Desinversión: el eslabón perdido de la estrategia

La idea en resumen ¿Por qué lo haría siquiera? considerar ¿vender la fuente de ingresos sagrada de su empresa? Porque las desinversiones —incluso de empresas con un rendimiento estable— pueden reforzar el balance de la empresa y liberar los recursos necesarios para invertir en oportunidades de mayor crecimiento. La desinversión debería ser un eslabón importante de la estrategia de cualquier empresa. General Dynamics, por ejemplo, vinculó la desinversión y la adquisición con tanto éxito que impulsó la rentabilidad de los accionistas en 400 % entre 1995 y 2001. Sin embargo, para muchos ejecutivos, desinversión es una mala palabra que significa debilidad. Por lo tanto, los gerentes evitan vender una unidad hasta que obviamente fracase. Cuando venden desesperadamente demasiado tarde y a un precio demasiado bajo, refuerzan el estigma y ponen en peligro la salud de su empresa a largo plazo. ¿La solución? Equilibrio desinversiones y adquisiciones: vincular estratégicamente la destrucción con la creación. La idea en la práctica Los altos costes de mantener Cuando las empresas matrices retienen sus negocios (especialmente las que tienen éxito) durante demasiado tiempo, los costes se pueden multiplicar: Costes para la empresa. Si bien las unidades bien establecidas y de bajo crecimiento generan beneficios confiables, a menudo desarrollan culturas rígidas y reacias al riesgo que repelen al talento empresarial y a los inversores e impiden que las empresas exploren perspectivas de crecimiento más sólidas. Las empresas maduras también pueden consumir valiosos fondos de inversión y tiempo de gestión, lo que hace caer a toda la empresa. Costes para la unidad. Ninguna compañía madre tiene la experiencia necesaria para ayudar a una empresa a sobresalir mediante cada etapa de su ciclo de vida. Por ejemplo, un padre puede entender cómo crear un nuevo negocio, pero no crecer eso. Si la matriz deja de añadir un valor distintivo pero se niega a vender una unidad, ambas entidades se ven perjudicadas. Precio de salida reducido. La mayoría de las empresas descargan unidades después de años de bajo rendimiento, a precios de rebaja. Pero incluso las empresas sólidas acaban por dejar de satisfacer a los accionistas tanto como a sus pares más jóvenes, porque los mercados de capitales dejan de recompensar una trayectoria estable con el aumento de las cotizaciones de las acciones. ¿La solución sencilla? Venda antes. Desinvertir de forma proactiva Para hacer que la desinversión forme parte de una estrategia rutinaria para hacer negocios: 1. Prepare su organización. Explique repetidamente a los empleados cómo la desinversión sistemática protege la salud a largo plazo de la empresa. Introduzca mecanismos para garantizar una planificación regular de las desinversiones. Por ejemplo, «selle la fecha» a las unidades y evalúe anualmente su crecimiento, margen, rentabilidad del capital, obstáculos, capacidad para convertirse en líderes del sector, etc. 2. Identifique a los candidatos a la desinversión. Establezca cuatro criterios concretos: el impacto de una unidad en la empresa (ajuste cultural, atracción de talentos, consumo de tiempo de gestión, I+D compartida, etc.) el impacto de la empresa en una unidad («¿Sería mejor que otro padre ayudara a esa unidad a sobresalir?») la capacidad de una unidad para superar las expectativas del mercado la cartera óptima de la empresa («¿Cuál es nuestra mejor combinación de negocios, basada en las sinergias entre unidades y en la visión de Wall Street sobre la empresa?») 3. Ejecute el trato. Identifique a los compradores. Seleccione una estructura de venta (¿venta en efectivo? ¿escisión a los accionistas?) que minimiza los costes por unidad y padre. Mantenga a los empleados de la unidad concentrados durante el proceso, quizás ofreciéndoles incentivos adicionales para cumplir los objetivos. 4. Comunique la decisión. No anuncie la venta hasta que parezca probable que se cierre la oferta. Comunique el motivo de la venta de forma concisa y sencilla. Por ejemplo, en PerkinElmer, las unidades que no pueden alcanzar el liderazgo del mercado o un crecimiento de dos dígitos en los ingresos se convierten en candidatas a la desinversión. 5. Crear nuevos negocios. Reinvierta los fondos liberados, el tiempo de gestión y las capacidades de las funciones de apoyo en nuevas oportunidades de crecimiento; por ejemplo, fortalecer los negocios restantes o iniciar o adquirir otros nuevos. Los productores de manzanas inteligentes cortan rutinariamente las ramas muertas y debilitadas para mantener sus árboles sanos. Cada año, también cortan una serie de ramas vigorosas, las que bloquean la luz del resto del árbol o dificultan su crecimiento. Y, a medida que avanza la temporada de crecimiento, recogen y desechan algunas manzanas en perfecto estado, lo que garantiza que la fruta restante reciba la energía necesaria para alcanzar su tamaño y madurez completos. Solo mediante una poda tan cuidadosa y sistemática, un huerto produce el mayor rendimiento posible. Aquí hay una lección importante para los directivos. Aunque la mayoría de las empresas dedican un tiempo y una atención considerables a la adquisición y creación de nuevos negocios, sin mencionar a perfeccionar sus operaciones actuales, pocas dedican muchos esfuerzos a las desinversiones. Pero al