Virando um setor do avesso: Uma conversa com Robert Redford

Às vezes, somos atraídos por um tipo de trabalho ou por um setor que tem aspectos que nos repelem. Um médico quer fazer todo o possível para ajudar seus pacientes a se curarem, mas precisa lidar com as eficiências impostas pelo atendimento gerenciado. Um projetista de automóveis adora a velocidade e a beleza das máquinas que cria, mas também luta com as preocupações sobre como as emissões dos automóveis estão afetando o meio ambiente. Um vice-presidente de marketing de uma multinacional adora seu trabalho, mas está preocupado com a insensibilidade de sua empresa em relação às diferenças culturais. No entanto, não importa o quanto nos insurjamos contra o status quo, a maioria de nós reluta em agir no local de trabalho. Afinal de contas, arriscar o pescoço apenas convida ao machado. Diante de uma escolha entre nossos valores e nossos empregos, a maioria de nós se resigna à situação ou vai embora. No entanto, há uma terceira via, como argumentou a professora da Universidade de Stanford, Debra E. Meyerson, em Tempered Radicals: How People Use Difference to Inspire Change at Work (Harvard Business School Press, 2001). Os indivíduos podem criar mudanças em grande escala se estiverem dispostos a trabalhar de forma incremental a partir de dentro. Esses "radicais moderados", como Meyerson os chama, agitam o barco sem cair fora dele. Eles trabalham nos bastidores, envolvendo-se em uma forma sutil de liderança de base. Meyerson descreve Robert Redford como o "radical moderado por excelência". Nos últimos 20 anos, mais ou menos, ele liderou um esforço nos bastidores para mudar o setor cinematográfico. Em 1981, pouco depois de ganhar o Oscar de direção por Ordinary People, Redford fundou o Sundance Institute, uma comunidade de artistas nas montanhas de Utah. Originalmente, ele imaginou Sundance como um refúgio para escritores e diretores iniciantes com ideias promissoras na cabeça e pouco mais do que fiapos no bolso. Com o passar dos anos, Sundance provou ser uma incubadora de filmes independentes tão bem-sucedida que, talvez ironicamente, tornou-se uma das forças mais influentes de Hollywood. Filmes premiados e inovadores do ponto de vista cinematográfico, como Boys Don't Cry, The Blair Witch Project e In the Bedroom , foram exibidos pela primeira vez no festival anual de Sundance, e uma série de outros filmes, diretores, roteiristas e atores tiveram sua grande chance lá. De certa forma, Sundance se tornou para Hollywood o que o Vale do Silício tem sido para o setor de alta tecnologia. As estrelas de cinema não costumam ser consideradas fontes de insights sobre negócios, mas a capacidade única de Redford de promover mudanças bem-sucedidas e sua teoria sobre como Sundance afetou o setor cinematográfico fazem dele uma voz diferente que vale a pena ouvir. (O artigo de Redford sobre a negociação entre negócios e preocupações ambientais, "Search for the Common Ground", foi publicado na edição de maio-junho de 1987 da Harvard Business Review). Em conversas com Meyerson e com a editora sênior da HBR, Bronwyn Fryer, Redford falou sobre sua longa batalha para abrir a indústria cinematográfica dos EUA à diversidade artística. Sua abordagem multifacetada para a mudança inclui o desenvolvimento de iniciativas de base; a conquista de credibilidade e, em seguida, a alavancagem de seus sucessos; a prática das artes do compromisso e da persuasão para realizar projetos; a obtenção de apoio ao longo do caminho; e, o mais importante, a demonstração de persistência. Nesta versão editada dessas conversas, Redford discute as táticas internas que ele usa para instigar a mudança - táticas que um gerente paciente de qualquer setor pode aplicar. Como as pessoas que querem mudar seus setores devem fazer isso? Há duas maneiras de mudar um sistema: O senhor pode trabalhar de dentro para fora, de