O cliente escapou

Seus clientes costumavam receber o que pagavam, mais ou menos. Agora eles estão roubando valor a torto e a direito. Há apenas alguns anos, quando compradores típicos de varejo iam a uma loja e recebiam conselhos sobre o tamanho, estilo ou finalidade de um produto, quase sempre compravam o produto ali mesmo. Se procuravam um serviço personalizado, escolheriam lojas que o ofereciam e pagavam preços premium por isso. Se fossem caçadores de pechinchas, procuravam lojas simples. Seja qual for o canal de distribuição que eles optaram, eles permaneceram nele até que a venda fosse feita. Não mais. Os clientes de hoje “navegam nos canais” com abandono. Eles se valem rotineiramente dos serviços de canais de alto contato, apenas para comprar o produto no ponto final de outro canal mais barato. Quem de nós não folheou um catálogo antes de ir ao shopping ou ligou para um agente de viagens para obter conselhos sobre tarifas aéreas e depois comprou as passagens on-line ou as comprou diretamente da companhia aérea para obter um preço melhor? O resultado é que as empresas ficam com “ativos perdidos” — capacidades físicas e organizacionais, normalmente desenvolvidas com grandes despesas, que se tornam mais inúteis a cada dia. Dependendo da situação, isso pode incluir vendedores altamente treinados, mas subutilizados, espaço físico de varejo com pouco tráfego e estoque obsoleto dedicado a displays e atendimento imediato. Os analistas da Forrester Research sugerem que cerca da metade de todos os clientes agora compram informações em um canal e abandonam esse canal quando chega a hora de trocar de mãos. Nosso próprio conhecimento da situação dos clientes nos mercados de bens de consumo e B2B apóia essa descoberta. Certamente, isso não é novidade para você. Mas o que você está fazendo sobre isso? Você deve repensar a lógica central da sua estratégia de entrada no mercado. Em vez de criar canais para capturar segmentos demográficos específicos, você deve criá-los para apoiar o comportamento irrestrito dos compradores. O crucial é que os clientes obtenham o que precisam em cada estágio do processo de compra — por meio de um canal ou outro — e que, ao final dessa jornada, sua empresa não tenha gasto mais dinheiro com os clientes do que gastou com você. Design de canal como você o conhece As estratégias tradicionais de canais procedem diretamente da segmentação do mercado. Uma empresa que tem como alvo uma marca, por exemplo, mulheres suburbanas na faixa dos trinta anos, confiará em um determinado canal para fornecer seus produtos e atividades de vendas e serviços relacionados. Outra empresa escolherá um canal diferente para atrair aposentados abastados. Uma suposição comum é que pessoas que compartilham características demográficas tendem a comprar e comprar da mesma forma, por meio dos mesmos canais limitados. Essa era uma suposição justa até relativamente recentemente. Na verdade, os clientes tendiam a permanecer confiáveis em suas caixas. O canal mantinha o cliente, se não do berço ao túmulo, pelo menos desde a consideração inicial até a repetição da compra. A competitividade do canal dependia da criação de um conjunto de componentes de produtos e serviços que se pensava que os clientes valorizavam. Assim, um canal que atendia grupos demográficos com pouca renda discricionária oferecia uma combinação bastante simplificada de bens e serviços — veja a dificuldade de encontrar vendedores experientes em uma megaloja de descontos. Um canal projetado para clientes ocupados e abastados cobrava preços mais altos, mas oferecia “brindes”, como acessórios, conselhos pessoais e testes de produtos. Na verdade, uma empresa subsidiou estrategicamente alguns componentes do processo de compra que agregaram valor específico para manter uma proposta de valor mais atraente do que a próxima empresa. A segmentação com base na demografia levou a Merrill Lynch e outros gestores financeiros a oferecer, nos primeiros dias da corretagem on-line, canais de vendas separados para clientes jovens e tecnologicamente alfabetizados e clientes mais velhos e de alto patrimônio líquido. Os custos de transação para os clientes mais antigos eram mais altos em cada transação, mas esses clientes tinham acesso gratuito a serviços de pesquisa e consultoria. O acordo inicialmente fazia sentido: a Merrill Lynch e outras empresas líderes do setor realizaram grupos focais nos quais clientes mais velhos e abastados disseram que não tinham interesse em aprender a negociar on-line. O problema é que eles aprenderam. E logo, os gestores financeiros viram a atividade e os valores investidos nessas contas diminuírem, com uma queda concomitante na lucratividade da conta. Os clientes do serviço completo estavam aproveitando os conselhos e pesquisas da empresa e, em seguida, fazendo negócios em outros lugares de forma barata. O cliente irrestrito Como a experiência do setor de serviços financeiros deixa claro, esperar que canais discretos atendam segmentos estáticos não é mais uma opção sensata ou sustentável. Por vários motivos, os clientes se separaram dos canais que costumavam reivindicá-los. Primeiro, eles se tornaram compradores mais adversários. Eles foram condicionados, principalmente