesgo. Cuando se trata de persuadir a los pensadores, su mejor enfoque es comunicar abiertamente sus preocupaciones e inquietudes acerca de su propuesta, ya que los pensadores trabajan mejor cuando conocen los riesgos desde el principio. A menudo hacen una batería de preguntas para explorar y entender todos los riesgos asociados a una opción. Los pensadores pueden dejarse llevar cuando los argumentos y la presentación apelan directamente a su inteligencia. Curiosamente, su proceso de pensamiento es muy selectivo, pero no siempre del todo metódico. Por ejemplo, a veces eluden sus propios procesos de toma de decisiones si consideran que una ganga (una oportunidad de riesgo relativamente bajo de ahorrar tiempo o dinero) es lo mejor para ellos. Los pensadores nunca olvidarán una mala experiencia, así que tiene que asegurarse de que sus recomendaciones son realmente las mejores opciones. (Por supuesto, debería hacer esto para cualquiera de los cinco tipos de personas que toman las decisiones, pero especialmente con los pensadores). De todos modos, los pensadores acabarán descubriendo por sí mismos si algo era realmente la mejor alternativa, así que sería mejor que se abstuviera de sacar conclusiones para ellos. De lo contrario, se arriesgará a que lo consideren demasiado útil y, potencialmente, poco creíble. Una estrategia eficaz para persuadir a los pensadores es darles tiempo y espacio suficientes para que saquen sus propias conclusiones. En una reunión, los pensadores suelen adoptar puntos de vista contradictorios. Esto puede resultar muy confuso, pero recuerde que a los pensadores no les gusta mostrar sus cartas desde el principio, así que espere que no pueda discernir lo que piensan acerca de ninguna de las opciones que presenta. De hecho, los pensadores no suelen revelar sus intenciones hasta que toman sus decisiones finales. Además, pueden estar absortos en sí mismos, así que prepárese para el silencio mientras ellos digieren la información que les ha dado. Las palabras y frases de moda que captarán la atención de un pensador incluyen: calidad, académico, pensar, números, tiene sentido, inteligente, plan, experto, competencia y prueba. La persuasión en la práctica: Nolan el pensador Para convencer a Nolan, Flood sabe que debe presentar tantos datos, hechos y cifras como sea posible, por lo que su estrategia consiste en entregar esa información en grandes cantidades durante un período de tiempo suficiente para que él la absorba y le dé sentido a todo. En consecuencia, decide que lo mejor que puede hacer es presentar su argumento en el transcurso de dos reuniones. En la primera, comienza por argumentar de la mejor manera por qué el Max-Pro necesita reestructurarse. Hace hincapié en que si las cosas siguen igual, es probable que MaxPro pierda clientes a manos de la competencia. (Curiosamente, este dato —el riesgo de no hacer nada— sería una de las últimas cosas que le regalaría a Nolan si fuera un carismático. De hecho, el orden de presentación a un pensador es casi exactamente el orden inverso al de presentación a un carismático.) Flood explica entonces cómo llegó a las tres opciones que ha propuesto para la reestructuración. Ella detalla la metodología que utilizó para recopilar y evaluar los datos, y Nolan se apresura a señalar dónde puede haber omitido ciertos pasos o haber hecho suposiciones incorrectas. Esto beneficiará a Flood a largo plazo, porque Nolan ahora se hace cargo de su metodología. A continuación, Flood destaca las ventajas y desventajas de cada opción y presenta estudios de casos de reestructuraciones similares, incluidas las de otros sectores y de diferentes períodos de tiempo. Los estudios de casos representan aproximadamente el mismo número de éxitos y fracasos. Flood señala por qué cada una tuvo éxito o por qué cada una fracasó y, a partir de ahí, comienza a escribir en una pizarra blanca una lista de lo que se debe y no se debe hacer en la reorganización, a la que Nolan añade rápidamente su opinión. A lo largo de su presentación, Flood no se deja intimidar ante el aluvión de preguntas de Nolan. Sabe que no es un ataque personal, es un ataque a sus procesos o datos. Flood es muy sincera en cuanto a dónde sus datos pueden no ser concluyentes o contradictorios, dónde