baixo para cima, ou pode vir de fora para dentro e mudar as coisas de cima para baixo. Quando o senhor adota a última abordagem, é melhor saber muito bem o que está fazendo, porque é como atravessar um campo minado. Veja o caso de Carly Fiorina [da Hewlett-Packard]: eu a admiro porque ela é uma pessoa de fora que está tentando fazer algo diferente nessa antiga empresa familiar. Mas ela tem sido prejudicada pela política interna. A melhor maneira de mudar um sistema é trabalhar nele como um insider de baixo para cima, eliminando discretamente os procedimentos operacionais padrão, criando pequenas oportunidades para fazer o que o senhor realmente quer fazer, até alcançar o sucesso real. Então, o senhor poderá divulgar sua agenda de forma mais ampla. Mas esse método leva muito tempo, e um setor é um osso ainda mais duro de roer do que uma única organização. O melhor exemplo de agente de mudança que posso imaginar é o empreendedor. Os empreendedores têm conhecimento interno sobre a maneira como os setores funcionam, mas não estão subordinados a grandes interesses corporativos. De certa forma, quando se constrói uma organização empreendedora, o senhor está falando consigo mesmo. O senhor quer encontrar e criar uma categoria de empresa na qual possa viver. O senhor tem um objetivo maior em mente. Um bom exemplo é Yvon Chouinard, o fundador da Patagônia. Ele disse: "Vou pegar produtos reciclados e criar algo para o meu tipo de pessoa que gosta de atividades ao ar livre". E ele desenvolveu um produto muito específico para um mercado específico dentro do setor de varejo de roupas - e não foi à toa que saiu na frente da concorrência e criou seu próprio espaço comercial. Da mesma forma, outros empreendedores bem-sucedidos podem descobrir que o setor mais amplo um dia se aproxima de sua maneira de pensar. As grandes corporações não tendem a financiar muitos empreendimentos arriscados, mas elas não são estúpidas. Elas querem estar do lado certo das coisas quando surge uma boa ideia. Mais cedo ou mais tarde, elas procuram os empreendedores em busca de novas ideias. Mas antes que o setor se recupere, esses empreendedores talvez tenham que aprender algumas lições muito duras. Que tipos de lições duras o senhor teve de aprender? Aprendi que os poderes corporativos não estarão interessados nos frutos de seu trabalho e de sua paixão, a menos que o senhor seja hábil em entender a agenda deles e falar a língua deles. O senhor deve sempre se apresentar de forma mais conservadora do que pensa ser em particular. O senhor não pode ser enérgico, barulhento, confrontador ou declarado. É preciso vender o que o senhor tem nos termos deles. Em 1969, fiz meu primeiro filme independente, Downhill Racer - umfilme pequeno, focado em um personagem, sobre uma vitória de Pirro. Foi quando aprendi como a indústria cinematográfica realmente funciona. Não recebi salário de ator nem honorários de produtor para fazer o filme. Sacrifiquei-me muito; foi um verdadeiro trabalho de guerrilha. O simples fato de colocar a ideia na tela era muito mais significativo para mim do que o dinheiro. Simplesmente presumi que, uma vez que o filme fosse feito, ele seria distribuído. Eu não tinha a menor ideia de que, antes mesmo de terminarmos as filmagens, o estúdio já havia descartado meu filme por achar que não era comercial. O sistema de distribuição de filmes naquela época era fechado - os estúdios e as cadeias de cinemas tinham relações que remontavam a 40 ou 50 anos. O estúdio simplesmente jogou Downhill Racer fora sem pensar duas vezes. Fiquei com o coração partido ao tentar promover e distribuir esse filme. É claro que Hollywood não se trata de arte; eu sabia disso. Mas eu não sabia que, se realmente quiser que um estúdio faça e distribua seu filme, o senhor precisa responder à única pergunta que importa para os executivos do setor: Como seu projeto ganhará