El cliente se ha escapado

Sus clientes solían recibir lo que pagaban, más o menos. Ahora están cazando furtivamente valores a diestra y siniestra. Hace apenas unos años, cuando los compradores minoristas típicos iban a una tienda y recibían consejos sobre la talla, el estilo o el propósito de un producto, casi siempre lo compraban allí mismo. Si buscaban un servicio personalizado, elegían las tiendas que lo ofrecían y pagaban precios más altos por él. Si eran cazadores de gangas, buscaban tiendas sencillas. Sea cual sea el canal de distribución que eligieran, lo mantuvieron hasta que se hizo la venta. Ya no. Los clientes actuales «navegan por los canales» con abandono. Utilizan habitualmente los servicios de los canales de alta interacción, solo para comprar el producto en el punto final de otro canal más barato. ¿Quién de nosotros no ha hojeado un catálogo antes de ir al centro comercial o ha llamado a una agencia de viajes para pedirle información sobre las tarifas aéreas y, a continuación, ha comprado los billetes en línea o los ha comprado directamente en la compañía aérea para conseguir un precio mejor? El resultado es que las empresas se quedan con «activos varados»: capacidades físicas y organizativas, que normalmente se desarrollan con un gran gasto, que se hacen más inútiles cada día. Según la situación, pueden incluir vendedores altamente cualificados pero infrautilizados, espacios comerciales con poco tráfico e inventario obsoleto dedicado a expositores y a la entrega inmediata. Los analistas de Forrester Research sugieren que hasta la mitad de los clientes ahora compran información en un canal y, luego, abandonan ese canal cuando llega el momento de que el dinero cambie de manos. Nuestro conocimiento de la situación de los clientes tanto en los mercados de bienes de consumo como en el B2B respalda esta conclusión. Seguro que esto no es nuevo para usted. Pero, ¿qué hace al respecto? Debería replantearse la lógica central de su estrategia de salida al mercado. En lugar de diseñar canales para captar los segmentos demográficos específicos, debe diseñarlos para que respalden el comportamiento sin restricciones de los compradores. Lo que es crucial es que los clientes obtengan lo que necesitan en cada fase del proceso de compra (a través de un canal u otro) y que, al final de ese recorrido, su empresa no haya gastado más dinero en los clientes del que ha gastado en usted. Diseño de canales tal como lo conoce Las estrategias de canales tradicionales provienen directamente de la segmentación del mercado. Una empresa que dirija una marca, por ejemplo, a mujeres de los suburbios de treinta años, dependerá de un canal determinado para ofrecer sus productos y las actividades de servicio y ventas relacionadas. Otra empresa elegirá un canal diferente para atraer a los jubilados adinerados. Una suposición común es que las personas que comparten características demográficas tienden a comprar y comprar de la misma manera, a través de los mismos canales limitados. Era una suposición justa hasta hace relativamente poco. De hecho, los clientes solían permanecer de forma fiable en sus cajas. El canal retuvo al cliente, si no de principio a fin, al menos desde la consideración inicial hasta la repetición de la compra. La competitividad del canal dependía de la creación de un conjunto de componentes de productos y servicios que se pensara que los clientes valoraban. Por lo tanto, un canal que prestaba servicios a grupos demográficos con pocos ingresos discrecionales ofrecía una combinación bastante reducida de productos y servicios. Sea testigo de la dificultad de encontrar vendedores expertos en una megatienda de descuentos. Un canal diseñado para clientes ocupados y adinerados que cobraba precios más altos, pero ofrecía «obsequios» como accesorios y consejos personales y pruebas de productos. En efecto, una empresa subvencionó estratégicamente algunos componentes del proceso de compra que añadían un valor especial para mantener una propuesta de valor más atractiva que la empresa de al lado. La segmentación basada en la demografía llevó a Merrill Lynch y a otros gestores de dinero a ofrecer, en los primeros días de la corretaje en línea, canales de venta separados para clientes jóvenes y con conocimientos tecnológicos y clientes mayores con un alto patrimonio neto. Los costes de transacción para los clientes más antiguos eran más altos operación por operación, pero esos clientes tenían acceso gratuito a los servicios de investigación y asesoramiento. Al principio, el acuerdo tenía sentido: Merrill Lynch y otras firmas líderes del sector habían organizado grupos focales en los que los clientes mayores y adinerados decían que no tenían interés en aprender a operar en línea. El problema era que sí que aprendieron. Y muy pronto, los administradores del dinero vieron caer la actividad y las cantidades invertidas en esas cuentas, con la consiguiente caída de la rentabilidad de las cuentas. Los clientes de servicio completo aprovechaban los consejos e investigaciones de la empresa y, luego, hacían operaciones en otros lugares a bajo precio. El cliente sin restricciones Como deja claro la experiencia del sector de los servicios financieros, esperar que canales discretos sirvan a los segmentos estáticos ya no es una opción sensata ni sostenible. Por diversas razones, los clientes se han distanciado de los canales que antes los reclamaban. En primer lugar, se han convertido en compradores más