Mude a maneira como você persuade

A ideia em resumo Sua proposta foi brilhante, sua lógica inatacável, seu argumento apaixonado. Então, por que seu CEO não comprou sua proposta? Provavelmente, você adotou uma abordagem única para persuasão. Mas executivos diferentes usam estilos diferentes ao decidir se aceitam uma ideia: cada um quer certas tipos de informações, em específico passos no processo. Um estilo de tomada de decisão não é melhor do que outro. Mas para influenciar o resultado seu De qualquer forma, você deve entender as preferências do seu ouvinte e, em seguida, adaptar seus esforços persuasivos de acordo. A ideia na prática Cinco estilos de tomada de decisão Considere esse cenário fictício: Mary Flood, vice-presidente de vendas e marketing, sabe que sua empresa deve se concentrar mais no cliente. Ela recomenda descentralizar suas operações em equipes de contas regionais, mas precisa do apoio do CEO. Veja como ela defenderia seu caso, dependendo sobre o estilo de tomada de decisão de seu CEO. Já aconteceu com você antes. Você convoca uma reunião para tentar convencer seu chefe e colegas de que sua empresa precisa dar um passo importante — por exemplo, financiar um empreendimento arriscado, mas promissor. Seu argumento é apaixonado, sua lógica inatacável, seus dados à prova de balas. Duas semanas depois, porém, você descobre que sua brilhante proposta foi apresentada. O que deu errado? Com muita frequência, as pessoas cometem o erro de se concentrar demais no conteúdo de seu argumento e não o suficiente em como transmitem essa mensagem. De fato, muitas decisões dão errado porque as informações são apresentadas de forma ineficaz. Em nossa experiência, as pessoas podem aumentar consideravelmente suas chances de ter suas propostas bem-sucedidas determinando quem é o principal tomador de decisão entre os executivos que estão tentando persuadir e, em seguida, adaptando seus argumentos ao estilo de tomada de decisão desse líder empresarial. Especificamente, descobrimos que os executivos normalmente se enquadram em uma das cinco categorias de tomada de decisão: Carismáticos pode ser inicialmente exuberante sobre uma nova ideia ou proposta, mas produzirá uma decisão final com base em um conjunto equilibrado de informações. Pensadores pode exibir pontos de vista contraditórios em uma única reunião e precisa analisar cuidadosamente todas as opções antes de tomar uma decisão. Céticos permanecem altamente desconfiados de dados que não se encaixam em sua visão de mundo e tomam decisões com base em seus instintos. Seguidores tomam decisões com base em como outros executivos de confiança, ou eles mesmos, tomaram decisões semelhantes no passado. E controladores concentre-se nos fatos e análises puros de uma decisão por causa de seus próprios medos e incertezas. Os cinco estilos abrangem uma ampla variedade de comportamentos e características. Os controladores, por exemplo, têm uma forte aversão ao risco; os carismáticos tendem a procurá-lo. Apesar dessas diferenças, as pessoas frequentemente usam uma abordagem única para tentar convencer seus chefes, colegas e funcionários. Eles argumentam seu caso com um pensador da mesma forma que fariam com um cético. Em vez disso, os gerentes devem adaptar suas apresentações aos executivos que estão tentando persuadir, usando as palavras-chave certas para fornecer as informações apropriadas na sequência e no formato mais eficazes. Afinal, Bill Gates não toma decisões da mesma forma que Larry Ellison. E saber disso pode fazer uma grande diferença. Cinco abordagens Os executivos chegam ao nível sênior em grande parte porque são tomadores de decisão eficazes. Aprendendo principalmente com a experiência, eles constroem um conjunto de critérios que os orientam. Cada decisão é influenciada pela razão e pela emoção, mas o peso dado a cada um desses elementos durante o processo de tomada de decisão pode variar muito, dependendo da pessoa. Em um projeto de dois anos, estudamos os estilos de tomada de decisão de mais de 1.600 executivos em uma ampla variedade de setores. Nosso trabalho se concentrou em como essas pessoas tomaram decisões de compra, mas afirmamos que os resultados têm uma aplicabilidade mais ampla à tomada de decisões em geral. Entrevistamos participantes sobre várias facetas de seus processos de tomada de decisão. Por exemplo, quão forte era o desejo deles de que outras pessoas os educassem sobre as questões envolvidas em uma decisão específica? Até que ponto eles estavam dispostos a ir além do status quo? Com quanto risco eles se sentiram confortáveis ao tomar a decisão? Essas características e preferências geralmente são definidas no início da carreira de um empresário e evoluem com base na experiência. Em outras palavras, as pessoas têm uma tendência natural a um certo estilo de tomada de decisão que é reforçado por meio de sucessos — ou que muda após repetidos fracassos. Nossa pesquisa não deve ser confundida com testes e indicadores de personalidade padrão, como Myers-Briggs. Nossa estrutura é simplesmente uma categorização de como as pessoas tendem a tomar decisões. É claro que as pessoas nem sempre tomam decisões da mesma forma; muito depende da situação em que se encontram. Mas nossa pesquisa mostrou que, quando se trata de fazer escolhas difíceis e de alto risco que envolvem muitas considerações complexas e consequências graves, as pessoas tendem a recorrer a um estilo único e dominante. Chame