Plano da Home Depot para a mudança cultural

A ideia em resumo O que fazer quando sua empresa supera seu modelo de negócios? Em 2000, Bob Nardelli enfrentou esse desafio como novo CEO da Home Depot. Ele sabia que o que impulsionou a empresa de zero para $50 bilhões em vendas não a levaria aos próximos $50 bilhões. Home Depot olharam extremamente bem sucedido. Mas margens baixas, baixa rotação de estoques, pouca força na liderança e a iminente rival Lowe's ameaçaram atrapalhar seu histórico de 20 anos de crescimento espetacular. Para combater esses problemas, Nardelli definiu uma nova estratégia que incluía oferecer novos serviços (como aluguel de ferramentas) e atender novos segmentos de clientes (incluindo grandes empreiteiros de construção). A estratégia exigiu grandes mudanças, como reforçar a colaboração interfuncional e repensar o ambiente tradicional de “armazém” da Home Depot. E a execução dessas mudanças exigiu uma cultura centralizada e disciplinada — alarmante para gerentes acostumados a se comportar como empreendedores autônomos. A solução de Nardelli? Renove a cultura livre da Home Depot por meio de quatro mecanismos: métricas encorajando novos comportamentos desejados, programas fortalecendo o apoio dos gerentes à nova estratégia, processa consolidar a nova cultura (incluindo uma nova abordagem de gerenciamento de desempenho em toda a empresa) e estruturas eliminando ineficiências (como compras centralizadas). A recompensa de Nardelli? As receitas e os lucros por ação praticamente dobraram de 2000 a 2005. E mais funcionários começaram a recomendar a Home Depot aos amigos como um local para trabalhar, o que foi revelado por pesquisas com mais de 80% da força de trabalho de 300.000 funcionários da empresa. A ideia na prática Como ativar os mecanismos de renovação cultural de Nardelli em seu companhia? Considere estas diretrizes: Métricas Crie novas métricas para: Mostre aos funcionários que as coisas não estão indo tão bem quanto eles pensavam. Dados detalhados que quantificam as percepções dos clientes sobre a experiência de compra da Home Depot sugeriram a necessidade de uma melhor iluminação da loja. Reforce os comportamentos desejados. Os dados apresentados em formatos de toda a empresa incentivaram os gerentes da Home Depot a olhar além das vendas como a única meta comercial e a entender as relações entre receita, margens, giro de estoque e outras métricas. Forneça uma plataforma para colaboração. As métricas de desempenho de toda a empresa, incluindo a movimentação de funcionários e as margens brutas das lojas, forçaram os gerentes da Home Depot a ver o impacto financeiro mais amplo de suas decisões. Ao discutir em conjunto os dados que surgiam na interseção de diferentes funções de negócios, como merchandising e cadeia de suprimentos, os gerentes começaram a definir prioridades coletivamente em vez de culpar uns aos outros pelos problemas. Eles até aceitaram realocações de recursos que poderiam prejudicar suas funções se essas realocações beneficiassem a empresa em geral. Programas Crie programas para conquistar a adesão dos gerentes à nova estratégia da sua empresa. Exemplo: A Home Depot estabeleceu “fóruns de aprendizagem” de cinco dias para todos os gerentes regionais, distritais e de lojas, além de gerentes assistentes de lojas de alto desempenho — quase 2.000 pessoas. Em uma sessão, os participantes viram a empresa do ponto de vista de Nardelli e geraram ideias para aproveitar novas oportunidades de crescimento. Quando perceberam que suas ideias correspondiam às ações atuais da equipe executiva, aceitaram as mudanças. Processos Estabeleça processos que incentivem a responsabilidade pela mudança. Exemplo: Os 20 principais executivos da Home Depot participam de uma teleconferência de duas horas todas as segundas-feiras de manhã. Eles entregam relatórios individuais sobre as atividades da semana anterior em suas áreas de responsabilidade e identificam os motivos por trás do fracasso no cumprimento dos compromissos assumidos