dinheiro? Outra lição difícil veio durante a década de 1970, quando eu era um ativista ambiental muito ativo. Por causa de minhas crenças, fui queimado em efígie e houve ameaças à minha vida. Isso não foi justo com minha família. Aprendi que o confronto direto pode sair pela culatra. Assim, com o passar do tempo e como resultado dessas experiências, concluí que, se o senhor quiser quebrar o sistema, não pode atingi-lo diretamente; tem de trabalhar nos bastidores. Havia políticos como Pat Schroeder e Tom Harkin, ativistas da década de 1960 que decidiram que era mais inteligente tentar mudar o governo por dentro. Decidi tentar aplicar uma fórmula semelhante ao sistema de distribuição de filmes, que havia atendido tão mal os cineastas como eu. Parece que o senhor também aprendeu uma dura lição sobre ganhar credibilidade. Bem, vamos encarar os fatos: se o senhor é um astro de cinema, provavelmente não será levado a sério. Lembro-me de um momento em 1969, quando me pediram para falar a um grupo de 300 banqueiros em Utah, logo depois de eu ter comprado a propriedade Sundance. Eu estava nervoso e fiz um discurso contundente e pregador para esses banqueiros sobre a ganância corporativa e coisas do gênero. No final, fui recebido com um silêncio mortal. Quando eles saíram, o chefe do grupo disse: "Agradeço os comentários do senhor. Só tenho uma pergunta". Eu esperava que ele dissesse algo como: "Que diabos o senhor sabe sobre bancos?". Mas tudo o que ele perguntou foi: "O senhor realmente pulou daquele penhasco em Butch Cassidy?" Aprendi muito sobre como ganhar credibilidade com Joan Claybrook, do [grupo de interesse público] Public Citizen. Ela se tornou diretora da National Highway Traffic Safety Administration e me ensinou muito sobre como fazer lobby em Washington. Joan me ensinou a iniciar as conversas com os congressistas falando primeiro sobre os interesses deles. Por exemplo, o senhor diz: "Conheço sua região do país" e começa com um ponto em comum que não seja político. Depois de estabelecer essa conexão, o senhor pode dizer: "Entendo que há outros pontos de vista, mas aqui está o meu". E então o senhor expõe seu argumento de forma cuidadosa, inteligente e racional, com base em muita pesquisa e controle absoluto de suas informações. Depois de ganhar credibilidade e estar em posição de conseguir o que deseja, o senhor precisa fazer uma série de barganhas com o diabo. Para negociar com o diabo, o senhor precisa olhá-lo diretamente nos olhos e fazer as exigências certas. O acordo que fiz foi negociar meu sucesso como ator para fazer filmes que, de outra forma, não teriam sido feitos porque os estúdios achavam que não eram comercialmente viáveis. Portanto, antes que isso fosse considerado uma prática padrão, aprendi a solicitar um contrato para dois filmes. Eu dizia ao estúdio: "Olha, eu atuo em The Way We Were ou The Great Gatsby se o senhor me deixar fazer The Candidate ou Ordinary People". Eu tinha que trocar uma coisa certa pelo direito de experimentar. Sundance foi um experimento radical e discreto de mudança. Por que o senhor acha que funcionou? Sundance é o último de uma série de experimentos ingênuos e de base que comecei a desenvolver há quase 30 anos. Qualquer experimento, é claro, requer um certo elemento de risco porque o senhor está lidando com o desconhecido. O segredo é aprender com a experiência e repetir o experimento várias vezes, em ambientes diferentes, até encontrar a fórmula que funciona. Descobri um ingrediente básico da fórmula de Sundance uma década antes de o instituto existir. Foi um experimento de distribuição de filmes no início dos anos 70, uma organização sem fins lucrativos chamada Education, Youth and Recreation (Educação, Juventude e Recreação), ou TI. Nós comprávamos filmes inéditos, como documentários e curtas-metragens, que estavam em latas nos depósitos e os lançávamos de forma