Leia uma planta — rapidamente

No início dos anos 1980, quando eu dirigia as operações de assentos automotivos na Hoover Universal (posteriormente adquirida pela Johnson Controls), gerentes de um concorrente japonês que fornecia peças para a Toyota pediram permissão para visitar nossa fábrica. Concordamos, com a condição de que eles retribuíssem e porque acreditávamos que aprenderiam pouco com uma breve turnê. Os visitantes passaram menos de uma hora em uma de nossas melhores fábricas, sem fazer anotações. Por fim, lemos o relatório da turnê e ficamos chocados com os detalhes com os quais eles descreveram nossa fábrica e nossa tecnologia, até uma estimativa precisa de nosso custo de vendas. Enquanto isso, nossos gerentes seniores visitaram suas fábricas japonesas e aprenderam quase nada. Depois dessa experiência, resolvi treinar nossos gerentes — e a mim mesmo — para abordar uma visita à fábrica com um olhar educado, capaz de discernir os pontos fortes e fracos de uma fábrica com a mesma precisão com que os gerentes japoneses haviam lido os nossos. O processo Rapid Plant Assessment (RPA), a ferramenta que desenvolvi ao longo dos anos para realizar essa tarefa, foi usado em mais de 400 visitas em mais de 150 operações desde 1998. As informações que essa ferramenta nos forneceu influenciaram atividades e decisões que vão desde o benchmarking até a análise da concorrência e aquisições estratégicas. E os resultados de um passeio estão disponíveis em um dia ou menos, enquanto a maioria dos sistemas de classificação normalmente leva semanas para ser concluída. Deixe-me dar um exemplo de quão poderosa a ferramenta pode ser. Quando eu era CEO da Oshkosh Truck, participamos de um leilão altamente competitivo para a Pierce Manufacturing, uma fabricante líder de caminhões de bombeiros dos EUA. Os executivos da Pierce não preferiram a Oshkosh como adquirente, então eles só nos permitiram uma visita de 30 minutos, após o expediente, a cada uma de suas três fábricas. Mas aprendemos tanto sobre suas operações nessas viagens curtas que tivemos certeza de que poderíamos cortar custos em alguns milhões de dólares por ano — por exemplo, eliminando gargalos no manuseio de materiais, consolidando fábricas, reduzindo estoques e administrando a oficina de pintura em um turno em vez de três. Como resultado, oferecemos um preço mais alto do que as finanças da empresa indicariam e vencemos o leilão. Com certeza, o processo de RPA não substitui a devida diligência quando você está fazendo uma aquisição e, da mesma forma, você considerará uma ampla variedade de fatores ao escolher um fornecedor. Mas os gerentes muitas vezes ignoram as informações visuais em favor dos números e, como resultado, você pode perder pistas vitais sobre os pontos fortes e fracos de uma operação. Isso pode fazer com que você perca uma oportunidade altamente desejável ou entre em um relacionamento que parece promissor, apenas para descobrir um problema de desempenho mais tarde. Você também pode aplicar a ferramenta às suas próprias operações para saber o que sua fábrica está dizendo aos visitantes e onde você pode encontrar oportunidades de melhoria. A Donnelly Electronics, o Grupo Aeroquip da Eaton Corporation, as fábricas de móveis de escritório da Haworth, uma divisão da Lockheed Martin e a Seagate Technology são apenas algumas das organizações que conheço que atualmente usam o processo de RPA em suas próprias jornadas de transformação enxuta. Apresentarei a ferramenta abaixo, junto com duas planilhas que ajudarão você a codificar e analisar os resultados do passeio. Uma ferramenta para o passeio No centro do processo de RPA estão duas ferramentas de avaliação para equipes que realizam visitas à fábrica. A folha de classificação da RPA apresenta 11 categorias para avaliar a magreza de uma planta, e o questionário da RPA fornece 20 perguntas associadas de sim ou não para determinar se a planta usa as melhores práticas nessas categorias. Após um tour, os membros da equipe capturarão suas observações em planilhas como as duas mostradas nas próximas páginas. Existem muitos fatores quantificáveis pelos quais avaliar o desempenho nas 11 categorias da folha de classificação; uma lista exaustiva de elementos a serem considerados em conjunto com eles está localizada na Web em www.bus.umich.edu/rpa junto com outras ferramentas avançadas de avaliação mencionadas na última barra