na semana anterior. Os vídeos da tarde de segunda-feira para todas as 1.500 lojas concentram os gerentes na próxima semana: promoções futuras, lançamentos de novos produtos e receitas necessárias para atingir as metas do plano de bônus. Os videocasts lembram a todos que as atividades de cada loja contribuem para o panorama geral. Estruturas Reestruture rapidamente para reforçar as mudanças culturais. Exemplo: Antes da Nardelli, a Home Depot tinha uma função de compra fragmentada, composta por nove escritórios divisionais que geralmente forjavam acordos de preços diferentes com os mesmos fornecedores. O acordo descentralizado impediu a empresa de negociar preços uniformes que reduziriam os custos e aumentariam as margens. Nardelli deu à equipe executiva um dia para decidir como centralizar as compras. A equipe projetou e contratou com sucesso a organização nascente e determinou como compensar as novas contratações, que começaram apenas uma semana depois. Quando Robert Nardelli chegou à Home Depot em dezembro de 2000, o baralho parecia estar contra o novo CEO. Ele não tinha experiência em varejo e, na verdade, passou uma carreira inteira em negócios industriais, não de consumo. Seu trabalho anterior foi dirigir a divisão de sistemas de energia da General Electric, cujas usinas geradoras multimilionárias para a indústria e os governos estavam muito longe de interruptores de luz de 10 dólares para quem gosta de fazer você mesmo. Nardelli também estava assumindo o que parecia ser uma empresa extremamente bem-sucedida, com um recorde de crescimento de 20 anos que superou até mesmo o do Wal-Mart, mas com problemas financeiros e operacionais latentes que ameaçavam seu crescimento contínuo e até mesmo seu futuro, se não fossem resolvidos rapidamente. Ainda por cima, a abordagem exigente e obstinada de Nardelli, que ele aprendeu na General Electric, o colocou em rota de colisão com a cultura livre, mas famosa e unida, promovida por seus antecessores, os lendários cofundadores da Home Depot, Bernie Marcus e Arthur Blank. Foi essa cultura que Nardelli teve que reformular se quisesse trazer a força de uma grande empresa para a organização empreendedora (que, com receita de 46 bilhões de dólares em 2000, às vezes era chamada de “start-up de 40 bilhões de dólares”) e colocar o crescimento do varejista em uma base segura. Não é de surpreender que Nardelli tenha enfrentado o desafio em parte por meio de liderança pessoal, misturando incentivo com ultimato e promovendo as normas culturais desejadas, como a responsabilidade por meio de seu próprio comportamento. Mas ele também adotou e adaptou uma série de ferramentas específicas projetadas para mudar gradualmente a cultura da empresa — muitas delas iniciadas, coordenadas e implementadas por um tenente improvável. Pouco depois de chegar, Nardelli contratou um antigo colega da GE, Dennis Donovan, como chefe de recursos humanos. Ao colocar um associado de confiança em uma posição conhecida por sua evidente falta de influência na maioria das suítes executivas e ao torná-lo um dos executivos mais bem pagos da Home Depot, Nardelli sinalizou que mudar a cultura seria fundamental para levar a empresa aonde ela precisava ir. Nos últimos cinco anos, o desempenho da Home Depot realmente se manteve estável. Embora o preço de suas ações esteja bem abaixo do pico alcançado pouco antes da chegada de Nardelli e a taxa de aumento da receita tenha diminuído em relação ao ritmo vertiginoso do final da década de 1990, a empresa continua desfrutando de um crescimento robusto e lucrativo. A receita subiu para cerca de 80 bilhões de dólares em 2005, e o lucro por ação mais que dobrou desde 2000. Igualmente importante, uma plataforma foi construída para gerar crescimento futuro. Trabalhei com Bob Nardelli, Dennis Donovan e outros executivos seniores durante esse período e sei que essas mudanças nos negócios não teriam acontecido sem uma mudança real e observável na cultura. A experiência da Home Depot mostra — talvez o melhor exemplo que