por lojas de descontos como o Wal-Mart e clubes de armazéns, a buscar pechinchas de forma mais agressiva. Em segundo lugar, à medida que os clientes se tornam mais sofisticados sobre como as empresas comercializam para eles, eles se tornam mais estratégicos. Por exemplo, estudos mostraram que compradores de fim de ano tendem a comprar cada vez mais tarde a cada ano que passa, levando em consideração a probabilidade de vendas na décima primeira hora. Finalmente, os clientes estão mais bem equipados com informações e tecnologia para tomar decisões vantajosas. As empresas acabaram de sair; a qualidade, a disponibilidade e os preços de seus produtos se tornaram transparentes e quaisquer deficiências são transmitidas instantaneamente para o mundo. Ferramentas sofisticadas estão prontamente disponíveis para realizar pesquisas de preços on-line, identificar os critérios pelos quais selecionar produtos (por exemplo, custos médios de manutenção ou classificações de eficiência energética) e obter acesso a especialistas em praticamente qualquer campo. Enquanto isso, é claro, os canais proliferaram. O profissional de marketing que antes vendia por meio de uma rede de lojas especializadas agora também tem um site e, muitas vezes, um catálogo, sem mencionar várias lojas de varejo. Há alguns anos, a sabedoria convencional era que estávamos vendo uma espécie de explosão cambriana, que seria seguida por uma sacudida, retornando a um número menor de canais. Mas isso não aconteceu e não parece mais que deva. Considere a situação no setor bancário de consumo, em que se esperava que o advento de um novo canal, o caixa eletrônico, significasse que o canal convencional, a localização da agência, desapareceria. Em vez disso, o setor não viu uma mudança de transações de um canal para outro, mas uma explosão de transações em ambos. Na última década, informa o FDIC, o número de agências bancárias nos Estados Unidos aumentou 29%, junto com o aumento do uso de bancos on-line e caixas eletrônicos. O resultado final é que os clientes sem restrições de hoje compram de forma diferente. Eles sabem que têm muitas opções de canais e que, em vários pontos do processo de compra, serão melhor atendidos por um ou outro. Os profissionais de marketing, é claro, há muito tempo consideram que o processo de compra tem estágios. A maioria dos clientes normalmente passa por cinco estágios previsíveis. Primeiro, os potenciais compradores ganham consciência do produto ou serviço e reconheça a necessidade dele. O segundo estágio é consideração, em que os compradores agora motivados buscam informações sobre as alternativas disponíveis. Em terceiro lugar, os compradores avaliam as alternativas e chegam a um preferência. Em quarto lugar, eles decidem onde e como comprar. E, finalmente, os clientes consideram se há serviço pós-venda será necessário determinar se o vendedor merece repetir negócios. O tempo e o esforço que o comprador gasta em cada estágio do processo dependem de fatores como a natureza do produto, o risco percebido e se essa é uma compra inicial ou repetida. E, naturalmente, os consumidores individuais progridem pelas etapas de uma forma diferente da dos compradores comerciais. Mas essa é uma descrição justa de um processo de compra genérico, envolvendo um espectro de atividades de agregação de valor e, potencialmente, de extração de valor por compradores e vendedores. O que torna o comportamento de compra novo e profundamente desafiador é que os clientes de hoje não estão mais percorrendo esses cinco estágios no contexto de um único canal. Em vez disso, eles estão usando todos os canais disponíveis, inserindo canais diferentes para atender às suas necessidades em diferentes estágios. Quer estejam consumindo sua bem pesquisada compra de champanhe na Costco ou escolhendo um telefone celular em um quiosque de shopping, os compradores estão rotineiramente separando as ofertas em qualquer canal. Eles estão separando pacotes integrados de produtos e serviços e depois escolhendo a dedo, ou seja, aproveitando as informações e o suporte iniciais, sem fazer a compra com a qual a empresa contava para subsidiá-los. Os clientes não estão mais atentos aos limites do canal, e você também não deveria. Em vez disso, eles estão cientes do valor dos componentes individuais em seus canais, e você também deveria estar. Uma nova lógica para a estratégia de canais A segmentação demográfica ainda pode dizer o que as pessoas compram: poucos homens de meia idade compram jeans Diesel; poucos adolescentes imploram à mãe que compre Dockers. Mas os dados demográficos não mostram mais como as pessoas compram. Portanto, é uma base ruim para o design do canal. Atualmente, a única base racional para o design de canais é o comportamento agregado do comprador incorporado em todo o processo de compra. Somente observando como os clientes realmente se comportam durante todo o processo de compra, você pode ver se você (e seus parceiros aliados do sistema de canais) estão oferecendo tudo o que os clientes precisam. E como você controla o comportamento de seus compradores? Primeiro, você usa ferramentas padrão de pesquisa de mercado — pesquisas, grupos focais e observação — para descobrir como