Transformando uma ótima estratégia em ótimo desempenho

Há três anos, a equipe de liderança de um grande fabricante passou meses desenvolvendo uma nova estratégia para seus negócios na Europa. Na meia década anterior, seis novos concorrentes entraram no mercado, cada um implantando a mais recente tecnologia de fabricação de baixo custo e reduzindo os preços para ganhar participação no mercado. O desempenho da unidade europeia, que já foi a joia da coroa do portfólio da empresa, havia se deteriorado a ponto de a alta administração considerar seriamente aliená-la. Para reverter a operação, a equipe de liderança da unidade recomendou uma nova e ousada “estratégia de soluções”, que alavancaria a base instalada da empresa para impulsionar o crescimento dos serviços pós-venda e do financiamento de equipamentos. As previsões financeiras eram empolgantes: a estratégia prometia restaurar os retornos e o crescimento líderes do setor. Impressionada, a alta gerência aprovou rapidamente o plano, concordando em fornecer à unidade todos os recursos necessários para tornar a recuperação uma realidade. Hoje, no entanto, o desempenho da unidade não está nem perto do que sua equipe de gestão havia projetado. Os retornos, embora melhores do que antes, permanecem bem abaixo do custo de capital da empresa. As receitas e os lucros que os gerentes esperavam de serviços e financiamentos não se materializaram, e a posição de custo da empresa ainda está aquém da de seus principais concorrentes. Ao final de uma recente análise de meio dia da estratégia e do desempenho da empresa, o gerente geral da unidade permaneceu firme e prometeu continuar. “Tudo gira em torno da execução”, declarou ela. “A estratégia que estamos adotando é a correta. Nós simplesmente não estamos entregando os números. Tudo o que precisamos fazer é trabalhar mais, trabalhar de forma mais inteligente.” O CEO da empresa-mãe não tinha tanta certeza. Ele se perguntou: o desempenho fraco da unidade poderia ter mais a ver com uma estratégia equivocada do que com uma execução deficiente? Mais importante ainda, o que ele deve fazer para obter um melhor desempenho da unidade? Ele deveria fazer o que o gerente geral insistiu e manter o curso — concentrando a organização mais intensamente na execução — ou deveria incentivar a equipe de liderança a investigar novas opções estratégicas? Se o problema fosse a execução, o que ele deveria fazer para ajudar a empresa a melhorar seu jogo? Ou ele deveria simplesmente cortar suas perdas e vender o negócio? Ele deixou a análise operacional frustrado e confuso, sem ter certeza de que a empresa algum dia alcançaria o desempenho que seus gerentes haviam previsto em seu plano estratégico. Converse com quase qualquer CEO e é provável que você ouça frustrações semelhantes. Pois, apesar do enorme tempo e energia gastos no desenvolvimento de estratégias na maioria das empresas, muitas têm pouco a mostrar sobre o esforço. Nossa pesquisa sugere que as empresas, em média, oferecem apenas 63% do desempenho financeiro que suas estratégias prometem. Pior ainda, as causas dessa lacuna entre estratégia e desempenho são praticamente invisíveis para a alta gerência. Os líderes então usam as alavancas erradas em suas tentativas de reverter o desempenho, pressionando por uma melhor execução quando na verdade precisam de uma estratégia melhor ou optando por mudar de direção quando realmente deveriam focar a organização na execução. O resultado: desperdício de energia, perda de tempo e baixo desempenho contínuo. Para onde vai o desempenho Este gráfico mostra a perda média de desempenho implícita nas classificações de importância que os gerentes em nossa pesquisa atribuíram a falhas específicas no processo de planejamento e execução. Mas, como nossa pesquisa também mostra, um grupo seleto de empresas de alto desempenho conseguiu fechar a lacuna entre estratégia e desempenho por meio de um melhor planejamento e execução. Essas empresas — Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M e Roche, para citar algumas — desenvolvem planos realistas que estão solidamente fundamentados na economia subjacente de seus mercados e, em seguida, usam os planos para impulsionar a execução. Seus processos disciplinados de planejamento e execução tornam muito menos provável que enfrentem um déficit no desempenho real. E, se falharem, seus processos permitem que eles identifiquem a causa rapidamente e tomem medidas corretivas. Embora as práticas dessas empresas tenham um escopo amplo, desde formas exclusivas de planejamento até processos integrados de implantação e rastreamento de recursos, nossa experiência sugere que elas podem ser aplicadas por qualquer empresa para ajudar a elaborar ótimos planos e transformá-los em ótimo desempenho. A lacuna entre estratégia e desempenho No