conflictivos. Se han visto condicionados, en gran medida por tiendas de descuento como Wal-Mart y clubes de almacenes, a buscar gangas de forma más agresiva. En segundo lugar, a medida que los clientes se vuelven más sofisticados en cuanto a la forma en que las empresas les promocionan, se vuelven más estratégicos. Por ejemplo, los estudios han demostrado que los compradores navideños tienden a comprar cada vez más tarde con el paso de los años, teniendo en cuenta la probabilidad de rebajas de undécima hora. Por último, los clientes están mejor equipados con la información y la tecnología para tomar decisiones ventajosas. Las empresas están recién desnudas; la calidad, la disponibilidad y los precios de sus productos se han hecho transparentes y cualquier defecto se difunde al instante al mundo. Hay herramientas sofisticadas disponibles para realizar búsquedas de precios en línea, identificar los criterios según los cuales seleccionar los productos (por ejemplo, los costes medios de mantenimiento o las calificaciones de eficiencia energética) y acceder a expertos en prácticamente cualquier campo. Mientras tanto, por supuesto, los canales han proliferado. El vendedor que antes vendía a través de una cadena de tiendas especializadas ahora también tiene un sitio web y, a menudo, un catálogo, sin mencionar varias tiendas outlet de fábrica. Hace unos años, la opinión generalizada decía que estábamos viendo una especie de explosión cámbrica, a la que seguiría una sacudida que nos devolvería a un número menor de canales. Pero eso no ha ocurrido y ya no parece que deba hacerlo. Pensemos en la situación de la banca de consumo, donde se esperaba que la llegada de un nuevo canal, el cajero automático, implicara que el canal convencional, la sucursal, desapareciera. En cambio, el sector no vio un cambio de transacciones de un canal a otro, sino una explosión de transacciones en ambos. En la última década, según la FDIC, el número de sucursales bancarias en los Estados Unidos aumentó un 29%, junto con el aumento de la banca en línea y el uso de los cajeros automáticos. El efecto neto es que los clientes sin restricciones de hoy en día compran de manera diferente. Saben que tienen muchas opciones de canales y que, en varios momentos del proceso de compra, les servirá mejor uno u otro. Los vendedores, por supuesto, piensan desde hace tiempo que el proceso de compra consta de etapas. La mayoría de los clientes suelen progresar a través de cinco etapas predecibles. En primer lugar, los posibles compradores ganan conciencia del producto o servicio y reconocer su necesidad. La segunda etapa es consideración, en el que los compradores, ahora motivados, buscan información sobre las alternativas disponibles. En tercer lugar, los compradores evalúan las alternativas y llegan a preferencia. En cuarto lugar, ellos deciden dónde y cómo comprar. Y, por último, los clientes consideran si alguno servicio postventa será obligatorio y si el vendedor se merece repetir negocios. El tiempo y el esfuerzo que dedique el comprador a cada fase del proceso dependen de factores como la naturaleza del producto, el riesgo percibido y si se trata de una compra inicial o de una compra repetida. Y, naturalmente, los consumidores individuales avanzan por las etapas de una manera diferente a la que lo hacen los compradores empresariales. Pero esta es una descripción justa de un proceso de compra genérico, que implica una serie de actividades de valor añadido (y potencialmente de caza furtiva de valor) por parte de compradores y vendedores. Lo que hace que el comportamiento de compra sea nuevo y profundamente desafiante es que los clientes actuales ya no atraviesan esas cinco etapas en el contexto de un solo canal. En cambio, utilizan todos los canales disponibles y entran en diferentes canales para satisfacer sus necesidades en diferentes etapas. Ya sea que estén consumando su bien investigada compra de champán en Costco o que elijan un teléfono móvil en el quiosco de un centro comercial, los compradores dividen las ofertas de forma rutinaria en cualquier canal. Están desglosando los paquetes integrados de productos y servicios y, luego, eligiendo cuidadosamente (es decir, aprovechando la información y el soporte iniciales) sin realizar la compra con la que la empresa contaba para subvencionarlos. Los clientes ya no tienen en cuenta los límites de los canales, y usted tampoco debería estarlo. En cambio, son conscientes del valor de los componentes individuales de sus canales, y usted también debería serlo. Una nueva lógica para la estrategia de canales La segmentación demográfica todavía puede decirle lo que compra la gente: pocos hombres de mediana edad compran vaqueros Diesel; pocos adolescentes le ruegan a su madre que compre Dockers. Pero la demografía ya no le indica cómo compra la gente. Así que es una mala base para el diseño de canales. La única base racional para el diseño de canales hoy en día es el comportamiento agregado de los compradores incorporado en todo el proceso de compra. Solo observando el comportamiento real de los clientes durante todo el proceso de compra podrá comprobar si usted (y sus socios aliados del sistema de canales) ofrecen todo lo que los clientes necesitan. ¿Y cómo controla el comportamiento de sus compradores? En primer lugar, utiliza las herramientas de estudio de mercado estándar (encuestas, grupos focales y observación) para descubrir cómo los diferentes clientes compran, compran y, luego, son