diferentes clientes compram, compram e depois possuem o que você vende. (Certifique-se de estudar não apenas as pessoas que compram de você, mas também aquelas que fogem.) Como eles geralmente ficam sabendo de novas ofertas como a sua? Como eles obtêm as informações de que precisam para restringir suas escolhas? Onde eles gostam de comprar? Você provavelmente descobrirá que, na verdade, existem apenas alguns padrões de comportamento comuns. Henry Assael, professor de marketing na Stern School of Business da Universidade de Nova York e especialista em comportamento do consumidor, acredita que, em muitos mercados, os compradores se enquadram em quatro categorias principais baseadas em comportamento. Adaptamos a tipologia útil de Assael para ilustrar um conjunto dos principais comportamentos do consumidor que podem ajudá-lo a entender os comportamentos reais de compra de seus clientes atuais e potenciais. Compradores habituais tendem a comprar nos mesmos lugares repetidamente da mesma maneira; Buscadores de ofertas de alto valor conheça suas próprias necessidades e navegue muito nos canais antes de comprar pelo menor preço possível; Compradores que amam variedades reúna informações em vários canais, aproveite os serviços de alto contato e, em seguida, compre em seu canal favorito, independentemente de o preço ser o mais baixo disponível; e Compradores com alto envolvimento colete informações em todos os canais, faça a compra em um canal de baixo custo (depois de se ajustar ao risco) e, em seguida, utilize o suporte ao cliente em um canal de alto contato. Esses grupos não têm membros permanentes. Um cliente que se comporta de uma maneira em uma compra pode se comportar de maneira muito diferente na próxima vez. Às vezes, ele ou ela tem a intenção de reunir uma grande quantidade de informações sobre o produto e às vezes não. Às vezes, o cliente busca aconselhamento personalizado e às vezes não. O que ele ou ela faz em qualquer caso específico pode certamente depender do produto ou serviço em questão; por exemplo, um item caro pode naturalmente exigir uma avaliação mais rigorosa das alternativas. Um comprador pode ter mais acesso a fontes globais de informações e suprimentos para alguns produtos do que para outros. Mas o comportamento de compra também depende das circunstâncias particulares do comprador: é um dia incrivelmente agitado ou talvez uma semana em que o cliente está se sentindo feliz? Finalmente, um comprador usa chapéus diferentes em momentos diferentes. Ele ou ela pode comprar passagens aéreas e acomodações em hotéis de forma diferente quando a viagem é para negócios e não para férias. Um cliente que se comporta de uma maneira em uma compra pode se comportar de maneira muito diferente na próxima vez. Para fins ilustrativos, desenvolvemos a exposição “Quatro tipos de compradores” para descrever os comportamentos que cada um desses quatro tipos de compradores pode demonstrar ao longo dos cinco estágios do processo de compra. Isso não quer dizer que seus clientes invariavelmente se enquadrem — muito menos se enquadrem igualmente — nessas categorias. Pense nas categorias como um conjunto de hipóteses a serem testadas ao pesquisar o comportamento de seus próprios clientes. Quatro tipos de compradores Você pode descobrir que um número significativo de clientes está em segmentos de comportamento que você nunca imaginou e que você ainda não segmentou. Por exemplo, um estudo sobre fidelidade à marca dos principais eletrodomésticos descobriu que 15% das vendas de eletrodomésticos são habituais (outros 12% são quase habituais). Outro estudo relatou que 17% dos compradores de automóveis franceses sempre compram dos mesmos fabricantes. Mas o que os fabricantes e varejistas desses produtos estão fazendo atualmente para facilitar que esses clientes simplesmente se recuperem para receber outra oferta deles? Construindo novos caminhos Depois de entender os vários caminhos que os compradores seguem ao longo do processo de compra, você tem a visão necessária para criar canais lucrativos para atendê-los. Você provavelmente descobrirá que os clientes estão explorando recursos em vários canais para atender às diferentes partes do processo de compra. O objetivo de sua estratégia de entrada no mercado, então, deve ser orientar os clientes pelos caminhos que você preferir. Esses caminhos devem refletir o comportamento de seus clientes à medida que eles passam da conscientização para o serviço pós-venda, mas também devem influenciar as escolhas específicas que os clientes fazem ao longo do caminho. Seu objetivo é tornar mais fácil para um cliente seguir um caminho que retorne mais valor para você do que você investe para apoiar suas atividades ao longo do caminho. Isso significa que você possui e controla todas as funções desse caminho? Não necessariamente. É essencial que você forneça links entre as atividades ao longo do caminho. Por exemplo, se você determinar que a melhor — e provavelmente inevitável — maneira de os clientes compararem seu produto com o da concorrência é consultando um site independente de terceiros, por que não orientar explicitamente as pessoas até ele? Você pode anunciar nesse site ou negociar algum outro tipo de link