Alienação: o elo perdido da estratégia

A ideia em resumo Por que você ainda considerar vendendo a sagrada vaca leiteira da sua empresa? Porque as alienações, mesmo de empresas com desempenho estável, podem fortalecer o balanço patrimonial da sua empresa e liberar os recursos necessários para investir em oportunidades de maior crescimento. A alienação deve ser um elo importante na estratégia de qualquer empresa. A General Dynamics, por exemplo, vinculou alienação e aquisição com tanto sucesso que aumentou os retornos aos acionistas em 400%. % entre 1995 e 2001. No entanto, para muitos executivos, alienação é um palavrão que significa fraqueza. Portanto, os gerentes evitam vender uma unidade até que ela obviamente falhe. Quando vendem desesperadamente tarde demais e por um preço muito baixo, reforçam o estigma e colocam em risco a saúde da empresa a longo prazo. A solução? Balanço alienações e aquisições — vinculando estrategicamente a destruição à criação. A ideia na prática Os altos custos de manutenção Quando as empresas-mãe mantêm negócios, especialmente os bem-sucedidos, por muito tempo, os custos podem se multiplicar: Custos para a corporação. Embora unidades bem estabelecidas e de baixo crescimento gerem lucros confiáveis, elas geralmente desenvolvem culturas rígidas e avessas ao risco que repelem talentos e investidores empreendedores e impedem que as empresas explorem perspectivas de crescimento mais fortes. Empresas maduras também podem consumir preciosos fundos de investimento e tempo de gestão, arrastando toda a empresa para baixo. Custos para a unidade. Nenhuma empresa-mãe tem a experiência necessária para ajudar uma empresa a se destacar cada estágio de seu ciclo de vida. Por exemplo, um pai pode entender como semear um novo negócio, mas não crescer isso. Se a controladora não estiver mais agregando valor distinto, mas se recusar a vender uma unidade, ambas as entidades sofrerão. Preço de saída deprimido. A maioria das empresas descarrega unidades após anos de baixo desempenho, a preços exorbitantes. Mas até mesmo empresas sólidas acabam deixando de satisfazer os acionistas tanto quanto seus pares mais jovens, porque os mercados de capitais param de recompensar históricos estáveis com o aumento dos preços das ações. A solução simples? Venda mais cedo. Desinvestindo proativamente Para tornar a alienação parte de uma estratégia rotineira para fazer negócios: 1. Prepare sua organização. Explique repetidamente aos funcionários como a alienação sistemática protege a saúde da empresa a longo prazo. Introduzir mecanismos para garantir o planejamento regular da alienação. Por exemplo, “marque a data” e avalie anualmente seu crescimento, margem, retorno sobre obstáculos de capital, capacidade de se tornarem líderes do setor, etc. 2. Identifique os candidatos à alienação. Estabeleça quatro critérios concretos: o impacto de uma unidade na corporação (adequação cultural, atração de talentos, consumo de tempo de gerenciamento, P&D compartilhado etc.) o impacto da corporação em uma unidade (“Outro pai ajudaria melhor essa unidade a se destacar?”) a capacidade de uma unidade de superar as expectativas do mercado o portfólio ideal da empresa (“Qual é a nossa melhor combinação de negócios, com base nas sinergias entre unidades e na visão de Wall Street sobre a empresa?”) 3. Execute o negócio. Identifique compradores. Selecione uma estrutura de venda (uma venda à vista? cisão para acionistas?) que minimiza os custos por unidade e pai. Mantenha os funcionários da unidade concentrados durante o processo, talvez oferecendo incentivos adicionais para atingir as metas. 4. Comunique a decisão. Não anuncie a venda até que a conclusão do negócio pareça provável. Comunique o motivo da venda de forma concisa e simples. Por exemplo, na PerkinElmer, unidades que não conseguem alcançar a liderança de mercado ou um crescimento de receita de dois dígitos se tornam candidatas à alienação. 5. Crie novos negócios. Reinvista os fundos liberados, o tempo de gerenciamento e os recursos da função de suporte em novas oportunidades de crescimento; por exemplo, fortaleça os negócios restantes ou inicie ou adquira novos. Produtores de maçã inteligentes rotineiramente cortam galhos mortos e enfraquecidos para manter suas árvores saudáveis. Todos os anos, eles também cortam vários galhos vigorosos — aqueles que bloqueiam a luz do resto da árvore ou impedem seu crescimento. E, à medida que a estação de crescimento avança, eles colhem e descartam algumas maçãs perfeitamente boas, garantindo que a fruta restante receba a energia necessária para atingir seu tamanho máximo e maturação. Somente por meio dessa poda cuidadosa e sistemática é que um pomar produz o maior rendimento possível. Há uma lição importante aqui para os gerentes. Embora a maioria das empresas dedique tempo e atenção consideráveis à aquisição e criação de novos negócios, sem falar no refinamento de suas operações existentes, poucas dedicam muito esforço às alienações. Mas, assim como a poda anual de macieiras, o desinvestimento regular de negócios — mesmo alguns bons e saudáveis — garante que as unidades restantes atinjam todo o seu potencial e que a empresa em geral se fortaleça. Alguns executivos entendem o valor de um programa de alienação bem planejado. A alienação foi, por exemplo, a base da estratégia da General Electric sob Jack Welch — tão importante quanto fusões e aquisições. Durante os primeiros quatro anos de seu mandato como CEO, Welch alienou 117 unidades de negócios, representando 20 % dos ativos da GE. Sandy Weill, agora diretora executiva do Citigroup, fez 11 alienações significativas enquanto liderava o Travelers Group durante a década de 1990, e recentemente anunciou planos de desmembrar o negócio Travelers Property Casualty do Citigroup. Richard Wambold, CEO da Pactiv, uma empresa de embalagens especiais, vendeu seis negócios desde 1999, usando os recursos para fortalecer o balanço patrimonial da empresa e investir em oportunidades de alto crescimento. Greg Summe, CEO da PerkinElmer, usou uma combinação de alienações e aquisições para remodelar completamente sua empresa, transformando-a de fornecedora de serviços de baixa margem para o governo em uma empresa inovadora de alta tecnologia. Os gerentes podem usar a alienação para fortalecer e rejuvenescer suas empresas, mas somente se olharem além do estigma atualmente associado à venda de negócios. Outros gerentes também podem usar a alienação para fortalecer e rejuvenescer suas empresas, mas somente se olharem além do estigma atualmente associado à venda de negócios e considerarem a alienação vital para suas estratégias. Muito pouco, muito tarde Em um estudo sobre o desempenho das 200 maiores corporações dos EUA de 1990 a 2000, a McKinsey & Company descobriu que as empresas que gerenciam ativamente seus portfólios de negócios por meio de aquisições e alienações criam substancialmente mais valor para os acionistas do que aquelas que mantêm passivamente seus negócios. Cem dólares investidos em um gerente ativo médio em janeiro de 1990 teriam valido $ 459 até o final da década; o mesmo $ 100 teriam crescido para apenas $ 353 se investido em um gerente passivo médio. Também encontramos diferenças significativas no desempenho entre os gerentes ativos. Aqueles que equilibraram suas aquisições e alienações tiveram um desempenho melhor do que aqueles que se concentraram mais estreitamente na aquisição ou alienação. (Veja o quadro “Pagamentos do gerenciamento ativo de portfólio”.) O gerenciamento ativo de portfólio paga As empresas que gerenciam ativamente seus portfólios de negócios oferecem maiores retornos aos acionistas do que as empresas que mantêm passivamente seus portfólios. Entre os gerentes ativos, aqueles que equilibram aquisições e alienações superam aqueles que se concentram exclusivamente em aquisições ou alienações. Também descobrimos, no entanto, um forte preconceito contra a alienação. Das 200 empresas que estudamos, menos da metade alienou três ou mais negócios substanciais — aqueles com um valor divulgado de pelo menos $ 100 milhões — durante toda a década de 1990. E apenas 20 % alienou mais de meia dúzia de negócios substanciais. As aquisições eram muito mais comuns do que as alienações. Ao todo, as 200 empresas compraram 40 % mais negócios do que venderam — uma descoberta consistente com um estudo anterior, conduzido por Constantinos Markides, da London Business School, que descobriu que grandes empresas concluíram 34 % mais aquisições do que alienações durante a década de 1980. Quando as empresas desinvestem, quase sempre o fazem de forma reativa, em resposta a algum tipo de pressão. Se você duvida disso, experimente este experimento: escolha uma semana aleatoriamente e registre todas as alienações que sejam dignas de nota o suficiente para serem publicadas em seu jornal de negócios favorito. Para cada um, confira como analistas e jornalistas explicam sua lógica. Invariavelmente, você descobrirá que a grande maioria dos desinvestimentos é feita sob algum tipo de pressão — talvez o negócio alienado esteja sofrendo grandes perdas, a controladora tenha uma dívida sufocante ou os analistas de Wall Street tenham se tornado negativos. Ao estudar quase 50 dos maiores desinvestimentos concluídos nos últimos quatro anos, descobrimos que mais de três quartos deles se encaixam nesse modelo reativo. E a maioria delas não foi feita apenas em circunstâncias difíceis; elas aconteceram somente após longos atrasos, quando os problemas se tornaram tão óbvios que a ação se tornou inevitável. Um estudo anterior de David Ravenscraft e F.M. Schrerer confirma esse ponto. Eles descobriram que as empresas alienadas tiveram lucros operacionais abaixo da média por sete anos antes de serem vendidas. (Veja a exposição “A maioria das alienações são reativas”.) A maioria das alienações são reativas Fontes: Wall Street Journal, setembro de 1998, 1999 e 2000 e agosto de 2001; pesquisa bibliográfica; relatórios de analistas; demonstrações financeiras. Claramente, as corporações desinvestem muito pouco, muito tarde. Por quê? Descobrimos que a relutância em desinvestir