lateral deste artigo. Durante um passeio, os membros da equipe observarão todos os aspectos do ambiente de uma fábrica, conversarão com a força de trabalho e os gerentes e procurarão evidências de que a fábrica segue as melhores práticas. É importante que os membros da equipe não façam anotações durante um passeio, pois fazer anotações impede a captação de sinais visuais e impede a comunicação com os funcionários no chão de fábrica. Em vez disso, cada membro da equipe recebe a responsabilidade principal por algumas categorias, e a equipe deve se reunir imediatamente após o passeio para compartilhar impressões e preencher as planilhas. Também recomendamos que todos da equipe respondam à última pergunta: “Você compraria os produtos que essa operação produz?” (Consulte a barra lateral “Composição e treinamento da equipe” para uma discussão sobre quem deve fazer parte da equipe da turnê e como se preparar para ela.) Composição e treinamento da equipe Uma equipe de RPA é pequena, geralmente de quatro ou cinco pessoas, com uma pessoa designada como líder. Alguém com conhecimento de equipamentos para o setor que está sendo examinado é uma boa escolha para a equipe, e pessoas com experiência em produção são membros particularmente valiosos, mas os membros da equipe devem possuir uma variedade de tipos e níveis de experiência. Os relatórios de RPA desenvolvidos por diferentes equipes que enviei para visitar as mesmas fábricas chegaram com classificações e recomendações de melhoria notavelmente consistentes, apesar do fato de seus membros terem níveis de experiência muito diferentes. Dependendo da experiência dos membros da equipe com operações enxutas, são necessários de um a três dias para treinar uma equipe para ler uma planta usando essa ferramenta. Após as aulas de treinamento inicial sobre magreza, visitas às próprias fábricas dos funcionários oferecem excelentes oportunidades para trabalhar com o processo de RPA. Além disso, os relatórios concluídos durante essas e futuras turnês podem se tornar acréscimos vitais aos registros da empresa, fornecendo referências para melhoria de desempenho e materiais de caso para treinamentos futuros. Os avaliadores se familiarizam com as informações gerais sobre uma fábrica examinando relatórios anuais, relatórios de analistas e o site da 10-K Wizard Technology, uma associação industrial. Sites de benchmarking facilmente localizados que se concentram em setores específicos de manufatura e serviços também fornecem uma visão inicial valiosa. É vital que a equipe analise as características específicas do setor antes de realizar um tour, pois o inventário ou as práticas que seriam consideradas excessivas em alguns setores podem ser inevitáveis em outros. A indústria farmacêutica, por exemplo, deve cumprir os requisitos de pureza que exigem um nível de supervisão que seria redundante em um negócio de commodities. E restaurantes ou usinas de energia elétrica normalmente têm alto estoque ou capacidade subutilizada, características que não seriam desejáveis em outros setores. Ao levar em consideração esses requisitos práticos e regulamentares, uma equipe garantirá maior precisão em sua avaliação. Vamos dar uma olhada em cada uma das categorias por vez. Categoria 1 satisfação do cliente Os trabalhadores das melhores fábricas sabem claramente quem são seus clientes — internos e externos — e fazem da satisfação do cliente seu principal objetivo. Além disso, eles entendem que é seu trabalho tornar os passeios experiências excepcionais para que os visitantes saiam com sentimentos extremamente positivos sobre as instalações. Esse cuidado com os clientes, ou a falta dele, é facilmente evidente em uma breve visita à fábrica. Você deve ser bem-vindo à fábrica e ter uma visão geral de seu layout, força de trabalho, clientes e produtos. Os índices de qualidade e satisfação do cliente devem ser publicados com destaque. E tente perguntar a um funcionário: “Para onde vai seu produto a seguir?” Se você ouvir “Ford” ou “John, na linha 6", poderá avaliar a planta mais alto nessa medida do que se ouvir: “Eu a coloquei neste balde e não sei o que acontece com ela depois disso”. (As perguntas 1, 2 e 20 do questionário RPA estão relacionadas a essa medida.) Categoria 2 Segurança, meio ambiente, limpeza e ordem Em uma fábrica limpa e organizada, as peças são fáceis de encontrar, o estoque é fácil de contar ou estimar e os