Mudança disruptiva: quando se esforçar mais faz parte do problema

A ideia em resumo Você está enfrentando uma grande disrupção em seu mercado — uma tecnologia inovadora que pode remodelar toda a sua empresa. Você deve tratar a inovação como ameaça, reunindo recursos de forma agressiva para proteger seus mercados existentes? Ou você deve tratá-lo como um oportunidade, experimentando com cautela novos modelos de negócios que aproveitam a inovação? A resposta é, surpreendentemente, ambas. Enquadrando uma tecnologia disruptivo como ou ameaça ou a oportunidade é natural, mas perigosa. Por quê? Cada posição tem prós e contras. Enquadrando uma inovação como apenas uma ameaça aumenta a adrenalina necessária para gerar energia, financiamento e outros recursos. Mas gerentes que sentem também ameaçado pode reagir de forma exagerada, defendendo desesperadamente os modelos de negócios existentes e resistindo às tentativas de integrar a inovação. Enquadrando a inovação como apenas uma oportunidade promove o pensamento criativo e a abertura a novos modelos de negócios. Mas isso não transmite urgência. Concentrados demais nos negócios existentes, os gerentes podem alocar recursos insuficientes para a experimentação da inovação. Faminto, o experimento falha. A solução? Enquadre a inovação de forma diferente em diferentes estágios de sua evolução. Ao identificar a descoberta pela primeira vez, enquadre-a como ameaça, para garantir financiamento e outros recursos. Posteriormente, ao explorar novos mercados e modelos de negócios, enquadre-os como um oportunidade para inspirar criatividade e experimentação. A ideia na prática Além do enquadramento Reconhecer a importância do enquadramento é apenas o primeiro passo. Você também precisa fazer mudanças estruturais e de processo para que sua empresa possa alternar de forma flexível entre os quadros à medida que as circunstâncias evoluem. Essas diretrizes podem ajudar: Separe o novo empreendimento do negócio principal. Empreendimentos independentes precisam de autonomia para alocar recursos para inovação e alcançar maior penetração no mercado. Financiamento em etapas. Controle o fluxo de investimento no novo empreendimento. Exemplo: Quando uma nova aplicação de tecnologia de chips ameaçou gerar disrupção no negócio principal da Teradyne (fabricação de equipamentos de teste de semicondutores), o CEO estabeleceu uma unidade separada para desenvolver a nova tecnologia. Ele comprometeu dinheiro adicional apenas depois que os líderes da unidade encontraram e desenvolveram novos mercados para a tecnologia. Cultive perspectivas externas. Equipe a liderança da nova unidade com pessoas com experiência fora da organização principal. Eles permanecerão focados na oportunidade prometida pelo novo empreendimento, e não na ameaça ao negócio principal. Nomeie um integrador. Os integradores gerenciam as tensões entre a controladora e o novo empreendimento, têm alta credibilidade em ambas as organizações, mantêm uma sensação ativa de ameaça na controladora e protegem a nova organização. Modularize a integração. Não se esforce muito cedo para obter sinergia entre a empresa-mãe e a nova empresa — deixe a tecnologia melhorar primeiro. Então, à medida que você identifica oportunidades crescentes de alavancar recursos entre as duas empresas, mantenha os processos de trabalho exclusivos de cada entidade. Por exemplo, a New York Times Company usou sua equipe de vendas on-line em conjunto com sua equipe de vendas impressas para montar pacotes de anúncios para clientes líderes, como a Bloomingdale's. Considere aquisições. Adquirir uma empresa já bem-sucedida no novo ambiente de mercado pode evitar a atitude defensiva na organização-mãe. Por exemplo, a Knight Ridder e a Tribune Company compraram os sites de recrutamento on-line Careerbuilder e Headhunter.net. Todos nós enfrentamos mudanças inesperadas ao longo de nossas vidas, e nossas respostas geralmente são determinadas pela forma como percebemos essas mudanças. Se vemos uma mudança como uma ameaça, tendemos a reagir defensivamente, tomando medidas imediatas e agressivas para nos proteger. Se, no entanto, vemos a mudança como uma oportunidade, tendemos a ser mais deliberados e fundamentados em nossa resposta. Podemos adiar a ação, continuando em nossas