propietarios de lo que usted vende. (Asegúrese de estudiar no solo a las personas que le compran, sino también a las que se escapan). ¿Cómo suelen enterarse de nuevas ofertas como la suya? ¿Cómo obtienen la información que necesitan para reducir sus opciones? ¿Dónde les gusta comprar? Probablemente descubra que en realidad solo hay unos pocos patrones de comportamiento comunes. Henry Assael, profesor de marketing en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York y experto en el comportamiento de los consumidores, cree que, en muchos mercados, los compradores se dividen en cuatro categorías principales basadas en el comportamiento. Hemos adaptado la útil tipología de Assael para ilustrar un conjunto de comportamientos clave de los consumidores que pueden ayudarle a entender los comportamientos de compra reales de sus clientes actuales y potenciales. Compradores habituales tienden a comprar en los mismos lugares una y otra vez de la misma manera; Buscadores de ofertas de gran valor conozca sus propias necesidades y navegue por los canales a buen precio antes de comprar al precio más bajo posible; Compradores amantes de las variedades recopilar información en muchos canales, aprovechar los servicios de alta interacción y, a continuación, comprar en su canal favorito, independientemente de si el precio es el más bajo disponible; y Compradores con alta participación recopilan información en todos los canales, hacen sus compras en un canal de bajo coste (teniendo en cuenta el riesgo), pero luego recurren al servicio de atención al cliente desde un canal de alto contacto. Estos grupos no tienen miembros permanentes. Un cliente que se comporte de una manera en una compra puede que se comporte de una manera muy diferente la próxima vez. A veces tiene la intención de acumular una gran cantidad de información sobre los productos y, a veces, no. El cliente a veces busca asesoramiento personalizado y otras no. Lo que haga en un caso concreto puede depender sin duda del producto o servicio en cuestión; por ejemplo, un artículo caro, naturalmente, puede requerir una evaluación más rigurosa de las alternativas. Es posible que un comprador tenga más acceso a las fuentes globales de información y suministros para algunos productos que para otros. Pero el comportamiento de compra también depende de las circunstancias particulares del comprador: ¿es un día increíblemente ajetreado o quizás una semana en la que el cliente se siente al ras? Por último, un comprador lleva diferentes sombreros en diferentes momentos. Puede que compre billetes de avión y alojamiento en hotel de forma diferente cuando el viaje es por negocios que cuando es de vacaciones. Un cliente que se comporte de una manera en una compra puede que se comporte de una manera muy diferente la próxima vez. Con fines ilustrativos, desarrollamos la exposición «Cuatro tipos de compradores» para describir los comportamientos que cada uno de estos cuatro tipos de compradores puede demostrar a lo largo de las cinco etapas del proceso de compra. Esto no quiere decir que sus clientes vayan a caer invariablemente —y mucho menos a partes iguales— en estas categorías. Piense en las categorías como un conjunto de hipótesis que puede poner a prueba mientras investiga el comportamiento de sus propios clientes. Cuatro tipos de compradores Puede que descubra que un número significativo de clientes llegan a segmentos de comportamiento que nunca imaginó y a los que aún no se ha dirigido. Por ejemplo, un estudio sobre la lealtad a la marca de los principales electrodomésticos reveló que el 15% de las ventas de electrodomésticos son habituales (otro 12% son casi habituales). Otro estudio informó que el 17% de los compradores de coches franceses siempre compran en los mismos fabricantes. Pero, ¿qué están haciendo los fabricantes y minoristas de estos productos hoy en día para que los clientes puedan simplemente volver a solicitar otra oferta suya? Construir nuevos caminos Una vez que comprenda los distintos caminos que siguen los compradores a lo largo del proceso de compra, tendrá la información necesaria para diseñar canales rentables que les sirvan. Probablemente descubra que los clientes explotan los recursos en varios canales para cumplir con las diferentes partes del proceso de compra. El propósito de su estrategia de salida al mercado, entonces, debe ser guiar a los clientes por las vías que prefiera. Esas vías deben reflejar el comportamiento de sus clientes a medida que pasan de la notoriedad al servicio posventa, pero también deben influir en las decisiones específicas que los clientes toman a lo largo del camino. Su objetivo es facilitar que un cliente siga un camino que le devuelva más valor del que invierte para apoyar sus actividades a lo largo del camino. ¿Significa esto que es propietario y controla todas las funciones de esa vía? No necesariamente. Solo es esencial que proporcione enlaces entre las actividades a lo largo del sendero. Por ejemplo, si determina que la mejor forma (y probablemente inevitable) de que los clientes comparen su producto con el de la competencia es consultando el sitio web de un tercero independiente, ¿por qué no guía explícitamente a la gente hacia él? Puede anunciarse en ese sitio o negociar algún otro tipo de enlace para que vuelvan a su dominio una vez que decidan comprar. Del mismo modo, muchas empresas ahora incluyen localizadores de concesionarios o minoristas en sus sitios web para ayudar a