raramente é proposital. Não faz parte de uma estratégia bem planejada. Pelo contrário, reflete uma crença generalizada nos negócios de que, embora as aquisições sejam marcas de executivos fortes e focados no crescimento, os desinvestimentos sinalizam fraqueza e até fracasso. Esse estigma prevalece nos altos escalões administrativos de muitas empresas, mas é sentido com mais força nas próprias empresas alienadas. Como explica Wambold, da Pactiv, “Os gerentes de empresas alienadas podem pensar que falharam ou se considerarem cidadãos de segunda classe”. Essa atitude se alimenta de si mesma. Quando os gerentes adiam uma alienação até que uma unidade esteja obviamente falindo, eles garantem que a mudança será vista como um ato de desespero, reforçando ainda mais as conotações negativas das alienações e tornando os executivos ainda mais relutantes em realizá-las. Mas os executivos não devem sentir vergonha de se livrar dos negócios. O mercado mostra, em termos inequívocos, que a alienação ativa é fundamental para a criação de valor. Em seu livro recente, Destruição criativa, Richard Foster e Sarah Kaplan apontam que, embora os gerentes seniores passem a maior parte do tempo melhorando as operações, os mercados de capitais estão criando ativamente e removendo negócios. Nos últimos cinco anos, a taxa de movimentação anual entre as empresas do S&P 500 foi de quase 7%. % . Isso significa que cerca de 30 a 50 empresas abandonam o S&P todos os anos. O mercado, em outras palavras, é muito mais eficiente do que uma empresa típica na alienação de negócios — e, não surpreendentemente, os retornos gerados pelo mercado a longo prazo superam em muito os de uma empresa pública média. O desinvestimento não é um símbolo de fracasso; é um símbolo de gestão inteligente e orientada para o mercado. Os altos custos de manutenção Passar da alienação reativa para a proativa não é fácil, é claro. O desejo de manter negócios, especialmente os bem-sucedidos, é forte. Uma empresa pode gerar fluxos de caixa substanciais. Ela pode oferecer vantagens de mercado por meio de seus relacionamentos com os principais grupos de clientes. Ou pode ter fortes vínculos sentimentais com funcionários ou outras partes interessadas, representando um componente importante da identidade de uma empresa. Para executivos, vender um negócio às vezes pode parecer traição. Quando Welch vendeu a unidade de utilidades domésticas da GE, por exemplo, ele recebeu cartas furiosas de funcionários acusando-o de destruir a herança da empresa. Mas quaisquer que sejam os custos de alienar um negócio, manter uma unidade por muito tempo também impõe custos — tanto para toda a empresa quanto para a própria unidade. Embora esses custos geralmente estejam ocultos e se acumulem lentamente, eles podem ser onerosos, superando em muito os benefícios de manter os negócios. Vejamos as três formas que esses custos assumem. Custos para a Corporação. A estabilidade proporcionada por negócios bem estabelecidos e lucrativos é uma bênção mista. Por um lado, essas empresas podem gerar dinheiro e ajudar a manter os lucros fluidos e previsíveis. Por outro lado, eles podem paralisar uma empresa, enfraquecendo seu desejo de criar novos negócios de alto crescimento. A construção determinada de negócios geralmente exige uma sensação de crise — uma necessidade clara e urgente de crescimento. Mas a estabilidade gera conforto, amenizando qualquer sentimento de urgência e fazendo com que a empresa fique estagnada. Empresas de longo prazo e de baixo crescimento podem fornecer o dinheiro que permite que uma empresa prospere hoje, mas podem impedir que ela se prepare para um futuro próspero. Algumas empresas entendem esse fato. A gigante da defesa General Dynamics, por exemplo, alienou vários negócios substanciais durante o início dos anos 1990 para preparar o terreno para um programa agressivo de aquisições — e um aumento acentuado nos retornos aos acionistas — no final da década. (Veja a exposição “Como a dinâmica geral encolheu para crescer”.) Como a General Dynamics encolheu para crescer Fontes: Compustat; relatórios da empresa; Hoovers. A estabilidade também pode prejudicar o crescimento de outras formas. Empresas dominadas por negócios maduros e de baixo crescimento geralmente desenvolvem culturas inflexíveis e avessas ao risco — culturas que sufocam a inovação e o pensamento livre, que dificultam a atração de talentos energéticos e empreendedores e que confundem ou até repelem investidores. Summe, de PerkinElmer, enfrentou exatamente essa situação quando assumiu o cargo de CEO no início de 1998. Ele rapidamente lançou uma série de alienações não apenas para reposicionar a empresa, mas também para atrair uma nova equipe de executivos. Em uma entrevista recente à HBR, ele lembrou: “Sabíamos que recrutar talentos para os altos escalões seria um desafio, dada a reputação estável da PerkinElmer”. (É importante observar que os conflitos culturais também podem funcionar de outra forma: empresas grandes e de alto crescimento podem impor custos culturais a suas unidades irmãs de