independente nos campi universitários. Os lucros ajudariam a lançar cineastas então desconhecidos, como Martin Scorsese, e escritores como Sam Shepard. Mas, embora tivéssemos uma ótima visão, calculamos mal os pontos mais delicados do marketing individualizado para estudantes. Os cinéfilos gostaram do nosso pacote, é claro, mas a maioria dos universitários só queria ver o Doutor Zhivago. Hoje, olhando para trás, percebo que deveríamos ter feito isso de forma mais gradual. Em vez de cobrar de vários campi de uma só vez, deveríamos ter nos concentrado em ter sucesso em apenas um, espalhar para dois e assim por diante. Se tivéssemos abordado o projeto em uma base menor e mais lenta, o EYR provavelmente teria sido bem-sucedido. Meu problema era (e ainda é) que sou impaciente. A iniciativa fracassou, mas foi parcialmente reencarnada no trabalho educacional do Sundance. Nós semeamos cineastas de todo o mundo. Um experimento posterior que contribuiu para a fórmula de Sundance surgiu da minha convicção de que a preservação ambiental nunca é uma questão de escolher entre proteger os recursos e promover o desenvolvimento econômico; a preservação ambiental é uma boa economia. Assim, em 1980, criei o Institute for Resource Management (IRM), que reuniu grupos ambientais e do setor em três dias de resolução de conflitos. Nossa primeira conferência foi sobre o futuro do setor de energia elétrica. Conseguimos que os CEOs da Southern California Edison, Con Edison e outras empresas de energia se sentassem em uma sala com os diretores do Sierra Club e de outros grupos ambientais e, ao final de três dias, eles começaram a entender os pontos de vista uns dos outros. O modelo IRM - colocar dois grupos de pessoas muito diferentes juntos e ver o que eles conseguem fazer - foi bem-sucedido como workshop. Assim, usamos um processo semelhante para iniciar o Sundance Institute em 1981. A ideia era reunir cineastas experientes, que já haviam passado pelo processo de produção e tido algum sucesso no mainstream - pessoas como Oliver Stone, Sydney Pollack e George Roy Hill - para orientar artistas inexperientes e com pouca experiência. Eles trabalhariam juntos em projetos, desde a redação das histórias até a atuação, a encenação, a filmagem e a edição. Os jovens cineastas desafiavam os caras estabelecidos, e o trabalho dos cineastas estabelecidos se tornava ainda mais provocativo por isso. Como resultado dessa fertilização cruzada, Sundance começou a se tornar uma força regeneradora para Hollywood, e a produção de filmes comerciais passou a ser afetada pelo que estávamos fazendo aqui. Qual é a importância do momento certo para que a mudança aconteça? O momento é incrivelmente importante. Por acaso, o nascimento de Sundance coincidiu com vários desenvolvimentos culturais e comerciais importantes. Houve a explosão do vídeo em 1979 e o surgimento das redes a cabo no mesmo ano. Como resultado, a demanda por conteúdo era alta, mas não havia conteúdo suficiente para todos. Parecia que os únicos filmes que nos restariam nas locadoras e na TV a cabo seriam reprises e filmes rápidos feitos para a TV, o que resultaria em um lento emburrecimento do público. Se o senhor mantiver conteúdo de baixa qualidade por muito tempo, as gerações mais jovens não entenderão realmente o que é uma boa narrativa - o que é arte. Outra mudança veio, ironicamente, da própria Hollywood. Em 1980, havia várias tendências em andamento. Primeiro, após o sucesso de Guerra nas Estrelas, os filmes comerciais começaram a se basear muito em efeitos especiais, em vez de personagens e conteúdo, para conduzir o enredo. Em segundo lugar, o surgimento da MTV e dos vídeos musicais levou a um aumento do marketing individualizado e do controle do mercado jovem. Hollywood estava se afastando dos filmes ricos em conteúdo e baseados em personagens. Cineastas jovens e ousados foram parados no portão; não