para trazê-los de volta ao seu domínio assim que decidirem comprar. Da mesma forma, muitas empresas agora apresentam localizadores de revendedores ou varejistas em seus sites para ajudar os clientes a fazer a transição da preferência para a compra. As empresas estão criando milhares desses links. A chave é fazer isso de uma forma que leve em consideração os comportamentos de compra nos vários canais que os clientes provavelmente usarão em todas as etapas do ciclo de compra. O resultado de fornecer os links certos é um processo de compra que passa por vários canais tradicionais, permitindo que os clientes satisfaçam suas necessidades sem exigir que sua empresa pague a conta de atender a todas elas. Sistemas de entrada no mercado abertos ou cativos Estamos falando sobre o design de canais como um exercício de criação de caminhos para os clientes. Algumas empresas ainda podem fazer isso ao extremo, essencialmente negando ao cliente qualquer compra irrestrita. Ao oferecer fortes incentivos — ou talvez nenhuma outra opção a não ser — usar um caminho designado, eles podem manter o cliente cativo, pelo menos na medida em que a pessoa queira comprar seus produtos ou serviços. Se você deseja seguir essa estratégia, deve unir as atividades do processo de compra (aquelas fornecidas por você e aquelas fornecidas pelos parceiros de canal) para que o cliente não possa separá-las ou tenha pouco incentivo para fazê-lo. A maioria das empresas precisará seguir um curso que esteja entre esse canal totalmente cativo e um canal totalmente aberto. Em um canal aberto, os clientes escolhem livremente entre os complementos que o mercado oferece em termos de serviço, conveniência, personalização e afins. Eles atuam como seus próprios contratantes gerais, combinando elementos de vários vendedores e canais com base no pagamento conforme o uso. Portanto, uma estratégia aberta significa separar as ofertas da sua empresa e optar por oferecer somente o que você espera receber. Decidir o quão aberta ou cativa sua abordagem deve ser não é uma questão trivial. Como toda estratégia, ela exige escolher ativos, habilidades, parceiros e padrões de investimento e decidir quanto risco de marketing pode ser tolerado. A abordagem da Toyota é um bom exemplo de sistema aberto. Para a maioria dos clientes, comprar um carro exige um envolvimento intenso; as pessoas passam bastante tempo coletando informações antes de fazer uma seleção. A Toyota reconhece esse comportamento fornecendo um link de seu site para um operado pela Edmunds, uma fonte confiável de classificação de automóveis. A vantagem é clara: os clientes reconhecem a Edmunds como uma empresa terceirizada objetiva, e a Toyota está confiante de que suas ofertas se compararão favoravelmente às dos concorrentes. Em termos do ciclo de compra que descrevemos, a Toyota está permitindo que outra parte atenda às necessidades de seus clientes nas etapas de consideração e construção de preferências. Em seguida, os clientes, recém-informados das diferenças detalhadas entre as marcas e os modelos que estão considerando, são devolvidos por Edmunds ao site da Toyota para continuar na fase de compra (presumivelmente mais confortáveis com a escolha de um Toyota). A Toyota também apoia compradores de alto envolvimento em seu site, permitindo que eles agendem test drives com revendedores locais e imprimam instruções para as concessionárias. Muitas concessionárias franqueadas até permitem que os clientes vejam o que têm em seu inventário em seus sites. Algumas concessionárias, como a Boch Toyota em Boston, chegam a exibir o estoque com o MSRP e as informações de custo da concessionária e convidam o cliente a fazer uma oferta on-line. É certo que os clientes irrestritos de hoje descobrirão o custo do revendedor. O melhor que um vendedor pode fazer é manter uma conexão com os clientes enquanto eles passam por esse processo. Por outro lado, considere o sistema mais cativo que a Staples montou para atender seus clientes que buscam variedades. Quando os clientes visitam uma loja da Staples, eles podem comprar itens em estoque ou usar um quiosque na Internet para fazer um pedido em Staples.com. Se tiverem receio de usar cartões de crédito na Internet, podem fazer o pedido on-line na loja, imprimir um recibo com código de barras e pagar pessoalmente. As lojas também têm cópias do catálogo da Staples em mãos, que os clientes podem pegar e depois ligar, enviar por fax ou usar seus próprios links de computador para fazer pedidos em casa. A Staples investiu muito em seu back office para apoiar esse canal de serviço mais completo por um bom motivo: ela mantém o cliente. As receitas da Staples aumentaram 30% no ano fiscal de 2002. A Toyota e a Staples fizeram escolhas diferentes sobre como lidar com clientes cada vez mais livres. Em cada caso, a lógica tradicional do canal sugeriria que a empresa visasse determinados segmentos de clientes definidos (na loja versus on-line, por exemplo) e, de acordo com essas designações orientadas pelo fornecedor, construísse um canal direto, indireto ou possivelmente híbrido para cada segmento. Em vez disso, o reconhecimento de como seus clientes, em conjunto, se comportam durante as compras (e também de