isso de modo padrão de tomada de decisão. Neste artigo, descrevemos detalhadamente cada um dos cinco estilos de tomada de decisão. Essas informações não pretendem ser exaustivas nem definitivas, e a maioria dos executivos exibirá apenas algumas das características que listamos. No entanto, conhecer as características gerais dos diferentes estilos pode ajudá-lo a adaptar melhor suas apresentações e argumentos ao público. Infelizmente, muitas pessoas falham nesse aspecto. Em nossa experiência, mais da metade de todas as apresentações de vendas são incompatíveis com o estilo do tomador de decisão. Especificamente, perto de 80 % de todas as apresentações de vendas se concentram em céticos e controladores, mas esses dois grupos representaram apenas 28% % dos executivos que entrevistamos. Cinco estilos de tomada de decisão — e as formas de influenciar cada um Em nossa pesquisa, descobrimos que os executivos geralmente têm um estilo padrão de tomada de decisão que os coloca em uma das cinco categorias distintas: carismáticos, pensadores, céticos, seguidores e controladores. De janeiro de 1999 a junho de 2001, nós e nossos colegas da Miller-Williams entrevistamos 1.684 executivos para estudar seus processos de tomada de decisão. Os participantes eram de diversos setores (incluindo automotivo, varejo e alta tecnologia) e foram entrevistados por e-mail, pessoalmente ou por telefone. Os participantes descreveram suas tendências de tomada de decisão para nossos pesquisadores — por exemplo, quanto tempo demoraram para tomar uma decisão; sua disposição de fazer uma escolha que poderia ter consequências negativas; seu desejo de que outros os educassem sobre as questões envolvidas; e assim por diante. Fizemos uma análise de agrupamento desses dados e descobrimos que os comportamentos dos executivos se enquadravam nos cinco agrupamentos descritos abaixo. A precisão dos resultados da pesquisa relatados neste artigo — por exemplo, que 25 % dos executivos que entrevistamos eram carismáticos — é mais ou menos 2,9% % . Para muitos dos exemplos proeminentes de CEOs citados, as categorizações são baseadas em nossas observações e experiências em primeira mão com esses executivos; outras categorizações são baseadas em fontes secundárias, incluindo contas de mídia. Para investigar as várias sutilezas dos cinco estilos de tomada de decisão, apresentamos a seguinte situação hipotética. Em cada uma das seções subsequentes dedicadas à explicação das categorias, usaremos esse conto para demonstrar como nossa protagonista fictícia deve melhor argumentar seu caso com seu CEO. A MaxPro é uma fabricante líder de equipamentos de escritório, incluindo impressoras, fotocopiadoras e aparelhos de fax. A empresa tem uma estrutura centralizada, com a maior parte de suas operações de marketing e vendas localizadas na sede corporativa. Mary Flood, vice-presidente executiva de vendas e marketing, sabe que precisa reestruturar suas operações para se concentrar mais no cliente. Especificamente, ela precisa formar equipes de contas principais no nível regional, em vez de no nível corporativo. Todas as contas nacionais e o marketing direcionado seriam baseados em uma das cinco regiões (Nordeste, Sudeste, Centro-Oeste, Sudoeste e Oeste), cada uma administrada por um vice-presidente diferente. No plano da Flood, executivos de contas dos principais clientes da MaxPro (clientes com receitas acima de $ 50 milhões) se mudariam para perto da sede dessas empresas e se reportariam diretamente ao respectivo vice-presidente regional. Cada região teria sua própria equipe de marketing e canais de distribuição, deixando o marketing corporativo responsável apenas pelo desenvolvimento da marca. Flood precisa convencer George Nolan, CEO da MaxPro, a aprovar essas mudanças. 1. Carismáticos Carismáticos (25) % de todos os executivos que entrevistamos) são facilmente fascinados por novas ideias. Eles podem absorver grandes quantidades de informações rapidamente e tendem a processar o mundo visualmente. Eles querem passar rapidamente da grande ideia para as específicas, especialmente os detalhes relacionados à implementação. Os carismáticos são frequentemente descritos como entusiastas, cativantes, falantes, dominantes e persistentes. Eles são indivíduos que buscam riscos, mas são responsáveis. Eles ficam impressionados com a inteligência e os fatos e geralmente não se entregam à egocentrismo e à compulsividade. Exemplos proeminentes de carismáticos incluem Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher e Oprah Winfrey. (Observe que muitas das categorizações dos executivos que citamos neste artigo são baseadas em nossas observações e experiências em primeira mão com eles. Alguns são baseados em fontes secundárias, incluindo contas de mídia.) Embora os carismáticos possam mostrar grande exuberância por uma nova ideia, conseguir um compromisso final deles pode ser difícil. Eles aprenderam com a experiência, especialmente com as decisões erradas que tomaram, a moderar seu entusiasmo inicial com uma boa dose de realidade. Eles buscam fatos para apoiar suas emoções e, se esses dados não puderem ser encontrados, rapidamente perderão o entusiasmo por uma ideia. Além disso, os carismáticos preferem argumentos diretamente vinculados aos resultados financeiros e estão particularmente interessados em propostas que tornem sua empresa mais competitiva. Eles raramente são convencidos por argumentos unilaterais