ha hecho suposiciones utilizando solo su intuición y áreas en las que su argumento es débil. Juntos, ella y Nolan eligen la presentación. Para una evaluación del riesgo en la que Flood tenga una ponderación de 60 a 40, por ejemplo, Nolan dice que debería ser de 50 a 50. Al final de la primera reunión, Flood elabora una lista de tareas pendientes en la que indica dónde tiene que introducir más datos o rellenar los vacíos de su argumento antes de la próxima reunión; Nolan la ayuda a priorizar la lista. Sin embargo, en varios casos, dice: «Bueno, no creo que podamos obtener buenos datos aquí, así que dejémonos llevar por su instinto». Durante la segunda reunión, Flood resume brevemente lo que han discutido anteriormente, con todas las correcciones y ajustes que Nolan ha solicitado. Sabiendo que él odia las sorpresas, ella señala claramente cualquier cosa nueva y diferente a la primera presentación, por ejemplo, los datos revisados. A continuación, utilizando la información actualizada, explica cómo llegó a la reestructuración óptima que maximiza las probabilidades de éxito y, al mismo tiempo, mantiene los riesgos en un nivel aceptable. En conclusión, muestra los costes financieros proyectados y los ingresos adicionales que probablemente generará el cambio. Tras la reunión, Flood está preparado para esperar semanas, si no meses, para que Nolan tome una decisión. 3. Escépticos Escépticos (19) % de los ejecutivos que encuestamos) desconfían mucho de todos los puntos de datos, especialmente de cualquier información que ponga en tela de juicio su visión del mundo. Quizás el rasgo que más define a los escépticos es que suelen tener personalidades muy fuertes. Pueden ser exigentes, disruptivos, desagradables, rebeldes e incluso antisociales. Puede que tengan un estilo agresivo, casi combativo, y normalmente se les describe como personas que se hacen cargo. Suelen estar absortos en sí mismos y actúan principalmente según sus sentimientos. Los ejemplos más destacados incluyen a Steve Case, Larry Ellison y Tom Siebel. Durante su presentación, un escéptico puede levantarse y marcharse temporalmente, atender una llamada telefónica o incluso mantener una conversación secundaria durante un período prolongado. Exigirá su tiempo y energía, y se enfrentará a usted cada vez que se presente la oportunidad. El pensador lanza una oleada de preguntas y no es personal; con un escéptico, lo es. No deje que lo afecte; simplemente haga su presentación con calma y lógica. La buena noticia es que sabrá casi de inmediato cuál es su posición con los escépticos. Casi siempre puede confiar en que le dirán lo que piensan debido a su fuerte personalidad. Para persuadir a un escéptico, necesita toda la credibilidad que pueda acumular. Los escépticos tienden a confiar en las personas que son similares a ellos, por ejemplo, las personas que fueron a la misma universidad o trabajaron para las mismas empresas. Si no ha establecido su credibilidad ante un escéptico, tiene que encontrar la manera de que se la transfieran antes o durante la reunión, por ejemplo, consiguiendo el respaldo de alguien en quien el escéptico confíe. Hacerlo permitirá al escéptico mantener su posición superior y, al mismo tiempo, le permitirá discutir abiertamente temas de su nivel. La credibilidad se puede transferir (de un colega, por ejemplo), pero en última instancia hay que ganársela y puede que tenga que pasar por algún interrogatorio muy agresivo para demostrarla. Desafiar a un escéptico es arriesgado y debe manejarse con delicadeza. A veces, para exponer su argumento, tendrá que corregir información errónea en la que se basa el escéptico. Si, por ejemplo, el escéptico afirma incorrectamente que los costes de I+D de su empresa se han ido descontrolando últimamente, podría responder: «¿Me está poniendo a prueba? Porque recuerdo que me dijo hace un par de meses que necesitamos gastar más para recuperar nuestro liderazgo en el desarrollo de productos innovadores. ¿Pero tal vez eso haya cambiado?» En otras palabras, cuando necesite corregir a un escéptico, dele espacio para salvar las apariencias. Para que confíe en usted, necesita mantener su reputación y su ego. Y recuerde que a los escépticos no les gusta que los ayuden; prefieren