outono de 2004, nossa empresa, a Marakon Associates, em colaboração com a Economist Intelligence Unit, entrevistou executivos seniores de 197 empresas em todo o mundo com vendas superiores a 500 milhões de dólares. Queríamos ver como as empresas são bem-sucedidas em traduzir suas estratégias em desempenho. Especificamente, quão eficazes eles são em cumprir as projeções financeiras estabelecidas em seus planos estratégicos? E quando falham, quais são as causas mais comuns e quais ações são mais eficazes para fechar a lacuna entre estratégia e desempenho? Nossas descobertas foram reveladoras — e preocupantes. Embora os executivos que entrevistamos concorram em mercados e regiões de produtos muito diferentes, eles compartilham muitas preocupações sobre planejamento e execução. Praticamente todos eles lutam para produzir as previsões de desempenho financeiro em seus planos de longo prazo. Além disso, os processos que eles usam para desenvolver planos e monitorar o desempenho tornam difícil discernir se a lacuna entre estratégia e desempenho decorre de um planejamento inadequado, de uma execução deficiente, de ambos ou de nenhum deles. Especificamente, descobrimos: As empresas raramente comparam o desempenho com planos de longo prazo. Em nossa experiência, menos de 15% das empresas adotam como prática regular voltar atrás e comparar os resultados do negócio com a previsão de desempenho de cada unidade nos planos estratégicos dos anos anteriores. Como resultado, os principais gerentes não conseguem saber facilmente se as projeções que fundamentam suas decisões de investimento de capital e de estratégia de portfólio são de alguma forma preditivas do desempenho real. Mais importante ainda, eles correm o risco de incorporar a mesma desconexão entre resultados e previsões em suas futuras decisões de investimento. De fato, o fato de tão poucas empresas monitorarem rotineiramente o desempenho real versus o planejado pode ajudar a explicar por que tantas empresas parecem investir dinheiro bom em dinheiro ruim, continuando financiando estratégias perdedoras em vez de buscar opções novas e melhores. Os resultados plurianuais raramente atendem às projeções. Quando as empresas monitoram o desempenho em relação às projeções ao longo de vários anos, o que geralmente surge é uma imagem que um de nossos clientes descreveu recentemente como uma série de “persianas venezianas diagonais”, em que as projeções de desempenho de cada ano, quando vistas lado a lado, parecem persianas venezianas penduradas na diagonal. (Veja a exposição “The Venetian Blinds of Business”.) Se as coisas estiverem indo razoavelmente bem, o ponto de partida para o novo “cego” de cada ano pode ser um pouco maior do que o ponto de partida do ano anterior, mas raramente o desempenho corresponde à projeção do ano anterior. A implicação óbvia: ano após ano de baixo desempenho em relação ao plano. As cortinas venezianas dos negócios Este gráfico ilustra uma dinâmica comum a muitas empresas. Em janeiro de 2001, a administração aprova um plano estratégico (Plano 2001) que projeta um desempenho modesto para o primeiro ano e uma alta taxa de desempenho a partir de então, conforme mostrado na primeira linha sólida. Por superar a projeção do primeiro ano, a gerência da unidade é elogiada e generosamente recompensada. Um novo plano é então preparado, projetando resultados pouco inspiradores para o primeiro ano e, mais uma vez, prometendo uma rápida taxa de melhoria de desempenho a partir de então, conforme mostrado pela segunda linha sólida (Plano 2002). Isso também é bem-sucedido apenas parcialmente, então outro plano é elaborado e assim por diante. A taxa real de melhoria do desempenho pode ser vista juntando os pontos iniciais de cada plano (a linha pontilhada). O fenômeno das persianas venezianas cria vários problemas relacionados. Primeiro, como as previsões financeiras do plano não são confiáveis, a gerência sênior não pode vincular com confiança a aprovação do capital ao planejamento estratégico. Consequentemente, o desenvolvimento da estratégia e a alocação de recursos se dissociam, e o plano operacional anual (ou orçamento) acaba impulsionando os investimentos e a estratégia de longo prazo da empresa. Em segundo lugar, o gerenciamento de portfólio é prejudicado. Sem previsões financeiras confiáveis, a alta administração não pode saber se um determinado negócio vale mais para a empresa e seus acionistas do que para potenciais compradores. Como resultado, as empresas que destroem o valor para os acionistas permanecem no portfólio por muito tempo (na esperança de que seu desempenho acabe mudando), e as empresas que criam valor estão carentes de capital e outros recursos. Em terceiro lugar, previsões financeiras ruins complicam a comunicação com a comunidade de investidores. De