los clientes a hacer la transición de la preferencia a la compra. Las empresas están creando miles de enlaces de este tipo. La clave es hacerlo de forma que se tengan en cuenta los comportamientos de compra en los distintos canales que es probable que utilicen los clientes durante todas las etapas del ciclo de compra. El resultado de ofrecer los enlaces correctos es un proceso de compra que se abre paso a través de varios canales tradicionales, que permite a los clientes satisfacer sus necesidades sin necesidad de que la empresa pague la factura por satisfacerlas todas. Sistemas de comercialización abiertos o cautivos Hemos estado hablando del diseño de canales como un ejercicio de creación de vías para los clientes. Es posible que algunas empresas sigan siendo capaces de hacerlo hasta el extremo, lo que básicamente niega al cliente cualquier compra sin restricciones. Al ofrecer fuertes incentivos (o quizás no tener otra opción) para utilizar una vía designada, pueden mantener cautivo al cliente, al menos en la medida en que la persona quiera comprar sus productos o servicios. Si quiere seguir esta estrategia, debe agrupar las actividades del proceso de compra (las que usted ofrece y las que ofrecen los socios del canal) para que el cliente no pueda separarlas o tenga pocos incentivos para hacerlo. La mayoría de las empresas tendrán que seguir un rumbo que esté en algún punto intermedio entre este canal totalmente cautivo y uno totalmente abierto. En un canal abierto, los clientes eligen libremente entre los complementos que ofrece el mercado en términos de servicio, comodidad, personalización y similares. Actúan como sus propios contratistas generales y combinan elementos de varios vendedores y canales de pago por uso. Por lo tanto, una estrategia abierta significa separar las ofertas de su empresa y elegir ofrecer solo lo que puede esperar que le paguen. Decidir qué tan abierto o cautivo debe ser su enfoque no es una cuestión trivial. Como toda estrategia, requiere elegir los activos, las habilidades, los socios y los patrones de inversión y decidir cuánto riesgo de marketing se puede tolerar. El enfoque de Toyota es un buen ejemplo de sistema abierto. Para la mayoría de los clientes, la compra de un coche requiere una participación intensa; las personas dedican bastante tiempo a recopilar información antes de hacer una selección. Toyota reconoce este comportamiento al proporcionar un enlace desde su sitio web a uno operado por Edmunds, una fuente confiable de clasificación de vehículos. La ventaja es clara: los clientes reconocen a Edmunds como un tercero objetivo y Toyota confía en que su oferta se comparará favorablemente con la de la competencia. En cuanto al ciclo de compra que hemos descrito, Toyota deja que otra parte atienda las necesidades de sus clientes en las etapas de consideración y creación de preferencias. Luego, Edmunds devuelve a los clientes a la página de Toyota, recién informados de las diferencias detalladas entre las marcas y los modelos que están considerando, para continuar con la fase de compra (presumiblemente se sienten más cómodos con la elección de un Toyota). Toyota también apoya a los compradores más participativos en su sitio web, ya que les permite programar pruebas de conducción con los concesionarios locales e imprimir las instrucciones para llegar a los concesionarios. Muchos concesionarios franquiciados incluso permiten a los clientes ver lo que tienen en su inventario en sus sitios web. Algunos concesionarios, como Boch Toyota en Boston, llegan a mostrar el inventario con el MSRP y la información sobre los costes del concesionario e invitan al cliente a hacer una oferta en línea. Es un hecho que los clientes sin restricciones de hoy en día descubrirán el precio del concesionario. Lo mejor que puede hacer un vendedor es mantener una conexión con los clientes durante ese proceso. Por el contrario, pensemos en el sistema más cautivo que Staples montó para atender a sus clientes que buscaban variedades. Cuando los clientes visitan una tienda de Staples, pueden comprar artículos en stock o utilizar un quiosco de Internet para hacer un pedido en Staples.com. Si desconfían del uso de tarjetas de crédito en Internet, pueden hacer pedidos en línea en la tienda, imprimir un recibo con código de barras y pagar en persona. Las tiendas también tienen copias del catálogo de Staples a mano, que los clientes pueden llevarse y, más tarde, llamar, enviar un fax o utilizar los enlaces de su propio ordenador para pedir productos desde casa. Staples ha invertido mucho en su back office para apoyar este canal de servicio más completo por una buena razón: se queda con el cliente. Los ingresos de Staples aumentaron un 30% en el año fiscal 2002. Toyota y Staples han tomado diferentes decisiones sobre cómo tratar con unos clientes cada vez más libres. En cada caso, la lógica de los canales tradicional habría sugerido que la empresa se dirigiera a ciertos segmentos de clientes definidos (en la tienda o en línea, por ejemplo) y, luego, de acuerdo con estas designaciones impulsadas por los proveedores, creara un canal directo, indirecto o posiblemente híbrido para cada segmento. En cambio, el reconocimiento del comportamiento de sus clientes, en conjunto, al comprar (y también de determinadas características logísticas y de los productos en el mercado de cada empresa), llevó a Toyota y Staples a diseñar vías que satisficieran las necesidades de los compradores. ¿De