igual que la poda anual de manzanos, la venta regular de empresas (incluso algunas buenas y sanas) garantiza que las unidades restantes alcancen su máximo potencial y que la empresa, en general, se fortalezca. Algunos ejecutivos entienden el valor de un programa de desinversiones bien planificado. La desinversión fue, por ejemplo, una piedra angular de la estrategia de General Electric con Jack Welch, tan importante como las fusiones y adquisiciones. Durante los primeros cuatro años de su mandato como CEO, Welch cedió 117 unidades de negocio, lo que representa 20 % de los activos de GE. Sandy Weill, ahora director ejecutivo de Citigroup, realizó 11 importantes desinversiones mientras dirigía Travelers Group durante la década de 1990, y recientemente anunció sus planes de escindir el negocio de Travelers Property Casualty de Citigroup. Richard Wambold, CEO de Pactiv, una empresa de embalajes especiales, ha vendido seis negocios desde 1999 y ha utilizado los ingresos para reforzar el balance de la empresa e invertir en oportunidades de alto crecimiento. Greg Summe, CEO de PerkinElmer, ha utilizado una combinación de desinversiones y adquisiciones para remodelar por completo su empresa, transformándola de un proveedor de servicios de bajo margen para el gobierno en una empresa innovadora de alta tecnología. Los directivos pueden utilizar la desinversión para fortalecer y rejuvenecer sus empresas, pero solo si miran más allá del estigma que actualmente se asocia a la venta de empresas. Otros directivos también pueden utilizar la desinversión para fortalecer y rejuvenecer sus empresas, pero solo si van más allá del estigma que actualmente se asocia a la venta de empresas y aceptan la desinversión como algo vital para sus estrategias. Muy poco, demasiado tarde En un estudio sobre el desempeño de las 200 mayores empresas estadounidenses entre 1990 y 2000, McKinsey & Company descubrió que las empresas que gestionan activamente sus carteras de negocios mediante adquisiciones y desinversiones crean sustancialmente más valor para los accionistas que las que mantienen sus negocios de forma pasiva. Cien dólares invertidos en un directivo activo promedio en enero de 1990 habrían valido $ 459 para finales de la década; esa misma $ 100 habrían crecido hasta convertirse en solo $ 353 si se invierte en el gestor pasivo promedio. También encontramos diferencias significativas en el desempeño de los directivos activos. Los que equilibraron sus adquisiciones y desinversiones obtuvieron mejores resultados que los que se centraron más estrictamente en adquirir o desinvertir. (Consulte la exposición «La gestión activa de carteras paga»). La gestión activa de carteras paga Las empresas que gestionan activamente sus carteras de negocios ofrecen una mayor rentabilidad para los accionistas que las empresas que mantienen sus carteras de forma pasiva. Entre los directivos activos, los que equilibran las adquisiciones y las desinversiones superan a los que se centran únicamente en las adquisiciones o las desinversiones. Sin embargo, también descubrimos un fuerte sesgo en contra de la desinversión. De las 200 empresas que estudiamos, menos de la mitad cedieron tres o más empresas importantes, aquellas con un patrimonio declarado de al menos $ 100 millones, durante toda la década de 1990. Y solo 20 % cedió más de media docena de negocios importantes. Las adquisiciones eran mucho más comunes que las desinversiones. En total, las 200 empresas compraron 40 % más negocios de los que vendían, un hallazgo que concuerda con un estudio anterior realizado por Constantinos Markides, de la Escuela de Negocios de Londres, en el que se descubrió que las grandes empresas completaron 34 % más adquisiciones que desinversiones durante la década de 1980. Cuando las empresas ceden, casi siempre lo hacen de forma reactiva, en respuesta a algún tipo de presión. Si lo duda, pruebe este experimento: elija una semana al azar y haga un recuento de todas las desinversiones que sean lo suficientemente notables como para publicarlas en su periódico de negocios favorito. Para cada una de ellas, compruebe cómo los analistas y los periodistas explican su razón de ser. Invariablemente, descubrirá que la inmensa mayoría de las desinversiones se realizan bajo algún tipo de presión; tal vez la empresa cedida esté sufriendo grandes pérdidas, la matriz tenga una carga de deuda asfixiante o los analistas de Wall Street hayan pasado a ser negativos. Al estudiar casi 50 de las mayores desinversiones realizadas en los últimos cuatro años, descubrimos que más de las tres cuartas partes de ellas se ajustan a este modelo reactivo. Y la mayoría de ellas no solo se hicieron en circunstancias difíciles, sino que solo se produjeron después de grandes retrasos, cuando los problemas se hicieron tan evidentes que era inevitable tomar medidas. Un estudio anterior de David Ravenscraft y F.M. Schrerer respalda este punto. Descubrieron que las empresas cedidas tuvieron beneficios operativos por debajo de la media durante siete años antes de ser vendidas. (Consulte la exposición «La mayoría de las desinversiones son reactivas»). La mayoría de las desinversiones son reactivas Fuentes: Wall Street Journal, septiembre de 1998, 1999 y 2000 y agosto de 2001; búsqueda bibliográfica; informes de analistas; estados financieros. Está claro que las empresas se deshacen