que la gente piense que ya sabe algo. Aunque persuadir a un escéptico puede parecer abrumador, el proceso es realmente muy sencillo. Los escépticos quieren seguir adelante con ideas innovadoras, pero primero tienen que asegurarse de que esas ideas provienen de personas en las que confían plenamente. Los escépticos suelen tomar decisiones rápidamente, en cuestión de días, si no justo en el acto. Las palabras de moda para usar con un escéptico incluyen: sentir, captar, poder, acción, sospechar, confiar, agradable, exigir y generar disrupción. La persuasión en la práctica: Nolan el escéptico Flood sabe que carece de la influencia necesaria para hacer su presentación directamente a Nolan. Así que solicita la ayuda del COO Jack Warniers, en quien Nolan confía. Cuando obtenga la aceptación de Warniers, le pide que le presente la idea con ella, con la esperanza de que su credibilidad aumente la de ella. Están de acuerdo de antemano en que Warniers entregará todos los mensajes clave, incluida la reestructuración propuesta y cualquier dato que pueda resultar controvertido. En la reunión, Flood y Warniers exponen sus argumentos aproximadamente en el mismo orden en que lo harían si Nolan fuera un pensador en lugar de un escéptico, pero hacen hincapié en la credibilidad de todas sus fuentes de información. Flood sabe que Nolan necesita escuchar cosas de varias fuentes acreditadas; cuanto más, mejor. Cuando habló de una encuesta de marketing reciente, dijo: «Me tomé la libertad de concertar una llamada entre usted y varios otros expertos en estudios de mercado locales para analizar estos resultados con más detalle». Cada vez que Nolan desafía algo, Flood y Warniers trabajan rápidamente para aliviar sus molestias. Al saber que Nolan respeta a Bill Gates, por ejemplo, Flood suaviza uno de los ataques de Nolan diciendo: «Comprendo su punto de vista, pero probablemente recuerde que Microsoft hizo un movimiento similar hace unos dos años». En cada esquina, Flood y Warniers tienen cuidado de sortear con cuidado el ego de Nolan. Al hablar de los estudios de casos, por ejemplo, presentan cada uno diciendo: «Probablemente haya visto esto antes...» o «Como usted sabe, Hewlett-Packard fracasó en una reestructuración similar porque...» Para cada ejemplo, Flood y Warniers se apresuran a señalar si la imagen y la reputación de la empresa mejoraron o se degradaron como resultado de la reestructuración. Como Nolan es particularmente escéptico ante cualquier cosa abstracta, Flood y Warniers tienen cuidado de hacer sus argumentos lo más concretos posible, normalmente basándolos en el mundo real. Cuando hablan de reubicar a 200 empleados, por ejemplo, tratan de incluir los detalles: «Tendríamos que cerrar nuestro edificio aquí en la avenida Hunter y subarrendar el espacio, incluido el aparcamiento adyacente. Como el edificio tiene un diseño modular y moderno, podríamos considerar convertirlo en una incubadora de empresas». Al final de su presentación, Flood y Warniers apelan a la racha rebelde de Nolan diciendo que la reorganización propuesta iría en contra de la tendencia de su industria. También se apresuran a dar crédito a Nolan por inspirar la idea». En la última reunión del comité ejecutivo sénior», dice Warniers, «usted habló de que teníamos que asegurarnos de no perder el contacto con nuestros clientes. Su comentario nos hizo pensar en esta reestructuración». Flood y Warniers finalizan su presentación con su propuesta de plan de acción para la reorganización, con un calendario de hitos. En ese momento, Nolan se hace cargo de la discusión. 4. Seguidores Seguidores (36) % de los ejecutivos que entrevistamos) toman decisiones en función de cómo han tomado decisiones similares en el pasado o de la forma en que las han tomado otros ejecutivos de confianza. Como tienen miedo de tomar una decisión equivocada, los seguidores rara vez serán los primeros en adoptarlo. En cambio, confían en las marcas conocidas y en las gangas, las cuales representan menos riesgo. También se les da muy bien ver el mundo a través de los ojos de otras personas. Curiosamente, a pesar de su cautela, los seguidores pueden ser espontáneos a veces. Sin embargo, sobre todo, son responsables de la toma de decisiones, razón por la cual