rotinas estabelecidas enquanto esperamos para ver como a situação se desenrola. As organizações empresariais não são diferentes. Quando uma empresa enfrenta uma grande disrupção em seus mercados — uma que pode mudar fundamentalmente os negócios — a forma como seus gerentes percebem a interrupção influencia a forma como a descrevem para o resto da organização, como organizam a resposta e como alocam recursos. Se eles veem a interrupção como uma ameaça, tendem a reagir de forma exagerada, comprometendo muitos recursos muito rapidamente. Mas se eles virem isso como uma oportunidade, é provável que não dediquem recursos suficientes ao seu desenvolvimento. Em outras palavras, a forma como os gerentes definem o contexto de uma interrupção — a forma como eles a enquadram — molda a estratégia que eles adotam. Considere a Kodak em 1996. Então, o CEO George Fisher sabia que a fotografia digital poderia eventualmente invadir, ou até mesmo substituir, o negócio principal da Kodak. Sem dúvida, ele e outros executivos seniores ficaram tentados a ignorá-lo, já que seus clientes tradicionais provavelmente não seriam os primeiros a adotar e as margens de lucro eram menores do que as do negócio principal. Para seu crédito, eles resistiram a essa tentação. Fisher reuniu as tropas e investiu agressivamente mais do que $ 2 bilhões em P&D para imagens digitais. Mas Fisher e sua equipe estavam tão preocupados com a ameaça representada pela nova tecnologia que gastaram grande parte desse dinheiro antes de saberem como o mercado se desenvolveria. Eles se comprometeram com faixas de preço e especificações de produtos que mais tarde se mostraram difíceis de alterar e instalaram rapidamente 10.000 quiosques digitais nas lojas parceiras da Kodak. O que aconteceu? No curto prazo, o negócio que eles construíram fracassou no mercado tradicional e também não conseguiu encontrar um novo mercado. Pessoas de fora do setor — Hewlett-Packard, Canon e Sony — fizeram um trabalho melhor. Eles lançaram produtos com base nos recursos de armazenamento doméstico e impressão doméstica e, no processo, descobriram uma nova demanda por conveniência, armazenamento e seletividade. Esses aplicativos impulsionaram o desenvolvimento da fotografia digital. Enquadrar a tecnologia digital como uma ameaça ajudou a Kodak a liberar recursos para a nova tecnologia, mas parece também ter influenciado a forma como esses recursos eram gerenciados. Agora, considere uma história muito diferente, mas igualmente cautelosa. Em 1994, executivos da gigante gráfica R.R. Donnelly & Sons acreditavam que a tecnologia digital poderia muito bem mudar a economia da publicação de livros ao permitir que os impressores publicassem pequenas tiragens de livros sob demanda. Então, eles estabeleceram uma unidade de negócios para aproveitar a oportunidade. Infelizmente, os principais clientes da R.R. Donnelly mostraram pouco interesse na tecnologia. O novo negócio não teve um desempenho tão bom quanto o esperado, e os principais executivos começaram a seguir em frente. Sem uma clara ameaça à organização principal, era difícil manter um compromisso com o novo negócio e, em apenas dois anos, a unidade foi fechada. Embora a Kodak e a R.R. Donnelly tenham adotado abordagens diferentes, suas falhas tiveram uma causa comum: ambas enquadraram a tecnologia disruptiva em termos singulares — como uma forte ameaça ou uma oportunidade independente. Essa é uma resposta natural, tanto para empresas quanto para indivíduos. Mas geralmente está errado. É possível chegar a uma estrutura organizacional que faça bom uso da adrenalina que uma ameaça cria, bem como da criatividade que uma oportunidade proporciona. Executivos das organizações mais bem-sucedidas que observamos fizeram exatamente isso. Quando dinheiro e outros recursos estavam sendo alocados, eles trataram a inovação disruptiva como uma ameaça. Mas quando o árduo trabalho estratégico de descobrir e responder a novos mercados começou, eles trataram isso como uma oportunidade. (Veja a exposição “Gerenciando as motivações de ameaças e oportunidades”.) A capacidade de gerenciar os cenários concorrentes de ameaças e oportunidades não é uma habilidade fácil de dominar. Na verdade, suspeitamos que isso nem seja possível sem alguns ajustes na estrutura