muy poco y demasiado tarde. ¿Por qué? Hemos descubierto que la renuencia a desinvertir rara vez tiene un propósito. No forma parte de una estrategia bien planificada. Más bien, refleja la creencia generalizada en las empresas de que, si bien las adquisiciones son el signo de ejecutivos fuertes y centrados en el crecimiento, las desinversiones indican debilidad e incluso fracaso. Este estigma prevalece en los altos cargos directivos de muchas empresas, pero se siente con más fuerza en las propias empresas cedidas. Como explica Wambold, de Pactiv, «Los directores de empresas cedidas pueden pensar que han fracasado o considerarse ciudadanos de segunda clase». Esta actitud se alimenta sola. Cuando los directivos posponen una desinversión hasta que una unidad esté obviamente en quiebra, garantizan que la medida se considere un acto de desesperación, lo que refuerza aún más las connotaciones negativas de las desinversiones y hace que los ejecutivos se muestren aún más reacios a perseguirlas. Pero los ejecutivos no deberían avergonzarse de deshacerse de las empresas. El mercado demuestra, en términos inequívocos, que la desinversión activa es fundamental para la creación de valor. En su libro reciente, Destrucción creativa, Richard Foster y Sarah Kaplan señalan que, si bien los altos directivos dedican la mayor parte del tiempo a mejorar las operaciones, los mercados de capitales crean activamente y eliminar negocios. Durante los últimos cinco años, la tasa de rotación anual de las empresas del S&P 500 fue de casi el 7 % . Eso significa que entre 30 y 50 empresas abandonan el S&P cada año. El mercado, en otras palabras, es mucho más eficiente que una empresa típica a la hora de vender negocios y, no es sorprendente que las rentabilidades generadas por el mercado a largo plazo superen con creces a las de una empresa que cotiza en bolsa promedio. La desinversión no es un símbolo de fracaso; es una señal de una gestión inteligente y orientada al mercado. Los altos costes de la tenencia Pasar de una desinversión reactiva a una proactiva no es fácil, por supuesto. El deseo de conservar las empresas, especialmente las que tienen éxito, es fuerte. Una empresa puede generar flujos de caja sustanciales. Puede ofrecer ventajas en el mercado a través de sus relaciones con los principales grupos de clientes. O puede tener fuertes vínculos sentimentales con los empleados u otras partes interesadas, lo que representa un componente importante de la identidad de la empresa. Para los ejecutivos, vender un negocio a veces puede parecer traición. Cuando Welch vendió la unidad de artículos para el hogar de GE, recibió cartas airadas de los empleados que lo acusaban de destruir el patrimonio de la empresa. Pero sean cuales sean los costes de vender una empresa, conservar una unidad durante demasiado tiempo también implica costes, tanto para toda la empresa como para la propia unidad. Aunque estos costes suelen estar ocultos y se acumulan lentamente, pueden resultar onerosos y superar con creces los beneficios de mantener el negocio. Veamos las tres formas que adoptan estos costes. Costes para la empresa. La estabilidad que ofrecen las empresas rentables y bien establecidas es una bendición desigual. Por un lado, estas empresas pueden generar efectivo y ayudar a mantener las ganancias fluidas y predecibles. Por otro lado, pueden paralizar a una empresa y reducir su deseo de crear nuevos negocios de alto crecimiento. La creación empresarial decidida a menudo requiere una sensación de crisis, una necesidad clara y apremiante de crecimiento. Pero la estabilidad genera comodidad, atenúa cualquier sensación de urgencia y provoca el estancamiento de la empresa. Las empresas de larga data y de bajo crecimiento pueden proporcionar el efectivo que permite a una empresa prosperar hoy en día, pero pueden impedir que se prepare para un mañana próspero. Algunas empresas entienden este hecho. El gigante de la defensa General Dynamics, por ejemplo, se deshizo de varios negocios importantes a principios de la década de 1990 para sentar las bases de un agresivo programa de adquisiciones (y un fuerte aumento de la rentabilidad de los accionistas) a finales de la década. (Consulte la exposición «Cómo la dinámica general se redujo para crecer»). Cómo General Dynamics se redujo para crecer Fuentes: Compustat; informes empresariales; Hoovers. La estabilidad también puede obstaculizar el crecimiento de otras maneras. Las empresas dominadas por empresas maduras y de bajo crecimiento suelen desarrollar culturas inflexibles y reacias al riesgo, culturas que sofocan la innovación y la libertad de pensamiento, que dificultan la atracción de talentos enérgicos y emprendedores y que confunden o incluso repelen a los inversores. Summe, de PerkinElmer, se enfrentó a esa situación exacta cuando asumió el cargo de CEO a principios de 1998. Lanzó rápidamente una serie de desinversiones no solo para reposicionar la empresa, sino también para atraer a un nuevo equipo de ejecutivos. En una entrevista reciente de HBR, recordó: «Sabíamos que reclutar talento para los altos cargos sería un desafío, dada la reputación de PerkinElmer de constante movimiento». (Es importante tener en cuenta que los conflictos culturales también pueden funcionar al revés: las empresas grandes y de alto crecimiento pueden imponer costes culturales a sus unidades