que carecem de uma forte orientação em relação aos resultados. No final das contas, os carismáticos tomam suas decisões finais de forma muito metódica, e as decisões são baseadas em informações equilibradas. Ao tentar persuadir um carismático, você precisa combater o desejo de se juntar à empolgação dele. Uma abordagem é subestimar um pouco as partes de sua proposta que despertam o interesse dele. Em outras palavras, você deve estar preparado para simplesmente reconhecer os itens que ele recebe com entusiasmo e discutir os riscos de cada uma dessas coisas. Isso fundamentará sua proposta na realidade e fortalecerá a confiança dele em você. Você também precisa manter a discussão focada nos resultados. Seus argumentos devem ser simples e diretos, e você deve usar recursos visuais para enfatizar as características e os benefícios de sua proposta. Se você não fornecer essas informações orientadas a resultados (mesmo quando não solicitadas), corre o risco de que o carismático não as receba mais tarde, quando precisar. Além disso, você deve ser muito honesto e franco sobre os riscos envolvidos na aceitação de sua proposta, além de delinear as medidas que podem ajudar a minimizar esses riscos. Se você tentar esconder quaisquer possíveis desvantagens, pode ter certeza de que o carismático as descobrirá mais tarde, quando você não estiver disponível para resolver quaisquer preocupações que ele possa ter. Todos os executivos são pessoas ocupadas, mas o tempo de atenção de um carismático pode ser particularmente curto. Em uma reunião, você precisa começar com as informações mais importantes. Caso contrário, você corre o risco de perder a atenção dele se dedicar um tempo até um ponto crucial. Mesmo que você tenha uma reunião de duas horas agendada, talvez você não conclua toda a apresentação. Os carismáticos desprezam os argumentos enlatados e muitas vezes o interrompem para chegar aos resultados financeiros. De fato, os carismáticos preferem reuniões altamente interativas; às vezes, eles querem se movimentar pela sala e assumir o controle da discussão. Embora os carismáticos possam parecer pensadores independentes, eles geralmente confiam em outros executivos de alto nível na empresa ao tomar decisões importantes. Lidar com essa tendência ajudará a aumentar suas chances de sucesso. Também será fundamental sua perseverança silenciosa: os carismáticos esperam que você espere pacientemente que eles tomem uma decisão, o que pode levar algum tempo, mesmo que o entusiasmo inicial deles tenha levado você a acreditar no contrário. Os chavões que podem ajudar a manter o interesse de um carismático incluem: resultados, comprovados, ações, mostrar, assistir, olhar, ser brilhante, fácil, claro e focado. Persuasão na prática: Nolan, o carismático Flood agendou uma reunião de uma hora com Nolan e os outros membros do comitê executivo sênior para discutir sua proposta de reorganização. Antes desse dia, ela apresenta suas recomendações com o COO Jack Warniers, o tenente mais confiável de Nolan. Warniers tem várias preocupações sobre a reestruturação, que Flood aborda e resolve por meio de memorandos e e-mails de acompanhamento. Flood preparou alguns gráficos para a reunião, mas esses são apenas para sua própria referência. Como ela quer que Nolan sinta que pode conduzir a discussão de qualquer maneira, ela modificará os gráficos em sua cabeça conforme necessário e redesenhará as informações em um quadro branco. Flood também sabe que, em algum momento, Nolan precisará de todos os detalhes da implementação — a maioria dessas informações não será discutida na reunião — então ela prepara um relatório completo que lhe entregará posteriormente. Flood inicia sua apresentação desenhando um diagrama que mostra a organização atual e seus problemas. Em seguida, ela imediatamente segue suas recomendações com um gráfico que descreve a nova estrutura e como ela resolverá esses problemas. Ela enfatiza como a reorganização aumentará a competitividade geral da MaxPro. “A reestruturação”, diz ela, “nos ajudará a focar melhor em nossos clientes, e o resultado será menos deserções, principalmente em nossas contas importantes”. Ela descreve como a reorganização ajudará a impulsionar a MaxPro à frente da concorrência. As ideias de Flood inicialmente atraem Nolan, que gosta de soluções ousadas e inovadoras, e ele começa a falar sobre a nova reestruturação como se ela já tivesse sido realizada. Para mantê-lo com os pés no chão, Flood descreve o impacto potencial da nova estrutura. Especificamente, ela observa o custo da realocação de funcionários e a grande possibilidade de que a mudança encontre forte resistência de vários grupos, incluindo a divisão de TI, que seria responsável por apoiar um grande número de funcionários em locais remotos. Em seguida, Flood apresenta uma avaliação de risco detalhada da implementação — o que acontecerá se a reorganização falhar e as medidas que a empresa pode tomar para minimizar esses riscos. Essas informações são tanto para Nolan quanto para os outros membros da empresa que serão encarregados de implementar o plano. Em seguida, ela fala sobre o risco de não fazer nada destacando evidências de que pelo menos três dos principais clientes da MaxPro já estão pensando em mudar para um concorrente porque estão insatisfeitos com o atendimento ao cliente da MaxPro. Sabendo que o carismático Nolan vai querer seguir em frente rapidamente, Flood encerra sua