Quando bons clientes são ruins

As empresas não vendem apenas produtos; elas vendem “produto entregue”. Em praticamente todos os setores, eles oferecem aos clientes serviços da cadeia de suprimentos, como entrega no dia seguinte, manuseio personalizado e etiquetagem especializada. Mas poucas empresas monitoram os custos reais dos inúmeros serviços que oferecem, e a maioria não tem ideia do quanto está perdendo. Como os métodos contábeis convencionais e as premissas de custo médio obscurecem o verdadeiro efeito desses serviços nos resultados financeiros, os executivos de vendas geralmente os veem como pequenas concessões necessárias para fechar o negócio. Como resultado, os clientes de alto volume que recebem a maior parte desses serviços podem ser muito menos lucrativos do que as empresas pensam. Pior ainda, em seu zelo em aumentar o volume de vendas, as empresas podem estar implicitamente impulsionando suas forças de vendas a estender serviços não lucrativos a toda a base de clientes. Uma análise do Conselho Executivo da Cadeia de Suprimentos de 750.000 registros de pedidos de três empresas nos setores de produtos de consumo, processos e eletrônicos constatou que as empresas que fornecem serviços de cadeia de suprimentos não controlados sacrificam lucros substanciais — até 20% — por apenas uma melhoria de 3% a 4% no crescimento da receita. Além disso, nossas análises separadas da lucratividade do cliente e do produto revelaram que 40% dos pedidos não lucrativos são feitos pelos “melhores” clientes, ou aqueles que estão entre os 20% mais lucrativos. E 55% dos pedidos não lucrativos feitos por grandes clientes são para produtos que são, em média, considerados lucrativos. Algumas empresas agora estão usando análises de custo de serviço para resolver o problema, entre elas a Dow Chemical, a Eastman Chemical e a Georgia-Pacific (GP). Em meados de 2004, por exemplo, a GP usou a análise do custo total de entrega para melhorar o desempenho de uma grande conta de cliente. Ao incorporar dados de custo de serviço ao cálculo da margem bruta, a equipe da cadeia de suprimentos da GP determinou que os custos para fornecer a esse cliente serviços rápidos de transporte e distribuição estavam reduzindo significativamente a lucratividade da conta. Em uma reunião direta com o cliente, a GP usou os dados para expor as principais causas dos altos custos e do mau atendimento, que incluíram planejamento promocional e compras descoordenados de última hora nas principais unidades de negócios do cliente e a falta de vontade do cliente em compartilhar os níveis de estoque e o posicionamento. De acordo com Marlene Clifton, diretora sênior da cadeia de suprimentos da GP, o cliente, uma vez confrontado com os dados, estava extremamente disposto a colaborar em maneiras de melhorar o serviço. O cliente concordou em nomear um único contato dentro de sua própria empresa para entrar em contato com um gerente dedicado da cadeia de suprimentos na GP e melhorar os termos de gerenciamento de promoções de última hora. Nas empresas com as quais trabalhamos, o CEO esteve diretamente envolvido na aplicação da análise de custo de serviço à estratégia. A análise de custos fornecidos pode não apenas reduzir custos, mas também gerar receita, diferenciar uma empresa de seus concorrentes e permitir que uma empresa direcione os comportamentos não lucrativos de clientes lucrativos para concorrentes menos ágeis.

Quando bons clientes são ruins

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