Joan Magretta

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 Los términos «modelo de negocio» y «estrategia» son de los que se utilizan más descuidadamente en los negocios. La gente los usa indistintamente para referirse a todo—así que no significan nada.
 Pero ninguna organización puede permitirse pensar confusamente sobre estos conceptos fundamentales. Un modelo de negocio y una estrategia son dos animales diferentes. Una explica quiénes son sus clientes y cómo planea ganar dinero ofreciéndoles valor; la otra, cómo superará a la competencia siendo diferente.
 Un modelo de negocio bien pensado también le permite poner a prueba y revisar sus suposiciones sobre los clientes, pensar rigurosamente en su empresa y alinear a los empleados con la misión de la empresa.
 Claro, el concepto de modelo de negocio se desmoronó tras un uso indebido flagrante por parte de bombas de puntos. Pero cuando construye un sonido modelo que complementa su estrategia, prepara a su empresa para derrotar incluso a sus rivales más duros.
 La idea en la práctica
 <h2>Dos pruebas</h2>
 Los poderosos modelos de negocio pasan dos pruebas:
 1. La prueba narrativa: El modelo de negocio cuenta una historia lógica que explica quiénes son sus clientes, qué valoran y cómo ganará dinero ofreciéndoles esa relación calidad-precio. La trama de la historia puede girar en torno a uno de los dos eslabones de la cadena de valor empresarial genérica:
 <ul>
 <li> crear algo que satisfaga una necesidad insatisfecha; por ejemplo, los cheques de viajero de American Express dieron a los viajeros una nueva tranquilidad</li>
 </ul>
 <ul>
 <li> vender algo de formas innovadoras; por ejemplo, Eastern Exclusives distribuye libros de cupones de descuentos para restaurantes al por mayor a los departamentos de vivienda de las universidades, que los distribuyen gratis a los dormitorios</li>
 </ul>
 2. La prueba de números: La historia de un modelo de negocio solo es válida si vincula las suposiciones sobre los clientes con una economía sólida; sus pérdidas y ganancias deben sumar. Por ejemplo, los modelos de tiendas en línea fallaron porque los clientes se negaron a pagar sustancialmente más en Internet que en las tiendas. Los supermercados electrónicos no podían cubrir sus gastos de marketing, tecnología y envío. Fallando tampoco la prueba puede resultar mortal. Ejemplo: 
 Cuando EuroDisney abrió su parque temático de París, supuso que los europeos eran como los estadounidenses. Pero en lugar de pastar todo el día en los restaurantes del parque, los europeos querían comer a la misma hora. ¿Resultados? Restaurantes sobrecargados, largas colas, clientes frustrados. El modelo de EuroDisney no pasó la prueba narrativa porque malinterpretó las motivaciones de los clientes.
 Modelos pasando ambas pruebas aclaran cómo encajan los distintos elementos de su empresa. Ejemplo: 
 El gigante de las subastas en línea eBay combinó una narrativa convincente con un gran potencial de beneficios. Este negocio en línea «no podría hacerse fuera de línea» y aun así ofrecer valor a los coleccionistas, los cazadores de gangas y los pequeños empresarios. Su reducido ámbito de actividades crea una estructura de costes altamente rentable. Por ejemplo, los vendedores y los compradores se encargan de la logística de pagos y envíos, por lo que eBay no incurre en costes de inventario ni transporte y evita el riesgo de crédito.
 <h2>Un complemento estratégico</h2>
 Tener un modelo de negocio sólido no basta. También necesita una estrategia para planificar cómo va a derrotar a sus rivales, siendo diferente. Ejemplo: 
 Wal-Mart utilizó el modelo de negocio de Kmart, pero implementó una estrategia única: en lugar de intentar ser igual que sus rivales, prometió diferente valor para los clientes en diferente mercados. Colocó las grandes tiendas de descuento en «pequeñas ciudades de un solo caballo» que la competencia ignoró. El fundador Sam Walton apostó —con razón— a que si sus tiendas superaban los precios de la ciudad ofreciendo marcas conocidas (no marcas privadas de segundo nivel), la gente del pueblo «compraría [cerca] de casa».
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</article-ideainbrief>«Modelo de negocio» fue una de las palabras de moda del boom de Internet, y se utilizó de forma rutinaria, como dijo el escritor Michael Lewis, «para glorificar todo tipo de planes a medias». Una empresa no necesitaba una estrategia, ni una competencia especial, ni siquiera un cliente; lo único que necesitaba era un modelo de negocio basado en la web que prometía enormes beneficios en un futuro lejano y mal definido. Muchas personas —inversores, emprendedores y ejecutivos por igual— compraron la fantasía y se quemaron. Y a medida que se desarrollaba la inevitable contrareacción, el concepto de modelo de negocio pasó de moda casi tan rápido como el propio apéndice .com.

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