já vi em minha carreira de 30 anos — que uma transição cultural pode ser alcançada sistematicamente, mesmo sob condições menos favoráveis, não simplesmente por meio do carisma da pessoa que lidera a mudança, mas por meio do uso de mecanismos que alteram as interações sociais das pessoas na organização. A eficácia dessa abordagem talvez tenha sido demonstrada de forma mais dramática quando um grupo de funcionários da Home Depot, de forma pública e espontânea, apoiou a mudança em um incidente que garantiu arrepiar até mesmo os CEOs mais difíceis. Um ambiente empreendedor A Home Depot é uma das histórias de sucesso empresarial do último quarto de século. Fundada em 1978 em Atlanta, a empresa cresceu para mais de 1.100 grandes lojas até o final de 2000; atingiu a marca de receita de 40 bilhões de dólares mais rápido do que qualquer varejista na história. O sucesso da empresa resultou de várias características distintas, incluindo a sensação de armazém de suas lojas alaranjadas, com pouca iluminação, corredores desordenados e sinalização esparsa; uma filosofia de “empilhe alto, veja como voar” que refletia o foco principal no crescimento das vendas; e a extraordinária autonomia do gerente de loja, com o objetivo de estimular a inovação e permitir que os gerentes ajam rapidamente quando percebiam uma mudança nas condições do mercado local. A cultura da Home Depot, estabelecida principalmente pelo carismático Marcus (conhecido universalmente entre os funcionários como Bernie), foi em si um fator importante no sucesso da empresa. Foi marcado por um alto espírito empreendedor e uma vontade de assumir riscos; um compromisso apaixonado com clientes, colegas, a empresa e a comunidade; e uma aversão a qualquer coisa que parecesse burocrática ou hierárquica. Executivos de longa data da Home Depot relembram o desdém com que os gerentes de lojas costumavam ver as diretrizes da sede. Como todos acreditavam que os gerentes deveriam passar seu tempo na área de vendas com os clientes, a documentação da empresa geralmente acabava enterrada sob pilhas na mesa de alguém, jogada em uma lixeira ou até mesmo marcada com um selo “BS” fornecido pela empresa e enviada de volta à sede. Esse comportamento foi visto como um sinal do foco inabalável da empresa no cliente. “A ideia era desafiar os gerentes seniores a pensar se o que estavam enviando para as lojas valia o tempo dos gerentes de lojas”, diz Tom Taylor, que começou na Home Depot em 1983 como atendente de estacionamento e hoje é vice-presidente executivo de merchandising e marketing. No entanto, havia uma desvantagem nesse estado de coisas. Junto com a documentação corporativa indiscutivelmente de baixo valor, uma importante diretriz de segurança da loja pode desaparecer entre os memorandos não lidos. E embora seu senso de autonomia possa ter liberado os gerentes de lojas para responder às condições do mercado local, paradoxalmente tornou a empresa como um todo menos flexível. Um comprador regional pode concordar em dar a um fornecedor, digamos, de móveis de jardim, um espaço de exibição privilegiado em dezenas de lojas em troca de um desconto de 10% — apenas para que gerentes individuais de lojas ignorem o acordo porque acharam que era uma má ideia. E à medida que a rede crescia rapidamente, a falta de programas sólidos de desenvolvimento de carreira estava levando a Home Depot a ficar sem os talentosos gerentes de lojas dos quais seu modelo de negócios dependia. A autonomia dos gerentes de lojas os liberou para responder às condições locais, mas tornou a empresa como um todo menos flexível. Em suma, as características culturais que serviam bem ao varejista quando ele tinha 200 lojas começaram a enfraquecê-lo quando a Lowe's começou a se mudar para os grandes mercados metropolitanos da Home Depot a partir de sua base em uma pequena cidade em meados da década de 1990. A autonomia individual e o foco nas vendas a qualquer custo diminuíram a lucratividade, principalmente porque as lojas não conseguiram se beneficiar