Esteja preparado

“Por que não vimos isso chegando?” Como executivo, essa é a pergunta que você nunca quer fazer. No entanto, a maioria das empresas age de maneiras que tornam impossível evitar isso. Em uma pesquisa global de 2002 conduzida pela Academia de Inteligência Competitiva Fuld-Gilad-Herring, dois terços dos 140 estrategistas corporativos entrevistados admitiram que suas organizações haviam sido surpreendidas por até três eventos de alto impacto nos últimos cinco anos. Além disso, a grande maioria — impressionantes 97% — declarou que suas empresas não têm um sistema de alerta precoce. Surpreendentes 97% dos estrategistas corporativos entrevistados disseram que suas empresas não têm um sistema de alerta precoce. Essa é uma admissão chocante de pessoas que certamente diriam que prever o futuro e responder às ameaças competitivas são partes cruciais de seu trabalho. Mesmo com as melhores intenções, é fácil se deixar levar pela grande quantidade de dados disponíveis, de relatórios de mercado a periódicos comerciais, pesquisas e blogs. O truque é separar o joio do trigo, e é aí que um sofisticado sistema de alerta precoce entra em ação. Construir um requer três etapas. Antecipe futuros específicos. A análise de cenários pode ajudar uma empresa a criar planos de estratégia, investimento e desenvolvimento de longo prazo. No final da década de 1990, por exemplo, a Visa International estava enfrentando uma nova concorrência baseada na Web — “soluções de pagamento emergentes”, que permitiam aos consumidores contornar completamente os cartões de crédito por meio de transações on-line ponto a ponto (P2P). Analistas de Wall Street previram que esses serviços anunciaram o fim do cartão de crédito de plástico. A própria Visa projetou que suas perdas de participação de mercado chegariam a 10% no curto prazo, o que poderia significar uma perda de dezenas de milhões de dólares em taxas de transação. Para determinar o melhor curso de ação, o grupo de estratégia e inteligência da Visa identificou quatro cenários futuros (desde a possibilidade de startups apoiadas por capital de risco atacarem imediatamente o mercado dos EUA até a perspectiva de que as startups simplesmente falhassem). Cada um desses cenários, literalmente elaborado em storyboards, apontava para rivais específicos e resultados definidos. A Visa rastreou vários sinais que poderiam indicar qual dos cenários era mais plausível, como o número de comerciantes que se inscreveram nas novas ofertas P2P, o nível de gastos com publicidade de seus concorrentes P2P e a quantidade de capital levantada por esses novos rivais. No início de 2001, a Visa percebeu que vários sinais haviam diminuído em força — e a empresa evitou cometer um erro estratégico caro com base apenas em preocupações prematuras. No entanto, a inteligência que a Visa obteve sobre a ameaça P2P foi valiosa. Por exemplo, a empresa reforçou a educação do consumidor sobre transações pela Internet e desenvolveu e promoveu tecnologias on-line seguras. Nomeie sentinelas para observar os sinais. Depois que os cenários são criados, as empresas devem estar atentas aos sinais que indicam quais estão se desenrolando, e certas tecnologias estão tornando isso mais fácil do que nunca. Uma grande empresa de telecomunicações, por exemplo, usa a tecnologia de inteligência de enxame (batizada em homenagem à forma como os insetos transmitem informações e modificam seu comportamento para se adequar ao ambiente) para capturar o que seus muitos funcionários estão ouvindo e vendo. Quando um membro da equipe participou de uma reunião obscura do setor, ele ouviu um rival falar sobre como sua empresa estava dedicando recursos para impedir as iniciativas da empresa de telecomunicações. O funcionário rapidamente redigiu um relatório da conferência e o registrou na intranet da empresa, que serve como janela para a rede de inteligência enxame da empresa de telecomunicações. A intranet carrega feeds de notícias e relatórios constantemente atualizados ao longo do dia. Os funcionários podem acessar as informações a qualquer momento e publicar dados ou respostas adicionais para que outras pessoas vejam. Os funcionários também podem votar on-line sobre o grau em que as informações compartilhadas representam uma ameaça para a empresa. Esses votos são continuamente atualizados e contabilizados para gerentes seniores, com limites específicos acionando diferentes codificações das informações. Uma bandeira cinza, por exemplo, significa ficar de olho em alguma coisa. Uma bandeira vermelha indica a necessidade de ações mais sérias. Nesse caso, executivos seniores já haviam ouvido falar dos planos do concorrente antes, mas não agiram até perceberem a mudança no nível de ameaça coletiva da colmeia. A tecnologia de inteligência de enxame transformou centenas de funcionários em sentinelas informais, alertando a empresa a reagir às mudanças nas condições competitivas. Acelere a tomada de decisões. A inteligência é um ativo somente se for usada. E mesmo que toda empresa sonhe em vencer seus concorrentes em novos mercados, novos produtos e novos clientes, é chocante quantas delas demoram a reagir aos primeiros sinais de problemas ou oportunidades. Apenas 7% dos estrategistas corporativos disseram que a gerência agiu logo após receber um aviso prévio, e apenas 13% afirmaram que a gerência tinha um método de “forçar uma ação rápida”. Jogar jogos de guerra pode acelerar o processo de tomada de decisão ao eliminar a burocracia. Isso força os gerentes a reagirem aos dados de inteligência competitiva (relatórios on-line e off-line, histórias do setor e similares), unirem suas ideias e criticarem todas as informações de forma sistemática antes de decidirem como responder às ameaças ou oportunidades. Embora o planejamento de cenários ofereça aos executivos uma ampla estrutura para antecipar o que pode acontecer, os jogos de guerra servem como uma ferramenta para lidar com ameaças ou oportunidades quando elas se tornam realidade. Em meados da década de 1990, jogar jogos de guerra ajudou a Best Foods a lançar um molho para salada para ampliar seu conhecido grupo de produtos de maionese Hellmann's. A equipe organizou batalhas simuladas para testar vários cenários de preços e lançamentos e prever as reações dos concorrentes. Eles variaram da campanha Scorch the Earth, na qual rivais entrincheirados gastaram muitos dólares promocionais para manter a Hellmann's fora do mercado de roupas, até a campanha Inertia, na qual os rivais não conseguiram reagir porque estavam limitados por orçamentos e recursos limitados. A equipe de produto combinou esses vários futuros e traçou uma estratégia bem-sucedida de preços, descontos e promoções, alcançando uma participação de mercado de 7% a 8% em uma categoria de produto já lotada. As empresas sempre enfrentarão ameaças, desde flutuações no mercado de ações até a nova tecnologia inovadora de um concorrente. Mas executivos bem-sucedidos usarão ferramentas sofisticadas de inteligência para garantir que nunca se perguntem: “Como isso aconteceu conosco?”

Esteja preparado

Resumo.

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