hermanas de crecimiento más lento; por ejemplo, actitudes indulgentes con respecto al control de costes). Las empresas de larga data también pueden usurpar más recursos corporativos de los que se merecen. Pueden, por ejemplo, utilizar fondos de inversión que podrían haberse destinado a crear nuevos negocios con perspectivas de crecimiento más sólidas. O, más sutilmente, pueden agotar un precioso tiempo de gestión. En ausencia de una descentralización radical (que algunas empresas han adoptado, pero que puede plantear sus propios desafíos), un equipo ejecutivo sénior solo puede gestionar un número limitado de empresas. Por lo tanto, una cartera estancada puede dejar a la dirección de la empresa paralizada e incapaz de centrarse en nuevas oportunidades. Pactiv, que cada año revisa la función de cada unidad de negocio como parte del proceso general de planificación estratégica de la empresa, considera que la desinversión es una forma poderosa de liberar recursos. Al explicar por qué la empresa vendió su negocio de aluminio a pesar de su fuerte flujo de caja, el CEO Wambold afirma: «Se utilizaban los recursos y el tiempo de gestión que podríamos utilizar mejor en otros lugares, y su naturaleza cíclica [hacía que Pactiv] fuera más difícil de entender para los inversores. No ofrecía el mismo potencial que los demás negocios». Por último, una combinación incorrecta de negocios puede confundir a los clientes. Esa fue una de las razones por las que AT&T decidió, quizás tardíamente, separarse en 1996. La empresa prestaba servicios telefónicos al público, pero también vendía equipos a la competencia. A medida que los mercados de las telecomunicaciones se hacían más competitivos, los clientes de la operación de fabricación (ahora Lucent) se preocupaban cada vez más por los conflictos de intereses con el negocio de servicios telefónicos de AT&T. En un discurso de 1996, el CEO de AT&T, Robert Allen, explicó: «Si nuestro negocio de equipos de redes fabricaba los mejores productos del mercado, queríamos que las compañías Bell o British Telecom nos compraran sin preocuparnos de que el negocio de servicios de AT&T también compitiera con ellas. Por el contrario, queríamos que nuestro negocio de servicios aprovechara sus oportunidades de manera agresiva, sin el temor de que pudieran molestar a un competidor que era un posible cliente de equipos de AT&T». Costes para la unidad. La empresa en su conjunto no es la única que se ve afectada cuando una unidad de negocio permanece retenida durante demasiado tiempo. La unidad también sufre. La matriz corporativa no es una simple guardiana de sus negocios, sino que proporciona muchas de las habilidades y recursos que las empresas necesitan para desarrollar su potencial. Y los diferentes padres tienen diferentes habilidades y recursos. Algunas, como las firmas de capital riesgo sólidas, entienden cómo iniciar un negocio y proporcionan capacidades importantes en áreas como el desarrollo de productos, las ventas y el marketing y la creación de alianzas. Algunos saben cómo hacerlo crecer y ofrecen experiencia, por ejemplo, en planificación operativa y gestión del capital. Otros saben cómo gestionar empresas maduras, proporcionando asistencia en la racionalización de las operaciones, la gestión de los costes y cosas por el estilo. Es raro que una empresa matriz tenga la experiencia necesaria para ayudar a una empresa en todas las etapas de su ciclo de vida. (Consulte la exposición «Emparejar unidades de negocio y padres»). Emparejar unidades de negocio y matrices A medida que una empresa avanza en las tres fases principales del ciclo de vida de su industria, lo que necesita de la compañía madre cambia sustancialmente. No es realista suponer que una empresa monoparental puede ofrecer todas las diferentes capacidades necesarias para que una empresa prospere a largo plazo. El problema surge cuando una empresa matriz deja de añadir un valor distintivo a una unidad pero se niega a dejarla ir. En ese momento, independientemente de la contribución financiera de la unidad, la matriz ya no es la propietaria natural de la unidad y debería considerar venderla o escindirla. Eso es lo que hizo Wambold con el negocio de envases de polietileno de Pactiv. Aunque la unidad era el actor más importante de su mercado, la industria del polietileno seguía muy fragmentada y Wambold se dio cuenta de que Pactiv no tenía los recursos necesarios para liderar una mayor consolidación de la industria. Como resultado, no estaba en la mejor posición para llevar la unidad al siguiente nivel de rendimiento. Así que, en enero de 2001, Pactiv vendió la unidad a Tyco, cuya estrategia consistía en ampliar su negocio de polietileno. Como explica Wambold: «Tiene que saber en qué negocio es bueno y dejar que otra persona se encargue del resto». En su autobiografía, Jack: Directamente desde las tripas, Welch cuenta una historia reveladora sobre cómo la desinversión puede liberar a las unidades de negocio y a sus empleados. Relata cómo un director general de una empresa de aire acondicionado que había vendido GE le habló de los efectos saludables de la venta: «Jack, me encanta estar aquí. Cuando me levanto por la mañana y voy a trabajar, mi jefe piensa en el aire acondicionado todo el día. Le encanta el aire acondicionado. Cree que es maravilloso. Cada vez que hablaba con usted por teléfono, era por