organizacional e nos processos que regem o financiamento de novos negócios. Mas isso pode ser feito. Gerenciando as motivações de ameaças e oportunidades Quando uma organização identifica pela primeira vez uma inovação disruptiva, é inteligente enquadrá-la como uma ameaça. Isso porque, quando a inovação é vista apenas como uma oportunidade, os recursos serão alocados de forma muito escassa. E até mesmo um plano inteligente para explorar uma nova oportunidade falhará sem o apoio adequado. Enquadrar a inovação como uma ameaça gerará um compromisso sério na forma de financiamento e outros recursos, porque os gerentes, preocupados com o fato de a inovação enfraquecer sua posição no mercado, suspenderão os critérios tradicionais de triagem de investimentos. Ao criar um novo modelo de negócios e identificar a demanda pela inovação disruptiva, é exatamente o contrário. Para que os gerentes encontrem aplicativos exclusivos associados à inovação, eles precisam ver isso como uma oportunidade. Se eles perceberem isso como uma ameaça, aplicarão rigidamente modelos e suposições antigos à inovação disruptiva. Reconhecer a necessidade de gerenciar simultaneamente estruturas concorrentes é a chave para uma resposta eficaz. Enquadrando o problema Como a forma como um desafio é percebido influencia o comportamento de uma organização, o enquadramento é uma responsabilidade crítica dos líderes empresariais. Vejamos, primeiro, os problemas que surgem quando uma inovação disruptiva é percebida como uma ameaça. As práticas de gestão que “criam uma crise” exploram a tendência humana de responder com mais energia e comprometimento quando nos sentimos ameaçados do que quando nos sentimos seguros. Mas quando a motivação para mudar vem de se sentirem ameaçados, os gerentes e as equipes geralmente respondem não apenas de forma agressiva, mas também rígida: eles se concentram em defender o modelo de negócios existente (em vez de criar um novo); comprometem recursos em grandes quantias fixas (em vez de em investimentos escalonados); e reforçam a autoridade da organização existente (em vez de dar autonomia ao novo empreendimento). Cada uma dessas três tendências à rigidez amplifica as outras. Como os gerentes se preocupam principalmente em defender seus negócios existentes, seus esforços iniciais se concentram nos produtos e clientes atuais. Esses esforços iniciais são financiados de forma muito agressiva e rápida demais, especialmente porque há uma chance muito maior de que os usos mais valiosos da inovação não surjam imediatamente e não se encaixem bem nos negócios existentes. Gastar muito cedo desperdiça dinheiro, obviamente, mas também cria penalidades restritivas que, por sua vez, são reforçadas pela tensão que os gerentes trazem para a mesa: tendo intervindo para liberar recursos para enfrentar a ameaça, eles monitoram os eventos muito de perto e, no processo, impõem normas e métricas antigas aos negócios emergentes. (Para entender por que esses comportamentos criam um ambiente inadequado para empreendimentos internos, consulte a barra lateral “Conselhos sobre empreendimentos corporativos”.) As pessoas estão tão ocupadas tentando fazer com que o novo negócio se encaixe no modelo antigo que não conseguem descobrir a melhor maneira de atender novos mercados com novos modelos de negócios. Essa é a armadilha em que a Kodak parece ter caído. Assessoria em empreendimentos corporativos Acadêmicos e consultores se esforçaram muito estudando empreendimentos corporativos internos e chegaram coletivamente a algumas verdades sólidas. Infelizmente, as pessoas que estão respondendo a uma ameaça geralmente agem de forma contrária à sabedoria percebida. Por exemplo, pesquisas mostram que alocar capital em rodadas limitadas de investimento ajuda uma organização a aprender e se adaptar à medida que um novo empreendimento se desenvolve. Quando os gerentes estruturam seus esforços como uma resposta a uma ameaça externa, geralmente empregam recursos em grandes compromissos de um único estágio. Da mesma forma, sabemos que novos empreendimentos exigem aprendizado de todos os níveis da organização. Mas, quando ameaçados, a maioria dos executivos tende a aumentar a autoridade e restringir a tomada de decisões à alta administração. Finalmente, o