apresentação perguntando quais devem ser seus próximos passos. Nolan solicita um cronograma detalhado, com datas marcantes, de como a reorganização pode progredir. “Achei que você poderia estar interessado nessas informações”, diz ela, “então eu as incluí neste relatório, junto com dados de apoio da pesquisa que conduzimos até agora, estudos de caso de reorganizações semelhantes em outras empresas e outros fatos pertinentes. Em particular, talvez você queira dar uma olhada na seção sobre avaliação de risco.” Flood também diz a Nolan que existem duas versões do relatório: um resumo executivo e uma análise aprofundada. Naquela noite, em um voo de olhos vermelhos para a costa leste, Nolan começa a pensar na proposta de Flood e começa a se perguntar como a reestruturação afetará os maiores clientes da MaxPro. Ele consulta o relatório dela e encontra essas informações na tabela “Impacto em nossos dez maiores clientes”. 2. Pensadores Pensadores (11) % dos executivos que entrevistamos) são os tomadores de decisão mais difíceis de entender e, consequentemente, os mais difíceis de persuadir. Eles são frequentemente descritos como cerebrais, inteligentes, lógicos e acadêmicos. Normalmente, eles são leitores vorazes e seletivos quanto às palavras que usam. Eles estão impressionados com argumentos quantitativos e apoiados por dados. Normalmente não são conhecidos por suas habilidades sociais, os pensadores tendem a proteger suas emoções. Eles têm dois fortes desejos viscerais nos negócios — antecipar mudanças e vencer — e muitas vezes se orgulham de sua capacidade de superar e superar a concorrência. Eles são motivados mais pela necessidade de manter o controle do que pela necessidade de inovar. Exemplos proeminentes incluem Michael Dell, Bill Gates, Katharine Graham e Alan Greenspan. Os pensadores desejam muito dados comparativos, o que pode dificultar sua persuasão. Para tomar uma decisão, eles precisam do máximo de informações possível, incluindo todas as pesquisas de mercado pertinentes, pesquisas com clientes, estudos de caso, análises de custo-benefício e assim por diante. Talvez a informação mais importante que os pensadores precisem seja a metodologia do apresentador para ir do ponto A ao ponto B. Eles se esforçam para entender todas as perspectivas de uma determinada situação. E, ao contrário dos carismáticos, os pensadores têm uma forte aversão ao risco. Ao tentar persuadir os pensadores, sua melhor abordagem é comunicar abertamente suas preocupações e preocupações sobre sua proposta, porque os pensadores trabalham melhor quando conhecem os riscos iniciais. Freqüentemente, eles fazem uma série de perguntas para explorar e compreender todos os riscos associados a uma opção. Os pensadores podem ser influenciados quando os argumentos e a apresentação apelam diretamente à sua inteligência. Curiosamente, seu processo de pensamento é muito seletivo, mas nem sempre completamente metódico. Por exemplo, às vezes eles contornam seus próprios processos de tomada de decisão se acharem que uma barganha — uma oportunidade de risco relativamente baixo para economizar tempo ou dinheiro — é do seu interesse. Os pensadores nunca esquecerão uma experiência ruim, então você precisa ter certeza de que suas recomendações para eles são realmente as melhores opções. (Obviamente, você deve fazer isso para qualquer um dos cinco tipos de tomadores de decisão, mas principalmente com pensadores.) De qualquer forma, os pensadores acabarão por descobrir por si mesmos se algo era realmente a melhor alternativa, então talvez seja melhor evitar tirar conclusões para eles. Caso contrário, você correrá o risco de ser visto como muito útil e potencialmente não confiável. Uma estratégia eficaz para persuadir os pensadores é dar-lhes tempo e espaço suficientes para chegarem às suas próprias conclusões. Em uma reunião, os pensadores geralmente adotam pontos de vista contraditórios. Isso pode ser extremamente confuso, mas lembre-se de que os pensadores não gostam de mostrar suas cartas de antemão, então espere que você não consiga discernir como eles se sentem sobre qualquer uma das opções apresentadas. Na verdade, os pensadores geralmente não revelam suas intenções até tomarem suas decisões finais. Além disso, eles podem ser egocêntricos, então esteja preparado para o silêncio enquanto eles digerem as informações que você lhes deu. Os chavões e frases que chamarão a atenção de um pensador incluem: qualidade, acadêmico, pensar, números, faz sentido, inteligência, planejamento, especialista, competição e prova. Persuasão na prática: Nolan, o pensador Para convencer Nolan, Flood sabe que ela deve apresentar o máximo possível de dados, fatos e números, então sua estratégia é fornecer essas informações em grandes quantidades por um período de tempo longo o suficiente para que ele absorva e dê sentido a tudo. Consequentemente, ela decide que sua melhor abordagem é apresentar seu argumento ao longo de duas reuniões. Na primeira, ela começa explicando por que a Max-Pro precisa se reestruturar. Ela enfatiza que, se as coisas continuarem iguais, a MaxPro provavelmente perderá clientes para os concorrentes. (Curiosamente, essa informação — o risco de não fazer nada — seria uma das últimas coisas que ela apresentaria a Nolan se ele fosse carismático. Na verdade, a ordem de apresentação para um pensador é quase exatamente a ordem inversa da apresentação para um carismático.) Flood então explica