alguna queja de un cliente o por mis márgenes. Odiaba el aire acondicionado. Jack, hoy todos somos ganadores y todos lo sentimos. En Louisville, yo era huérfano». Hoy en día, pocas empresas se plantean activamente si están añadiendo un valor único a cada uno de sus negocios. Como resultado, pueden estar perjudicando las perspectivas de las unidades y socavando la moral de su pueblo. Precio de salida reducido. El coste final de posponer las desinversiones es el impacto directo en la rentabilidad de los accionistas. Al igual que con las adquisiciones, una desinversión oportuna puede contribuir al valor para los accionistas y una desinversión en el momento oportuno puede destruir el valor. Lamentablemente, cuando se trata de gestionar las unidades de negocio, la mayoría de las empresas no siguen la antigua máxima «Compre barato, venda caro». Más bien, como hemos visto, solo descargan una unidad después de varios años de bajo rendimiento, a precios de rebaja. En algunos casos, las industrias son tan turbulentas que los gerentes simplemente no pueden prever los picos y mínimos del mercado. En otros casos, es posible que puedan identificar los picos, pero no puedan encontrar un comprador dispuesto a pagar el precio actual. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las empresas se quedan mirando para otro lado hasta que es demasiado tarde. Por supuesto, no es posible cronometrar el mercado a la perfección. Pero una simple regla general puede mejorar considerablemente los tiempos de una empresa: vender antes. Para la gran mayoría de las desinversiones que hemos estudiado, está claro que una venta anterior habría generado una rentabilidad mucho mayor. Hay una razón buena, aunque inquietante, para ello. Como sugieren las investigaciones de Foster y Kaplan, cuanto más tiempo exista una empresa, peor será el desempeño para los accionistas. La rentabilidad total cae de forma predecible a lo largo de su ciclo de vida, como se ilustra en la exposición «El tiempo es el enemigo de las empresas». La implicación es clara. Los directivos deben esperar que, con el tiempo, incluso las mejores y más sólidas empresas desde el punto de vista operativo dejen de funcionar tan bien para los accionistas como sus homólogas más jóvenes. Eso no quiere decir que las empresas no vayan a ser rentables, sino que los mercados de capitales ya no recompensarán su desempeño constante con subidas sustanciales de las cotizaciones de las acciones. El tiempo es el enemigo de las empresas Fuente: Richard Foster y Sarah Kaplan, Creative Destruction (Doubleday, 2001). Los directivos deben esperar que, con el tiempo, incluso las mejores y más sólidas empresas desde el punto de vista operativo dejen de funcionar tan bien para los accionistas como sus homólogas más jóvenes. Hay otra recompensa más inmediata por no retrasar la venta de una empresa. Varios estudios han demostrado que las empresas que se desinvierten superan al mercado entre 2 % y 5 % en el período que rodeó al anuncio de desinversión. En lo que respecta a la desinversión, no hay una buena razón para posponer las cosas. Hacerlo realidad Cuando hoy en día se lleva a cabo un programa de desinversiones coordinadas en las empresas estadounidenses, la mayoría de las veces se debe a un cambio en la dirección de la empresa, como ocurrió con Welch en GE, Wambold en Pactiv y Summe en PerkinElmer. Nuestra investigación descubrió que poco más de 50 % de todas las desinversiones importantes se producen dentro de los dos años siguientes al nombramiento de un nuevo director ejecutivo. Recién llegado al cargo, el CEO entrante puede evaluar la situación sin sesgos, tomar decisiones sin miedo y tomar las medidas necesarias para deshacer las empresas. Pero no hay razón por la que los directores ejecutivos en ejercicio no puedan hacer lo mismo. Sí, lanzar un programa de desinversiones proactivo va en contra de las prácticas empresariales actuales y va en contra de la sensibilidad de muchos directivos y empleados. Pero es necesario para que la empresa siga siendo rentable y siga creciendo a largo plazo. Al seguir un proceso de cinco pasos riguroso y cuidadosamente gestionado, las empresas son más propensas a poner en marcha un programa de desinversiones proactivo, generar apoyo para él en todas las filas y, en última instancia, convertirlo en un elemento central de sus estrategias corporativas. (Para obtener una visión general del proceso, consulte la exposición «Una plantilla para la desinversión proactiva»). Una plantilla para una desinversión proactiva La desinversión no es un esfuerzo único. Tiene que convertirse en una parte rutinaria de la estrategia de la empresa. Lo mejor es un enfoque iterativo de cinco pasos. Prepare la organización. «Hoy es un día triste para nuestra empresa». Esas son las palabras que tradicionalmente acompañan a los anuncios de desinversiones. Y subrayan lo difícil que es hacer que la desinversión sea una parte rutinaria de la actividad empresarial. Como el estigma que rodea a la desinversión es tan fuerte, la gente se resistirá naturalmente a ello, al menos al principio. Por lo tanto, es fundamental que los altos directivos dediquen mucho tiempo a explicar los motivos de la desinversión y por qué es esencial para la salud de la empresa. El equipo directivo de PerkinElmer, por ejemplo, preparó el terreno para su programa de desinversiones