crescimento mais lento — atitudes tolerantes em relação ao controle de custos, por exemplo.) Empresas de longa data também podem usurpar mais recursos corporativos do que merecem. Eles podem, por exemplo, contratar fundos de investimento que poderiam ter sido destinados à criação de novos negócios com perspectivas de crescimento mais fortes. Ou, mais sutilmente, eles podem consumir um tempo precioso de gerenciamento. Na ausência de uma descentralização radical (que algumas empresas adotaram, mas que pode representar seus próprios desafios), uma equipe executiva sênior só pode gerenciar um número limitado de negócios. Um portfólio estagnado pode, portanto, deixar a administração de uma empresa paralisada, incapaz de se concentrar em novas oportunidades. A Pactiv, que todo ano analisa o papel de cada unidade de negócios como parte do processo geral de planejamento estratégico da empresa, vê a alienação como uma forma poderosa de liberar recursos. Ao explicar por que a empresa vendeu seu negócio de alumínio apesar de seu forte fluxo de caixa, o CEO Wambold diz: “Ela estava usando recursos e tempo de gerenciamento que poderíamos usar melhor em outros lugares, e sua natureza cíclica [tornou a Pactiv] mais difícil para os investidores entenderem. Não oferecia o mesmo potencial que os outros negócios.” Finalmente, a combinação errada de negócios pode confundir os clientes. Essa foi uma das razões pelas quais a AT&T decidiu, talvez tardiamente, se separar em 1996. A empresa prestava serviços telefônicos ao público, mas também vendia equipamentos para concorrentes. À medida que os mercados de telecomunicações se tornaram mais competitivos, os clientes da operação de manufatura (agora Lucent) ficaram preocupados com os conflitos de interesse com os negócios de serviços telefônicos da AT&T. Em um discurso de 1996, o CEO da AT&T, Robert Allen, explicou: “Se nosso negócio de equipamentos de rede fabricasse os melhores produtos do mercado, queríamos que as empresas Bell ou a British Telecom comprassem de nós sem a preocupação de que o negócio de serviços da AT&T também estivesse competindo com elas. Por outro lado, queríamos que nosso negócio de serviços buscasse suas oportunidades de forma agressiva, sem medo de que elas pudessem incomodar um concorrente que era um cliente potencial de equipamentos da AT&T.” Custos para a unidade. A empresa como um todo não é a única danificada quando uma unidade de negócios é mantida por muito tempo. A unidade também sofre. Uma controladora corporativa não é uma mera cuidadora de seus negócios; ela fornece muitas das habilidades e recursos de que as empresas precisam para realizar seu potencial. E pais diferentes têm habilidades e recursos diferentes. Algumas, como firmas de capital de risco fortes, entendem como semear um negócio, fornecendo capacidades importantes em áreas como desenvolvimento de produtos, vendas e marketing e criação de alianças. Alguns entendem como desenvolvê-lo, oferecendo experiência em, por exemplo, planejamento operacional e gerenciamento de capital. Outros sabem como gerenciar negócios maduros, fornecendo assistência na racionalização de operações, gerenciamento de custos e afins. É raro que um pai tenha a experiência necessária para ajudar uma empresa em todas as fases de seu ciclo de vida. (Veja o quadro “Combinando unidades de negócios e pais”.) Combinando unidades de negócios e pais À medida que uma empresa avança nas três fases principais do ciclo de vida da indústria, o que ela precisa de sua empresa-mãe muda substancialmente. Não é realista supor que uma mãe solteira possa fornecer todos os diferentes recursos necessários para que uma empresa prospere a longo prazo. O problema surge quando uma controladora corporativa para de agregar valor distinto a uma unidade, mas se recusa a abandoná-la. Nesse estágio, independentemente da contribuição financeira da unidade, a controladora não é mais a proprietária natural da unidade e deve considerar vendê-la ou desmembrá-la. Foi o que a Wambold fez com o negócio de embalagens de polietileno da Pactiv. Embora a unidade fosse a maior empresa em seu mercado, a indústria de polietileno permaneceu altamente fragmentada, e Wambold viu que a Pactiv não tinha os recursos necessários para liderar uma maior consolidação do setor. Como resultado, ela não estava melhor posicionada para levar a unidade ao próximo nível de desempenho. Então, em janeiro de 2001, a Pactiv vendeu a unidade para a Tyco, cuja estratégia era expandir seus negócios de polietileno. Como explica Wambold, “Você precisa saber em quais negócios você é bom e deixar que outra pessoa gerencie o resto”. Em sua autobiografia, Jack: Direto do intestino, Welch conta uma história esclarecedora sobre como a alienação pode liberar unidades de negócios e seus funcionários. Ele conta como um gerente geral de uma empresa de ar condicionado que a GE vendeu lhe contou sobre os efeitos salutares da venda: “Jack, eu adoro estar aqui. Quando me levanto de manhã e venho trabalhar, meu chefe fica pensando em ar-condicionado o dia todo. Ele adora