fato, para evitar falhar no final do trimestre, o CFO e o chefe de relações com investidores frequentemente impõem uma “contingência” ou “margem de segurança” além da previsão produzida pela consolidação dos planos da unidade de negócios. Como essa contingência de cima para baixo está errada com a mesma frequência com que está certa, previsões financeiras ruins correm o risco de prejudicar a reputação de uma empresa junto a analistas e investidores. Muito valor é perdido na tradução. Dada a baixa qualidade das previsões financeiras na maioria dos planos estratégicos, provavelmente não surpreende que a maioria das empresas não consiga perceber o valor potencial de suas estratégias. Como mencionamos, nossa pesquisa indica que, em média, a maioria das estratégias oferece apenas 63% de seu desempenho financeiro potencial. E mais de um terço dos executivos pesquisados colocaram o número em menos de 50%. Em outras palavras, se a gerência percebesse todo o potencial de sua estratégia atual, o aumento no valor poderia ser de 60% a 100%! Conforme ilustrado no quadro “Para onde vai o desempenho”, a lacuna entre estratégia e desempenho pode ser atribuída a uma combinação de fatores, como planos mal formulados, recursos mal aplicados, falhas na comunicação e responsabilidade limitada pelos resultados. Para elaborar, a administração começa com uma estratégia que acredita que gerará um certo nível de desempenho financeiro e valor ao longo do tempo (100%, conforme observado no quadro). Mas, de acordo com os executivos que entrevistamos, a falha em ter os recursos certos no lugar certo e na hora certa retira cerca de 7,5% do valor potencial da estratégia. Cerca de 5,2% são perdidos devido à comunicação deficiente, 4,5% ao planejamento deficiente de ações, 4,1% a responsabilidades confusas e assim por diante. Obviamente, essas estimativas refletem a experiência média dos executivos que entrevistamos e podem não ser representativas de todas as empresas ou estratégias. No entanto, eles destacam as questões nas quais os gerentes precisam se concentrar ao revisar os processos de planejamento e execução de estratégias de suas empresas. O que emerge dos resultados da nossa pesquisa é uma sequência de eventos mais ou menos assim: as estratégias são aprovadas, mas mal comunicadas. Isso, por sua vez, torna a tradução da estratégia em ações específicas e planos de recursos praticamente impossível. Os níveis mais baixos da organização não sabem o que precisam fazer, quando precisam fazer ou quais recursos serão necessários para oferecer o desempenho que a gerência sênior espera. Consequentemente, os resultados esperados nunca se materializam. E como ninguém é responsabilizado pelo déficit, o ciclo de baixo desempenho se repete, muitas vezes por muitos anos. Os gargalos de desempenho geralmente são invisíveis para a alta gerência. Os processos que a maioria das empresas usa para desenvolver planos, alocar recursos e monitorar o desempenho tornam difícil para a alta gerência discernir se a lacuna entre estratégia e desempenho decorre de um planejamento deficiente, de uma execução deficiente, de ambos ou de nenhum deles. Como muitos planos incorporam projeções excessivamente ambiciosas, as empresas frequentemente consideram os déficits de desempenho como “apenas mais uma previsão de taco de hóquei”. E quando os planos são realistas e o desempenho é insuficiente, os executivos recebem poucos sinais de alerta precoce. Freqüentemente, eles não têm como saber se as ações críticas foram realizadas conforme o esperado, se os recursos foram implantados dentro do cronograma, se os concorrentes responderam conforme o previsto e assim por diante. Infelizmente, sem informações claras sobre como e por que o desempenho está insuficiente, é virtualmente impossível para a alta gerência tomar as medidas corretivas apropriadas. A lacuna entre estratégia e desempenho promove uma cultura de baixo desempenho. Em muitas empresas, as falhas de planejamento e execução são reforçadas — até mesmo ampliadas — por uma mudança insidiosa na cultura. Em nossa experiência, essa mudança ocorre de forma sutil, mas rápida e, uma vez que se enraíza, é muito difícil revertê-la. Primeiro, planos irrealistas criam a expectativa em toda a organização de que os planos simplesmente não serão cumpridos. Então, à medida que a expectativa se torna experiência, torna-se normal que os compromissos de desempenho não sejam cumpridos. Portanto, os compromissos deixam de ser promessas vinculativas com consequências reais. Em vez de se esforçar para garantir que os compromissos sejam cumpridos, os gerentes, esperando o fracasso, buscam se proteger das eventuais consequências. Eles gastam tempo cobrindo seus rastros em vez de identificar ações para melhorar o desempenho. A organização se torna