certas características logísticas e de produtos no mercado de cada empresa) levou a Toyota e a Staples a projetar caminhos que atendessem às necessidades dos compradores. Do que você é capaz? Como você projeta o melhor sistema de entrada no mercado para sua empresa? O processo deve ser conduzido por duas questões fundamentais. Quais variáveis devem ser consideradas na seleção ou criação do canal mais eficiente para o mercado? E quais são os pontos fortes inerentes à sua empresa? A primeira pergunta foi abordada repetidamente na literatura de gerenciamento de design de canais. Foi demonstrado que muitos aspectos da estrutura do produto e do mercado influenciam quais recursos um canal exige. Destes, quatro são especialmente relevantes para a decisão “aberta versus cativa”. Nível de integração de produtos e serviços. Existem produtos e serviços que precisam inerentemente de ajustes técnicos ou outros para atender aos requisitos de compra do cliente. Alguns produtos precisam ser personalizados (como um terno sob medida ou uma cozinha remodelada) e outros precisam de muita manutenção após a compra (como um carro ou um computador). Quanto mais a experiência de propriedade estiver vinculada à experiência de compra, mais um sistema cativo faz sentido. Requisitos de sortimento. O desejo ou a necessidade do cliente por uma ampla variedade de produtos ou serviços complementares (balcão único) ao comprar a oferta da sua empresa afetará sua capacidade de criar um canal cativo. Quando o sortimento é importante, sistemas relativamente abertos são essenciais. Disponibilidade do produto. Alguns clientes, após comprarem e comprarem, precisam continuamente de peças de reposição ou suprimentos de fácil acesso. Quando você precisa satisfazer clientes que não conseguem prever quanto do seu produto ou serviço precisarão, querem poder comprar o produto localmente e precisam substituir peças de reposição imediatamente, é bom configurar um sistema aberto. Garantia de qualidade do produto. A qualidade básica do produto é sempre importante para seus clientes, mas nem sempre é fundamental para o comportamento real de compra deles. Dependendo das consequências da falha do produto, os clientes aceitarão diferentes graus de confiabilidade do produto (e muitos clientes não pagarão pela qualidade de que não precisam). No entanto, quando a garantia da qualidade do produto é essencial, geralmente são necessários sistemas relativamente cativos (que oferecem conexões diretas ao fornecedor do produto). Depois de determinar, com base no perfil mais completo possível do comportamento de compra de seus clientes, se deve optar por um sistema aberto ou cativo, a segunda pergunta — sobre os pontos fortes inerentes à sua empresa — determinará qual deve ser sua função nesse sistema. Sua principal vantagem competitiva é um produto exclusivo ou uma competência de processo? Ou é a força do relacionamento com seus clientes? Dependendo da resposta, sua melhor estratégia de canal assumirá uma das quatro formas básicas. Especializado em uma fase de distribuição. Se você optar por participar de um canal aberto e a vantagem competitiva de sua empresa vier da competência em produtos ou processos, você deve procurar ser o melhor em um estágio do processo de compra e, ao mesmo tempo, criar links para o maior número possível de outros provedores de funções. As empresas que optam por se concentrar dessa forma incluem facilitadores de pagamento, como American Express, Visa e MasterCard, e provedores de atendimento, como FedEx, UPS e o Serviço Postal dos EUA. No setor de serviços de viagens, o Sabre e o Apollo são exemplos. Eles aplicaram sua capacidade de reserva de companhias aéreas às reservas de hotéis e aluguel de carros. Ao se concentrarem nessa única função, eles se tornaram sistemas dominantes de reserva de viagens. Coordenando os fluxos de informações de muitos especialistas. Se você optar por participar de um canal aberto e sua vantagem competitiva vier do relacionamento com o cliente, você pode ser o único a levar o mercado até a porta do cliente. Essa estratégia funciona particularmente bem quando há muitos concorrentes indiferenciados desempenhando as mesmas funções no canal, quando a cooperação entre os jogadores que apoiam as várias atividades do canal é baixa ou quando o canal exige variedade. Por exemplo, considere o 1-800-Flowers e o vendedor de presentes on-line Send.com, que, como a FTD antes deles, criaram uma marca global em torno da coordenação das atividades de milhares de prestadores de serviços independentes. Em serviços de viagens, a Carlson Wagonlit fez o mesmo com suas franquias de agências de viagens, assim como a Re/Max, com sua rede de mais de 4.500 escritórios imobiliários independentes. Da mesma forma, a National Automobile Dealers Association lançou o DriversSeat.com, que organizou mais de 19.000 revendedores e seus estoques para disponibilizar on-line mais de 1 milhão de carros aos compradores e aprimorou o gerenciamento do capital de giro e a movimentação de estoque. Combinando várias funções de canal. Se seus clientes estão comprando por meio de um canal cativo e sua vantagem competitiva vem da competência em produtos ou processos, você poderá oferecer