ar condicionado. Ele acha que é maravilhoso. Toda vez que falava com você por telefone, era sobre alguma reclamação de um cliente ou sobre minhas margens. Você odiava ar condicionado. Jack, hoje somos todos vencedores e todos sentimos isso. Em Louisville, eu era órfã.” Atualmente, poucas empresas consideram ativamente se estão agregando valor exclusivo a cada um de seus negócios. Como resultado, eles podem estar prejudicando as perspectivas das unidades e minando o moral de seu povo. Preço de saída deprimido. O custo final do adiamento das alienações é o impacto direto nos retornos aos acionistas. Assim como acontece com as aquisições, uma alienação oportuna pode contribuir para o valor para os acionistas, e uma alienação inoportuna pode destruir valor. Infelizmente, quando se trata de gerenciar unidades de negócios, a maioria das empresas não segue a antiga máxima “Compre na baixa, venda na alta”. Em vez disso, como vimos, eles descarregam uma unidade somente após vários anos de baixo desempenho — a preços exorbitantes. Em alguns casos, os setores são tão turbulentos que os gerentes simplesmente não conseguem prever os altos e baixos do mercado. Em outros casos, eles podem ser capazes de identificar os picos, mas não conseguem encontrar um comprador disposto a pagar o preço atual. Na maioria dos casos, no entanto, as empresas simplesmente olham para o outro lado até que seja tarde demais. É claro que não é possível cronometrar perfeitamente o mercado. Mas uma simples regra prática pode melhorar consideravelmente o tempo de uma empresa: vender mais cedo. Para a grande maioria dos desinvestimentos que estudamos, está claro que uma venda anterior teria gerado retornos muito maiores. Há uma razão boa, embora perturbadora, para isso. Como sugere a pesquisa de Foster e Kaplan, quanto mais tempo uma empresa existe, pior é o desempenho para os acionistas. Os retornos totais caem de forma previsível ao longo de seu ciclo de vida, conforme ilustrado na exposição “O tempo é o inimigo dos negócios”. A implicação é clara. Os gerentes devem esperar que, com o tempo, até mesmo as melhores e mais operacionalmente sólidas empresas deixem de ter um desempenho tão bom para os acionistas quanto para seus pares mais jovens. Isso não quer dizer que os negócios não serão lucrativos, mas sim que os mercados de capitais não recompensarão mais seu desempenho estável com aumentos substanciais no preço das ações. O tempo é o inimigo das empresas Fonte: Richard Foster e Sarah Kaplan, Creative Destruction (Doubleday, 2001). Os gerentes devem esperar que, com o tempo, até mesmo as melhores e mais operacionalmente sólidas empresas deixem de ter um desempenho tão bom para os acionistas quanto para seus pares mais jovens. Há outra recompensa mais imediata por não atrasar a venda de um negócio. Vários estudos mostraram que as empresas que se desinvestem superam o desempenho do mercado em entre 2. % e 5 % no período em torno do anúncio da alienação. Quando se trata de alienação, não há nenhuma boa razão para procrastinar. Fazendo isso acontecer Quando um programa coordenado de alienação acontece hoje na América corporativa, na maioria das vezes é resultado de uma mudança na liderança de uma empresa, como foi o caso de Welch na GE, Wambold na Pactiv e Summe na PerkinElmer. Nossa pesquisa descobriu que pouco mais de 50 % de todas as alienações significativas ocorrem dentro de dois anos após a nomeação de um novo diretor executivo. Recém-chegado à função, o novo CEO pode avaliar a situação sem preconceitos, tomar decisões sem medo e tomar as medidas necessárias para descarregar negócios. Mas não há razão para que os CEOs atuais não possam fazer o mesmo. Sim, lançar um programa proativo de alienação vai contra a prática comercial atual e contra a sensibilidade de muitos gerentes e funcionários. Mas é necessário manter uma empresa lucrativa e crescendo a longo prazo. Ao seguir um processo de cinco etapas rigoroso e cuidadosamente gerenciado, as empresas estão mais aptas a lançar um programa proativo de alienação, criar apoio para ele em todos os níveis e, por fim, torná-lo um elemento central de suas estratégias corporativas. (Para uma visão geral do processo, consulte o quadro “Um modelo para alienação proativa”.) Um modelo para alienação proativa A alienação não é um esforço único. Ela precisa se tornar uma parte rotineira da estratégia de uma empresa. Uma abordagem iterativa de cinco etapas funciona melhor. Prepare a organização. “Hoje é um dia triste para nossa empresa.” Essas são as palavras que tradicionalmente acompanham os anúncios de alienação. E eles ressaltam o quão desafiador é tornar a alienação uma parte rotineira dos negócios. Como o estigma em torno da alienação é tão forte, as pessoas naturalmente resistirão a ela, pelo menos inicialmente. É fundamental, portanto, que os gerentes seniores passem muito tempo explicando a justificativa da alienação e por que ela é essencial para a saúde da empresa. A equipe de liderança da PerkinElmer, por exemplo, preparou o terreno para seu programa de alienação