menos autocrítica e menos intelectualmente honesta sobre suas deficiências. Consequentemente, ele perde sua capacidade de desempenho. Fechando a lacuna entre estratégia e desempenho Por mais significativa que seja a lacuna entre estratégia e desempenho na maioria das empresas, a gerência pode fechá-la. Várias empresas de alto desempenho encontraram maneiras de aproveitar melhor o potencial de suas estratégias. Em vez de se concentrarem em melhorar seus processos de planejamento e execução separadamente para fechar a lacuna, essas empresas trabalham nos dois lados da equação, elevando os padrões de planejamento e execução simultaneamente e criando vínculos claros entre eles. Nossa pesquisa e experiência em trabalhar com muitas dessas empresas sugerem que elas seguem sete regras que se aplicam ao planejamento e à execução. Seguir essas regras permite que eles avaliem objetivamente qualquer deficiência de desempenho e determinem se ela decorre da estratégia, do plano, da execução ou das capacidades dos funcionários. E as mesmas regras que permitem identificar problemas precocemente também os ajudam a evitar quedas de desempenho em primeiro lugar. Essas regras podem parecer simples — até óbvias — mas, quando observadas de forma estrita e coletiva, elas podem transformar tanto a qualidade da estratégia de uma empresa quanto sua capacidade de gerar resultados. Regra 1: Mantenha-o simples, torne-o concreto. Na maioria das empresas, a estratégia é um conceito altamente abstrato — muitas vezes confundido com visão ou aspiração — e não é algo que possa ser facilmente comunicado ou traduzido em ação. Mas sem uma noção clara de para onde a empresa está indo e por quê, os níveis mais baixos da organização não podem implementar planos executáveis. Em resumo, a ligação entre estratégia e desempenho não pode ser estabelecida porque a estratégia em si não é suficientemente concreta. Para iniciar o processo de planejamento e execução no caminho certo, as empresas de alto desempenho evitam descrições longas e extensas de metas ambiciosas e, em vez disso, usam uma linguagem clara descrevendo seu curso de ação. Bob Diamond, CEO da Barclays Capital, uma das operações bancárias de investimento de mais rápido crescimento e melhor desempenho na Europa, diz desta forma: “Temos sido muito claros sobre o que faremos e o que não faremos. Sabíamos que não enfrentaríamos empresas de grande porte dos EUA. Comunicamos que não competiríamos dessa forma e que não atuaríamos em segmentos não lucrativos nos mercados de ações, mas investiríamos para nos posicionar para o euro, a crescente necessidade de renda fixa e o fim da Glass-Steigel. Ao garantir que todos conhecessem a estratégia e como ela era diferente, pudemos dedicar mais tempo às tarefas que são essenciais para a execução dessa estratégia.” Ao deixar claro o que é e o que não é a estratégia, empresas como a Barclays mantêm todos na mesma direção. Mais importante ainda, eles protegem o desempenho que seus colegas perdem com comunicações ineficazes; seu planejamento de recursos e ações se torna mais eficaz; e as responsabilidades são mais fáceis de especificar. Regra 2: Debata suposições, não previsões. Em muitas empresas, o plano estratégico de uma unidade de negócios é pouco mais do que um acordo negociado — o resultado de uma negociação cuidadosa com o centro corporativo sobre metas de desempenho e previsões financeiras. O planejamento, portanto, é em grande parte um processo político, com a gerência da unidade defendendo menores projeções de lucro de curto prazo (para garantir maiores bônus anuais) e a alta administração pressionando por mais tempo a longo prazo (para satisfazer o conselho de administração e outros constituintes externos). Não é de surpreender que as previsões que emergem dessas negociações quase sempre subestimam o que cada unidade de negócios pode oferecer no curto prazo e superem o que pode ser realisticamente esperado no longo prazo: os gráficos de tacos de hóquei com os quais os CEOs estão muito familiarizados. Mesmo em empresas em que o processo de planejamento é isolado das preocupações políticas de avaliação de desempenho e remuneração, a abordagem usada para gerar projeções financeiras geralmente tem preconceitos embutidos. De fato, a previsão financeira geralmente ocorre de forma totalmente isolada das funções de marketing ou estratégia. A função financeira de uma unidade de negócios prepara uma previsão de itens de linha altamente detalhada, cujas suposições de curto prazo podem ser realistas, embora conservadoras, mas cujas suposições de longo prazo são amplamente desinformadas. Por exemplo, as previsões de receita geralmente são baseadas em estimativas brutas sobre preços médios, crescimento de mercado e participação de mercado. As projeções de custos de longo