um conjunto de atividades que seja mais valioso do que a soma de suas partes constituintes. Sua empresa também pode justificar o desenvolvimento ou a aquisição de recursos adicionais se isso criar novas sinergias em seu canal, eficiências de escala ou uso efetivo de subsídios cruzados. Não se trata apenas da Internet É tentador analisar as estratégias que os compradores estão aplicando agora e dizer: “A Internet é responsável por tudo isso”. Mas a Internet não “mudou tudo”. Tudo o que ele fez foi acelerar e tornar mais visível um processo que está em andamento há muito tempo. Na década de 1930, quando o telefone estava sendo lançado nos Estados Unidos, a popular imprensa empresarial proclamou a “morte do intermediário” e a ascensão do que hoje chamaríamos de cooperativas de compra em rede. Da mesma forma, na década de 1950, quando o sistema rodoviário nacional estava sendo construído, os especialistas novamente proclamaram o fim das funções tradicionais de canais. Esperava-se que os atacadistas eliminassem os varejistas à medida que as pessoas começassem a dirigir quilômetros para obter os melhores preços. Então, na década de 1990, quando a “superestrada da informação” ganhou as manchetes na imprensa empresarial, a desintermediação foi novamente a análise padrão. No auge do boom da Internet, as concessionárias de automóveis eram o exemplo mais citado de um canal destinado a ser destruído. “Chega de jaquetas xadrez verdes!” era a abreviatura para a inevitável desintermediação. De fato, à medida que os consumidores usam cada vez mais ferramentas on-line para comparar preços, disponibilidade, pacotes de opções e condições de financiamento antes de comprar em showrooms de automóveis tradicionais, as margens das concessionárias diminuíram (embora não tão abruptamente quanto as margens dos fabricantes de automóveis). Mas essa erosão começou há muitos anos, quando o sistema de rodovias interestaduais facilitou a comparação e a negociação de preços em concessionárias a quilômetros de distância. Essa arbitragem de informações por parte de clientes irrestritos só é aprimorada, não criada, pela Internet. Que lições podemos tirar dessa história abreviada? Primeiro, como ouvimos dizer: “Você pode eliminar o intermediário, mas não a função do intermediário”. Há dezenas de funções detalhadas em um canal, mas é útil considerar seis funções principais dos participantes do canal: Formadores de mercado agrega compradores e vendedores, como faz o eBay; Agentes compradores ajudar os clientes a avaliar suas necessidades e avaliar as ofertas dos vendedores, como as concessionárias de automóveis ainda fazem por meio de uma combinação de serviços de alta tecnologia e alto toque; Agentes vendedores ajudar os fabricantes a promover e colocar suas ofertas em canais; Facilitadores de pagamento facilitar as atividades de liquidação e gerenciamento de riscos, como as empresas de cartão de crédito têm feito há décadas; Provedores de atendimento incluem não apenas a distribuição física, mas as atividades de coordenação baseadas em informações que apoiam a distribuição, como demonstra a evolução da FedEx, da UPS e de outras empresas; e Provedores de contexto criar o ambiente no qual o comércio é conduzido, desde gerentes de shopping até portais on-line. Portanto, os estrategistas que avaliam o impacto das novas tecnologias nas atividades do canal devem ficar de olho nas funções, não na tecnologia. Em segundo lugar, os obituários comerciais podem ser enganosos: simplesmente não é verdade que o comércio eletrônico esteja desintermediando a maioria dos provedores de canais tradicionais. Em vez disso, como todas as novas ferramentas de compra e venda, a Internet está redistribuindo as atividades do canal. Por exemplo, a entrega de passagens aéreas mudou de passagens em papel enviadas pelo correio para passagens impressas por e-mail. Novos agrupamentos de atividades de canais estão surgindo dessa redistribuição, e muitos deles estão sendo impulsionados pelo valor das informações. E, devido à sua posição tradicional no canal como intermediários de informações entre vários vendedores e compradores, os intermediários geralmente estão em uma posição melhor para realizar essas atividades do que seus fornecedores ou clientes individuais. Finalmente, em um mercado livre, os canais são, em última análise, orientados pelo comportamento do cliente e não o contrário. A Internet não mudou isso. Mas forneceu aos clientes outro meio poderoso para um comportamento dinâmico de compra. Compreender esse comportamento é crucial para estabelecer uma estratégia coerente de entrada no mercado. No varejo, por exemplo, a Williams Sonoma incorporou e executou sua estratégia de venda em vários canais tão bem que suas vendas agora estão divididas aproximadamente 60/40 entre sua operação de varejo e suas vendas on-line e por catálogo. Mais importante ainda, continua encontrando maneiras de seus investimentos em cada um desses canais gerarem resultados nos outros. Por exemplo, a empresa valoriza e usa deliberadamente seus catálogos não apenas para vender produtos diretamente, mas para chamar a atenção de novos clientes, servir como publicidade doméstica contínua e sugerir novos locais