empreendedorismo exige a “busca de oportunidades sem levar em conta os recursos atualmente controlados”, como diz nosso colega Howard Stevenson. Mas as respostas motivadas por ameaças quase inevitavelmente reorientam as considerações sobre o existente recursos, cegando os gerentes para oportunidades novas e independentes. Assim, embora o comportamento induzido por ameaças desencadeie uma resposta e um comprometimento profundos, também torna muito mais difícil implementar o que aprendemos com a pesquisa sobre empreendimentos corporativos. Quando uma ameaça externa não traz consigo a necessidade de alterar significativamente as rotinas de trabalho ou os modelos de negócios subjacentes, uma resposta motivada por ameaças pode ser eficaz. Mas quando mudanças fundamentais são necessárias, a rigidez induzida por ameaças pode ser fatal. No caso de inovações disruptivas genuínas, muitas coisas precisam ser reformuladas — estruturas de custos, modelos de negócios, redes de clientes e aplicativos de produtos, no mínimo. Mas se a ameaça é a única motivação, a inclinação natural da empresa é se esforçar mais por caminhos anteriormente bem-sucedidos. Parafraseando a descrição do fanático pelo filósofo George Santayana, a organização dobra seu esforço, tendo perdido de vista sua direção. A ironia é que a maioria das interrupções cria um crescimento líquido na economia. Por natureza, inovações disruptivas abrem novos mercados e atraem novos clientes. Embora a Kodak estivesse certa em se preocupar com imagens digitais, o mercado digital em si não era imediatamente canibal. Da mesma forma, os minicomputadores acabaram se tornando sofisticados para atacar os negócios de mainframe, mas somente depois de terem criado uma categoria substancial e separada de crescimento de mercado. Uma inovação disruptiva inicialmente enquadrada como uma oportunidade tem a mesma probabilidade de ser mal administrada, mas geralmente de maneiras diferentes. Como a organização não se sente ameaçada, ninguém sente a necessidade de mudar. Todo mundo pensa: “Outra pessoa pode fazer um experimento para ver se há alguma coisa lá”. Ninguém que controla recursos importantes desiste deles para apoiar o experimento e, portanto, é claro que ele falha. Quanto melhor administra a empresa, mais os sistemas de alocação de recursos se esforçam para atender às necessidades críticas de existente negócios. Como disse Mark Twain: “De vez em quando alguém se depara com uma boa ideia, mas com alguma sorte você se endireita e a ignora”. Jornais e Internet Em meados da década de 1990, a Internet tinha o potencial de mudar fundamentalmente o negócio de publicação de jornais. Muitos líderes do setor demoraram a responder, até perceberem a ameaça potencial da tecnologia. Em seguida, eles responderam de forma agressiva e rígida — tanto que a maioria dos editores de jornais perdeu a oportunidade de capitalizar nos mercados baseados na Internet. Inicialmente, muitos gerentes de jornais subvalorizaram a Internet. As pessoas das empresas jornalísticas que tentaram garantir financiamento para a experimentação on-line muitas vezes falharam porque o modelo econômico era muito diferente do modelo do jornal. As fontes de receita estavam evoluindo de forma diferente e os leitores não estavam dispostos a pagar por assinaturas on-line. Mesmo quando os editores começaram a financiar incursões na publicação on-line, o compromisso organizacional não existia. Além disso, os anunciantes impressos estabelecidos não valorizavam os atributos da Internet, então os representantes de impressão concluíram que o novo mercado era pequeno e difícil de vender. Os editores da redação também menosprezaram a Internet. Eles achavam que a qualidade de um complemento on-line seria baixa e suspeitaram que perderiam o controle editorial. Como os dois grupos estavam absorvidos por seu intenso trabalho diário, eles não queriam gastar seu tempo com nada que não se encaixasse em suas tarefas diárias. A resposta de um editor impresso a uma solicitação de um editor on-line foi típica: “Saia daqui. Eu tenho um jornal de verdade para publicar.” Mas então editores e gerentes de negócios ficaram nervosos. Havia sinais de que os players on-line estavam começando a atacar suas principais franquias de jornais. O crescimento