conversando direta e repetidamente com pessoas de toda a organização. O CEO Summe realizou reuniões regulares na “prefeitura” com cada um de seus negócios, explicando a estratégia da empresa e o papel do desinvestimento nela. Com o tempo, à medida que uma empresa começa a aproveitar os resultados da alienação proativa, o estigma deve desaparecer e a alienação deve se tornar um evento esperado no ciclo de vida de uma unidade de negócios. Até lá, porém, a gerência terá que garantir aos funcionários que a alienação não é um sinal de fracasso, mas de força. Quando uma empresa está desenvolvendo habilidades de alienação pela primeira vez, pode ser útil introduzir alguns mecanismos formais de forçamento para garantir que a alienação seja considerada rotineiramente. Uma empresa pode, por exemplo, “marcar a data” de todos os seus negócios. O objetivo não é forçar uma alienação em uma data específica, mas sim garantir que a alienação seja seriamente considerada em intervalos regulares. As empresas de capital privado fazem isso há anos com fortes resultados, e algumas empresas públicas estão começando a fazer o mesmo. A Pactiv, por exemplo, como parte de seu processo de planejamento estratégico, analisa cada negócio a cada ano, reavaliando sua contribuição para as metas estratégicas gerais da empresa. O processo leva vários dias e o conselho de administração está intimamente envolvido, fornecendo uma perspectiva externa. O CEO Wambold comenta: “Medimos cada um de nossos negócios com base em critérios rígidos: ele atende às nossas taxas de crescimento, margem e retorno sobre o capital, e tem a capacidade de se tornar o número um ou dois em seu setor? Somos bastante pragmáticos. Se uma empresa não contribui para nossa visão geral, ela precisa desaparecer.” Existem outras maneiras de forçar a consideração da alienação, incluindo a imposição de limites ao tamanho do portfólio, o estabelecimento de índices fixos de alienações e aquisições ou a contratação de pessoas com mentalidade comercial para participarem de conselhos ou desempenharem funções estratégicas importantes. Identifique os candidatos. Quando você muda da alienação reativa para a proativa, de repente você precisa pensar em vender negócios bons e lucrativos. Isso pode ser um grande choque para muitas pessoas, mesmo nos cargos mais altos da gerência. É importante, portanto, estabelecer critérios concretos para análise e aplicá-los objetivamente a cada unidade. Quatro fatores, em particular, devem ser considerados: O impacto da unidade de negócios no resto da corporação Quais efeitos, positivos e negativos, a unidade de negócios tem em outras unidades e na corporação como um todo? Várias análises podem ser usadas para responder a essa pergunta. Uma auditoria cultural, por exemplo, pode ajudar a avaliar se a cultura de uma unidade se choca com a do resto da corporação. Uma análise do calendário do CEO pode identificar unidades que consomem uma parcela desproporcional do tempo de gerenciamento. Entrevistas com gerentes de unidades e uma análise das solicitações de gastos de capital negadas podem identificar oportunidades que não estão sendo exploradas devido a conflitos competitivos. Conversar com recrutadores pode dar uma ideia de se uma unidade está impedindo o resto da empresa de atrair talentos. Do lado positivo, uma unidade deve ser examinada para determinar se ela fornece ao resto da corporação novas opções de crescimento ou outros benefícios valiosos, como recursos compartilhados de P&D. O impacto da corporação na unidade de negócios Que valor a empresa agrega à unidade de negócios em relação a outros proprietários em potencial? Essa análise tem quatro partes: determinar se as habilidades dos pais são o que a unidade precisa para se destacar; decidir se a cultura corporativa predominante é adequada à unidade; e quantificar as sinergias entre a unidade de negócios e o resto da corporação. As habilidades correspondentes, a adequação cultural e as sinergias devem então ser comparadas com o que outro proprietário poderia oferecer à unidade. A capacidade da unidade de superar as expectativas do mercado Atualmente, o mercado supervaloriza ou subvaloriza o negócio? Essa análise pode ser difícil: a gerência precisa estimar o valor da unidade com base nas expectativas futuras de desempenho e comparar esse número com o valor de mercado implícito da unidade incorporado no preço das ações. Mas, por mais difícil que seja, essa análise é essencial porque mostrará aos executivos se a unidade pode criar valor de forma realista no futuro. Como a análise às vezes revela que os negócios existentes estão supervalorizados, ela tenderá a tornar os executivos muito mais agressivos na venda de unidades e até mesmo na mudança da identidade geral da corporação. Os candidatos à alienação identificados por essa análise podem, por exemplo, incluir vacas leiteiras, que sempre foram consideradas sagradas. Por que vender vacas leiteiras? Porque eles estão em indústrias maduras e têm potencial limitado para alcançar um crescimento além das expectativas do mercado. Embora