para suas lojas físicas. Nos serviços de viagens, essa abordagem integrativa já foi usada por agentes de viagens independentes que atuavam tanto como agentes dos clientes, fornecendo conselhos de viagem confiáveis, quanto como agentes dos provedores de serviços de viagens, determinando a quais ofertas os clientes estavam expostos. Hoje, essa estratégia é usada pelos call centers diretos das companhias aéreas para combinar as funções de formador de mercado, agente comprador e agente vendedor para ofertas de viagens que variam de tarifas aéreas simples a férias personalizadas. Explorando relacionamentos com clientes. Se seus clientes estão comprando por meio de um canal cativo e sua vantagem competitiva vem do relacionamento com os clientes, você ainda pode se especializar em uma função específica do canal, mesmo que não tenha uma eficiência superior no processo. Em determinados ambientes de canais, pode ser lucrativo focar em atividades específicas que controlam rigorosamente relacionamentos importantes; por exemplo, alavancar relacionamentos com clientes, como o America Online e outros portais fazem ao fornecer contexto ou como o eBay faz ao criar mercados. Nos serviços de viagens, formadores de mercado on-line, como Travelocity e Expedia, estão tentando controlar o canal de forma semelhante, bloqueando uma base de clientes fiéis de usuários da Internet e, em seguida, vendendo acesso a esses usuários por meio de anúncios e ofertas que aparecem em seus sites. Nunca fique entre seus clientes e a maneira como eles querem comprar. Fazendo funcionar A implementação da estratégia escolhida para lidar com o cliente sem restrições exigirá mudanças substanciais, e não apenas na forma como você interage com consumidores, parceiros de negócios e intermediários. Suas transações internas — entre as diferentes unidades funcionais e de negócios em sua própria organização — também precisarão mudar. Nossa experiência indica que o último geralmente é mais difícil do que o primeiro. Um executivo comparou o desafio interno ao que ele chama de Princípio de Noé: prever a chuva não conta; fazer com que todos participem é o desafio. Para fazer isso, as empresas devem se concentrar nas seguintes metas. Um entendimento compartilhado. Muitas pessoas e grupos em sua organização lidam com clientes durante todo o ciclo de marketing e compras. Eles compartilham uma ideia de como os clientes estão comprando e como a empresa vai comercializar? Na Staples, o slogan publicitário da empresa ajuda a reforçar a estratégia internamente, bem como a promover sua proposta de valor externamente. Costumava ser: “Sim, nós temos isso”. Mas agora que a empresa integrou completamente seus canais on-line e off-line, oferecendo aos clientes o benefício de uma variedade maior sem precisar estocar cada SKU nas prateleiras de uma determinada loja, a mensagem mudou. O novo slogan é “Staples. Isso foi fácil.” Isso ajuda os funcionários a se lembrarem de que cada canal de entrada no mercado deve complementar e apoiar os outros. Por outro lado, a linguagem que confronta os canais tradicionais com os canais pontocom geralmente cria uma concorrência interna que impede as empresas de lidar de forma produtiva com clientes sem restrições. Métricas de desempenho entre canais. As empresas que se reorganizam para atender clientes sem restrições precisarão repensar as métricas que usam para medir e avaliar o desempenho. Algumas empresas acharão menos importante monitorar a participação de mercado, por exemplo, do que medir a participação nas compras de clientes individuais — uma medida que conta a participação em todos os canais. A Merrill Lynch, ao mudar sua abordagem de entrada no mercado para lidar com clientes irrestritos em seu negócio de corretagem, adotou uma estrutura de preços baseada em taxas. A empresa agora acompanha sua participação na carteira muito mais de perto. A maioria das empresas se beneficiaria com o desenvolvimento de uma métrica que rastreie o custo total de atender aos clientes à medida que eles mudam de um canal para outro. Adicionar um canal na Internet pode muito bem aumentar o custo dos produtos vendidos por meio dos canais tradicionais (porque os clientes navegam neles, mas depois compram on-line). Isso não importa, se o custo total para atender o cliente em ambos os canais for menor do que era antes. Mas isso vai importa se, graças às métricas de desempenho que você estabeleceu, os gerentes de negócios se concentrarem na lucratividade de cada canal isolado. Naturalmente, o design das métricas também tem implicações na compensação e nos incentivos. Mais empresas terão que se sentir confortáveis em “pagar duas vezes pela mesma venda”; ou seja, em permitir que participantes em diferentes canais compartilhem crédito. O desejo de manter os sistemas de incentivos simples é compreensível, mas pode ser contraproducente quando o comportamento de compra é tudo menos simples. Quando uma empresa obtém uma compreensão clara do custo total de atendimento em todo o ciclo de marketing e compras, torna-se possível (e vital) dar crédito total a vários canais. Novas informações de gerenciamento. Obviamente, para atender clientes em todos os canais, você precisa ser capaz de ver