como ela chegou às três opções que propôs para a reestruturação. Ela detalha a metodologia que usou para coletar e avaliar os dados, e Nolan é rápido em apontar onde ela pode ter perdido certas etapas ou feito suposições incorretas. Isso beneficiará Flood a longo prazo, porque Nolan agora está se apropriando de sua metodologia. Em seguida, Flood destaca os prós e os contras de cada opção e apresenta estudos de caso de reestruturações similares, incluindo aquelas de outras indústrias e de diferentes períodos de tempo. Os estudos de caso representam aproximadamente um número igual de sucessos e fracassos. Flood explica por que cada uma teve sucesso ou falhou e, a partir disso, ela começa a escrever em um quadro branco uma lista de prós e contras da reorganização, à qual Nolan rapidamente adiciona sua opinião. Ao longo de sua apresentação, Flood não se intimida com a enxurrada de perguntas de Nolan. Ela sabe que não é um ataque pessoal; é um ataque a seus processos ou dados. Flood é muito sincera sobre onde seus dados podem ser inconclusivos ou conflitantes, onde ela fez suposições usando apenas sua intuição e áreas em que seu argumento é fraco. Juntos, ela e Nolan escolhem a apresentação. Para uma avaliação de risco de que Flood ponderou entre 60 e 40, por exemplo, Nolan diz que deveria ser de 50 a 50. No final da primeira reunião, Flood elabora uma lista de tarefas que indica onde ela precisa inserir mais dados ou preencher lacunas em sua discussão antes da próxima reunião; Nolan a ajuda a priorizar a lista. Em vários casos, no entanto, ele diz: “Bem, não acho que possamos obter bons dados aqui, então vamos seguir a intuição”. Durante a segunda reunião, Flood resume brevemente o que eles discutiram anteriormente, com todas as correções e ajustes que Nolan solicitou. Sabendo que ele odeia surpresas, ela aponta claramente qualquer coisa nova e diferente da primeira apresentação — por exemplo, dados revisados. Em seguida, usando as informações atualizadas, ela explica como chegou à reestruturação ideal que maximiza a probabilidade de sucesso e, ao mesmo tempo, mantém os riscos em um nível aceitável. Em conclusão, ela mostra os custos financeiros projetados e as receitas adicionais que a mudança provavelmente gerará. Após a reunião, Flood está preparado para esperar semanas, se não meses, pela decisão de Nolan. 3. Céticos Céticos (19) % dos executivos que entrevistamos) suspeitam muito de cada ponto de dados, especialmente de qualquer informação que desafie sua visão de mundo. Talvez a característica mais marcante dos céticos seja que eles tendem a ter personalidades muito fortes. Eles podem ser exigentes, disruptivos, desagradáveis, rebeldes e até antissociais. Eles podem ter um estilo agressivo, quase combativo, e geralmente são descritos como pessoas responsáveis. Eles tendem a ser egocêntricos e agem principalmente de acordo com seus sentimentos. Exemplos proeminentes incluem Steve Case, Larry Ellison e Tom Siebel. Durante sua apresentação, um cético pode se levantar e sair temporariamente, atender um telefonema ou até mesmo manter uma conversa paralela por um longo período de tempo. Ele exigirá seu tempo e energia, trocando forças com você sempre que surgir a oportunidade. O pensador lança uma série de perguntas, e isso não é pessoal; com um cético, é. Não deixe que isso chegue até você; basta fazer sua apresentação de forma fria e lógica. A boa notícia é que você saberá quase imediatamente sua posição com os céticos. Quase sempre você pode contar com eles para lhe dizer o que estão pensando por causa de suas personalidades fortes. Para persuadir um cético, você precisa de toda a credibilidade possível. Os céticos tendem a confiar em pessoas que são semelhantes a eles, por exemplo, pessoas que frequentaram a mesma faculdade ou trabalharam para as mesmas empresas. Se você não estabeleceu credibilidade com um cético, precisa encontrar uma maneira de transferi-la para você antes ou durante a reunião — por exemplo, obtendo o apoio de alguém em quem o cético confie. Isso permitirá que o cético mantenha sua posição superior e, ao mesmo tempo, permita que você discuta abertamente questões em seu nível. A credibilidade pode ser transferida (de um colega, por exemplo), mas, em última análise, ela deve ser conquistada e você pode ter que passar por alguns questionamentos muito agressivos para estabelecê-la. Desafiar um cético é arriscado e deve ser tratado com delicadeza. Às vezes, para defender seu caso, você precisará corrigir informações incorretas nas quais o cético está confiando. Se, por exemplo, o cético declarar incorretamente que os custos de P&D da sua empresa estão saindo do controle recentemente, você pode responder: “Você está me testando? Porque me lembro de você me dizer há alguns meses que precisamos gastar mais para recuperar nossa liderança no desenvolvimento de produtos inovadores. Mas talvez isso tenha mudado?” Em outras palavras, quando você precisar corrigir um cético, dê a ele espaço para salvar a face. Para que ele confie em você, ele precisa manter sua reputação e ego. E lembre-se de que os céticos não gostam de ser ajudados; eles preferem que as pessoas pensem que já sabem alguma coisa. Embora persuadir um cético possa parecer assustador, o processo é, na verdade, muito simples. Os céticos querem avançar com ideias inovadoras, mas primeiro precisam ter certeza de que essas ideias são de pessoas em quem confiam totalmente. Os