do Monster.com in Want Ads e Microsoft Carpoint em classificados de automóveis levaram alguns analistas a prever que os novatos roubariam mais de 40%. % de receitas classificadas, que representaram quase 60% % dos lucros médios de um jornal. Além disso, guias locais como o Citysearch estavam fornecendo conteúdo local focado em restaurantes e locais de entretenimento, conteúdo que os leitores pareciam valorizar. Jornalistas de jornais que haviam menosprezado esses sites viram indícios de que esses participantes estavam ameaçando substituir o jornal como fonte de notícias e informações locais. Começando a ver a Internet como uma ameaça séria, os editores de jornais começaram a investir pesadamente em medidas defensivas. Os gastos com desenvolvimento relacionados à Internet nas 15 principais empresas de jornais públicos dos Estados Unidos aumentaram de menos de $ 5 milhões em 1997 para mais de $ 700 milhões até 2000. Mas, em vez de encontrar novos mercados e novas aplicações para seus produtos, empresa após empresa simplesmente reproduzia o jornal impresso em formato eletrônico. O crescimento da demanda no mercado emergente, no entanto, foi por um produto muito diferente do jornal tradicional. A pesquisa mostrou claramente que quanto maior a quantidade de conteúdo novo no site — conteúdo que não se reproduzia do encontrado no jornal — maior a taxa de penetração no mercado. Mais importante ainda, os modelos de negócios que funcionavam bem no setor de impressão eram limitados on-line. Infelizmente, na pressa de defender a franquia impressa, muitos executivos de jornais perderam a oportunidade independente. Na verdade, duas oportunidades de negócios distintas, lucrativas e aparentemente robustas, surgiram na Internet. O primeiro foi um novo e aprimorado negócio de anúncios desejados. Monster.com, uma empresa que não existia há uma década, conquistou completamente o mercado de classificados on-line. Agora é a segunda maior empresa de anúncios de recrutamento do mundo, controlando mais de 50 % do mercado de recrutamento de anúncios on-line. A receita cresceu para $ 536 milhões em 2001; a receita operacional antes de impostos da empresa foi $ 150 milhões. Mais surpreendente do que o resultado final é o quão diferente é a demonstração de resultados geral da Monster em comparação com os sites de classificados on-line da maioria dos jornais. Quase 40 % de sua receita vem de serviços ao cliente, como perfil de candidatos, rastreamento de publicidade e serviços de realocação. Essas ofertas estão completamente ausentes das declarações de renda da maioria dos jornais on-line. A segunda oportunidade de negócio que a indústria jornalística perdeu em grande parte é o marketing interativo. O marketing por e-mail representa quase 10 % de toda a receita de publicidade on-line e espera-se que cresça para mais de 25% % até 2005. No entanto, a maioria dos sites de jornais não rastreia e-mails. Da mesma forma, anúncios segmentados demograficamente podem atingir até 70 % prêmios em relação à publicidade genérica. Yahoo! , por exemplo, permite que os anunciantes classifiquem as campanhas por ocupação, setor, sexo, idade e localização; isso aumenta o prêmio cobrado por cada categoria demográfica adicional. Por outro lado, a maioria dos sites de jornais on-line nem mesmo coleta, muito menos usa, dados demográficos em suas ofertas de anúncios. Não queremos dizer que a indústria jornalística não tenha tido nenhum sucesso on-line. É verdade que nenhuma empresa jornalística igualou o vigor empreendedor de Monster.com, mas alguns se saíram melhor do que outros. A Knight-Ridder e a Tribune Company, por exemplo, obtiveram algum sucesso com seu site de empregos, CareerBuilder.com, agora o terceiro maior site de empregos da Web. Da mesma forma, a New York Times Company tem um dos recursos de segmentação demográfica mais sofisticados do mundo; ela capturou dados demográficos de mais de 16 milhões de usuários registrados. Como o Yahoo! , ele recebe prêmios significativamente mais altos para anúncios direcionados a categorias demográficas específicas. Além do enquadramento Uma coisa é reconhecer a importância de um enquadramento cuidadoso quando você se depara com uma inovação disruptiva. Outra coisa é fazer as mudanças organizacionais e