qué es capaz? ¿Cómo diseña el mejor sistema de salida al mercado para su empresa? El proceso debe basarse en dos cuestiones fundamentales. ¿Qué variables hay que tener en cuenta al seleccionar o diseñar el canal de acceso más eficiente del mercado? ¿Y cuáles son los puntos fuertes inherentes de su empresa? La primera pregunta es una pregunta que se ha abordado repetidamente en la literatura de gestión del diseño de canales. Se ha demostrado que muchos aspectos de la estructura del producto y el mercado influyen en las funciones que requiere un canal. De ellas, cuatro son especialmente relevantes para la decisión de «abiertos contra cautivos». Nivel de integración de productos y servicios. Hay productos y servicios que, por naturaleza, necesitan ajustes técnicos o de otro tipo para adaptarse a las necesidades de compra del cliente. Algunos productos tienen que personalizarse (como un traje a medida o una cocina remodelada) y otros necesitan mucho mantenimiento después de la compra (como un coche o un ordenador). Cuanto más se vincule la experiencia de ser propietario a la experiencia de compra, más sentido tendrá un sistema cautivo. Requisitos de surtido. El deseo o la necesidad del cliente de una amplia gama de productos o servicios complementarios (ventanilla única) al comprar la oferta de su empresa afectará a su capacidad de crear un canal cautivo. Cuando la variedad es importante, los sistemas relativamente abiertos son esenciales. Disponibilidad del producto. Algunos clientes, después de comprar y comprar, necesitan continuamente piezas de repuesto o suministros de fácil acceso. Cuando necesite satisfacer a los clientes que no pueden predecir la cantidad de su producto o servicio que van a necesitar, quieren poder comprar el producto localmente y necesitan sustituir las piezas de repuesto de forma inmediata, haría bien en configurar un sistema abierto. Control de calidad del producto. La calidad básica de los productos siempre es importante para sus clientes, pero no siempre es fundamental para su comportamiento de compra real. Según las consecuencias del fallo del producto, los clientes aceptarán diferentes grados de fiabilidad del producto (y muchos clientes no pagarán por una calidad que no necesitan). Sin embargo, cuando el control de la calidad de los productos es esencial, a menudo se necesitan sistemas relativamente cautivos (que ofrezcan conexiones directas con el proveedor del producto). Una vez que haya determinado, basándose en el perfil más completo posible del comportamiento de compra de sus clientes, si opta por un sistema abierto o cautivo, la segunda pregunta, sobre los puntos fuertes inherentes de su empresa, determinará cuál debe ser su función en ese sistema. ¿Su principal ventaja competitiva es una competencia única en materia de productos o procesos? ¿O es la fortaleza de sus relaciones con los clientes? Según la respuesta, su mejor estrategia de canales adoptará una de las cuatro formas básicas. Especializado en una fase de distribución. Si decide participar en un canal abierto y la ventaja competitiva de su empresa proviene de la competencia en productos o procesos, debe tratar de ser el mejor en una etapa del proceso de compra y, al mismo tiempo, crear vínculos con tantos otros proveedores de funciones como sea posible. Entre las empresas que eligen concentrarse de esta manera se encuentran las que permiten los pagos, como American Express, Visa y MasterCard, y los proveedores de logística, como FedEx, UPS y el Servicio Postal de los Estados Unidos. En la industria de los servicios de viaje, Sabre y Apollo son ejemplos. Han aplicado su capacidad de reserva de líneas aéreas a las reservas de hoteles y de alquiler de coches. Al concentrarse en esa única función, se han convertido en los sistemas dominantes de reservas de viajes. Coordinar los flujos de información de muchos especialistas. Si decide participar en un canal abierto y su ventaja competitiva proviene de las relaciones con los clientes, puede ser usted quien lleve el mercado a la puerta del cliente. Esta estrategia funciona especialmente bien cuando hay muchos competidores indiferenciados que desempeñan las mismas funciones en el canal, cuando la cooperación entre los actores que apoyan las distintas actividades del canal es baja o cuando el canal requiere variedad. Por ejemplo, pensemos en 1-800-Flowers y la tienda de regalos en línea Send.com, que, al igual que FTD antes que ellos, han creado una marca global en torno a la coordinación de las actividades de miles de proveedores de servicios independientes. En cuanto a los servicios de viajes, Carlson Wagonlit ha hecho lo mismo con sus franquicias de agencias de viajes, al igual que Re/Max, con su red de más de 4500 oficinas inmobiliarias de propiedad independiente. Del mismo modo, la Asociación Nacional de Concesionarios de Automóviles ha creado DriversSeat.com, que ha organizado más de 19 000 concesionarios y sus inventarios para poner más de 1 millón de coches a disposición de los compradores en línea y mejorar la gestión del capital de trabajo y la rotación del inventario. Combinación de varias funciones en el canal. Si sus clientes compran a través de un canal cautivo y su ventaja competitiva proviene de la competencia en productos o procesos, tal vez pueda ofrecer un conjunto de actividades que sean más valiosas que la suma de las partes que las componen. Su empresa también puede justificar el desarrollo o la adquisición de capacidades