céticos geralmente tomam decisões rapidamente — em poucos dias, se não na hora. Os chavões para usar com um cético incluem: sentir, compreender, poder, ação, suspeitar, confiar, agradar, exigir e gerar disrupção. Persuasão na prática: Nolan, o cético Flood sabe que ela não tem a influência necessária para apresentar sua proposta diretamente para Nolan. Então, ela pede a ajuda do COO Jack Warniers, em quem Nolan confia. Depois de obter a adesão da Warniers, ela pede que ele co-apresente a ideia com ela, esperando que a credibilidade dele aumente a dela. Eles concordam de antemão que a Warniers entregará todas as mensagens-chave, incluindo a reestruturação proposta e quaisquer dados que possam ser controversos. Na reunião, Flood e Warniers apresentam seus argumentos aproximadamente na mesma ordem em que fariam se Nolan fosse um pensador em vez de um cético, mas enfatizam a credibilidade de todas as suas fontes de informação. Flood sabe que Nolan precisa ouvir coisas de várias fontes confiáveis — quanto mais, melhor. Então, ao discutir uma pesquisa de marketing recente, ela diz: “Tomei a liberdade de marcar uma ligação entre você e vários outros especialistas locais em pesquisa de mercado para discutir esses resultados com mais detalhes”. Sempre que Nolan desafia alguma coisa, Flood e Warniers trabalham rapidamente para aliviar seu desconforto. Sabendo que Nolan respeita Bill Gates, por exemplo, Flood suaviza um dos ataques de Nolan dizendo: “Entendo seu ponto de vista, mas você provavelmente se lembra de que a Microsoft fez uma jogada semelhante há cerca de dois anos”. A cada passo, Flood e Warniers têm o cuidado de contornar o ego de Nolan com cautela. Ao discutir os estudos de caso, por exemplo, eles apresentam cada um dizendo: “Você provavelmente já viu isso antes...” ou “Como você sabe, a Hewlett-Packard falhou em uma reestruturação semelhante porque...”. Para cada exemplo, Flood e Warniers são rápidos em apontar se a imagem e a reputação da empresa foram aprimoradas ou degradadas como resultado da reestruturação. Como Nolan é particularmente cético em relação a qualquer coisa abstrata, Flood e Warniers têm o cuidado de tornar seus argumentos o mais concretos possível, geralmente fundamentando-os no mundo real. Quando falam sobre realocar 200 funcionários, por exemplo, eles tentam incluir os detalhes: “Precisaríamos fechar nosso prédio aqui na Hunter Avenue e sublocar o espaço, incluindo o estacionamento adjacente. Como o prédio tem um layout modular e moderno, podemos considerar transformá-lo em uma incubadora de empresas.” No final da apresentação, Flood e Warniers apelam à tendência rebelde de Nolan, afirmando como a reorganização proposta contrariaria a tendência em seu setor. Eles também são rápidos em creditar Nolan por inspirar a ideia.” Na última reunião do comitê executivo sênior”, diz Warniers, “você falou sobre como precisávamos garantir que não perdêssemos contato com nossos clientes. Seu comentário nos fez pensar nessa reestruturação.” Flood e Warniers encerram sua apresentação com o plano de ação proposto para a reorganização, completo com um cronograma de marcos. Nesse ponto, Nolan se encarrega da discussão. 4. Seguidores Seguidores (36) % dos executivos que entrevistamos) tomam decisões com base em como eles fizeram escolhas semelhantes no passado ou em como outros executivos de confiança as fizeram. Por terem medo de fazer a escolha errada, os seguidores raramente serão os primeiros a adotar. Em vez disso, eles confiam em marcas conhecidas e em pechinchas, que representam menos riscos. Eles também são muito bons em ver o mundo pelos olhos de outras pessoas. Curiosamente, apesar da cautela, os seguidores às vezes podem ser espontâneos. Acima de tudo, porém, eles são tomadores de decisão responsáveis, e é por isso que são mais frequentemente encontrados em grandes corporações. Na verdade, os seguidores representam mais de um terço de todos os executivos que pesquisamos, representando o maior grupo entre os cinco tipos de tomadores de decisão. Exemplos proeminentes incluem Peter Coors, Douglas Daft e Carly Fiorina. Os seguidores podem envolver você em longas listas de problemas e desafiar repetidamente sua posição (semelhante ao que um cético faz), mas não se deixe enganar. No final, eles concordarão com algo somente se tiverem visto isso ser feito em outro lugar. Mas os seguidores não vão admitir isso. Na verdade, eles raramente admitem que são seguidores; eles preferem que você acredite que eles são inovadores e com visão de futuro. Freqüentemente, seguidores são confundidos com céticos. No entanto, os seguidores não são inerentemente suspeitos; eles preferem que você os ajude a entender melhor o que eles não entendem. E embora os seguidores possam apresentar uma abordagem de assumir o controle, eles cederão quando forem desafiados. (Como regra geral, as pessoas que são difíceis de classificar em um estilo de tomada de decisão geralmente são seguidores, porque as pessoas dos outros quatro grupos tendem a mostrar suas características de forma mais definitiva.) Embora os seguidores geralmente sejam os mais difíceis de identificar, eles podem ser os mais fáceis de persuadir, se você souber quais botões apertar. Para obter a adesão de um seguidor, você precisa fazer com que ele se sinta confiante ao decidir seguir em uma determinada direção, provando que outros tiveram sucesso nesse caminho. Não é de surpreender que