prazo e requisitos de capital de giro são baseadas em uma suposição sobre ganhos anuais de produtividade — convenientemente vinculada, talvez, a algum programa de eficiência de toda a empresa. Essas previsões são difíceis de serem diferenciadas pela alta gerência. Cada item de linha pode ser completamente defensável, mas o plano geral e as projeções incorporam um claro viés ascendente, tornando-os inúteis para impulsionar a execução da estratégia. As empresas de alto desempenho veem o planejamento de forma totalmente diferente. Eles querem que suas previsões impulsionem o trabalho que eles realmente fazem. Para tornar isso possível, eles precisam garantir que as premissas subjacentes a seus planos de longo prazo reflitam tanto a economia real de seus mercados quanto a experiência de desempenho da empresa em relação aos concorrentes. O CEO da Tyco, Ed Breen, contratado para transformar a empresa em julho de 2002, credita um processo renovado de construção de planos por contribuir para a recuperação dramática da Tyco. Quando Breen ingressou na empresa, a Tyco era um labirinto de 42 unidades de negócios e várias centenas de centros de lucro, construídos ao longo de muitos anos por meio de inúmeras aquisições. Poucos negócios da Tyco tinham planos completos e praticamente nenhum tinha previsões financeiras confiáveis. Para controlar as operações complexas do conglomerado, Breen designou equipes multifuncionais em cada unidade, oriundas de estratégia, marketing e finanças, para desenvolver informações detalhadas sobre a lucratividade dos principais mercados da Tyco, bem como as ofertas de produtos ou serviços, custos e posicionamento de preços em relação à concorrência. As equipes se reuniram com executivos corporativos quinzenalmente durante os primeiros seis meses de Breen para analisar e discutir as descobertas. Essas discussões se concentraram nas suposições que impulsionariam o desempenho financeiro de longo prazo de cada unidade, não nas previsões financeiras em si. Na verdade, uma vez acordadas as suposições sobre as tendências do mercado, foi relativamente fácil para a função financeira central da Tyco preparar previsões externas e internamente consistentes para cada unidade. Separar o processo de construção de suposições do processo de elaboração de projeções financeiras ajuda a fundamentar o diálogo entre unidade de negócios e centro corporativo na realidade econômica. As unidades não podem se esconder atrás de detalhes ilusórios, e os executivos de centros corporativos não conseguem atingir metas irrealistas. Além disso, a discussão baseada em fatos resultante desse tipo de abordagem cria confiança entre a equipe principal e cada unidade e remove barreiras para uma execução rápida e eficaz. “Quando você entende os fundamentos e os fatores de desempenho de forma detalhada”, diz Bob Diamond, “você pode dar um passo atrás e não precisa gerenciar os detalhes. A equipe sabe quais problemas pode enfrentar, quais precisa sinalizar para mim e quais problemas realmente precisamos resolver juntos.” Regra 3: Use uma estrutura rigorosa, fale um idioma comum. Para ser produtivo, o diálogo entre o centro corporativo e as unidades de negócios sobre tendências e suposições do mercado deve ser conduzido dentro de uma estrutura rigorosa. Muitas das empresas que aconselhamos usam o conceito de pools de lucros, que se baseia nas teorias da concorrência de Michael Porter e outros. Nessa estrutura, o desempenho financeiro de longo prazo de uma empresa está vinculado ao total de lucros disponível em cada um dos mercados em que atua e à sua participação em cada pool de lucros, que, por sua vez, está vinculado à participação de mercado e à lucratividade relativa da empresa em relação aos concorrentes em cada mercado. Nessa abordagem, o primeiro passo é que o centro corporativo e a equipe da unidade concordem com o tamanho e o crescimento de cada pool de lucros. Mercados altamente competitivos, como celulose e papel ou companhias aéreas comerciais, têm pequenos (ou negativos) lucros totais. Mercados menos competitivos, como refrigerantes ou produtos farmacêuticos, têm grandes reservas de lucro total. Achamos útil estimar diretamente o tamanho de cada pool de lucros, por meio de um benchmarking detalhado, e então prever as mudanças no tamanho e no crescimento do pool. Cada unidade de negócios então avalia qual parcela do total de lucros ela pode capturar de forma realista ao longo do tempo, considerando seu modelo de negócios e posicionamento. Empresas com vantagens competitivas podem capturar uma grande parte do pool de lucros — ganhando ou mantendo uma alta participação de mercado, gerando lucratividade acima da média ou ambos. Empresas com desvantagens competitivas, por outro lado, normalmente capturam uma parcela insignificante do