Cuando los buenos clientes son malos

Las empresas no solo venden productos, sino que venden «productos entregados». Prácticamente en todos los sectores, miman a los clientes con servicios de cadena de suministro, como la entrega al día siguiente, la manipulación personalizada y el etiquetado especializado. Sin embargo, pocas empresas hacen un seguimiento de los costes reales de los innumerables servicios que ofrecen, y la mayoría no tiene ni idea de cuánto pierden. Como los métodos de contabilidad convencionales y las hipótesis del coste medio ocultan el verdadero efecto de estos servicios en los resultados finales, los ejecutivos de ventas suelen considerarlos concesiones menores necesarias para cerrar la operación. Como resultado, los grandes volúmenes de clientes que reciben la mayor parte de estos servicios pueden ser mucho menos rentables de lo que piensan las empresas. Peor aún, en su afán por aumentar el volumen de ventas, las empresas pueden estar impulsando implícitamente a sus fuerzas de ventas a extender servicios poco rentables a toda la base de clientes. Un análisis del Consejo Ejecutivo de la Cadena de Suministro de 750 000 registros de pedidos de tres empresas de los sectores de productos de consumo, procesos y electrónica reveló que las empresas que prestan servicios de cadena de suministro no controlados sacrifican beneficios sustanciales (hasta un 20%) por solo una mejora del 3 al 4% en el crecimiento de los ingresos. Es más, nuestros análisis independientes de la rentabilidad de los clientes y los productos revelaron que el 40% de los pedidos no rentables los realizan los «mejores» clientes o aquellos que figuran entre el 20% más rentable. Y el 55% de los pedidos poco rentables que hacen los grandes clientes son de productos que, de media, se consideran rentables. Algunas empresas utilizan ahora la analítica del coste de servicio para abordar el problema, entre ellas Dow Chemical, Eastman Chemical y Georgia-Pacific (GP). A mediados de 2004, por ejemplo, GP utilizó el análisis de los costes totales de entrega para mejorar el rendimiento de la cuenta de un cliente importante. Al incorporar los datos del coste de servicio en el cálculo del margen bruto, el equipo de cadena de suministro de GP determinó que los costes de ofrecer a este cliente servicios rápidos de transporte y distribución reducían significativamente la rentabilidad de la cuenta. En una reunión completa con el cliente, GP utilizó los datos para exponer las causas fundamentales de los altos costes y el mal servicio, que incluían una planificación de promociones y compras descoordinadas de última hora en las principales unidades de negocio del cliente y la falta de voluntad del cliente de compartir los niveles de inventario y el posicionamiento. Según Marlene Clifton, directora sénior de la cadena de suministro de GP, el cliente, una vez que se encontró con los datos, estaba muy dispuesto a colaborar para mejorar el servicio. El cliente accedió a nombrar a un único contacto en su propia empresa para que se pusiera en contacto con un director de la cadena de suministro especializado en GP y mejorara las condiciones de gestión de las promociones de última hora. En las firmas con las que hemos trabajado, el CEO ha participado directamente en la aplicación del análisis del coste de servicio a la estrategia. Los análisis de costes entregados no solo pueden reducir los costes, sino también generar ingresos, diferenciar a una empresa de sus competidores y permitir a la empresa dirigir los comportamientos poco rentables de los clientes rentables a los competidores menos ágiles.

Cuando los buenos clientes son malos

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