todos os canais. O rastreamento do comportamento de compra e do custo total de atendimento exige informações precisas e oportunas. No ano passado, a Gap obteve novos insights ampliando seus bancos de dados de e-mail de clientes e combinando sua pesquisa on-line e na loja. Como resultado, as pesquisas on-line agora ajudam a moldar a seleção de produtos disponíveis nas lojas de varejo, e as pesquisas com clientes nas lojas ajudam a Gap a criar campanhas de e-mail direcionadas. A empresa credita essas informações pela melhoria das receitas gerais de vendas, mas as considera especialmente eficazes para incentivar compras repetidas e melhorar as taxas de conversão. Da mesma forma, a varejista britânica de alimentos Tesco, usando cartões de compradores frequentes para coletar dados sobre as compras contínuas de 7 milhões de clientes, gerou novas informações gerenciais que permitem atualizar seus programas de marketing semanalmente, à luz da mudança de comportamento dos compradores, sempre capturando clientes onde eles moram, por assim dizer. Nos últimos cinco anos, a Tesco se tornou a varejista de alimentos número um no Reino Unido, principalmente atualizando seus recursos de informação e, em seguida, analisando e adotando as implicações do comportamento dinâmico de compra entre seus clientes. Educação e aprendizagem direcionadas. Algumas empresas, como a BellSouth, usam iniciativas internas de gerenciamento e desenvolvimento de liderança para promover a linguagem e a mentalidade necessárias para lidar com clientes em vários canais. Os programas de treinamento para gerentes seniores de marketing reservam tempo para abordar exatamente essas questões e, no processo, sinalizam que a organização busca desenvolver uma abordagem de vendas e marketing que possa lidar com os comportamentos dos consumidores em vários canais. Esses programas também se tornam um fórum no qual diferentes grupos de produtos podem se comunicar entre si e com os executivos de vendas sobre o que está e o que não está acontecendo nos diferentes canais e unidades de negócios. A educação em outras empresas visa superar velhos hábitos e preconceitos. A Dell, constantemente citada como o paradigma do modelo de negócios diretos, enfrentou um desafio educacional interno quando começou a colocar quiosques nas lojas da Sears. Os quiosques foram projetados para acessar o canal de varejo e atrair compradores que a Dell caracteriza como “avessos diretos”. Mas, inicialmente, eles foram vistos como heresia por muitos funcionários. A gerência não podia se dar ao luxo de ignorar essa fonte de resistência. Em vez disso, a empresa criou programas para educar os gerentes sobre os limites do crescimento no modelo direto, bem como sobre as opções e oportunidades de expansão do sistema tradicional de entrada no mercado da Dell. Sabedoria do outro lado do canal Atualmente, a concorrência não existe entre empresas individuais, mas entre sistemas de canais. Se um canal está com baixo desempenho, o problema é de todo mundo, não apenas do jogador que por acaso está sofrendo o impacto imediato da caça furtiva de valor. Portanto, o comportamento do comprador e o design do canal que os atenderá devem ser o foco de todos os parceiros de canal. Todos os canais são acordos negociados entre partes essencialmente beligerantes — produtores, distribuidores e varejistas que podem ter alguns objetivos em comum, mas outros conflitantes. A introdução de mudanças exige uma certa dose de estadista. Talvez, então, seja apropriado terminar com três de nossos axiomas políticos favoritos, que foram atribuídos de várias maneiras a Baldwin, de Gaulle, Talleyrand, H.L. Mencken e outros — testemunho, talvez, de sua relevância para diversas personalidades e organizações. Primeiro, “Nunca fique entre um cachorro e seu poste de luz favorito”. Segundo, atribuído de várias maneiras, mas talvez dito por Charles de Gaulle: “Sempre entre em contato com os de fora, porque você nunca sabe quando eles entrarão novamente”. E terceiro, de Charles-Maurice de Talleyrand: “A arte do estadista é prever o inevitável e acelerar sua ocorrência”. Da mesma forma, vamos oferecer esse conselho de despedida. Nunca fique entre seus clientes e a maneira como eles querem comprar. A lógica convencional de canais muitas vezes tenta forçar os compradores a entrarem em canais em vez de criar caminhos de canais que atendam às preferências dos clientes. Fique por dentro de todos os seus pontos de venda. Tente não ser muito rígido com as estruturas de canais e seus componentes; comportamentos que saem de moda, como fazer compras na loja, podem retornar rapidamente (quando, por exemplo, a tributação sobre vendas alcança as vendas pela Internet). E, finalmente, aceite que o comportamento irrestrito do cliente é inevitável e, portanto, que você deve agir mais cedo ou mais tarde para repensar como entrar no mercado. Se você começar a trabalhar agora para agrupar seus clientes de acordo com suas estratégias de compra e criar organizações que atendam essas estratégias de frente, você terá uma chance muito maior de sair na frente quando o inevitável ocorrer em seu mercado.

O cliente escapou

Resumo.

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