hablando directa y repetidamente con personas de toda la organización. El CEO Summe celebró reuniones periódicas en el «ayuntamiento» con cada una de sus empresas para explicar la estrategia de la empresa y el papel de la desinversión en ella. Con el tiempo, a medida que una empresa comience a disfrutar de los resultados de una desinversión proactiva, el estigma debería desaparecer y la desinversión debería convertirse en un hecho esperado del ciclo de vida de una unidad de negocio. Sin embargo, hasta entonces, la dirección tendrá que garantizar a los empleados que la desinversión no es una señal de fracaso sino de fortaleza. Cuando una empresa está desarrollando por primera vez sus habilidades de desinversión, puede resultar útil introducir algunos mecanismos formales de forzamiento para garantizar que la desinversión se considere de forma rutinaria. Una empresa podría, por ejemplo, «sellar la fecha» de todos sus negocios. El propósito no es forzar la desinversión en una fecha específica, sino garantizar que la desinversión se considere seriamente a intervalos regulares. Las firmas de capital privado lo han hecho durante años con buenos resultados, y algunas empresas que cotizan en bolsa están empezando a hacer lo mismo. Pactiv, por ejemplo, como parte de su proceso de planificación estratégica, revisa cada empresa cada año y reevalúa su contribución a los objetivos estratégicos generales de la empresa. El proceso lleva varios días y el consejo de administración participa íntimamente, lo que ofrece una perspectiva externa. El CEO Wambold comenta: «Medimos cada uno de nuestros negocios según criterios estrictos: ¿Cumple con nuestras tasas límite de crecimiento, márgenes y rentabilidad del capital y tiene la capacidad de convertirse en el número uno o dos de su sector? Somos bastante pragmáticos. Si una empresa no contribuye a nuestra visión general, tiene que desaparecer». Hay otras formas de forzar la consideración de la desinversión, como imponer límites al tamaño de la cartera, fijar ratios fijos entre las desinversiones y las adquisiciones o contratar a personas con una mentalidad comercial para que formen parte de los consejos de administración o desempeñen funciones estratégicas clave. Identifique a los candidatos. Cuando pasa de una desinversión reactiva a una proactiva, de repente tiene que pensar en vender negocios buenos y rentables. Eso puede sorprender bastante a mucha gente, incluso en los niveles más altos de la dirección. Por lo tanto, es importante establecer criterios de análisis concretos y aplicarlos objetivamente a cada unidad. Deben tenerse en cuenta cuatro factores, en particular: El impacto de la unidad de negocio en el resto de la empresa ¿Qué efectos, positivos y negativos, tiene la unidad de negocio en otras unidades y en la empresa en su conjunto? Se pueden utilizar varios análisis para responder a esta pregunta. Una auditoría cultural, por ejemplo, puede ayudar a evaluar si la cultura de una unidad choca con la del resto de la empresa. Un análisis del calendario del CEO puede identificar las unidades que consumen una parte desproporcionada del tiempo de gestión. Las entrevistas con los directores de las unidades y la revisión de las solicitudes de gastos de capital denegadas pueden identificar oportunidades que no se están explorando debido a conflictos competitivos. Hablar con los reclutadores puede dar una idea de si una unidad está impidiendo al resto de la empresa atraer talento. El lado positivo es que se debe examinar una unidad para determinar si ofrece al resto de la empresa nuevas opciones de crecimiento u otros beneficios valiosos, como compartir recursos de I+D. El impacto de la corporación en la unidad de negocio ¿Qué valor añade la empresa a la unidad de negocio en relación con otros posibles propietarios? Este análisis consta de cuatro partes: determinar si las habilidades de la matriz son las que la unidad necesita para sobresalir; decidir si la cultura corporativa imperante es adecuada para la unidad; y cuantificar las sinergias entre la unidad de negocio y el resto de la empresa. Las habilidades de combinación, el ajuste cultural y las sinergias tienen que compararse entonces con lo que otro propietario podría ofrecer a la unidad. La capacidad de la unidad para superar las expectativas del mercado ¿El mercado sobrevalora o infravalora actualmente el negocio? Este análisis puede resultar difícil: la dirección necesita estimar el valor de la unidad en función de las expectativas futuras de rendimiento y comparar esa cifra con el valor de mercado implícito de la unidad incluido en la cotización de las acciones. Pero por difícil que sea, este análisis es esencial porque mostrará a los ejecutivos si la unidad puede crear valor de manera realista en el futuro. Como el análisis revela a veces que las empresas existentes están sobrevaloradas, esto tenderá a hacer que los ejecutivos sean mucho más agresivos a la hora de vender unidades e incluso a cambiar la identidad general de la empresa. Los candidatos a la desinversión señalados en este análisis pueden incluir, por ejemplo, las vacas lecheras, que siempre se han considerado sagradas. ¿Por qué vender vacas lecheras? Porque se encuentran en industrias maduras y tienen un potencial limitado de lograr un crecimiento que supere las expectativas del mercado. Si bien una fuente de ingresos puede