os seguidores tendam a se concentrar em métodos comprovados, e referências e depoimentos são grandes fatores de persuasão. Com um seguidor, não tente se vender a menos que você tenha um forte histórico de sucesso. Em vez disso, procure decisões anteriores do seguidor que apoiem suas opiniões ou encontre decisões semelhantes de outros executivos em quem o seguidor confia. Idealmente, os seguidores querem soluções inovadoras, mas comprovadas, novas, mas confiáveis, de ponta e, ao mesmo tempo, seguras. No final das contas, porém, o que os seguidores mais precisam é saber que não perderão seus empregos. É por isso que eles raramente tomam decisões prontas para uso. Na verdade, para alguns seguidores, a única maneira de persuadi-los a adotar uma estratégia verdadeiramente ousada é fazer com que outra pessoa a faça com sucesso primeiro. Os chavões e frases para usar com um seguidor incluem: inovar, agilizar, ser rápido, brilhante, como antes, especialização, semelhante a, anterior, o que funciona e à moda antiga. Persuasão na prática: Nolan, o seguidor Flood sabe que sua missão é simples: ela deve fazer com que Nolan se sinta confortável de que a decisão de reestruturar tem um risco mínimo. E para fechar o acordo, ela também deve, de alguma forma, fazer com que ele sinta que está sendo inovador. Na reunião, Flood apresenta seus argumentos aproximadamente na mesma ordem em que faria se Nolan fosse um pensador ou cético. Mas como Nolan é um seguidor, Flood enfatiza os estudos de caso — oito deles ao todo. Essa discussão ressoa com Nolan porque, como todos os seguidores, ele é particularmente hábil em se colocar no lugar dos outros. Como parte de sua estratégia, Flood decidiu omitir qualquer exemplo de reestruturação fracassada, mas ela tem essa informação em mãos, caso Nolan peça. Os oito estudos de caso são de setores fora dos negócios da MaxPro, para que Flood possa apelar ao desejo de Nolan de ser inovador dizendo: “Poderíamos ser os primeiros em nosso setor a fazer esse tipo de reestruturação”. Em seguida, Flood apresenta três opções para a reestruturação proposta, e ela vincula cada um de seus estudos de caso a uma dessas opções. Para orientar Nolan para a opção três, que ela prefere, ela vinculou quatro dos casos a essa opção; em contraste, ela forneceu a Nolan apenas duas referências de estudo de caso para cada uma das outras duas opções. Quando Nolan observa que a primeira opção é a mais barata, Flood está pronta para resolver esse problema de frente porque sabe o quanto ele está preocupado com a barganha: sua análise detalhada mostra que, em uma base ajustada ao risco, a opção três é na verdade a mais barata porque é mais comprovada. Apresentar três opções a Nolan faz mais do que apenas dar a ele a oportunidade de fazer uma escolha; também lhe dá a chance de ser criativo. Ele começa a combinar aspectos das opções um e três — algo que Flood esperava que ele faria. Na verdade, ela até o encorajou a fazer isso, apresentando alguns componentes menores das diferentes opções individualmente. Para Nolan, a capacidade de misturar e combinar diferentes partes de estratégias comprovadas é perfeita: faz com que ele se sinta inovador sem ter que correr grandes riscos. No final da reunião, Flood ainda enfatiza o desejo de inovação e segurança de Nolan, dizendo: “Sim, outras empresas fizeram esse tipo de reestruturação, mas teremos mais experiência em implementá-la, então faremos isso de forma mais rápida e barata. E como já sabemos o que funciona e o que não funciona, poderemos tomar as medidas apropriadas para evitar possíveis problemas.” Flood entende que os seguidores manterão o status quo, a menos que recebam informações que não possam se dar ao luxo de ignorar. Como Nolan parece genuinamente interessado em ouvir como as outras empresas se reorganizaram com sucesso, Flood espera que ela tenha notícias dele em poucos dias. (Os seguidores tendem a agir rapidamente quando veem um grande potencial de sucesso com risco mínimo.) 5. Controladores Controladores (9) % dos executivos que entrevistamos) abominam a incerteza e a ambigüidade e se concentrarão nos fatos e análises puros de uma discussão. Ambos são limitados e movidos por seus próprios medos e inseguranças. Geralmente são descritos como lógicos, sem emoção, sensatos, detalhistas, precisos, analíticos e objetivos. Assim como os céticos, os controladores geralmente têm personalidades fortes e podem até ser autoritários. Em suas mentes, eles são os melhores vendedores, os melhores especialistas em marketing, os melhores estrategistas e assim por diante. Enquanto os seguidores são bons em se colocar no lugar dos outros, os controladores veem as coisas apenas de suas próprias perspectivas e frequentemente fazem julgamentos e comentários precipitados que alienam os outros. Os controladores podem ser solitários e geralmente egocêntricos, características que os levam a tomar decisões unilaterais. De fato, embora um controlador possa conversar com outras pessoas sobre uma decisão, ele raramente as ouvirá genuinamente ou considerará sua opinião. Exemplos proeminentes incluem Jacques Nasser, Ross Perot e Martha Stewart. Ao lidar com controladores, você precisa superar seus medos internos, que eles fingirão que não têm. Na verdade, eles os encobrirão prestando muita atenção aos detalhes intrincados dos processos e métodos. Lidar com controles pode ser como jogar um jogo de gato e rato: você sempre buscará