de processo exigidas por esse enquadramento. Não pretendemos ter todas as respostas para esse problema incômodo, mas examinar o que diferencia os vencedores oferece algumas lições provisórias. Separe para um melhor desempenho. Em todo o setor jornalístico, os profissionais de alto desempenho tinham uma coisa em comum: operavam de forma independente de suas organizações-mãe. Mesmo em empreendimentos com níveis de pessoal e datas de início comparáveis, aqueles que se separaram do negócio principal foram mais inovadores e tiveram maiores taxas de penetração no mercado do que aqueles que permaneceram integrados. Pesquisas anteriores sobre inovação disruptiva sugeriram que o benefício de separar o novo empreendimento tinha a ver com a obtenção de recursos para ele. No entanto, nossa pesquisa descobriu que as organizações-mãe investiram aproximadamente a mesma quantia em empreendimentos integrados e em empreendimentos independentes. O que diferenciou o desempenho foi a forma como os recursos foram usados. A separação pareceu ajudar as empresas a desvendar os imperativos contraditórios de ameaça e oportunidade. Livres das obrigações com as organizações-mãe, os empreendimentos independentes tinham maior probabilidade de ver o novo negócio como uma oportunidade independente e formular seus planos de acordo. É importante observar que separar uma empresa e separar uma empresa são duas coisas diferentes. Em muitas organizações jornalísticas, observamos gerentes que declararam que seus empreendimentos eram separados da empresa-mãe, mas seus processos de trabalho diários indicavam o contrário. Os representantes de vendas on-line ainda se reportavam e tinham escritórios perto de seus gerentes de impressão, por exemplo. Esses relatórios diretos e a proximidade física eliminaram a autonomia necessária para criar diferentes padrões de trabalho e regras de decisão exigidas no novo negócio. Os representantes de impressão estavam acostumados a vender em ciclos longos, para uma base de clientes estabelecida, com um produto publicitário genérico e não direcionado. Os clientes de publicidade on-line compravam em ciclos muito mais curtos, não eram anunciantes impressos tradicionais e estavam fortemente focados em opções de publicidade interativa. A tendência da organização estabelecida de afirmar o controle sobre os processos de tomada de decisão do novo empreendimento impediu que essas novas capacidades fossem desenvolvidas. Mesmo quando feita com boas intenções, a intervenção da organização principal pode resultar em uma ênfase excessiva nas práticas comerciais estabelecidas, o que impede o desenvolvimento de práticas comerciais mais apropriadas ao novo mercado. Separar uma empresa e separar uma empresa são duas coisas diferentes. Lembre-se também de que a separação pode beneficiar a organização principal, bem como o novo empreendimento. Se uma organização única e integrada tentar sustentar um modelo de negócios ainda viável e, ao mesmo tempo, tentar desenvolver uma nova plataforma de crescimento, ela será puxada em duas direções e os dois esforços terão um desempenho inferior. A Kodak, por exemplo, precisa continuar se concentrando em concorrentes tradicionais, como Fuji Film e Konica. Concentrar a organização estabelecida na fotografia digital inevitavelmente distrairia os gerentes tradicionais. Financiamento em etapas. Estabelecer um empreendimento independente é um bom primeiro passo, mas não é garantia de que os responsáveis administrarão o negócio como uma oportunidade independente. Os principais executivos devem ajudá-los a fazer isso controlando o fluxo do investimento. Para um exemplo do que queremos dizer, vejamos a Teradyne, fabricante de equipamentos de teste de semicondutores. Em 1997, a empresa foi confrontada com uma inovação importante: a aplicação da tecnologia de chip CMOS em testadores. O presidente e CEO Alex d'Arbeloff percebeu que a nova tecnologia poderia reduzir drasticamente os custos dos testadores e, portanto, tinha o potencial de gerar disrupção nos negócios principais da Teradyne. Mas a tecnologia CMOS não podia operar inicialmente nos níveis de desempenho exigidos pelos melhores clientes da Teradyne. Consequentemente, nenhuma das divisões operacionais trabalharia no projeto. Então, d'Arbeloff