produtos são movidos com segurança e eficiência. A planta deve estar bem iluminada, com boa qualidade do ar e baixos níveis de ruído. Um sistema de rotulagem visual deve marcar claramente o inventário, as ferramentas, os processos e o fluxo. Um breve tour pela fábrica revelará prontamente o sucesso com que a empresa atende a todos esses fatores. Todos os componentes devem ser tratados com o mesmo cuidado. Muitas empresas não medem esforços para manter as peças caras em ordem, ao mesmo tempo que dão pouca atenção às de baixo custo, como etiquetas ou fixadores. Esse hábito pode custar caro. De fato, quando estávamos montando assentos na Johnson Controls, nunca perdemos o encosto ou a almofada do assento, mas ocasionalmente os parafusos que uniam os mecanismos reclináveis ao encosto e às almofadas eram deixados de fora ou não estavam disponíveis. Não podíamos enviar um assento sem um parafuso (ou cobrar o pagamento por ele, naturalmente), então um único parafuso era essencialmente tão valioso quanto uma peça maior e mais cara. (Perguntas 3—5 e 20) Categoria 3 Sistema de gerenciamento visual Ferramentas que fornecem dicas e direções visuais são facilmente aparentes em plantas que funcionam bem. Essa sinalização, orientando claramente os funcionários para locais e tarefas apropriados, pode aumentar muito a produtividade. Procure ferramentas organizacionais, como programação kanban e linhas de produção codificadas por cores, bem como instruções de trabalho, gráficos de qualidade e produtividade e registros de manutenção claramente publicados. Outros indicadores de um bom gerenciamento visual incluem quiosques que exibem informações como nomes dos membros da equipe, medidas de produtividade e horários de férias, bem como um local central, como uma sala de controle ou quadro de status, a partir do qual você pode ver o estado atual da operação geral. As fábricas químicas e outras indústrias de processos geralmente têm fortes práticas de gerenciamento visual (em oposição a várias telas fragmentadas); até mesmo as maiores fábricas tendem a exibir fluxos de linha de produtos, layouts de fábricas e outras informações importantes em uma única tela. (Perguntas 2, 4, 6—10 e 20) As próximas três categorias estão interligadas. Classificar uma planta rapidamente nessas três é simples a partir de pistas visuais óbvias. Categoria 4 Sistema de agendamento As melhores fábricas dependem de um único “processo de estimulação” para cada linha de produtos e seus fornecedores. Esse processo, geralmente no final da linha, controla a velocidade e a produção de todas as atividades a montante, da mesma forma que um carro de ritmo define a velocidade em uma pista de corrida. A demanda por produto em cada centro de trabalho é acionada pela demanda no próximo. Isso evita que o estoque se acumule, melhora a qualidade e reduz o tempo de inatividade porque as linhas de produção não ficam esperando por peças. As fábricas que usam um sistema de programação central quase sempre produzem demais ou subproduzem algumas peças em algum momento do processo, porque as instruções chegam a cada linha a partir de um computador central, não da linha de produção que realmente usa a peça. Eu vi a desvantagem da programação central ao visitar uma fábrica de tratores na União Soviética. A fábrica estava produzindo diligentemente de acordo com seu cronograma centralizado, mas a fábrica de motores não estava enviando motores suficientes, então cada trator incompleto foi rebocado para o pátio. Contei um suprimento completo de seis meses de tratores sem vida, cada um esperando por sua peça final e importantíssima. Classificação: Leanness Folha de classificação da RPA Os membros da equipe usam a folha de classificação da RPA para avaliar uma planta em 11 categorias em uma escala de “ruim” (1) a “excelente” (9) e “melhor da classe” (11). A pontuação total de todas as categorias ficará entre 11 (ruim em todas as categorias) e 121 (a melhor do mundo em todas as categorias), com uma pontuação média de 55. Os fatores a serem considerados para avaliar uma planta em cada categoria estão descritos neste artigo; uma lista mais detalhada de fatores avaliativos aparece na Web em www.bus.umich.edu/rpa. A folha de classificação também orienta os membros da equipe sobre as perguntas do questionário RPA (ao lado) relacionadas especificamente a cada categoria. Quando as plantas são avaliadas todos