das economias de escala que uma organização do tamanho da Home Depot deveria ter desfrutado. Uma dose de disciplina A chegada de Nardelli à Home Depot foi um choque. Ninguém esperava que Marcus (então presidente) e Blank (então CEO) partissem tão cedo. A maioria dos funcionários simplesmente não conseguia imaginar a empresa sem essas figuras paternas. E se houvesse uma mudança no topo dessa organização unida, na qual as promoções quase sempre vinham de dentro, ninguém queria, como o próprio Nardelli reconhece, alguém de fora que “transformasse sua empresa e sua cultura”. Mas o conselho da Home Depot decidiu que um gerente experiente com a experiência para impulsionar o crescimento contínuo precisava ser contratado para administrar o que havia se tornado um negócio gigante. O primeiro passo seria lidar com problemas imediatos que não eram facilmente aparentes nem para funcionários nem para investidores. Além da escassez de gerentes de lojas e distritos experientes e do desafio da Lowe's, que estava atraindo com sucesso mulheres compradoras com suas lojas mais iluminadas e com foco em produtos modernos de cozinha, banheiro e decoração doméstica, esses problemas incluíam baixa rotação de estoque, margens baixas e fluxo de caixa fraco. Nardelli traçou uma estratégia de três partes: aprimorar o núcleo melhorando a lucratividade das lojas atuais e futuras nos mercados existentes; ampliar os negócios oferecendo serviços relacionados, como aluguel de ferramentas e instalação doméstica de produtos Home Depot; e expandir o mercado, tanto geograficamente quanto atendendo a novos tipos de clientes, como grandes empreiteiros de construção. Para atingir suas metas estratégicas, Nardelli teve que construir uma organização que entendesse a oportunidade e a importância de aproveitar sua escala crescente. Algumas funções, como compras (ou merchandising), precisavam ser centralizadas para alavancar o poder de compra que uma empresa gigante poderia exercer. As operações funcionais, regionais e de loja anteriormente autônomas precisavam colaborar — o merchandising precisava trabalhar mais de perto com as operações da loja, por exemplo, para evitar conflitos como o da colocação de móveis de jardim. Isso seria auxiliado por tornar os dados detalhados de desempenho transparentes para todas as partes relevantes simultaneamente, para que as pessoas pudessem basear as decisões em informações compartilhadas. Os méritos do ambiente atual da loja precisavam ser reavaliados; sua falta de sinalização e layout aleatório faziam cada vez menos sentido para compradores com pouco tempo. E uma nova ênfase precisava ser dada ao treinamento de funcionários, não apenas para reforçar as fileiras gerenciais, mas também para transformar vendedores com aventais alaranjados de recepcionistas alegres em consultores experientes que poderiam ajudar os clientes a resolver seus problemas de reforma. Como Nardelli gosta de dizer: “O que efetivamente levou a Home Depot de zero a $50 bilhões em vendas não a levaria aos próximos $50 bilhões”. O que levou a Home Depot de zero a $50 bilhões em vendas não a levaria aos próximos $50 bilhões. Essa nova estratégia exigiria uma renovação cuidadosa da forte cultura da Home Depot. Imagine o desafio: é claro que você queria aproveitar os melhores aspectos da cultura existente, especialmente o compromisso invulgarmente apaixonado das pessoas com o cliente e com a empresa. Mas você queria que eles confiassem principalmente nos dados, não na intuição, para avaliar as condições dos negócios e do mercado. E você queria que as pessoas coordenassem seus esforços, um anátema para muitos no ambiente empreendedor da Home Depot. Você queria que as pessoas fossem responsáveis por cumprir as metas financeiras e outras da empresa, sem desprezá-las. Você queria que as pessoas proporcionassem não apenas crescimento de vendas, mas também outros componentes do desempenho comercial que impulsionassem a lucratividade. A resistência às mudanças foi forte, principalmente por parte