havia lugar para ninguém ver seus filmes. Essas tendências abriram a oportunidade para que o Sundance se tornasse um líder em conteúdo. A TV a cabo e os sistemas de distribuição de vídeo deram à Sundance uma clara vantagem, pois podíamos fornecer filmes novos e originais para esses canais - filmes que contavam histórias fantásticas com personagens memoráveis. Era um excelente nicho para nos inserirmos. Em 1996, já havíamos nos inserido nesse canal - criamos o Sundance Channel, que oferecia uma maneira de distribuir filmes de roteiristas, diretores e atores inexperientes ou não convencionais. E, é claro, convidamos o mundo a entrar em nossa casa todo mês de janeiro com o Sundance Festival. Então, outra tática de mudança interna é trazer pessoas de fora para dentro? Com certeza. Quando o senhor torna sua proposta atraente para pessoas de fora, elas se tornam suas defensoras. A ideia de marketing por trás do festival era atrair os "descolados" em duas frentes. Primeiro, o festival exibiria filmes originais que não poderiam ser vistos em nenhum outro lugar. TI também seria legal, literalmente, realizar o festival nas montanhas de Park City no meio do inverno. Achamos que dificultar o acesso tornaria o festival mais moderno; as pessoas sentiriam que tinham sobrevivido aos elementos para chegar até aqui, e isso as faria se sentir especiais. Quando as primeiras pessoas do estúdio apareceram, eu as arrastei da rua para as salas de exibição. David Putnam, que era o diretor da Columbia na época, comprou The Big Easy, que foi o primeiro de nossos filmes a obter algum sucesso comercial. Eventualmente - e isso me pegou de surpresa - as pessoas começaram a vir para cá porque estavam interessadas no maravilhoso e diversificado menu de filmes que estávamos exibindo, que começou com El Norte e ganhou força com Sex, Lies, and Videotape. De repente, Sundance ficou tão legal que Hollywood simplesmente não podia ignorá-lo. Na verdade, Hollywood queria estar "dentro" dele. Quando Hollywood chegou, os comerciantes chegaram. E quando os comerciantes vieram, veio a moda. E quando a moda chegou, a mídia chegou - e voilà, Sundance fazia parte do mainstream. O que acontece quando as mudanças pelas quais o senhor fez lobby se tornam parte do mainstream? É aí que ocorre o risco realmente sério. Quando o senhor é bem-sucedido, as pessoas querem coisas do senhor. Elas o bajulam. É fácil ser enganado. Para os cineastas iniciantes em Sundance, a barganha do diabo é muito tentadora, e é fácil para eles fazer isso da maneira errada. Se eles forem direto para o estrelato, o glamour e o dinheiro, correm o risco de sacrificar sua integridade artística. Portanto, no início do festival, passo alguns minutos conversando com todos os cineastas. Lembro a eles que Sundance é para eles - e "eles" significa os filmes. Eu descrevo o acordo de forma muito clara para eles: "O que o senhor fará quando um estúdio lhe oferecer uma boa quantia em troca do controle do seu próximo projeto?" Eu os lembro de que eles têm de decidir como negociar essa questão e pergunto se são fortes o suficiente para defender sua arte. "O sucesso tem de ser tratado com cuidado. O senhor quer fazer sombra com ele; não quer realmente se envolver com o sucesso até que encontre uma maneira de projetá-lo para que não acabe sendo seu escravo." Tento transmitir aos artistas que o sucesso deve ser tratado com cautela. O senhor quer fazer sombra com ele; não quer realmente se envolver com o sucesso até que encontre uma maneira de projetá-lo para que não acabe sendo seu escravo. Isso é muito difícil de fazer, porque o ego fica no caminho. Mas se o senhor não aceitar esse desafio, será difícil sobreviver. Apesar de tudo o que tento compartilhar sobre tudo isso, é claro que muitos deles simplesmente entregam suas almas a Hollywood. E isso é estranhamente fascinante de se ver. O senhor pode parar