estabeleceu uma unidade separada para desenvolver a nova tecnologia. No entanto, mesmo com a autonomia dada à equipe de gerenciamento, a tecnologia foi inicialmente enquadrada como uma versão de baixo custo do produto tradicional, que seria comercializado para os clientes tradicionais da Teradyne. Motivada pela ameaça ao negócio principal e incentivada pelo envolvimento pessoal do CEO, a equipe de gestão solicitou repetidamente investimentos antecipados e pesados de recursos. A resposta de D'Arbeloff foi fundamental. Ele os incentivou a encontrar novos mercados e novas oportunidades que valorizassem os atributos exclusivos oferecidos pela tecnologia CMOS. E ele comprometeu recursos adicionais somente quando a equipe de gerenciamento identificou e começou a desenvolver novos mercados. Em vez de investir dinheiro na estrutura inicial, ele ajudou os gerentes a aprender a ver com precisão como os novos clientes valorizariam a nova tecnologia retendo dinheiro até que esses novos valores surgissem. Como eles não percorreram a toda velocidade em seu caminho inicial, eles conseguiram evitar falhas precoces. O comportamento induzido por ameaças tende a colocar muita ênfase na resposta inicial (e geralmente incorreta). O comportamento focado na oportunidade pode facilmente cair na mesma armadilha. O compromisso financeiro com esses empreendimentos deve ser significativo, mas eles devem ser organizados de forma a permitir que a equipe de gerenciamento defina o enquadramento correto. É assim que a maioria dos capitalistas de risco financia startups. Eles podem se comprometer com um grande investimento total, mas empregam esse capital somente quando o modelo de negócios é aprimorado e o mercado é melhor compreendido. Cultive a perspectiva externa. Um erro comum que as empresas cometem é confiar nos funcionários da organização principal para trabalhar em novos empreendimentos. Usar esses funcionários é tentador: eles estão próximos dos problemas e os gerentes de contratação geralmente têm alguma experiência anterior em trabalhar com eles. No entanto, eles estão fundamentados em processos de trabalho e padrões de tomada de decisão que podem ser disfuncionais no novo ambiente. É provável que seu pensamento também permaneça focado no mercado principal, mesmo estando separados da organização-mãe. Nossa pesquisa sobre o setor de jornais indica que quanto maior a experiência de um gerente fora da organização principal, menor a probabilidade de que a motivação permaneça focada na ameaça à organização principal. Nomeie um integrador ativo. Em empreendimentos que desenvolvem uma perspectiva independente e baseada em oportunidades, geralmente há um executivo que atua como integrador, gerenciando ativamente as tensões entre a controladora e o novo empreendimento. Na Teradyne, o CEO desempenhou essa função, mas um gerente de divisão ou mesmo o chefe do empreendimento são candidatos igualmente prováveis. O importante é que esse gerente tenha alta credibilidade nas duas organizações. Os integradores atuam como mediadores entre o novo empreendimento e a organização-mãe. Quando o novo empreendimento precisa acessar os recursos da controladora, o integrador pode solicitar a resposta da controladora incutindo uma sensação ativa de ameaça na organização principal. Da mesma forma, quando a organização principal busca focar as considerações do empreendimento nos negócios existentes, o integrador pode interceder e proteger a nova unidade. Em resumo, esse mediador gerencia o enquadramento em ambas as organizações. Como um gerente descreve sua função: “Não concentrei as pessoas na ameaça, especialmente aquelas que gerenciam o novo negócio. Enfatizei que a ameaça estava em trabalhar com a organização-mãe para tirá-los do sério e em defender recursos.” Modularize a integração. Há uma forte tendência de organizações estabelecidas enfatizarem demais o potencial de integração e sinergia entre um negócio recém-lançado e o negócio principal. Quando as tecnologias disruptivas são exploradas pela primeira vez, elas são aplicadas de novas maneiras com novos clientes. Com o tempo, à medida que a nova tecnologia é aprimorada para permitir que o novo negócio se expanda no mercado, pode haver oportunidades crescentes em vendas, produção e outras áreas