se encuentran más a menudo en las grandes corporaciones. De hecho, los seguidores representan más de un tercio de todos los ejecutivos encuestados, lo que representa el grupo más grande de los cinco tipos de responsables de la toma de decisiones. Los ejemplos más destacados incluyen a Peter Coors, Douglas Daft y Carly Fiorina. Los seguidores pueden involucrarlo en largas listas de temas y cuestionar repetidamente su posición (similar a lo que hace un escéptico), pero no se deje engañar. Al final, solo estarán de acuerdo con algo si lo han visto hecho en otros lugares. Pero los seguidores no lo admitirán. De hecho, rara vez admiten que son seguidores; preferirían que creyera que son innovadores y con visión de futuro. Con frecuencia, confunden a los seguidores con escépticos. Sin embargo, los seguidores no son intrínsecamente desconfiados; prefieren que les ayude a entender mejor lo que no entienden. Y aunque los seguidores puedan mostrar un enfoque de hacerse cargo, cederán ante los desafíos. (Por regla general, las personas que son difíciles de clasificar en un estilo de toma de decisiones suelen ser seguidores, ya que las personas de los otros cuatro grupos tienden a mostrar sus características de manera más definitiva). Aunque los seguidores suelen ser los más difíciles de identificar, pueden ser los más fáciles de persuadir, si sabe qué botones pulsar. Para obtener la aceptación de un seguidor, tiene que hacer que se sienta seguro a la hora de decidir avanzar en una dirección determinada demostrando que otros lo han conseguido en ese camino. No es sorprendente que los seguidores tiendan a centrarse en métodos comprobados y las referencias y los testimonios son importantes factores de persuasión. Con un seguidor, no intente venderse a menos que tenga un sólido historial de éxitos. En su lugar, busque las decisiones anteriores del seguidor que respalden sus puntos de vista o busque decisiones similares de otros ejecutivos en los que el seguidor confíe. Lo ideal es que los seguidores busquen soluciones que sean innovadoras y a la vez probadas, nuevas pero confiables, vanguardistas y, al mismo tiempo, un poco seguras. Sin embargo, al final del día, lo que más necesitan los seguidores es saber que no van a perder sus trabajos. Por eso rara vez toman decisiones listas para usar. De hecho, para algunos seguidores, la única manera de persuadirlos de que adopten una estrategia realmente audaz es conseguir que otra persona la haga primero con éxito. Las palabras y frases de moda para usar con un seguidor incluyen: innovar, acelerar, rápido, brillante, igual que antes, experiencia, similar a, anterior, lo que funciona y a la antigua usanza. La persuasión en la práctica: Nolan el seguidor Flood sabe que su misión es sencilla: debe hacer que Nolan se sienta seguro de que la decisión de reestructurar tiene un riesgo mínimo. Y para cerrar el trato, de alguna manera también debe hacerle sentir que está siendo innovador. En la reunión, Flood presenta sus argumentos aproximadamente en el mismo orden en que lo haría si Nolan fuera pensador o escéptico. Pero como Nolan es un seguidor, Flood hace hincapié en los estudios de casos, ocho de ellos en total. Esta discusión tiene eco en Nolan porque, como todos los seguidores, es particularmente experto en ponerse en el lugar de los demás. Como parte de su estrategia, Flood ha decidido omitir cualquier ejemplo de reestructuraciones fallidas, pero tiene esa información a mano, por si Nolan la pide. Los ocho estudios de caso provienen de sectores ajenos al negocio de MaxPro, por lo que Flood puede apelar al deseo de Nolan de ser innovador diciendo: «Podríamos ser los primeros de nuestro sector en realizar este tipo de reestructuraciones». A continuación, Flood presenta tres opciones para la reestructuración propuesta y vincula cada uno de sus estudios de caso con una de esas opciones. Para guiar a Nolan hacia la tercera opción, que ella prefiere, ha vinculado cuatro de los casos a esa opción; por el contrario, solo le ha proporcionado a Nolan dos referencias de estudios de caso para cada una de las otras dos opciones. Cuando Nolan se da cuenta de que la primera opción es la más barata, Flood está dispuesta a abordar esa cuestión sin rodeos porque sabe