os anos, as classificações da maioria tendem a melhorar. As classificações geralmente são compartilhadas com as fábricas, e os gerentes motivados primeiro melhoram suas fábricas nas categorias que recebem as classificações mais baixas. Você pode descobrir como a fábrica programa suas linhas perguntando aos trabalhadores, mas também observando os níveis de estoque. Se o estoque se acumular em um centro de trabalho, é provável que os sistemas de agendamento sejam independentes uns dos outros ou o processo tenha um ritmo inadequado. Além disso, se os processos forem programados a partir de um sistema MRP central, você verá telas de computador ou pilhas de ordens de serviço na linha. Além disso, você pode observar a comunicação visual e verbal entre operadores de processo na mesma linha: as pessoas devem estar próximas o suficiente para falar umas com as outras e ver o inventário de outras pessoas. Os operadores podem e devem ignorar o agendamento central e responder às dicas visuais; por exemplo, eles podem diminuir a produção se virem o estoque se acumulando ao longo da linha. (Perguntas 11 e 20) Categoria 5 Uso do espaço, movimentação de materiais e fluxo da linha de produtos As melhores plantas usam o espaço de forma eficiente. Idealmente, os materiais são movidos apenas uma vez, na menor distância possível, em contêineres eficientes. Os materiais de produção devem ser armazenados ao lado da linha, não em áreas separadas de armazenamento de estoque. As ferramentas e o equipamento de configuração devem ser mantidos próximos às máquinas. E a fábrica deve ser disposta em fluxos contínuos de linha de produtos, em vez de em “lojas” dedicadas a tipos específicos de máquinas. Em minha primeira visita, em meados da década de 1990, à Rosenbauer, com sede na Áustria, uma das maiores fabricantes de caminhões e equipamentos de bombeiros da Europa, dei excelentes avaliações à fábrica, exceto em seus conjuntos de bombas e caminhões, que eram feitos em células tradicionais. Quando visitei, dois anos depois, a empresa havia convertido conjuntos de bombas e caminhões em linhas de produtos enxutas, e os gerentes relataram que tanto a produtividade quanto a qualidade haviam melhorado. Contar empilhadeiras é uma maneira fácil de ter uma ideia do uso do espaço por uma planta. As empilhadeiras exigem corredores largos, são caras de operar, aumentam a poluição e incentivam a movimentação desnecessária de materiais. Nas melhores fábricas, se os materiais precisarem ser movidos por uma curta distância, os funcionários usam carrinhos de propulsão manual; se os materiais forem pesados demais para serem movidos manualmente, tratores de jardim puxam os carrinhos em trens interligados. O espaço é uma mercadoria valiosa em qualquer fábrica, e algumas empresas fazem da geração de novos espaços um objetivo de produtividade. Um de nossos gerentes de fábrica elevou esse conceito a uma forma de arte. Ele regularmente liberava espaço de fabricação, polia o piso, o isolava com suportes e, em seguida, desafiava nosso grupo de vendas a encontrar novos negócios para preencher o espaço. (Perguntas 7, 12, 13 e 20) Categoria 6 Níveis de inventário e trabalho em andamento As operações internas raramente exigem altos estoques, então o número observável de qualquer componente é uma boa medida da escassez de uma planta. Você pode obter uma leitura rápida do estoque observando uma linha de produção e contando o estoque em cada centro de trabalho. Por exemplo, se um widget sair da linha por minuto, você sabe que a linha produz 60 por hora. Se você contar aproximadamente 500 widgets pelo centro de trabalho, saberá que mais de oito horas de produção estão lá. Na maioria dos casos, você não quer mais do que alguns minutos de inventário em um centro de trabalho ao mesmo tempo; cada peça deve ir diretamente para o próximo processo para ser usada com bastante rapidez. (Perguntas 7, 11 e 20) Categoria 7 Trabalho em equipe e motivação Nas melhores fábricas, as pessoas se concentram consistentemente nas metas de produtividade e qualidade da fábrica, conhecem bem seus trabalhos e estão ansiosas para compartilhar seus conhecimentos com clientes e visitantes. Funcionários motivados são facilmente identificados durante uma breve visita, assim como funcionários mal-humorados, desleixados ou indiferentes; até mesmo uma breve conversa com um operador diz muito. Veja se há medidas de