generar beneficios a una empresa, ya que proporciona protección durante las recesiones, por ejemplo, o es una fuente de financiación para nuevas inversiones, normalmente contribuye poco al valor para los accionistas. De hecho, mantener una fuente de ingresos puede ser muy arriesgada, ya que su valor de mercado suele caer bruscamente si pierde cuota de mercado, un hecho que en algún momento les ocurre a prácticamente todas las empresas con altas cuotas de mercado. Además, las fuentes de ingresos suelen imponer algunos de los costes de propiedad ocultos más altos tanto a la empresa matriz como a sus demás unidades de negocio. La cartera general de la corporación ¿Cuál es la mejor combinación de negocios para la empresa? Al examinar la cartera que se mantendría si se produjeran diferentes series de desinversiones, puede ver el impacto en la empresa en general. Este análisis puede ser tanto cuantitativo (evaluar las sinergias entre unidades, por ejemplo) como cualitativo (determinar el valor que el centro corporativo aporta a la empresa o el papel de la empresa en la forma en que Wall Street ve la empresa). Es importante señalar aquí que ningún tipo de cartera es mejor para todas las empresas. El propósito de una estrategia de desinversiones no debe ser simplemente transformar una empresa diversificada y multiempresarial en una empresa centrada y con una sola empresa. De hecho, una investigación de Neil Harper y Patrick Viguerie, de McKinsey, ha demostrado que los mercados de capitales recompensan un grado moderado de diversificación. Entre 1980 y 2000, las empresas moderadamente diversificadas generaron rentabilidades para los accionistas que fueron al menos tan sólidas y, en algunos casos, superiores a las de muchas empresas centradas y consistentemente más sólidas que las de las empresas altamente diversificadas. Nuestra investigación Estudio sobre el desempeño corporativo de McKinsey McKinsey hizo un seguimiento del desempeño de más de 2000 empresas de 27 sectores a lo largo de casi cuatro décadas con el fin de modelar los mercados de capitales de la economía estadounidense. El estudio reproduce de cerca la economía real, excepto que no abarca todos los sectores o empresas. Las empresas se incluyeron en el estudio cuando eran lo suficientemente grandes como para formar parte de las 80 más grandes % de empresas estadounidenses (independientemente de si siguen existiendo hoy en día). Las empresas que se adquirieron o quebraron fueron eliminadas de la base de datos. Historial de transacciones de las 200 empresas más grandes de 1990 a 2000 Tres colegas de McKinsey (Jay Brandimarte, Robert McNish y William Fallon) identificaron 200 de las empresas más grandes de 1990 que seguían cotizando de forma independiente en 2000 y examinaron todas sus adquisiciones y desinversiones durante ese período, que tenían un valor superior al $ 100 millones. Usamos esta base de datos para clasificar y comparar las rentabilidades de los accionistas y la frecuencia de las transacciones. Justificación de 50 acuerdos importantes de 1998 a 2001 Identificamos todas las desinversiones mencionadas en la portada del Wall Street Journal durante septiembre de 1998, 1999 y 2000 y agosto de 2001. (Para 2001, utilizamos las ofertas mencionadas en agosto, ya que los ataques al World Trade Center convirtieron a septiembre en un mes anormal). Investigamos detalladamente las circunstancias que rodearon cada una de estas cesiones analizando los comentarios de la prensa y los estudios de los analistas antes y después de la operación, así como analizando el desempeño financiero de la matriz y de la unidad de negocio cedida en los años anteriores a la operación. Consideramos que las operaciones se habían realizado en reacción a la presión solo cuando encontramos pruebas claras que las respaldaran. Sospechamos que un número mucho mayor de operaciones se realizaron bajo presión, pero las empresas suelen preferir ocultar ese hecho a la vista del público. También tuvimos en cuenta el momento de las cesiones que se realizaron en reacción a la presión. Además, investigamos el mandato de los directores ejecutivos de las empresas que se deshicieron. Estos cuatro análisis destacarán a los candidatos atractivos para la desinversión. Sin embargo, no todos los candidatos acabarán siendo vendidos. También hay que tener en cuenta consideraciones prácticas (como los impuestos, la disponibilidad de los compradores, la reacción del mercado, la combinación de pagos, el uso de los ingresos de la desinversión y la dilución de los beneficios). Estos factores pueden reducir la lista de candidatos e imponer restricciones a la hora de salida. Algunos lectores dirán que primero hay que considerar las cuestiones prácticas. No estamos de acuerdo. Muchas empresas hacen demasiado hincapié en las cuestiones prácticas y, por lo tanto, presumen que la desinversión es imposible. Al centrarse en consideraciones más estratégicas desde el principio, las empresas impulsarán la desinversión y considerarán las restricciones prácticas como problemas que hay que superar y no como obstáculos a la acción. Greg Summe señala que el miedo a la dilución de los beneficios a menudo puede impedir que la dirección considere la posibilidad de desinvertir. Sin embargo, como señala: «Vender un gran negocio en efectivo reducirá sus ganancias por acción. Pero a sus accionistas