Motivar a través de las métricas

Conseguir a las personas adecuadas a bordo y, luego, que todos actúen con entusiasmo en la dirección correcta ha atormentado a las organizaciones desde la época de los barcos de madera, cuando la forma de motivación más popular dejaba marcas de pestañas. Puede que los timoneles corporativos actuales estén más ilustrados, pero aun así se enfrentan al mismo desafío. ¿Cómo puede una empresa transformar a su personal de primera línea en una meritocracia que reúna? Recientemente, un puñado de empresas han abordado este problema vinculando las recompensas al rendimiento del equipo y poniendo a los clientes y los empleados, en lugar de a los jefes, a cargo de las clasificaciones de rendimiento. Algunos de estos creadores de tendencias son actores mundiales muy conocidos, como Enterprise Rent-A-Car; otros son menos conocidos, como los restaurantes Applebee's, ubicados principalmente en los Estados Unidos, y las tiendas de abarrotes Superquinn de Irlanda. Pero todos relacionan las clasificaciones de rendimiento de primera línea con los comentarios de los clientes y los compañeros, no solo con la productividad. Y utilizan métricas sencillas que se pueden aplicar a la compensación, los ascensos y las transiciones profesionales. Recompense la contratación excepcional. Enterprise, una de las mayores empresas de alquiler de coches del mundo, recompensa a los directivos por la forma en que sus informes atienden a los clientes. Para que los gerentes puedan ascender, sus sucursales deben ofrecer un servicio de atención al cliente igual o superior a la media en todas las sucursales comparables. El éxito se evalúa mediante una métrica llamada índice de calidad de los servicios empresariales (EsQI), que muestra el porcentaje de clientes que valoran una sucursal con un cinco sobre cinco cuando se les pregunta si están completamente satisfechos. Si una sucursal no alcanza o supera la puntuación media de comentarios de la empresa, todo el equipo no podrá optar al ascenso. En muchas sucursales, los equipos también han introducido una métrica semanal voluntaria llamada The Vote, en la que los miembros del equipo mantienen un debate abierto y se clasifican unos a otros según lo bien que cada uno de ellos ha ayudado a crear un servicio de atención al cliente sobresaliente. Esta responsabilidad personal por el éxito del equipo ha llevado a puntuaciones más altas en eSQI. Toque ese 10% adicional. Inspirar incluso a los mejores empleados a que lo den todo requiere establecer objetivos claros que sean más personales e inmediatos que un mandato para maximizar los beneficios generales. En los supermercados Superquinn, las ventajas las determina la influencia de los empleados en los gastos de los clientes. Hace poco, el personal (llamado «colegas» de Superquinn) de la panadería de una tienda se enfrentó a un desafío: aumentar el número de «hogares» (según la tarjeta de fidelización de Superquinn) que compran en la panadería. La recompensa era un viaje en helicóptero por una bahía local. El equipo instaló una olla para rosquillas en la entrada principal, ofreció a todos los compradores una degustación y garantizó la frescura de las rosquillas. Como resultado, el número de hogares que compraron en la panadería aumentó del 75 al 90% y los 20 compañeros de la panadería ganaron viajes en helicóptero. Conserve lo mejor. Las métricas pueden ayudar a las empresas a identificar quién no está remando con el equipo. El truco consiste en identificar y transferir objetivamente a los inadaptados culturales sin desmotivar a los demás empleados. En Applebee's, las bonificaciones de los directores generales se basan en métricas que combinan medidas de los resultados financieros, los «resultados de los huéspedes» (qué tan bien valoran los clientes su experiencia gastronómica general) y los «resultados de las personas» (tasas de rotación del equipo del director). En el segmento de comida informal del negocio de los restaurantes, en el que Applebee's compite, todo el personal puede cambiar de local dos veces en un año. Pero Applebee's va más allá de la facturación total; hace poco comenzó a medir la rotación del 20% de los mejores, el 60% medio y el 20% inferior. Los directivos son recompensados por su éxito a la hora de retener al 80% mejor y no se les penaliza cuando uno de los 20 últimos deja la empresa. De hecho, se alienta a los directivos a ayudar a los que tienen un desempeño deficiente a mejorar o a buscar otras oportunidades. Como resultado, desde el año 2000, la rotación de los empleados por hora ha disminuido del 146% a un 84%, líder del sector, lo que demuestra no solo que los directivos están más motivados para conservar sus equipos, sino también de que los propios equipos, menos los que tienen un mal desempeño, son más estables. El año pasado, el crecimiento de las ventas de Applebee en la misma tienda aumentó 4,8 puntos porcentuales.

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