pool de lucros. Quando a unidade e o centro corporativo concordarem sobre a provável parcela do pool que a empresa capturará ao longo do tempo, o centro corporativo poderá criar facilmente as projeções financeiras que servirão como roteiro da unidade. Em nossa opinião, a estrutura específica que uma empresa usa para fundamentar seus planos estratégicos não é tão importante. O fundamental é que a estrutura estabeleça uma linguagem comum para o diálogo entre o centro corporativo e as unidades — uma linguagem que todas as equipes de estratégia, marketing e finanças entendam e usem. Sem uma estrutura rigorosa para vincular o desempenho de uma empresa nos mercados de produtos ao seu desempenho financeiro ao longo do tempo, é muito difícil para a alta gerência verificar se as projeções financeiras que acompanham o plano estratégico de uma unidade de negócios são razoáveis e realisticamente alcançáveis. Como resultado, a gerência não pode saber com segurança se um déficit de desempenho decorre de uma execução deficiente ou de um plano irreal e infundado. Regra 4: discuta as implantações de recursos com antecedência. As empresas podem criar previsões mais realistas e planos mais executáveis se discutirem com antecedência o nível e o momento das implantações de recursos essenciais. Na Cisco Systems, por exemplo, uma equipe multifuncional analisa o nível e o tempo das implantações de recursos no início do estágio de planejamento. Essas equipes se reúnem regularmente com John Chambers (CEO), Dennis Powell (CFO), Randy Pond (vice-presidente de operações) e os outros membros da equipe executiva da Cisco para discutir suas descobertas e fazer recomendações. Quando um acordo é alcançado sobre alocação de recursos e cronograma no nível da unidade, esses elementos são considerados no plano de dois anos da empresa. A Cisco então monitora as implantações reais de recursos de cada unidade mensalmente (bem como seu desempenho) para garantir que tudo esteja indo de acordo com o plano e que o plano esteja gerando os resultados esperados. Desafiar as unidades de negócios sobre quando novos recursos precisam estar disponíveis concentra o diálogo de planejamento no que realmente precisa acontecer em toda a empresa para executar a estratégia de cada unidade. Invariavelmente, surgem questões críticas, como: Quanto tempo levaremos para mudar os padrões de compra dos clientes? Com que rapidez podemos implantar nossa nova equipe de vendas? Com que rapidez os concorrentes responderão? Essas são perguntas difíceis. Mas respondê-las torna as previsões e os planos que elas acompanham mais viáveis. Além disso, uma avaliação precoce das necessidades de recursos também informa as discussões sobre tendências e fatores do mercado, melhorando a qualidade do plano estratégico e tornando-o muito mais executável. Ao falar sobre os recursos necessários para se expandir no mercado de cabos em rápido crescimento, por exemplo, a Cisco percebeu que um crescimento adicional exigiria engenheiros mais treinados para melhorar os produtos existentes e desenvolver novos recursos. Portanto, em vez de confiar nas funções para fornecer esses recursos de baixo para cima, a gerência corporativa designou um número específico de engenheiros treinados para apoiar o crescimento do setor de cabos. A organização de planejamento financeiro da Cisco monitora cuidadosamente o número de funcionários de engenharia, o ritmo do desenvolvimento de recursos e as receitas geradas pela empresa para garantir que a estratégia permaneça no caminho certo. Regra 5: Identifique claramente as prioridades. Para entregar qualquer estratégia com sucesso, os gerentes devem tomar milhares de decisões táticas e colocá-las em ação. Mas nem todas as táticas são igualmente importantes. Na maioria dos casos, algumas etapas importantes devem ser tomadas — no momento certo e da maneira certa — para atingir o desempenho planejado. As empresas líderes explicitam essas prioridades para que cada executivo tenha uma noção clara de onde direcionar seus esforços. Na Textron, um conglomerado multiindustrial de 10 bilhões de dólares, cada unidade de negócios identifica “prioridades de melhoria” que devem ser seguidas para alcançar o desempenho descrito em seu plano estratégico. Cada prioridade de melhoria é traduzida em itens de ação com responsabilidades, cronogramas e indicadores-chave de desempenho (KPIs) claramente definidos que permitem aos executivos dizer como uma unidade está cumprindo uma prioridade. As prioridades de melhoria e os itens de ação atingem todos os níveis da empresa, desde o comitê de gestão (composto pelos cinco principais executivos da Textron) até os níveis mais baixos em cada uma das dez unidades de negócios da empresa. Lewis Campbell, CEO da Textron, resume a abordagem da empresa da seguinte