lo consciente que es de negociar: su análisis detallado muestra que, ajustado al riesgo, la tercera opción es realmente la más barata porque está más comprobada. Presentarle tres opciones a Nolan hace más que solo darle la oportunidad de tomar una decisión, sino que también le da la oportunidad de ser creativo. Empieza a combinar aspectos de las opciones uno y tres, algo que Flood había previsto que haría. De hecho, incluso lo ha animado a hacerlo presentándole algunos componentes menores de las diferentes opciones de forma individual. Para Nolan, la habilidad de mezclar y combinar diferentes partes de estrategias comprobadas es perfecta: le hace sentir innovador sin tener que correr ningún riesgo importante. Al final de la reunión, Flood aprovechó aún más el deseo de Nolan por la innovación y la seguridad y dijo: «Sí, otras empresas han realizado este tipo de reestructuraciones, pero tendremos más experiencia en su implementación, así que lo haremos de forma más rápida y económica. Y como ya sabemos qué funciona y qué no, podremos tomar las medidas adecuadas para evitar posibles problemas». Flood entiende que los seguidores mantendrán el status quo a menos que se les presente información que no puedan darse el lujo de ignorar. Como Nolan parece realmente obsesionado con escuchar cómo las otras empresas se han reorganizado con éxito, Flood espera tener noticias suyas en unos días. (Los seguidores tienden a actuar con rapidez una vez que ven un gran potencial de éxito con un riesgo mínimo). 5. Controladores Controladores (9) % de los ejecutivos que encuestamos) aborrecen la incertidumbre y la ambigüedad, y se centrarán en los hechos y los análisis puros de una discusión. Ambos están limitados e impulsados por sus propios miedos e inseguridades. Por lo general, se describen como lógicos, impasibles, sensatos, orientados a los detalles, precisos, analíticos y objetivos. Al igual que los escépticos, los controladores suelen tener una personalidad fuerte e incluso pueden ser autoritarios. En sus mentes, son los mejores vendedores, los mejores expertos en marketing, los mejores estrategas, etc. Mientras que a los seguidores se les da bien ponerse en el lugar de los demás, los controladores solo ven las cosas desde su propia perspectiva y, con frecuencia, hacen juicios y comentarios rápidos que alejan a los demás. Los controladores pueden ser solitarios y, a menudo, están ensimismados, rasgos que los llevan a tomar decisiones unilaterales. De hecho, aunque un controlador puede hablar con otras personas sobre una decisión, rara vez las escucha genuinamente o tiene en cuenta sus opiniones. Los ejemplos más destacados incluyen a Jacques Nasser, Ross Perot y Martha Stewart. Cuando se trata de controladores, tiene que superar sus miedos internos, que ellos fingirán que no tienen. De hecho, los encubrirán prestando una atención desmesurada a los intrincados detalles de los procesos y métodos. Manejar con los mandos puede ser como jugar al gato y el ratón; siempre estará buscando la información que le pida. En una reunión, recuerde que los controladores pueden estar ensimismados, así que prepárese para silencios prolongados durante sus interacciones. También es crucial recordar que cuando están acorralados, los controladores rara vez capitulan. Además, aunque los controladores busquen precisión y hechos, eso no significa necesariamente que vayan a tomar decisiones inteligentes y racionales. A menudo, un mando saca conclusiones ilógicas. Y a diferencia de los carismáticos, que están dispuestos a asumir la responsabilidad de sus decisiones, los controladores tratan de evitar que se les haga rendir cuentas. Cuando algo va mal, asumen que los demás tienen la culpa. Para persuadir a los controladores, su argumento debe ser estructurado, lineal y creíble. Quieren detalles, pero solo si los presenta un experto. En la práctica, la única manera de vender una idea a los controladores es no venderlo; en cambio, dejar que elijan comprar. Lo mejor que puede hacer es proporcionarles la información que necesitan y esperar que se convenzan por sí mismos. Aunque los controladores y los escépticos comparten varias características, una diferencia clave es que los controladores necesitan tiempo suficiente para