Speed Kills: Lições da cadeia de suprimentos da guerra no Iraque

Todo líder experiente sabe que até mesmo a estratégia mais brilhante é tão boa quanto sua execução. Planos de batalha que parecem promissores no quadro branco podem ser desfeitos no campo por meio de operações desajeitadas ou por um elo perdido na cadeia de suprimentos. Esse era o medo em alguns setores em março passado, quando o general americano Tommy R. Franks delineou os planos de ataque para a Operação Iraqi Freedom. De acordo com a doutrina militar convencional, os francos teriam enviado mais de um quarto de milhão de soldados marchando pelo Vale do Eufrates, apoiados por uma montanha de material — roupas, remédios, alimentos, combustível e assim por diante — e linhas seguras de abastecimento até as trincheiras. Em vez disso, Franks imaginou uma força enxameada, rápida e responsiva, capaz de identificar e remover ameaças imediatamente. É uma mudança estratégica análoga à feita por muitas empresas nos últimos anos — competindo mais em velocidade do que em massa — e teve implicações profundas na forma como lidamos com a logística da operação. As cadeias de suprimentos comerciais podem tirar algumas lições de nossos esforços para acomodar soldados no campo. Transforme a colaboração em realidade. A cadeia de suprimentos ideal para a maioria das empresas é a estreita colaboração e o gerenciamento da logística que se estende até as portas dos clientes — e até mesmo dentro de suas operações. Para nós, o desafio era alcançar a “união” — a integração dos quatro ramos das forças armadas. Recentemente, na Guerra do Golfo Pérsico, em 1991, nossas forças ainda estavam operando em trilhas separadas, como as diferentes divisões de uma grande corporação. Para torná-los mais dependentes uns dos outros e facilitar a comunicação entre eles, criamos um único backroom logístico. Isso significou que todas as nossas forças terrestres na Operação Liberdade do Iraque — os Fuzileiros Navais, o Exército, os parceiros da coalizão e outros — usaram uma única rede de distribuição. Em grande parte, contamos com fabricantes, distribuidores e fornecedores do setor privado para fornecer às forças combinadas um apoio rápido, flexível e decisivo — estimamos que mais de 85% de todo o material de sustentação foi transferido para o teatro no transporte civil. Também nos unimos a fornecedores para garantir que sistemas de armas vitais recebessem suporte eficiente. Por exemplo, firmamos acordos logísticos baseados em desempenho para a aeronave F18 e o Joint Surveillance Target Attack Radar System (JSTARS). O objetivo era deixar de pagar aos empreiteiros comerciais que ofereciam suporte a esses sistemas por reparo. Em vez disso, condicionamos seu pagamento à disponibilidade geral do sistema — ou, como chamamos, “potência por hora”. Os aviões e sistemas que operavam sob esses contratos colaborativos com o objetivo de minimizar o tempo de inatividade geralmente alcançavam uma disponibilidade operacional superior àquela sob suporte convencional. O avião de combate Super Hornet usado no Iraque, por exemplo, alcançou uma taxa de conclusão de surtidas superior a 97,5%, com 92% de disponibilidade operacional. Por outro lado, a disponibilidade operacional de aeronaves com suporte convencional é de cerca de 80%, em média. Gerencie o fluxo, não o inventário. Os líderes militares aprenderam uma lição dolorosa durante a Guerra do Golfo. Os planejadores pediram que 60 dias de suprimentos fossem acumulados no teatro, antes do ataque terrestre. Descobrimos que podíamos empurrar essa grande quantidade de material, mas literalmente não conseguíamos ver o conteúdo dos contêineres quando eles estavam em trânsito ou no teatro. O resultado foram muitos elos quebrados na cadeia de suprimentos. Em última análise, o material em 40.000 contêineres — metade dos suprimentos enviados para a região — nunca foi usado. Essa experiência ressalta uma verdade que os logísticos comerciais conhecem bem: um inventário bem abastecido que não chega onde é necessário não agrega valor. A excelência na cadeia de suprimentos consiste em saber exatamente o que você tem — a condição e a localização dos itens, estejam eles sob encomenda, em trânsito ou no cinema — e gerenciar o fluxo desse material à luz das mudanças nos padrões de demanda e dos requisitos do cliente. Um inventário bem abastecido que não chega onde é necessário não agrega valor. É um desafio assustador, mas que conseguimos superar. Mesmo os campos de batalha mais fluidos têm pelo menos algum grau de previsibilidade, como disse o major-general Dennis Jackson, chefe de logística do Comando Central durante a Operação Liberdade do Iraque USA Today. A chave é combinar essa previsibilidade com a quantidade certa de suprimentos de reserva em um pipeline consolidado (nosso único backroom logístico) que possa fornecer um fluxo constante às unidades de combate. O suporte foi fornecido onde e quando necessário, e o desperdício associado à “montanha de ferro” de suprimentos não utilizados da Tempestade no Deserto foi evitado. Use a tecnologia pronta para uso, levada ao limite. O maior desafio durante a Operação Iraqi Freedom foi acompanhar as forças em rápida movimentação, observou o brigadeiro-general Jack C. Stultz, Jr. logo após o término da fase de combate. “Não era tanto poder abastecê-los, mas localizar para onde eles estavam se mudando”, observou ele. Enfrentamos esse desafio com uma combinação de tecnologias da informação. Cada unidade de combate foi equipada com transponders, permitindo que tanto os líderes de combate quanto os logísticos do Comando Central rastreassem o movimento das tropas em tempo real. Da mesma forma, etiquetas de identificação por radiofrequência (RFID) foram anexadas a todos os contêineres de material de entrada no ponto de embarque. Essas etiquetas foram rastreadas em todo o mundo e ao longo da linha de avanço das tropas. Esses dados, além das informações de outros sistemas, foram integrados a um quadro operacional comum, o que permitiu à coalizão alcançar o domínio das informações em tempo real, tanto no gerenciamento de combate quanto no gerenciamento de logística. Os militares costumam ser os primeiros usuários de tecnologias que o setor comercial ainda está explorando em termos de seus custos e benefícios potenciais. A RFID é um bom exemplo disso, mas grande parte da nossa implantação bem-sucedida dessa tecnologia foi baseada em aplicativos e recursos disponíveis comercialmente. Durante a Operação Iraqi Freedom, usuários autorizados, operando a partir de sistemas de computador seguros em locais remotos, puderam monitorar o fluxo de material passando por postos de controle críticos no Iraque. Essa e outras experiências semelhantes confirmaram para nós que tecnologias comerciais de ponta, selecionadas com prudência e implementadas adequadamente, poderiam fornecer suporte rápido e confiável à decisão. E agora estamos colaborando com o Wal-Mart, à medida que o varejista experimenta a tecnologia RFID. Os esforços de transformação mais recentes do Departamento de Defesa foram projetados para obter economias, melhorar a eficácia e oferecer agilidade. Sob a bandeira da Future Logistics Enterprise, temos buscado três objetivos: suporte de ponta a ponta aos combatentes, integração empresarial e gerenciamento total do ciclo de vida dos sistemas. Na Operação Iraqi Freedom, pela primeira vez, vimos nossa prova de conceito. Nossa capacidade de gerenciar a logística de forma mais eficaz foi crucial para o sucesso da coalizão no campo. Como disse o General Franks, “A velocidade mata... o inimigo”.

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Resumo.

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