adicionales si eso va a crear nuevas sinergias en su canal, eficiencias de escala o un uso eficaz de las subvenciones cruzadas. No se trata solo de Internet Es tentador analizar las estrategias que los compradores están aplicando ahora y decir: «Internet es responsable de todo esto». Pero Internet no «lo ha cambiado todo». Lo único que ha hecho es acelerar y hacer más visible un proceso que ha estado en marcha durante mucho tiempo. En la década de 1930, cuando el teléfono se estaba extendiendo por los Estados Unidos, la popular prensa empresarial pregonaba la «muerte del intermediario» y el auge de lo que ahora llamaríamos cooperativas de compras en red. Del mismo modo, en la década de 1950, cuando se estaba construyendo el sistema nacional de carreteras, los expertos volvieron a proclamar la desaparición de las funciones tradicionales de los canales. Se esperaba que los mayoristas acabaran con los minoristas a medida que la gente empezara a conducir millas para conseguir los mejores precios. Luego, en la década de 1990, cuando la «autopista de la información» acaparó los titulares de la prensa empresarial, la desintermediación volvió a ser el análisis estándar. En el apogeo del auge de Internet, los concesionarios de automóviles eran el ejemplo más citado de un canal destinado a ser hecho pedazos. «¡No más chaquetas verdes a cuadros!» era la abreviatura de la inevitable desintermediación. De hecho, a medida que los consumidores utilizan cada vez más las herramientas en línea para comparar precios, disponibilidad, paquetes de opciones y condiciones de financiación antes de comprar en las salas de exposición de automóviles tradicionales, los márgenes de los concesionarios han disminuido (aunque no tan pronunciadamente como los márgenes de los fabricantes de automóviles). Pero esta erosión comenzó hace muchos años, cuando el sistema de autopistas interestatales facilitó la comparación y la negociación de los precios en los concesionarios a kilómetros de distancia. Ese arbitraje de información por parte de clientes sin restricciones solo lo mejora, no lo crea, Internet. ¿Qué lecciones podemos aprender de esta historia abreviada? En primer lugar, como hemos oído decir: «Puede eliminar el intermediario, pero no la función del intermediario». Hay decenas de funciones detalladas en un canal, pero es útil tener en cuenta seis funciones principales de los participantes del canal: Creadores de mercado agregar compradores y vendedores, como lo hace eBay; Agentes compradores ayudar a los clientes a evaluar sus necesidades y a evaluar las ofertas de los vendedores, como siguen haciendo los concesionarios de automóviles mediante una combinación de servicios de alta tecnología y de alto nivel; Agentes vendedores ayudar a los fabricantes a promocionar y colocar sus ofertas en los canales; Habilitadores de pagos facilitar las actividades de liquidación y gestión de riesgos, como lo han hecho las compañías de tarjetas de crédito durante décadas; Proveedores de logística incluir no solo la distribución física, sino también las actividades de coordinación basadas en la información que respaldan la distribución, como lo demuestra la evolución de FedEx, UPS y otros; y Proveedores de contexto cree el entorno en el que se lleve a cabo el comercio, desde los administradores de centros comerciales hasta los portales en línea. Por lo tanto, los estrategas que evalúen el impacto de las nuevas tecnologías en las actividades del canal deberían centrarse en las funciones, no en la tecnología. En segundo lugar, los obituarios empresariales pueden resultar engañosos: simplemente no es cierto que el comercio electrónico esté desintermediando a la mayoría de los proveedores de canales tradicionales. En cambio, como todas las nuevas herramientas de compra y venta, Internet redistribuye las actividades de los canales. Por ejemplo, la entrega de billetes de avión ha pasado de los billetes de papel enviados por correo a los billetes impresos por correo electrónico. De esta redistribución están surgiendo nuevas agrupaciones de actividades del canal y muchas de ellas están impulsadas por el valor de la información. Y, debido a su posición tradicional en el canal como agentes de información entre varios vendedores y compradores, los intermediarios suelen estar en mejores condiciones para realizar estas actividades que sus proveedores o los clientes individuales. Por último, en un mercado libre, los canales están impulsados, en última instancia, por el comportamiento de los clientes y no al revés. Internet no ha cambiado eso. Pero ha proporcionado a los clientes otro medio poderoso de mantener un comportamiento de compra dinámico. Entender ese comportamiento es crucial para establecer una estrategia de salida al mercado coherente. En el comercio minorista, por ejemplo, Williams Sonoma ha incorporado y ejecutado tan bien su estrategia de venta multicanal que sus ventas ahora se dividen aproximadamente 60/40 entre su operación minorista y sus ventas en línea y por catálogo. Y lo que es más importante, sigue encontrando formas de que sus inversiones en cada uno de estos canales generen resultados en los demás. Por ejemplo, la empresa valora y utiliza deliberadamente sus catálogos no solo para vender productos directamente, sino también para llamar la atención de nuevos clientes, como publicidad doméstica continua y para sugerir nuevas ubicaciones para sus tiendas físicas. En los servicios de viaje, este enfoque integrador