uma vaca leiteira possa oferecer benefícios a uma empresa, fornecendo proteção durante crises, por exemplo, ou sendo uma fonte de financiamento para novos investimentos, ela geralmente contribui pouco para o valor para os acionistas. De fato, pode ser muito arriscado manter uma vaca leiteira porque seu valor de mercado geralmente diminuirá drasticamente se ela perder alguma participação de mercado — um evento que em algum momento acontece com praticamente todas as empresas com alta participação de mercado. Além disso, as vacas leiteiras frequentemente impõem alguns dos maiores custos ocultos de propriedade tanto à controladora quanto às outras unidades de negócios. O portfólio geral da corporação Qual é a melhor combinação de negócios para a empresa manter? Ao examinar o portfólio que permaneceria se diferentes conjuntos de alienações ocorressem, você pode ver o impacto na empresa como um todo. Essa análise pode ser tanto quantitativa (avaliando sinergias entre unidades, por exemplo) quanto qualitativa (determinando o valor que o centro corporativo fornece à empresa ou o papel da empresa na forma como Wall Street vê a empresa). É importante observar aqui que nenhum tipo de portfólio é o melhor para todas as empresas. O objetivo de uma estratégia de alienação não deve ser simplesmente transformar uma empresa diversificada e multiempresarial em uma empresa focada em um único negócio. Na verdade, pesquisas de Neil Harper e Patrick Viguerie, da McKinsey, mostraram que os mercados de capitais recompensam um grau moderado de diversificação. Entre 1980 e 2000, empresas moderadamente diversificadas obtiveram retornos aos acionistas que foram pelo menos tão fortes e, em alguns casos, mais fortes do que os de muitas empresas focadas e consistentemente mais fortes do que os de empresas altamente diversificadas. Nossa pesquisa Estudo de desempenho corporativo da McKinsey A McKinsey acompanhou o desempenho de mais de 2.000 empresas em 27 setores ao longo de quase quatro décadas para modelar os mercados de capitais na economia dos EUA. O estudo replica de perto a economia real, exceto pelo fato de não abranger todos os setores ou empresas. As empresas foram incluídas no estudo quando eram grandes o suficiente para fazer parte das 80 maiores. % de empresas dos EUA (independentemente de elas ainda existirem hoje). As empresas que foram adquiridas ou faliram foram excluídas do banco de dados. Histórico de transações das 200 maiores empresas de 1990 a 2000 Três colegas da McKinsey (Jay Brandimarte, Robert McNish e William Fallon) identificaram 200 das maiores empresas em 1990 que ainda estavam negociando de forma independente em 2000 e examinaram todas as suas aquisições e alienações durante esse período que valiam mais do que $ 100 milhões. Usamos esse banco de dados para classificar e comparar os retornos dos acionistas e a frequência das transações. Fundamentação de 50 negócios importantes de 1998 a 2001 Identificamos todas as alienações mencionadas na primeira página do Jornal de Wall Street durante setembro de 1998, 1999 e 2000 e agosto de 2001. (Em 2001, usamos os acordos mencionados em agosto, pois os ataques ao World Trade Center tornaram setembro um mês anormal.) Investigamos detalhadamente as circunstâncias de cada uma dessas alienações, analisando os comentários da imprensa e as pesquisas de analistas antes e depois do negócio, bem como analisando o desempenho financeiro da controladora e da unidade de negócios alienada nos anos anteriores ao negócio. Consideramos que os negócios foram feitos em reação à pressão somente quando encontramos evidências claras de apoio — suspeitamos que um número muito maior de negócios foi realmente feito sob pressão, mas as empresas geralmente preferem esconder esse fato da vista do público. Também consideramos o momento das alienações que foram feitas em reação à pressão. Além disso, pesquisamos a permanência dos CEOs das empresas alienantes. Essas quatro análises destacarão candidatos atraentes para alienação. No entanto, nem todos os candidatos acabarão sendo vendidos. Considerações práticas — como impostos, disponibilidade de compradores, reação do mercado, combinação de pagamentos, uso de recursos de alienação e diluição dos lucros — também precisam ser levadas em consideração. Esses fatores podem restringir a lista de candidatos e restringir o tempo de saída. Alguns leitores argumentarão que as questões práticas devem ser consideradas primeiro. Nós discordamos. Muitas empresas enfatizam demais as questões práticas e, portanto, presumem que o desinvestimento é impossível. Ao se concentrar em considerações mais estratégicas desde o início, as empresas criarão um impulso para a alienação e considerarão as restrições práticas como problemas a serem superados e não como obstáculos à ação. Greg Summe ressalta que o medo da diluição dos lucros muitas vezes pode impedir a administração de considerar a alienação. Como ele observa, porém, “Vender um ótimo negócio à vista reduzirá seu lucro por ação. Mas você ainda pode se sair bem com seus acionistas