forma: “Todos precisam saber: 'Se eu tiver apenas uma hora para trabalhar, vou me concentrar nisso. ' Nosso processo de implantação de metas deixa claras as responsabilidades e prioridades de cada indivíduo.” A gigante farmacêutica suíça Roche chega ao ponto de transformar seus planos de negócios em contratos de desempenho detalhados que especificam claramente as etapas necessárias e os riscos que devem ser gerenciados para alcançar os planos. Todos esses contratos incluem uma “agenda de entrega” que lista as cinco a dez prioridades críticas com maior impacto no desempenho. Ao manter uma agenda de entrega em cada nível da empresa, o presidente e CEO Franz Humer e sua equipe de liderança garantem que “todos na Roche entendam exatamente o que concordamos em fazer em um nível estratégico e que nossa estratégia seja traduzida em prioridades de execução claras. Nossa agenda de entrega nos ajuda a manter o rumo das decisões estratégicas que tomamos para que a execução possa realmente acontecer. Não podemos controlar a implementação a partir da sede, mas podemos concordar com as prioridades, nos comunicar incansavelmente e responsabilizar os gerentes pela execução de seus compromissos.” Regra 6: Monitore continuamente o desempenho. Executivos experientes sabem quase instintivamente se uma empresa pediu recursos demais, poucos ou suficientes para entregar as mercadorias. Eles desenvolvem essa capacidade ao longo do tempo, essencialmente por meio de tentativa e erro. Empresas de alto desempenho usam o rastreamento de desempenho em tempo real para ajudar a acelerar esse processo de tentativa e erro. Eles monitoram continuamente seus padrões de implantação de recursos e seus resultados em relação ao planejado, usando feedback contínuo para redefinir as premissas de planejamento e realocar recursos. Essas informações em tempo real permitem que a gerência identifique e corrija falhas no plano e falhas na execução — e evite confundir uma com a outra. Na Textron, por exemplo, cada KPI é cuidadosamente monitorado e análises operacionais regulares filtram as deficiências de desempenho — ou eventos de “luz vermelha” — nas fileiras da gerência. Isso fornece ao CEO Lewis Campbell, ao CFO Ted French e aos outros membros do comitê de gestão da Textron as informações de que precisam para identificar e corrigir falhas na execução. Uma abordagem semelhante desempenhou um papel importante no renascimento dramático da sorte da Dow Chemical. Em dezembro de 2001, com desempenho em queda livre, o conselho de administração da Dow pediu que Bill Stavropoulos (CEO da Dow de 1993 a 1999) retornasse ao comando. Stavropoulos e Andrew Liveris (o atual CEO e depois COO) imediatamente concentraram toda a alta equipe de liderança da Dow na execução por meio de um projeto que eles chamaram de Performance Improvement Drive. Eles começaram definindo métricas de desempenho claras para cada uma das 79 unidades de negócios da Dow. O desempenho dessas métricas principais era comparado aos planos semanalmente, e toda a equipe de liderança discutia quaisquer discrepâncias sérias logo de manhã. Como Liveris nos disse, as sessões semanais de monitoramento “forçaram todos a viver os detalhes da execução” e permitiram que “toda a organização soubesse como estávamos nos saindo”. O monitoramento contínuo do desempenho é particularmente importante em setores altamente voláteis, onde eventos fora do controle de qualquer pessoa podem tornar um plano irrelevante. Sob o comando do CEO Alan Mulally, a equipe de liderança da Boeing Commercial Airplanes realiza análises semanais de desempenho de negócios para acompanhar os resultados da divisão em relação ao seu plano plurianual. Ao monitorar a implantação de recursos como um indicador principal de se um plano está sendo executado de forma eficaz, a equipe de liderança da BCA pode fazer correções de curso a cada semana, em vez de esperar que os resultados trimestrais cheguem. Além disso, ao monitorar proativamente os principais fatores de desempenho (como padrões de tráfego de passageiros, rendimentos e fatores de carga das companhias aéreas e novos pedidos de aeronaves), a BCA é mais capaz de desenvolver e implantar contramedidas eficazes quando os eventos atrapalham seus planos. Durante a epidemia de SARS no final de 2002, por exemplo, a equipe de liderança da BCA tomou medidas para mitigar as consequências adversas da doença no plano operacional da empresa dentro de uma semana após o surto inicial. O declínio abrupto no tráfego aéreo para Hong Kong, Cingapura e outros centros de negócios asiáticos sinalizou que o número de futuras entregas de aeronaves para a região cairia, talvez vertiginosamente. Consequentemente, a BCA reduziu seus planos de produção de médio prazo (atrasando o início programado de alguns programas e acelerando