lo utilizaron alguna vez agencias de viajes independientes que actuaban como agente de los clientes, al ofrecer consejos de viaje confiables, y como agente del proveedor de servicios de viaje, al determinar a qué ofertas estaban expuestos los clientes. Hoy en día, los centros de llamadas directas de las compañías aéreas utilizan esta estrategia para combinar las funciones de creador de mercado, agente comprador y agente vendedor para ofertas de viajes que van desde simples tarifas de avión hasta vacaciones personalizadas. Aprovechar las relaciones con los clientes. Si sus clientes compran a través de un canal cautivo y su ventaja competitiva proviene de las relaciones con los clientes, tal vez pueda especializarse en un puesto de canal en particular, incluso si carece de una eficiencia de proceso superior. En ciertos entornos de canales, puede resultar rentable centrarse en actividades concretas que controlen estrictamente las relaciones importantes; por ejemplo, aprovechar las relaciones con los clientes, como hacen America Online y otros portales, proporcionando contexto o como lo hace eBay al crear mercados. En cuanto a los servicios de viajes, los creadores de mercado en línea, como Travelocity y Expedia, están intentando controlar el canal de una manera similar, fijando una base de clientes leales de usuarios de Internet y luego vendiendo el acceso a esos usuarios a través de los anuncios y las ofertas que aparecen en sus sitios. No se interponga nunca entre sus clientes y la forma en que quieren comprar. Hacer que funcione Implementar la estrategia que elija para tratar con el cliente sin restricciones requerirá cambios sustanciales, y no solo en la forma en que interactúa con los consumidores, los socios comerciales y los intermediarios. Sus transacciones internas (entre las diferentes unidades funcionales y de negocio de su propia organización) también tendrán que cambiar. Nuestra experiencia indica que lo segundo suele ser más difícil que lo primero. Un ejecutivo ha comparado el desafío interno con lo que él llama el Principio de Noah: predecir la lluvia no cuenta; lograr que todos se unan es el desafío. Para ello, las empresas deben centrarse en los siguientes objetivos. Un entendimiento compartido. Muchas personas y grupos de su organización tratan con los clientes a lo largo del ciclo de marketing y compras. ¿Comparten la idea de la forma en que los clientes compran y de la forma en que la empresa va a comercializar? En Staples, el eslogan publicitario de la empresa ayuda a reforzar la estrategia interna y a promover su propuesta de valor externamente. Antes era: «Sí, lo tenemos». Pero ahora que la empresa ha integrado tan a fondo sus canales en línea y fuera de línea, lo que ofrece a los clientes la ventaja de una mayor variedad sin tener que almacenar todos los SKU en las estanterías de una tienda determinada, el mensaje ha cambiado. El nuevo eslogan es «Staples». Eso fue fácil». Ayuda a los empleados a recordar que cada canal de comercialización debe complementar y respaldar a los demás. Por el contrario, el lenguaje que enfrenta a las tiendas físicas con los canales puntocom a menudo crea una competencia interna que impide a las empresas tratar de manera productiva con clientes sin restricciones. Métricas de rendimiento multicanal. Las empresas que se reorganicen para atender a los clientes sin restricciones tendrán que replantearse las métricas que utilizan para medir y evaluar el rendimiento. A algunas empresas les resultará menos significativo hacer un seguimiento de la cuota de mercado, por ejemplo, que medir la cuota de compras de los clientes individuales, una medida que tiene en cuenta la participación en todos los canales. Merrill Lynch, al cambiar su enfoque de salida al mercado para tratar con clientes sin restricciones en su negocio de corretaje, adoptó una estructura de precios basada en comisiones. La firma ahora rastrea sus acciones de cartera mucho más de cerca. La mayoría de las empresas se beneficiarían de desarrollar una métrica que haga un seguimiento del coste total del servicio a los clientes a medida que pasan de un canal a otro. Añadir un canal de Internet podría aumentar el coste de los productos que se venden a través de los canales tradicionales (ya que los clientes navegan por ellos pero luego compran en línea). Eso no debería importar si el coste total de atender al cliente en ambos canales es inferior al de antes. Pero es lo hará importa si, gracias a las métricas de rendimiento que ha establecido, los directores de empresa se centran en la rentabilidad de cada canal aislado. Naturalmente, el diseño de las métricas también tiene implicaciones en la compensación y los incentivos. Más empresas tendrán que sentirse cómodas con «pagar dos veces por la misma venta», es decir, con permitir que los participantes de diferentes canales compartan el crédito. El deseo de mantener los sistemas de incentivos simples es comprensible, pero puede resultar contraproducente cuando el comportamiento de compra no es nada simple. Una vez que la empresa comprenda claramente el coste total del servicio a lo largo de todo el ciclo de marketing y compras, es posible (y vital) dar todo el crédito a varios canales. Nueva información de gestión. Por supuesto, para atender a los clientes en todos los canales, necesita poder ver en todos los canales. Para hacer un seguimiento del comportamiento de compra y del coste total de servicio se necesita información precisa