segurança e ambientais claramente publicadas, fotos da equipe de softbol da fábrica, pôsteres com melhorias de qualidade e produtividade, gráficos mostrando contribuições para organizações beneficentes. Você também pode procurar pôsteres ou gráficos que descrevam a solução de problemas e os procedimentos de capacitação dos funcionários. Esses são indicadores visíveis do trabalho em equipe — e se você não consegue identificar esses sinais, é provável que a fábrica não tenha realmente abraçado o trabalho em equipe. Mas você pode complementar suas observações com perguntas ao gerente e à equipe da fábrica sobre essas atividades durante o passeio. (Perguntas 6, 9, 14, 15 e 20) Categoria 8 Condição e manutenção de equipamentos e ferramentas Nas melhores fábricas, o equipamento é limpo e bem conservado. As datas e os custos de compra estão marcados com destaque na lateral do maquinário e os registros de manutenção são publicados. Esses detalhes garantem que os trabalhadores conheçam o máximo possível sobre as máquinas e possam planejar a manutenção preventiva. Mas talvez o mais importante seja que, ao publicar registros de custos e manutenção, a empresa sinaliza aos funcionários que a gerência se preocupa com o produto, que eles investiram em manter a fábrica funcionando sem problemas e que se preocupam com o trabalho que as pessoas fazem. Esses são fatores importantes para manter o moral. Você também pode aprender muito perguntando às pessoas no chão de fábrica como as coisas estão funcionando. Quando alguns de meus alunos visitaram uma nova linha de produção em um fornecedor automotivo, um deles perguntou a um funcionário como as coisas estavam indo. “Muito bem”, disse ele, mas apontou para um sensor crítico que não estava funcionando de forma consistente ou precisa, de modo que era necessária a inspeção manual, não automática, de uma peça. Assim, um investimento significativo em tecnologia foi prejudicado por um aumento nas horas de trabalho por pessoa para realizar essa tarefa manualmente quando o sensor falhou — uma fonte de desperdício descoberta por uma pergunta simples. Outra pergunta a ser feita aos funcionários é se os operadores e o pessoal de desenvolvimento de produtos estão envolvidos na compra de ferramentas e equipamentos. As pessoas no chão de fábrica e outras pessoas diretamente envolvidas com o produto estão em melhores posições para entender os pontos fortes e fracos dos novos equipamentos e as necessidades da linha. Por fim, veja você mesmo o equipamento. As máquinas não precisam ser novas, mas uma máquina comprada recentemente que está suja e sem reparo é um sinal de manutenção preventiva deficiente. Por outro lado, se uma máquina parece nova, mas foi comprada há muito tempo, você sabe que a fábrica está cuidando de seus investimentos. E muitos problemas são facilmente visíveis a olho nu, se você souber olhar. Quando visitei uma refinaria de petróleo em Haifa, Israel, em 1970, os gerentes da fábrica me falaram sobre um problema com duas das quatro tabelas de temperatura, uma em cada extremidade de duas tubulações que transportavam petróleo bruto. Os dois gráficos de “problemas” exibiam variações significativas de temperatura, enquanto os outros dois eram planos, levando os gerentes a presumir que os últimos estavam sob controle. Pedi para subir até o topo do forno para dar uma olhada e descobri que apenas dois dos cabos do sensor de temperatura estavam conectados — os dois com variações significativas. Os outros dois gráficos estavam planos porque os sensores que conduziam a esses gráficos haviam sido cortados. (Perguntas 16 e 20) Categoria 9 Gestão da complexidade e variabilidade Essa categoria julga como a operação gerencia, controla e reduz a complexidade e a variabilidade que enfrenta em seu setor. Durante um passeio, pode ser difícil avaliar o desempenho de uma planta nessa categoria, mas você pode observar alguns indicadores. Por exemplo, muitas empresas coletam (e depois precisam processar) muito mais dados sobre suas operações do que precisam; se você observar muitas pessoas gravando dados manualmente e um grande número de teclados para entrada de dados, a empresa pode estar fazendo um trabalho ruim ao lidar com a complexidade, especialmente se a coleta de dados for feita manualmente. Além disso, como o produto nas fábricas enxutas flui rapidamente e o estoque é reduzido ao mínimo, os trabalhadores