Motivando por meio de métricas

Ter as pessoas certas a bordo — e depois seguir na direção certa com entusiasmo — tem atormentado as organizações desde a época dos navios de madeira, quando a forma mais popular de motivação deixava marcas. Os diretores corporativos de hoje podem ser mais esclarecidos, mas ainda enfrentam o mesmo desafio. Como uma empresa pode transformar sua equipe de linha de frente em uma meritocracia que se une? Recentemente, algumas empresas resolveram esse problema vinculando recompensas ao desempenho da equipe e colocando clientes e funcionários, em vez de chefes, no comando das classificações de desempenho. Alguns desses criadores de tendências são players globais conhecidos, como a Enterprise Rent-A-Car; outros são menos conhecidos, como os restaurantes Applebee's, localizados principalmente nos Estados Unidos, e os supermercados Superquinn da Irlanda. Mas todos vinculam as classificações de desempenho da linha de frente ao feedback de clientes e colegas, não apenas à produtividade. E eles usam métricas simples que podem ser aplicadas a remunerações, promoções e transições de carreira. Recompense contratações excepcionais. A Enterprise, uma das maiores empresas de aluguel de automóveis do mundo, recompensa os gerentes pela qualidade com que seus relatórios atendem aos clientes. Para que os gerentes sejam promovidos, suas filiais devem oferecer atendimento ao cliente igual ou acima da média de todas as filiais comparáveis. O sucesso é avaliado por uma métrica chamada Índice de Qualidade de Serviços Empresariais (ESQi), que mostra a porcentagem de clientes que avaliam uma filial em cinco em cinco quando perguntados se estão completamente satisfeitos. Se uma filial não atingir ou exceder a pontuação média de feedback da empresa, toda a equipe não estará qualificada para a promoção. Em muitas filiais, as equipes também introduziram uma métrica semanal voluntária chamada The Vote, na qual os membros da equipe mantêm uma discussão aberta e avaliam uns aos outros sobre o quão bem cada um ajudou a criar um excelente atendimento ao cliente. Essa responsabilidade pessoal pelo sucesso da equipe levou a pontuações mais altas no ESQi. Toque nos 10% extras. Inspirar até mesmo os melhores funcionários a darem tudo de si exige definir metas claras que sejam mais pessoais e imediatas do que um mandato para maximizar o lucro geral. Nos supermercados Superquinn, as vantagens são determinadas pela influência dos funcionários nos gastos dos clientes. Recentemente, a equipe (chamada de “colegas” da Superquinn) da padaria de uma loja recebeu um desafio: aumentar o número de “famílias” (com base no cartão de fidelidade Superquinn) que compram na padaria. A recompensa foi uma viagem de helicóptero pela baía local. A equipe montou um fogão para rosquinhas na entrada principal, ofereceu a cada comprador uma amostra e garantiu o frescor dos donuts. Como resultado, o número de famílias que compraram na padaria aumentou de 75% para 90% — e todos os 20 colegas da padaria ganharam viagens de helicóptero. Mantenha o melhor. As métricas podem ajudar as empresas a identificar quem não está remando com a equipe. O truque é identificar e transferir objetivamente os desajustados culturais sem desmotivar outros funcionários. Na Applebee's, os bônus dos gerentes gerais são baseados em métricas que combinam medidas de resultados financeiros, “resultados de hóspedes” (quão bem os clientes avaliam sua experiência gastronômica geral) e “resultados de pessoas” (taxas de movimentação na equipe do gerente). No segmento de refeições casuais do setor de restaurantes, onde a Applebee's compete, uma equipe inteira pode trabalhar duas vezes em um ano. Mas a Applebee's vai além da movimentação total; recentemente, ela começou a medir a rotatividade dos 20% com melhor desempenho, dos 60% médios e dos 20% menos favorecidos. Os gerentes são recompensados por seu sucesso em reter os 80% melhores e não são penalizados quando um dos 20 piores desempenhos deixa a empresa. Na verdade, os gerentes são incentivados a ajudar pessoas com baixo desempenho a melhorar ou a buscar outras oportunidades. Como resultado, desde 2000, a movimentação entre funcionários horistas diminuiu de 146% para 84%, líderes do setor, evidência não apenas de que os gerentes estão mais motivados a manter suas equipes, mas também de que as próprias equipes, menos as de baixo desempenho, são mais estáveis. No ano passado, o crescimento das vendas na mesma loja da Applebee aumentou 4,8 pontos percentuais.

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