de insistir na mudança e simplesmente declarar vitória? Não, nunca. Se o senhor fizer isso, o setor, a empresa ou o projeto começará a retroceder. O senhor não pode deixar que o sucesso o leve à complacência. Na verdade, ultimamente tenho me preocupado muito mais com os sucessos do Sundance do que com seus fracassos. Se o senhor está fracassando, está voando abaixo do radar. O senhor pode continuar a trabalhar no seu projeto e tentar coisas ousadas. O senhor pensa: "Estou fracassando de qualquer maneira, então por que não? Por que não tentar isso?". O fracasso lhe dá espaço para experimentar e a capacidade de inovar. Mas o sucesso força esse encontro com o diabo. Há dois anos, comecei a ficar muito nervoso com o enorme sucesso do Festival de Sundance. Em sua essência, nada mudou no festival. Nosso compromisso de apoiar uma diversidade de vozes e talentos nas artes continua o mesmo, e estamos programando da mesma forma que fazemos todos os anos. Mas as novas ferramentas do mercado - DVD e outras tecnologias digitais, recursos pay-per-view e assim por diante - nos apresentam desafios e oportunidades diferentes. Por exemplo, a tecnologia digital permite que os artistas façam filmes de forma mais barata. Então, como o Sundance os ajuda e os protege à medida que avançam nesse caminho? A consolidação da mídia é outra questão que, na minha opinião, é terrível. Quando algumas grandes corporações controlam a mídia, isso reduz a diversidade - e com isso quero dizer as vozes e os pontos de vista de uma grande variedade de pessoas de muitas culturas e estilos de vida. Em última análise, tanto os artistas quanto os consumidores são prejudicados. Temos uma boa oportunidade de responder a essas questões. É hora de recuarmos, liberarmos alguns de nossos relacionamentos presos e nos reinventarmos. As empresas precisam tomar cuidado com o acúmulo de burocracia. A TI pode ser como o lodo no casco de um navio; ela pode pesar sobre os senhores. Se simplesmente continuarmos a construir sobre nosso sucesso atual, acabaremos em um lugar seguro e conservador que é um anátema para a arte. Mas ao confrontar o sucesso de Sundance, estou encontrando a mesma dificuldade que qualquer pessoa que queira mudar uma empresa por dentro encontra: As pessoas que trabalharam muito para alcançar o sucesso querem se agarrar a tudo o que têm. Assim, embora todos reconheçam a necessidade de mudança, ninguém mexe um músculo. Agora é a hora de dar um empurrãozinho no Sundance. Se não fizermos isso, não vejo sentido em continuar. O senhor tem pressionado por mudanças em muitos níveis diferentes há muito tempo. O que faz o senhor continuar? O senhor pode me chamar de masoquista, mas não aceito o fracasso facilmente. E sou muito competitivo. O bom de Sundance é que estou competindo pelo que considero ser um objetivo maior: tornar o mundo seguro para a diversidade artística. Se quiser promover mudanças reais e sustentáveis, o senhor precisa estar sempre ciente de que não está apenas cuidando de si mesmo. O senhor acaba usando qualquer poder que tenha adquirido para cuidar de si mesmo e dos outros, criando uma categoria na qual outros como o senhor possam trabalhar. Tenho uma teoria que chamo de "retorno ao zero". O senhor volta ao zero quando acha que já alcançou algo, quando atingiu um platô. Quando isso acontece, o senhor tem de voltar à estaca zero e tratar a experiência de sucesso como se ela nunca tivesse acontecido. O senhor recomeça de um novo ângulo. O senhor se compromete com um novo sacrifício e um novo risco. Para ser sincero, acho que as carreiras são longas por um motivo. Sabendo o que sei agora sobre como as coisas funcionam, descobri que é um pouco mais fácil promover mudanças. E isso é bom, porque ainda há muito trabalho a ser feito.

Virando um setor do avesso: Uma conversa com Robert Redford

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