dos gerentes: grande parte da alta equipe executiva saiu durante o primeiro ano de Nardelli. Mas alguns viram mérito na abordagem e, de fato, tentaram persuadir colegas perturbados a dar uma chance às novas ideias. Com o tempo, as atitudes começaram a mudar lentamente. Parte disso resultou dos esforços bem-sucedidos de Nardelli para fazer com que as pessoas vissem por si mesmas por que a estratégia fazia sentido. Mas outras ferramentas mais concretas, projetadas para enraizar a nova cultura na organização, acabaram levando os funcionários a pegar um martelo e um pincel e se juntarem ao projeto de renovação. Ferramentas para a mudança cultural Os mecanismos que a Home Depot empregou, trabalhando em conjunto, mudaram o que eu chamo de empresa arquitetura social—ou seja, as formas coletivas pelas quais as pessoas trabalham juntas em uma organização para apoiar o modelo de negócios. Muitas delas são ferramentas operacionais conhecidas. Mas eles foram empregados de tal forma que mudaram o lado humano da equação: o comportamento, as crenças, as interações sociais e a natureza de sua tomada de decisão. Foi esse elemento social que permitiu à Home Depot alcançar — e, mais importante, sustentar — sua assustadora transformação cultural complexa e em grande escala. (Para obter uma lista de algumas das ferramentas usadas pela Home Depot, consulte a barra lateral “Uma caixa de ferramentas de mudança cultural”.) Uma caixa de ferramentas de mudança cultural Para que as grandes corporações alcancem uma mudança importante e permanente no desempenho dos negócios, elas devem criar uma mudança sustentável na cultura. Cientes disso, os líderes da Home Depot identificaram os principais aspectos da cultura que precisavam mudar para que a empresa atingisse as novas metas de desempenho. Eles então adotaram uma variedade de ferramentas padrão de forma a fortalecer os negócios. e modificou a cultura. À medida que os mecanismos se consolidaram, a energia dos funcionários se tornou positiva, acelerando ainda mais a mudança. Entre as ferramentas que a Home Depot usou estão: Modelos de dados, formulários detalhados para organizar dados de desempenho para reuniões trimestrais de análise de negócios, que incentivam a responsabilidade pessoal, proporcionam aos funcionários uma compreensão mais profunda do desempenho comercial e promovem a colaboração colocando as pessoas na mesma página ao tomar decisões. Planejamento estratégico operacional e de recursos, ou SOAR, que é construído em torno de uma sessão anual de oito dias em que os 12 principais executivos da Home Depot trabalham juntos para equilibrar as prioridades e selecionar os investimentos com maior probabilidade de atingir metas financeiras e outras metas comerciais. Avaliações disciplinadas de talentos, conduzidas com frequência — e consistentemente de uma para a outra — que enfatizam a necessidade de franqueza e justiça ao lidar com o desempenho dos funcionários. Fóruns de aprendizagem para gerentes de lojas que, por meio de dramatizações, simulações e outros exercícios, destacou o nível de ameaças competitivas e tornou transparentes os planos futuros da empresa, ajudando os participantes a entender a necessidade da nova estratégia. Teleconferências de segunda-feira de manhã, envolvendo os 15 principais executivos da empresa, durante o qual a responsabilidade (pelos resultados dos negócios e pelas promessas feitas na semana anterior) é enfatizada, assim como o compartilhamento de informações (sobre operações, clientes, mercados e condições competitivas). Forças-tarefa de funcionários, composto por indivíduos de todos os níveis da empresa, para obter informações não filtradas das pessoas mais próximas de um problema e obter apoio para as mudanças que a solução exige. Uma série de programas de desenvolvimento de liderança, incluindo o Future Leaders Program, o Store Leadership Program e o Merchandising Leadership Program, que elevam o nível de desempenho e garantem a continuidade da cultura. Mapeamento do processo de