não precisam acompanhar muitas peças. Além disso, as melhores fábricas são capazes de usar os mesmos tipos de peças na fabricação de produtos diferentes. E, finalmente, algumas empresas — Toyota e Dell, para citar duas — incorporam o controle da complexidade em seus processos de produção, projetando sistemas que ajudam os operadores a escolher as peças certas em uma ampla seleção. Se um trabalhador pegar a válvula errada, por exemplo, ele ou ela pode quebrar um feixe eletrônico, o que acenderia luzes vermelhas e possivelmente acionaria um sinal sonoro. Pergunte aos trabalhadores se esses sistemas estão em vigor. (Perguntas 8, 17 e 20) Dados de RPA para fábricas com pelo menos 10 relatórios de visitas cada As categorias 4, 5 e 6 (programação; espaço, movimentação de materiais e fluxo de produtos; e estoque) na folha de classificação recebem consistentemente as classificações mais baixas. Poucas fábricas têm uma estratégia discernível para movimentar materiais, por exemplo, e não é incomum ver empilhadeiras carregando grandes contêineres com peças pequenas — um uso ineficiente de espaço e equipamento. As fábricas também fazem uso inadequado ou pouco frequente de sistemas de gerenciamento visual; os gerentes subestimam o poder dessas ferramentas. As perguntas associadas às categorias 4 e 5 geralmente recebem notas em fábricas comuns. Categoria 10 Integração da cadeia de suprimentos As melhores operações mantêm os custos baixos e a qualidade alta, trabalhando em estreita colaboração com um número relativamente pequeno de fornecedores dedicados e solidários. Você pode obter uma estimativa aproximada do número de fornecedores consultando os rótulos dos contêineres: Quais nomes de fornecedores aparecem nos contêineres? Os contêineres parecem ter sido projetados e rotulados especificamente para peças personalizadas enviadas para esta fábrica? Se uma empresa usa vários fornecedores para a mesma peça ou família de peças, é improvável que os fornecedores estejam diretamente envolvidos no processo de desenvolvimento. A melhor prática para as fábricas é pagar aos fornecedores com base no produto concluído e entregável: o pagamento é feito automaticamente quando o produto sai da linha. Isso reduz a papelada e reduz o número de pessoas envolvidas na liquidação de contas. Pergunte ao pessoal da fábrica como os fornecedores são pagos; parece uma pergunta inócua, então as pessoas geralmente dão a resposta. A presença de muita papelada na doca de recebimento é outra indicação de altos custos na cadeia de suprimentos. As melhores fábricas extraem os materiais de seus fornecedores como apenas mais um elo no sistema de tração de cada linha de produtos. (Perguntas 18 e 20) Categoria 11 Compromisso com a qualidade As melhores fábricas estão sempre se esforçando para melhorar a qualidade e a produtividade, e isso transparece. Lembra daquela visita inicial à fábrica da Hoover Universal feita por executivos japoneses no início dos anos 1980? Depois de recebermos o relatório dessa turnê, nossos gerentes entenderam claramente o que a Toyota esperava de seus fornecedores e começaram a fazer as mudanças necessárias. Em 1985, a Hoover Universal ganhou o contrato para fornecer assentos Camry para a nova fábrica da Toyota em Georgetown, com base não na qualidade ou produtividade das fábricas da Hoover, mas em nosso compromisso altamente visível com a melhoria contínua. A atenção à qualidade geralmente é fácil de identificar. Se os funcionários se orgulham de seu programa de qualidade, geralmente dão um nome a ele e publicam banners exibindo a visão ou a declaração de missão da fábrica, os objetivos comerciais e as métricas que mostram as conquistas até o momento. As metas de curto e longo prazo para a fábrica e a equipe — bem como declarações sobre requisitos internos e externos do cliente, cronogramas de produção, instruções de trabalho, níveis de produtividade, qualidade de entrada e saída, níveis de sucata e retrabalho, frequência, horários de férias, segurança e níveis de treinamento de funcionários — devem ser exibidas em cada centro de trabalho. (Isso se sobrepõe à categoria 3.) Você também deve descobrir o que a planta faz com a sucata. Plantas melhores chamam a atenção para a sucata em vez de escondê-la — iluminando-a, por exemplo, ou marcando-a com fita vermelha — porque querem saber imediatamente se a sucata está se acumulando ou se uma parte