y puntual. El año pasado, The Gap obtuvo nuevos conocimientos al ampliar sus bases de datos de correo electrónico de clientes y combinar sus estudios de clientes en línea y en las tiendas. Como resultado, las encuestas en línea ahora ayudan a dar forma a la selección de productos disponibles en las tiendas minoristas, y las encuestas a los clientes en las tiendas ayudan a The Gap a crear campañas de correo electrónico específicas. La empresa atribuye esta información a la mejora de los ingresos generales por ventas, pero considera que es especialmente eficaz para fomentar la repetición de compras y mejorar las tasas de conversión. Del mismo modo, el minorista de alimentos británico Tesco, al utilizar tarjetas de compradores frecuentes para recopilar datos sobre las compras actuales de 7 millones de clientes, ha generado nueva información de gestión que le permite actualizar sus programas de marketing semanalmente, a la luz del cambio de comportamiento de los compradores, captando siempre a los clientes en el lugar en el que viven, por así decirlo. En los últimos cinco años, Tesco se ha convertido en el minorista de alimentos número uno del Reino Unido, principalmente mediante la mejora de sus capacidades de información y, luego, el análisis y la aceptación de las implicaciones del comportamiento de compra dinámico entre sus clientes. Educación y aprendizaje específicos. Algunas empresas, como BellSouth, utilizan iniciativas internas de gestión y desarrollo del liderazgo para fomentar el lenguaje y la mentalidad necesarios para tratar con los clientes en varios canales. Los programas de formación para altos directivos de marketing dedican tiempo a abordar estos temas exactos y, de paso, indican que la organización busca desarrollar un enfoque de ventas y marketing que pueda abordar los comportamientos de los consumidores en todos los canales. Estos programas también se convierten en un foro en el que los diferentes grupos de productos pueden comunicarse entre sí y con los ejecutivos de ventas sobre lo que ocurre y lo que no ocurre en los diferentes canales y unidades de negocio. La educación en otras empresas tiene como objetivo superar los viejos hábitos y prejuicios. Dell, que se cita constantemente como el paradigma del modelo de negocio directo, se enfrentó a un desafío educativo interno cuando empezó a colocar quioscos en las tiendas de Sears. Los quioscos están diseñados para llegar al canal minorista y captar compradores que Dell califica de «reacios a las compras directas». Pero al principio, muchos empleados las consideraron una herejía. La dirección no podía darse el lujo de ignorar esta fuente de resistencia. En cambio, la empresa diseñó programas para informar a los directivos sobre los límites del crecimiento en el modelo directo, así como sobre las opciones y las oportunidades de ampliar el sistema tradicional de comercialización de Dell. Sabiduría del otro lado del canal de la Mancha La competencia actual no existe entre una sola empresa sino entre los sistemas de canales. Si un canal tiene un rendimiento inferior, es un problema de todos, no solo del jugador que resulta que se lleva la peor parte de la caza furtiva de valores. Por lo tanto, todos los socios del canal deben centrarse en el comportamiento de los compradores y el diseño del canal que les sirva. Todos los canales son acuerdos negociados entre, básicamente, partes en conflicto: productores, distribuidores y minoristas que pueden tener algunos objetivos en común, pero otros que están en conflicto. Introducir un cambio exige cierta dosis de habilidad política. Entonces, quizás sea apropiado terminar con tres de nuestros axiomas políticos favoritos, que se han atribuido de diversas maneras a Baldwin, de Gaulle, Talleyrand, H.L. Mencken y otros, como testimonio, quizás, de su relevancia para diversas personalidades y organizaciones. Primero, «No se interponga nunca entre un perro y su farola favorita». En segundo lugar, atribuido de diversas maneras, pero quizás dicho por Charles de Gaulle: «Mantenga siempre una entrada con la salida, porque nunca se sabe cuándo volverán a entrar». Y tercero, de Charles-Maurice de Talleyrand: «El arte de la habilidad política consiste en prever lo inevitable y acelerar su aparición». De manera similar, permítanos darle este consejo de despedida. Nunca se interponga entre sus clientes y la forma en que quieren comprar. La lógica de canales convencional trata con demasiada frecuencia de obligar a los compradores a entrar en los canales en lugar de crear vías de canal que se adapten a las preferencias de los clientes. Mantenga un contacto con todos sus puntos de venta. Trate de no ser demasiado rígido con respecto a las estructuras de los canales y sus componentes; los comportamientos que pasan de moda, como las compras en las tiendas, pueden volver rápidamente (cuando, por ejemplo, los impuestos sobre las ventas alcancen a las ventas por Internet). Y, por último, acepte que el comportamiento sin restricciones de los clientes es inevitable y, por lo tanto, que debe actuar más pronto que tarde para replantearse la forma de salir al mercado. Si empieza a trabajar ahora para agrupar a sus clientes según sus estrategias de compra y para crear organizaciones que cumplan esas estrategias de frente, tendrá muchas más posibilidades de salir adelante cuando ocurra lo inevitable en su mercado.

El cliente se ha escapado

Resumen.

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