RH, que identificou 300 maneiras pelas quais as tarefas de RH poderiam ser aprimoradas e destacou a importância de instituir processos para sustentar a mudança cultural. Os mecanismos se dividiram em várias categorias: métricas (que descrevem o que a cultura valoriza e deixam claro pelo que as pessoas serão responsabilizadas); processa (que mudam a forma como o trabalho é feito e, assim, integram a nova cultura na organização); programas (que geram apoio e fornecem a primeira demonstração da eficácia da nova cultura); e estruturas (que fornecem uma estrutura para o crescimento da nova cultura, geralmente mudando onde e como as decisões são tomadas). Vamos examinar cada um por vez. Métricas: para enfatizar novas prioridades culturais. Uma das primeiras coisas que Nardelli e Donovan fizeram foi começar a instituir métricas comuns que produzissem dados de toda a empresa em áreas que não haviam sido medidas de forma consistente antes. Essas novas medidas de desempenho claramente tinham um propósito operacional, mas também tinham um efeito psicológico importante. Inicialmente, essas métricas mostraram aos funcionários que as coisas não estavam indo tão bem quanto muitos pensavam. Por exemplo, dados que quantificam as percepções dos clientes sobre a experiência de compra da Home Depot substituíram relatos anedóticos de satisfação do cliente. Esses dados deixaram claro que algumas crenças profundas sobre as lojas — a importância, digamos, da baixa iluminação e de outras características semelhantes às de um armazém — precisavam ser reavaliadas. Ao mesmo tempo, as métricas deixaram claro e reforçaram o comportamento e as atitudes colaborativas que Nardelli e Donovan queriam incentivar. Assuma a responsabilidade. Quando Donovan chegou à Home Depot, ele achou as práticas de avaliação de desempenho da empresa menos do que rigorosas. As avaliações geralmente eram qualitativas e subjetivas, e os padrões variavam de região para região ou mesmo de gerente para gerente. Donovan se reunia com, digamos, um gerente distrital para analisar o desempenho dos gerentes de lojas e, depois de algumas pesquisas, frequentemente encontrava gerentes que obtinham avaliações superiores, mas cujas lojas apresentavam um desempenho medíocre. Donovan não ficou surpreso, dada a natureza subjetiva das avaliações de desempenho. Como ele diz, “Uma das coisas mais difíceis para um líder é olhar nos olhos de alguém e ser honesto com essa pessoa sobre seu desempenho”. Então, Donovan introduziu um processo padrão de gerenciamento de desempenho em toda a empresa que usava principalmente critérios quantitativos. Isso tornou mais fácil para os gerentes avaliarem seus funcionários de forma honesta e justa, permitindo que eles tomassem decisões difíceis e colocassem as pessoas certas nos cargos certos. Aliás, também reduziu os mais de 150 formulários de avaliação de funcionários usados em toda a empresa para três documentos eletrônicos de uma página. As métricas também foram usadas para promover uma compreensão mais inteligente do negócio. Por exemplo, com dados comerciais padronizados e detalhados, as pessoas poderiam ver a relação entre receita, margens, giros de estoque, fluxo de caixa e outras medidas de loja para loja e de região para região. Fazer com que os gerentes de toda a empresa olhassem além das vendas como a única meta comercial os estimulou a tomar melhores decisões. Isso pode parecer óbvio, mas é um problema comum de empresas em períodos de rápida expansão. Carl Liebert, vice-presidente executivo das lojas Home Depot, que trabalhou na Circuit City durante um período de alto crescimento no início dos anos 1990, diz que, nesse ambiente, “você não passa muito tempo pensando em giros de estoque. Em vez disso, você se concentra em abrir mais lojas porque o cliente adora sua caixa.” Tudo bem até que, de repente, você se depara com um concorrente que tem sua própria caixa adorável, como a Circuit City fez com a Best Buy e a Home Depot fez com a Lowe's. As métricas de toda a empresa também