do processo está produzindo peças defeituosas. Uma forma de descobrir: pergunte às pessoas o que elas fazem quando uma peça defeituosa sai da linha. Descartá-lo ou colocá-lo discretamente fora do caminho é um sinal de ineficiência. Por fim, pergunte sobre o desenvolvimento de produtos. As metas de custo e tempo são definidas durante o desenvolvimento? As startups são bem gerenciadas e têm baixo custo? (Perguntas 15, 17, 19 e 20) Classificando a planta Imediatamente após o passeio, os membros da equipe devem se reunir para compartilhar suas observações e impressões e desenvolver um relatório avaliando a redução da planta e estimando seu custo de vendas. Essa reunião deve acontecer imediatamente, pois os dados visuais deixam uma impressão vívida, mas fugaz. A equipe deve usar a folha de classificação da RPA e o questionário da RPA para avaliar a magreza. Classifique cada uma das 11 categorias em uma escala de “ruim” (1) a “excelente” (9) e “melhor da classe” (11). “Melhor da categoria” significa literalmente: apenas uma fábrica em cada setor, em todo o mundo, merece essa classificação. Em seguida, totalize as avaliações; a soma ficará entre 11 e 121, com uma pontuação média de 55 por planta. O questionário é preenchido ao mesmo tempo. (A barra lateral “The RPA Process Database” explica as pontuações de algumas das fábricas visitadas por meus alunos.) O banco de dados de processos de RPA Somente desde 1998, meus alunos e eu usamos o processo de RPA em mais de 400 visitas a mais de 150 indústrias de manufatura e serviços diferentes, desde fornecedores automotivos, empresas aeroespaciais e fabricantes de livros até complexos de cinema, revendedores de automóveis e microcervejarias. A tabela à direita mostra a variedade de classificações obtidas na folha de classificação e no questionário da RPA durante alguns desses passeios. Esses resultados são para operações de manufatura que foram visitadas pelo menos dez vezes cada entre janeiro de 1998 e maio de 2001; os relatórios nesta tabela representam apenas uma pequena fração do total de relatórios em nosso banco de dados. Equipes diferentes que visitam as mesmas fábricas produzem resultados notavelmente consistentes, mas descobrimos que os resultados mais consistentes são gerados ao visitar uma operação excepcionalmente boa ou excepcionalmente ruim; a variação aumenta com uma fábrica média, especialmente quando a equipe é inexperiente. A maioria dos membros da equipe que visitaram as fábricas avaliadas aqui tinha pouca ou nenhuma experiência em fabricação. Descobrimos que as pontuações típicas para a soma das classificações das 11 categorias variam entre 30 e 90, com uma média de 55. Nesta tabela, apenas quatro das operações tiveram pontuação inferior a 30 em qualquer relatório de turnê, e apenas três operações já tiveram pontuação acima de 90. Além disso, o número médio de sim no questionário para todas as operações que visitamos é sete, e o desvio padrão é próximo de dois. Nesta tabela, descobrimos que o número médio de sim geralmente era maior do que o número médio de todas as operações porque essas usinas faziam melhorias entre as visitas. O desvio padrão permaneceu baixo, o que significa que as classificações de diferentes equipes permaneceram bastante consistentes. A pontuação total da fábrica na folha de avaliação e o número de respostas positivas no questionário fornecem uma avaliação bastante precisa da eficiência de uma planta: é quase impossível fingir uma operação enxuta. As pontuações em seis das 11 categorias e 16 das 20 questões associadas são baseadas quase exclusivamente em elementos altamente visíveis no ambiente de uma planta. As avaliações na folha de classificação podem ser particularmente úteis porque as 11 categorias destacam amplas áreas de força e fraqueza. Categorias com classificações baixas são oportunidades instantaneamente visíveis de melhoria e devem ser os primeiros passos na jornada de uma empresa rumo à magreza. A propósito, a ferramenta RPA também inclui um modelo para medir o custo de vendas (COS) de uma fábrica, bem como um conjunto de medidas operacionais típicas que vão desde vendas anuais por funcionário até despesas gerais e o número de horas necessárias para montar um computador pessoal. No entanto, medir o COS geralmente requer mais experiência do que julgar a magreza, então omiti esse cálculo neste artigo. Para uma visão geral desse