reinvestindo os recursos em um negócio de maior crescimento, o que deve levar a um aumento compensatório em seu múltiplo preço/lucro.” Estruture o negócio. Depois de reduzir a lista de candidatos, você precisa pensar nos potenciais compradores e na melhor forma de estruturar o negócio. Normalmente, você terá muitas opções, desde uma simples venda em dinheiro até uma cisão para acionistas e estruturas mais complexas envolvendo transações em duas etapas e compensação contingente. O Citigroup, por exemplo, parece estar estruturando sua alienação da Travelers como uma cisão em duas etapas, possivelmente para minimizar sua responsabilidade tributária. Mesmo com uma venda simples por dinheiro, você precisa decidir como realizar a venda: você tem um leilão com muitos compradores, uma negociação exclusiva com o comprador mais lógico ou algo intermediário? Ao considerar suas opções, lembre-se dos motivos da alienação. Na maioria das vezes, esses motivos o levarão a favorecer transações simples e rápidas que minimizem os custos da unidade que está sendo vendida e da controladora. Ao considerar os custos, você precisará levar em consideração não apenas as despesas relacionadas à transação, mas também os custos de tempo, complexidade e impostos. Como os spin-offs podem ser feitos isentos de impostos, eles podem ser particularmente atraentes em determinadas situações. Muitas das habilidades básicas exigidas na execução de alienações refletem as envolvidas em aquisições, como coordenar o trabalho de banqueiros, advogados e contadores. Mas também há considerações exclusivas. Você precisa garantir que os funcionários da unidade alienada não se distraiam durante o processo de venda. Para manter os funcionários focados nos negócios, a PerkinElmer oferece incentivos monetários adicionais para atingir suas metas operacionais. Você também precisa separar a unidade do resto da empresa. No mínimo, serviços compartilhados, como recursos humanos e gerenciamento financeiro, devem ser reduzidos. Em muitos casos, os vínculos são muito mais profundos, com unidades de negócios compartilhando instalações, propriedade intelectual e pessoas. Embora os desafios de separar empresas às vezes pareçam avassaladores, é importante lembrar que o processo pode, na verdade, oferecer benefícios substanciais, ajudando as empresas a descobrir maneiras de obter maior simplicidade e transparência em suas operações restantes. Comunique a decisão. Não há como contornar isso: dizer a uma unidade de negócios que ela será vendida é difícil. Em alguns casos, fará sentido entregar a mensagem assim que a unidade for selecionada como candidata à alienação. Mas fazer isso pode sair pela culatra se o negócio fracassar. Portanto, como regra geral, sugerimos adiar o anúncio até que a venda pareça provável. Como explica Wambold, da Pactiv, “É melhor reduzir a incerteza sempre que possível, então, quando ficar claro que uma unidade de negócios será vendida, tomaremos decisões diretas com nosso pessoal. No entanto, quando ainda não está claro, pode ser melhor adiar a comunicação. Dizer a alguém que a unidade pode ser vendida aumenta a incerteza e pode prejudicar o negócio.” Independentemente do momento da comunicação, o raciocínio deve ser exposto de forma concisa e simples. Welch, da GE, disse a suas unidades de negócios que elas deveriam ser a número um ou a número dois em um setor que se enquadrava em uma das três categorias: manufatura básica, tecnologia e serviços. Se eles falharam no teste, sabiam exatamente por que estavam sendo vendidos. Da mesma forma, o Summe da PerkinElmer usa dois critérios simples: se uma empresa não consegue alcançar a liderança de mercado ou não consegue gerar um crescimento de receita de dois dígitos, ela se torna candidata à alienação. Crie novos negócios. A etapa final de um programa proativo de alienação é, ironicamente, a criação. À medida que as empresas diminuem os negócios, elas também precisam formular planos de expansão focados em fortalecer os negócios restantes, iniciar novos ou fazer aquisições. O objetivo deve ser criar um ciclo de rejuvenescimento, por meio do qual o portfólio corporativo de negócios seja continuamente atualizado. • • • A alienação não é um fim em si mesma. Pelo contrário, é um meio para atingir um fim maior: construir uma empresa que possa crescer e prosperar a longo prazo. Executivos sábios alienam negócios para que possam criar novos e expandir os existentes. Todos os fundos, o tempo de gerenciamento e a capacidade da função de apoio liberados por meio de uma alienação devem, portanto, ser reinvestidos na criação de valor para os acionistas. Em alguns casos, isso significará devolver dinheiro aos acionistas. Mas, muito provavelmente, isso significará investir em oportunidades de crescimento atraentes. Nas empresas e no mercado, criação e destruição andam de mãos dadas; uma floresce sem a outra. Executivos sábios alienam negócios para que possam criar novos e expandir os existentes.

Alienação: o elo perdido da estratégia

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