tomar decisiones (odian las prisas). Por el contrario, los escépticos son mucho más rápidos en el empate. Una de las peores cosas que puede hacer con un mando es impulsar su propuesta de manera demasiado agresiva. Cuando eso suceda, es probable que los controladores lo vean como parte del problema y no como la solución. Las palabras y frases de moda que se utilizan con un mando incluyen: detalles, hechos, razón, lógica, poder, manejar, físico, agarrar, mantenerlos honestos, hacer que paguen y simplemente hágalo. La persuasión en la práctica: Nolan el controlador Nolan es conocido por implementar solo sus propias ideas, por lo que Flood sabe que debe hacer que de alguna manera se haga cargo del plan de reestructuración que ha propuesto. Para ello, se prepara para el largo viaje que tiene por delante. A lo largo de varios meses, le envía información de forma continua (informes de clientes, estudios de marketing, proyecciones financieras, etc.) a través de todo tipo de medios (incluidos la prensa, el vídeo y la Web) y en persona. Necesita desgastar sus defensas con cuidado proporcionándole tanta información de manera constante que simplemente tenga que tomar una decisión. En primer lugar, Flood se centra en los datos que ponen de relieve los problemas de MaxPro, porque sabe que los estudios de casos y otros datos no serán tan importantes para él. Sus memorandos suelen hacer que Nolan solicite otra información, a veces datos arcanos e irrelevantes. Ella lo entiende, sabiendo muy bien que puede que ni siquiera lo mire. Después de cuatro meses, tiene la tentación de programar una presentación formal, pero se resiste al impulso. El propio Nolan debe solicitar esa reunión. Hasta ese momento, tendrá que contentarse con enviarle aún más información. Cuando lo hace, siempre proporciona la información en un formato lineal y estructurado. En una nota típica, comienza por escribir: «En el anexo encontrará los resultados de una encuesta reciente a clientes y así es como encajan con el resto del material que tenemos». Flood también se apresura a señalar (pero no a resolver) las aparentes contradicciones en los datos, ya que sabe que Nolan se enorgullece de descubrir ese tipo de inconsistencias. En una nota, escribe: «He aquí una nueva investigación de Walker Consulting. Parece contradecir el estudio que encargamos el año pasado. No estoy seguro de en quién confiar». Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre comunicación Comunicación Libro 24.95 Añadir al carrito Guardar Compartir Por último, un suceso (la deserción de uno de los principales clientes de MaxPro) desencadena la acción. Gracias a la paciencia pero a la incesante insistencia de Flood, Nolan se ha sensibilizado ante este último avance. Convoca una reunión del personal superior para hablar sobre lo que debe hacer MaxPro. Se incluirá una discusión sobre una posible reorganización. • • • Los críticos podrían ver algunas de nuestras categorizaciones como despectivas; al fin y al cabo, a pocos ejecutivos les gustaría que los clasificaran como seguidores o controladores. No pretendemos dar a entender que ningún estilo de toma de decisiones sea superior a otro; nuestras etiquetas son simplemente descripciones breves del comportamiento principal de cada grupo. De hecho, cada estilo puede ser muy eficaz en determinados entornos. Los seguidores, por ejemplo, tienen un gran sentido de la responsabilidad y pueden ser excelentes líderes en las grandes empresas establecidas. Y los controladores pueden ser líderes empresariales extremadamente eficaces; Martha Stewart es un buen ejemplo. Además, no pretendemos simplificar demasiado las formas complejas y, a menudo, misteriosas en las que las personas llegan a conclusiones. Sin duda, la toma de decisiones es un proceso complicado y multifacético que los investigadores tal vez nunca desentrañen del todo. Dicho esto, creemos firmemente que los ejecutivos tienden a tomar decisiones importantes de forma predecible. Y saber sus preferencias a la hora de escuchar o ver ciertos tipos de información en etapas específicas de su proceso de toma de decisiones puede mejorar sustancialmente su capacidad de inclinar el resultado en su dirección.

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