aún le puede ir bien reinvirtiendo las ganancias en un negocio de mayor crecimiento, lo que debería llevar a un aumento compensatorio de su múltiplo precio/beneficio». Estructure el trato. Una vez que haya reducido la lista de candidatos, tendrá que pensar en los posibles compradores y en la mejor manera de estructurar la oferta. Por lo general, tendrá muchas opciones, desde una simple venta en efectivo hasta una escisión para los accionistas y estructuras más complejas que incluyen transacciones en dos pasos y una compensación contingente. Citigroup, por ejemplo, parece estar estructurando su venta de Travelers como una escisión en dos pasos, posiblemente para minimizar su obligación tributaria. Incluso con una venta directa al contado, tiene que decidir cómo llevar a cabo la venta: ¿Tiene una subasta con muchos compradores, una negociación exclusiva con el comprador más lógico o algo intermedio? Al considerar sus opciones, tenga en cuenta sus motivos para desinvertir. La mayoría de las veces, estos motivos lo llevan a preferir transacciones sencillas y rápidas que minimicen los costes para la unidad que se vende y para la empresa matriz. Al tener en cuenta los costes, tendrá que tener en cuenta no solo los gastos relacionados con las transacciones, sino también los costes de tiempo, complejidad e impuestos. Como las spin-offs se pueden hacer libres de impuestos, pueden resultar particularmente atractivas en determinadas situaciones. Muchas de las habilidades básicas necesarias para ejecutar desinversiones son similares a las que se requieren en las adquisiciones, como coordinar el trabajo de los banqueros, los abogados y los contadores. Pero también hay consideraciones únicas. Debe asegurarse de que los empleados de la unidad cedida no se distraigan durante el proceso de venta. Para que los empleados se centren en el negocio, PerkinElmer les ofrece incentivos monetarios adicionales para cumplir sus objetivos operativos. También tiene que separar la unidad del resto de la empresa. Como mínimo, los servicios compartidos, como los recursos humanos y la gestión financiera, deben reducirse. En muchos casos, los vínculos son mucho más profundos, ya que las unidades de negocio comparten instalaciones, propiedad intelectual y personas. Si bien los desafíos de separar las empresas a veces pueden parecer abrumadores, es importante recordar que el proceso puede ofrecer beneficios sustanciales, ya que ayuda a las empresas a descubrir formas de lograr una mayor sencillez y transparencia en el resto de sus operaciones. Comunique la decisión. No hay forma de evitarlo: decirle a una unidad de negocio que se va a vender es duro. En algunos casos, tendrá sentido entregar el mensaje en cuanto se seleccione la unidad como candidata a la venta. Pero hacerlo puede resultar contraproducente si el acuerdo fracasa. Por lo tanto, como norma general, le sugerimos que posponga el anuncio hasta que la venta parezca probable. Como explica Wambold, de Pactiv: «Es mejor reducir la incertidumbre siempre que sea posible, de modo que, una vez que quede claro que se va a vender una unidad de negocio, hablemos directamente de la decisión con nuestro personal. Sin embargo, cuando aún no esté claro, lo mejor es retrasar la comunicación. Decirle a alguien que la unidad podría venderse aumenta la incertidumbre y puede perjudicar al negocio». Independientemente del momento de la comunicación, el razonamiento debe expresarse de forma concisa y sencilla. Welch, de GE, dijo a sus unidades de negocio que tenían que ser las número uno o dos en un sector que se dividiera en una de tres categorías: fabricación principal, tecnología y servicios. Si no pasaban la prueba, sabían exactamente por qué los vendían. Del mismo modo, el verano de PerkinElmer utiliza dos criterios simples: si una empresa no puede alcanzar el liderazgo en el mercado o no puede lograr un crecimiento de dos dígitos en sus ingresos, pasa a ser candidata a la desinversión. Crear nuevos negocios. El último paso de un programa de desinversiones proactivo es, irónicamente, la creación. A medida que las empresas recortan sus negocios, también necesitan formular planes de expansión centrados en fortalecer las empresas restantes, crear nuevas o realizar adquisiciones. El objetivo debería ser crear un ciclo de rejuvenecimiento, mediante el cual la cartera de negocios corporativa se actualice continuamente. • • • La desinversión no es un fin en sí misma. Más bien, es un medio para lograr un fin mayor: crear una empresa que pueda crecer y prosperar a largo plazo. Los ejecutivos sabios se deshacen de las empresas para poder crear otras nuevas y expandir las existentes. Por lo tanto, todos los fondos, el tiempo de gestión y la capacidad de las funciones de apoyo que se liberen mediante una desinversión deberían reinvertirse en la creación de valor para los accionistas. En algunos casos, esto implicará devolver el dinero a los accionistas. Pero lo más probable es que signifique invertir en atractivas oportunidades de crecimiento. En las empresas, como en el mercado, la creación y la destrucción van de la mano; ninguna de las dos prospera sin la otra. Los ejecutivos sabios se deshacen de las empresas para poder crear otras nuevas y expandir las existentes.

Desinversión: el eslabón perdido de la estrategia

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