aspecto da ferramenta, consulte a barra lateral “Estimando o custo de vendas”. Estimando o custo das vendas Uma estimativa do custo de vendas é um bônus de uma rápida visita à fábrica. Mas a parte COS da ferramenta RPA é bastante complicada, então vou descrever apenas a teoria aqui. Você encontrará planilhas com instruções detalhadas na Web em www.bus.umich.edu/rpa. Eu divido o COS em quatro grandes áreas — material; pessoas; propriedades, instalações e equipamentos (PP&E); e outras — em vez dos cortes contábeis tradicionais de material, mão de obra direta e despesas gerais. Esses agrupamentos fornecem mais informações sobre as oportunidades de melhoria devido à sua relativa independência. Essas quatro áreas também são úteis ao avaliar aquisições antes da devida diligência detalhada e para determinar a posição competitiva da operação. Resumidamente, os custos de material incluem apenas o custo das matérias-primas, incluindo o frete, sem outras alocações, como custo de compra, sucata e retrabalho. Os custos com pessoas incluem todos os salários assalariados e por hora e benefícios adicionais, como seguro médico, compensação trabalhista e horas extras. Os custos de PP&E incluem custos de depreciação de todas as plantas e equipamentos, impostos e seguros, manutenção programada e serviços públicos. Os “outros” custos cobrem as inúmeras despesas que normalmente ocorrem em qualquer operação, desde serviços contratados até papel de cópia. Os custos nesta categoria são baixos (geralmente 5%). % a 10 % de COS) em uma operação enxuta e alta (geralmente 15%) % a 20 % de COS) em uma planta tradicional. Esses quatro tipos de custos podem ser estimados com bastante facilidade a partir das informações que você obtém em um passeio. Conversas com funcionários e o gerente da fábrica podem gerar uma quantidade surpreendente de dados, como o número de funcionários, o número de unidades de produção anuais, a taxa de movimentação de funcionários e a complexidade do mix de produtos. Para estimar o COS para essas quatro categorias, no mínimo, você precisará coletar os seguintes dados: o número total de pessoas assalariadas e horistas na fábrica, o salário médio por hora e a metragem quadrada da instalação. O custo total das pessoas pode ser estimado a partir desses dados. Os salários médios e as franquias geralmente são bem conhecidos, mas se você precisar estimar esses números, nosso site inclui um gráfico chamado Medidas Operacionais Típicas, que contém dados sobre vários tipos de custos de fabricação. Essas medidas mostram medidas baixas, médias e altas para 45 categorias diferentes, como vendas por metro quadrado, horas de produção por ano, salários médios e dias pendentes em contas a receber e contas a pagar. Após sua avaliação do desempenho de uma planta em outras categorias, você poderá colocá-la na categoria média, abaixo da média ou acima da média. Os dados sobre a parte material do COS geralmente são divulgados durante a turnê. O PP&E pode ser estimado pelo especialista em equipamentos do passeio, se ele tiver algum conhecimento dos custos locais. O “outro” custo é estimado a partir das classificações da planta. Todos os seus dados podem ser registrados em uma planilha chamada RPA Tour Data, também disponível em nosso site. Por sua vez, os dados dessa tabela podem ser usados para calcular o COS de uma planta em uma planilha final. Equipes de turismo experientes podem obter uma imagem extremamente precisa do COS total de uma planta, e o COS estimado por essa técnica geralmente estará dentro de 5%. % a 10 % da figura real. Embora não seja uma ferramenta precisa, essa estimativa de COS é valiosa na comparação de plantas similares, sejam suas próprias, as de seus concorrentes ou de seus fornecedores. • • • O fato é que, se uma operação parece boa para um olho treinado, geralmente é. Eu usei essa ferramenta muitas vezes em conjunto com a devida diligência ao avaliar uma meta de aquisição. Muitas vezes fiz melhorias substanciais em minhas próprias operações após breves visitas às fábricas de meus concorrentes. E eu ensinei o processo de RPA a várias centenas de estudantes e gerentes, que, por sua vez, analisaram de novo suas próprias operações e as de seus concorrentes. A ferramenta é bem simples — fácil de aprender, rápida de colocar em prática — mas provou ser muito poderosa na aplicação.

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