forneceram uma plataforma para colaboração. Ao tornar vários aspectos do desempenho da Home Depot transparentes para todos os funcionários, os gerentes puderam ver claramente, em fatos concretos e concretos, o impacto financeiro mais amplo de suas próprias decisões. Isso gerou discussões sinceras sobre como melhorar esse desempenho e concentrou o compromisso alardeado dos funcionários em tomar as medidas necessárias. Por exemplo, pessoas em merchandising, operações e lojas tradicionalmente desconfiam umas das outras, pois as pessoas que compram os produtos, os levam ao ponto de venda e os vendem ao cliente buscam transferir a culpa pelo baixo desempenho ao longo da cadeia de valor que todos compartilham. Paul Raines, vice-presidente de lojas na região sul da Home Depot, conta que nos anos pré-Nardelli, uma reunião envolvendo esses três grupos “era basicamente uma briga de comida. Todos culpávamos uns aos outros pelos problemas, e era muito anedótico: “Você não me enviou o trator que eu precisava” ou “Suas lojas são terríveis”. Poderíamos jogar um P&L na parede, mas só isso.” Hoje, as reuniões trimestrais de análise de negócios que Raines realiza em sua região dificilmente são festas de chá educadas. Mas a tensão é canalizada por meio de um modelo, que inclui dados como margens brutas loja por loja e previsões de vendas por categoria. Com todos na sala (e em toda a empresa) na mesma página — mais precisamente, nas mesmas 15 páginas — há poucas oportunidades de oferecer evidências anedóticas para defender sua posição ou usar sua classificação para apoiar seu caso. A discussão conjunta dos dados ajuda as pessoas a definir prioridades coletivamente e até mesmo a aceitar alocações de recursos que possam prejudicar suas próprias partes da empresa. Processos: para integrar a nova cultura na organização. Logo após Nardelli se tornar CEO, ele instituiu uma teleconferência de duas horas na segunda-feira de manhã, na qual os cerca de 15 principais executivos apresentavam relatórios individuais sobre as atividades da semana anterior em suas áreas de responsabilidade. Inicialmente, a ligação ajudou Nardelli a se informar sobre o negócio. Mas com o tempo, suas perguntas evoluíram e começaram a se concentrar mais em responsabilizar as pessoas pelo que haviam prometido fazer na semana anterior. Na verdade, as ligações se tornaram uma ferramenta poderosa para Nardelli em seus esforços para criar uma cultura de cooperação e responsabilidade. Semana após semana, a alta equipe executiva se reúne, ouve as mesmas informações, toma decisões e se compromete com ações que são analisadas por todos em chamadas subsequentes. Esse processo, repetido como uma batida de bateria, transformou o grupo executivo em uma equipe altamente integrada. A ligação de segunda-feira é refletida nas tardes de segunda-feira por um vídeo transmitido por todas as 1.800 lojas da Home Depot nos Estados Unidos. A transmissão se concentra na próxima semana: as próximas promoções de produtos, a introdução de novas linhas de produtos e a receita necessária na última semana de um trimestre para atingir as metas do plano de bônus para os vendedores. A transmissão, na verdade chamada “A mesma página”, cria uma ligação entre as atividades de cada loja e o panorama geral e reflete uma mudança em relação à antiga cultura, na qual todos os memorandos da sede eram descartados sem serem lidos. Uma mudança social particularmente ousada foi a implementação de um processo de Planejamento Estratégico de Operações e Recursos (ou SOAR), que combina estratégia, operações e planejamento de recursos humanos. O núcleo do SOAR é uma maratona anual de oito dias (chamada por alguns participantes no último dia como “SORE”), durante a qual a equipe de liderança sênior decide quais investimentos concorrentes no negócio ajudarão melhor a empresa a atingir suas metas financeiras de três anos. O SOAR foi radical para a Home Depot em várias frentes: primeiro, exige que os recursos sejam alocados com base nas necessidades futuras