algumas informações a pedido deles. Em uma reunião, lembre-se de que os controladores podem ser egocêntricos, portanto, esteja preparado para longos silêncios durante suas interações. Também é fundamental lembrar que, quando encurralados, os controladores raramente capitulam. Além disso, embora os controladores busquem precisão e fatos, isso não significa necessariamente que eles tomarão decisões inteligentes e racionais. Freqüentemente, um controlador chega a conclusões ilógicas. E, diferentemente dos carismáticos, que estão dispostos a assumir a responsabilidade por suas decisões, os controladores tentam evitar serem responsabilizados. Quando algo dá errado, eles presumem que a culpa é dos outros. Para persuadir os controladores, seu argumento precisa ser estruturado, linear e confiável. Eles querem detalhes, mas somente se apresentados por um especialista. Na prática, a única forma de vender uma ideia aos controladores é não para vendê-lo; em vez disso, deixe-os fazer a escolha de comprar. Sua melhor aposta é simplesmente fornecer a eles as informações de que precisam e esperar que eles se convençam. Embora controladores e céticos compartilhem várias características, uma diferença fundamental é que os controladores precisam de tempo suficiente para tomar decisões (eles odeiam ser apressados). Por outro lado, os céticos são muito mais rápidos no sorteio. Uma das piores coisas que você pode fazer com um controlador é promover sua proposta de forma muito agressiva. Quando isso acontece, é provável que os controladores vejam você como parte do problema e não como a solução. Os chavões e frases para usar com um controle incluem: detalhes, fatos, razão, lógica, poder, controle físico, agarrá-los, mantê-los honestos, fazê-los pagar e simplesmente fazer isso. Persuasão na prática: Nolan, o controlador Nolan é famoso por implementar apenas suas próprias ideias, então Flood sabe que ela deve, de alguma forma, fazê-lo assumir a responsabilidade pelo plano de reestruturação proposto. Para fazer isso, ela se prepara para a longa jornada pela frente. Ao longo de vários meses, ela lhe envia continuamente informações — relatórios de clientes, estudos de marketing, projeções financeiras etc. — por meio de todos os tipos de mídia (incluindo impressão, vídeo e Web) e pessoalmente. Ela precisa desgastar suavemente suas defesas, fornecendo-lhe constantemente tantas informações que ele simplesmente precisa tomar uma decisão. Primeiro, Flood se concentra em dados que destacam os problemas da MaxPro porque ela sabe que estudos de caso e outras informações não serão tão importantes para ele. Seus memorandos geralmente solicitam que Nolan solicite outras informações, às vezes dados misteriosos e irrelevantes. Ela entende isso por ele, sabendo muito bem que ele pode nem olhar para isso. Depois de quatro meses, ela se sente tentada a agendar uma apresentação formal, mas resiste à tentação. O próprio Nolan deve solicitar essa reunião. Até lá, ela terá que se contentar em lhe enviar ainda mais informações. Quando o faz, ela sempre fornece as informações em um formato estruturado e linear. Em um memorando típico, ela começa escrevendo: “Em anexo, encontre os resultados de uma pesquisa recente com clientes e veja como eles se encaixam no outro material que temos”. Flood também é rápido em apontar (mas não resolver) aparentes contradições nos dados, sabendo que Nolan se orgulha de descobrir esses tipos de inconsistências. Em um memorando, ela escreve: “Aqui estão algumas novas pesquisas da Walker Consulting. Parece contradizer o estudo que encomendamos no ano passado. Não tenho certeza em quem confiar.” Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre comunicação Comunicação Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Finalmente, um evento — a deserção de um dos maiores clientes da MaxPro — desencadeia uma ação. Graças ao estímulo paciente, mas incessante, de Flood, Nolan está sensibilizado com esse último desenvolvimento. Ele convoca uma reunião da equipe sênior para discutir o que a MaxPro deve fazer. Será incluída uma discussão sobre uma possível reorganização. • • • Os críticos podem ver algumas de nossas categorizações como depreciativas — afinal, poucos executivos gostariam de ser classificados como seguidores ou controladores. Não pretendemos sugerir que qualquer estilo de tomada de decisão seja superior a outro; nossos rótulos são meramente breves descritores do comportamento primário de cada grupo. Na verdade, cada estilo pode ser altamente eficaz em determinados ambientes. Seguidores, por exemplo, têm um alto senso de responsabilidade e podem ser excelentes líderes em grandes corporações estabelecidas. E os controladores podem ser líderes de negócios extremamente eficazes; Martha Stewart é um exemplo disso. Além disso, não pretendemos simplificar demais as formas complexas e muitas vezes misteriosas pelas quais as pessoas chegam a conclusões. Com certeza, a tomada de decisão é um processo complicado e multifacetado que os pesquisadores talvez nunca desvenbrem totalmente. Dito isso, acreditamos firmemente que os executivos tendem a tomar decisões importantes de forma previsível. E conhecer suas preferências por ouvir ou ver certos tipos de informações em estágios específicos do processo de tomada de decisão pode melhorar substancialmente sua capacidade de definir o resultado do seu jeito.

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