funcionais para alavancar recursos entre os negócios antigos e os novos. O integrador pode ajudar a facilitar esse processo, ou uma pequena equipe de uma das organizações pode fazer isso. Em ambos os casos, dois pontos precisam ser enfatizados. Primeiro, é importante não se precipitar. Quando o novo negócio for lançado, é provável que haja poucas áreas de integração e, caso contrário, as expectativas serão perturbadoras — talvez até debilitantes — para o novo empreendimento. Quando a integração começa a acontecer, as duas organizações devem manter seus próprios processos de trabalho, mesmo quando colaboram. A New York Times Company teve algum sucesso aqui: NYTimes.com é agora a principal fonte de imprimir vendas de assinaturas. E as equipes de vendas impressas e on-line da empresa colaboraram para criar pacotes de anúncios para os principais anunciantes impressos, incluindo a Tiffany & Company e a Blooming-dales. Em ambos os casos, embora os recursos exclusivos exigidos nas organizações impressa e on-line permanecessem distintos, os grupos conseguiram operar em conjunto. Uma abordagem modular à integração pode alavancar as sinergias existentes sem prejudicar os processos de trabalho independentes em nenhuma das organizações. Como diz o chefe de RH de uma organização: “Você não pode saber de antemão onde estarão os pontos de integração, basta deixar que eles surjam por si mesmos. Configure uma estrutura e deixe que as organizações descubram por si mesmas.” Considere aquisições. Desenvolver um novo contexto para um novo empreendimento é extremamente desafiador, especialmente quando o negócio principal permanece viável. Os gerentes devem, portanto, considerar a aquisição de uma empresa já bem-sucedida no novo ambiente de mercado. Essa organização provavelmente terá estabelecido seu próprio foco no crescimento da nova oportunidade, que pode ser mantida sem colocar a organização-mãe na defensiva. Um integrador ainda pode mediar entre o novo negócio e a franquia estabelecida. A nova organização poderia até mesmo contratar um pequeno grupo da organização estabelecida para ajudar a alavancar possíveis recursos compartilhados. A Johnson & Johnson tem feito isso de forma eficaz com muitas de suas empresas de assistência médica, adquirindo plataformas separadas de crescimento e deixando-as em grande parte independentes. A Knight Ridder e a Tribune Company fizeram isso com algum sucesso na aquisição dos sites de recrutamento on-line CareerBuilder e Headhunter.net. Obviamente, ainda é possível que a integração rápida de uma nova aquisição possa destruir as capacidades exclusivas do empreendimento. Mas as aquisições podem criar uma nova plataforma de crescimento e, ao mesmo tempo, reduzir alguns dos desafios antigos associados aos negócios estabelecidos. • • • Em seus estágios iniciais, uma inovação disruptiva não funciona tão bem quanto o produto que ela eventualmente substitui. Também não gera lucros nos mesmos níveis ou por meio dos mesmos mecanismos. Consequentemente, as organizações estabelecidas tendem a ignorar a inovação por muito tempo. Mesmo quando as pessoas dentro da organização alertam sobre a mudança iminente (e alguém quase sempre o faz), seus avisos geralmente são ignorados. Uma tática para forçar a organização a prestar atenção é rotular a inovação como uma ameaça à sobrevivência da empresa; essa abordagem tende a liberar recursos e criar comprometimento organizacional. Mas isso também acaba sendo uma barganha do diabo. Pessoas que se sentem ameaçadas se fortalecem. Eles têm dificuldade em pensar de forma criativa. Eles gastam o dinheiro liberado nas coisas erradas e na hora errada, tentando desesperadamente manter seu antigo negócio vivo, em vez de inventar um novo. Sugerimos várias maneiras de contornar esse lado sombrio de enquadrar um desafio como uma ameaça: construir uma organização separada onde seja possível reformulá-la como uma oportunidade; financiar o novo negócio em etapas à medida que novos mercados surgem, e não de uma só vez; e continuar prestando atenção aos negócios antigos. À medida que os gerentes aprendem a estruturar as inovações de uma forma mais diferenciada e equilibrada, eles podem liberar o potencial do antigo e do novo.

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