o encerramento de outros) e ajustou seu plano operacional plurianual para refletir o impacto financeiro previsto. Regra 7: Recompense e desenvolva capacidades de execução. Nenhuma lista de regras sobre esse tópico estaria completa sem um lembrete de que as empresas precisam motivar e desenvolver suas equipes; no final das contas, nenhum processo pode ser melhor do que as pessoas que precisam fazê-lo funcionar. Não é de surpreender, portanto, que quase todas as empresas que estudamos insistiram que a seleção e o desenvolvimento da gestão eram um ingrediente essencial para seu sucesso. E embora melhorar as capacidades da força de trabalho de uma empresa não seja uma tarefa fácil — muitas vezes levando muitos anos — essas capacidades, uma vez criadas, podem impulsionar o planejamento e a execução superiores por décadas. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre estratégia Estratégia e execução Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Para Bob Diamond, do Barclays, nada é mais importante do que “garantir que [a empresa] contrate apenas jogadores A”. Em sua opinião, “os custos ocultos de decisões erradas de contratação são enormes; portanto, apesar de estarmos dobrando de tamanho, insistimos em que, como equipe de ponta, assumimos a responsabilidade por todas as contratações. O júri de seus colegas é o julgamento mais difícil, então examinamos as possíveis contratações uns dos outros e nos desafiamos a continuar elevando o nível.” É igualmente importante garantir que as contratações talentosas sejam recompensadas por uma execução superior. Para reforçar seus valores fundamentais de “cliente”, “meritocracia”, “equipe” e “integridade”, a Barclays Capital tem esquemas de pagamento inovadores que “cercam” as recompensas. As estrelas não perdem apenas porque a empresa está entrando em novos mercados com retornos mais baixos durante a fase de crescimento. Diamond diz: “É muito ruim para a cultura se você não entrega o que prometeu às pessoas que cumpriram... Você precisa se certificar de que é consistente e justo, a menos que queira perder suas pessoas mais produtivas.” Empresas que são fortes na execução também enfatizam o desenvolvimento. Logo depois de se tornar CEO da 3M, Jim McNerney e sua equipe principal passaram 18 meses desenvolvendo um novo modelo de liderança para a empresa. Debates desafiadores entre os membros da equipe principal levaram a um acordo sobre seis “atributos de liderança”, a saber, a capacidade de “traçar o rumo”, “energizar e inspirar outras pessoas”, “demonstrar ética, integridade e conformidade”, “entregar resultados”, “elevar o padrão” e “inovar de forma engenhosa”. A liderança da 3M concordou que esses seis atributos eram essenciais para que a empresa se tornasse hábil na execução e conhecida pela responsabilidade. Hoje, os líderes atribuem a esse modelo a ajuda da 3M a sustentar e até mesmo melhorar seu desempenho consistentemente forte. • • • O prêmio por fechar a lacuna entre estratégia e desempenho é enorme — um aumento no desempenho de 60% a 100% para a maioria das empresas. Mas isso quase certamente subestima os verdadeiros benefícios. As empresas que criam vínculos estreitos entre suas estratégias, seus planos e, em última análise, seu desempenho geralmente experimentam um efeito multiplicador cultural. Com o tempo, à medida que transformam suas estratégias em ótimo desempenho, os líderes dessas organizações se tornam muito mais confiantes em suas próprias capacidades e muito mais dispostos a assumir compromissos ambiciosos que inspiram e transformam grandes empresas. Por sua vez, gerentes individuais que cumprem seus compromissos são recompensados — com progressão mais rápida e salários maiores — reforçando os comportamentos necessários para impulsionar qualquer empresa. O prêmio por fechar a lacuna entre estratégia e desempenho é enorme — um aumento no desempenho de 60% a 100% para a maioria das empresas. Eventualmente, surge uma cultura de desempenho excessivo. Os investidores começam a dar à administração o benefício da dúvida quando se trata de movimentos ousados e entrega de desempenho. O resultado é um prêmio de desempenho sobre as ações da empresa, que recompensa ainda mais os compromissos ampliados e a entrega de desempenho. Em pouco tempo, a reputação da empresa entre os recrutas em potencial aumenta e um círculo virtuoso é criado no qual talento gera desempenho, desempenho gera recompensas e recompensas geram ainda mais talentos. Em resumo, fechar a lacuna entre estratégia e desempenho não é apenas uma fonte de melhoria imediata do desempenho, mas também um importante impulsionador da mudança cultural, com um impacto grande e duradouro nas capacidades, estratégias e competitividade da organização.

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