projetadas, e não, como na maioria das empresas, a partir de extrapolações de eventos passados. Em segundo lugar, assim como as análises comerciais trimestrais regionais, nas quais diferentes funções devem equilibrar seus interesses, o SOAR é um processo colaborativo que, nas palavras de Liebert, supera a mentalidade estreita de “você está fazendo algo que empurra os custos do seu P&L para o meu P&L”. O que torna o processo tão emblemático da nova cultura da Home Depot, porém, é a forma como a reunião de planejamento é integrada ao planejamento de RH para que as decisões sobre recursos humanos estejam alinhadas às decisões estratégicas e operacionais. Em um negócio de varejo, onde o capital humano é vital para o sucesso, um processo sofisticado de planejamento de RH é crucial. “Os vendedores são para a Home Depot o que os engenheiros são para a NASA”, diz Nardelli. Todos os anos, Donovan e Nardelli passam várias semanas fazendo uma avaliação completa e detalhada de todos os aspectos do RH — recrutamento de talentos, educação, gerenciamento de desempenho, desenvolvimento de carreira e outros. A análise intensiva não só dá aos dois executivos uma visão mais detalhada do talento da empresa, mas também os ajuda a descobrir quais iniciativas de RH estão realmente funcionando no campo. Isso pode levar a empreendimentos com propósitos estratégicos e de RH duplos: um esforço bem-sucedido para, digamos, contratar idosos e ex-militares como associados e gerentes de vendas — eles são vistos como funcionários ideais — está vinculado aos esforços de marketing direcionados a esses grupos. A crença de Donovan na importância do processo como forma de incorporar análise e rigor na organização ficou evidente em algo que ele fez assim que chegou. Ele trabalhou com sua equipe para mapear o que ele chama de “pedágio” — a sequência de tarefas que devem ser concluídas com sucesso para cada processo de RH. A equipe avaliou o desempenho da organização de RH em cada etapa e identificou aquelas que poderiam ser melhoradas. O grupo então projetou 300 iniciativas com o objetivo de corrigir deficiências e concordou em realizar todas as 300 em três anos. (Para ver como a Home Depot mapeou um dos processos, consulte o quadro “Avaliando e melhorando a função de RH”.) Avaliando e melhorando a função de RH Para gerenciar melhor a força de trabalho da Home Depot e sinalizar a importância dos processos analíticos na nova cultura, o chefe de recursos humanos Dennis Donovan conduziu uma avaliação detalhada do trabalho do RH. Ele e sua equipe examinaram cada um dos processos de RH, como pessoal, desenvolvimento de carreira e benefícios, e mapearam os “pedágios” de cada processo, ou seja, a sequência de tarefas que devem ser concluídas para realizar o trabalho com sucesso. Em seguida, avaliaram o quão bem a organização de RH estava executando cada uma dessas tarefas, com base em cinco critérios: design de classe mundial, foco no processo, uso de métricas quantificáveis, capacidade do sistema (se a tarefa poderia ser concluída em PCs desktop em toda a empresa) e simplicidade. Mais de 300 iniciativas foram identificadas, todas concluídas. Programas: para construir apoio para a mudança cultural. Um ano e meio depois de Nardelli assumir o cargo de CEO, ele e Donovan sabiam que ainda havia uma oposição significativa dentro da organização às mudanças que estavam fazendo. A resistência foi reforçada pela derrota que a Home Depot estava sofrendo na mídia e no mercado — o preço das ações caiu de um pico de quase $70 durante os anos de boom do final dos anos 1990 para pouco mais de $20 no início de 2003 — sem falar no fracasso da empresa em aumentar as vendas na mesma loja. Mas algo mais estava em ação, diz Carol Tomé, diretora financeira da empresa. “As pessoas nunca tiveram tempo de sofrer pela empresa que a Home Depot já foi”, diz ela. “A empresa não estava preparada para a mudança. E embora tenhamos feito um trabalho muito bom explicando às pessoas o O quê da mudança, não fizemos um trabalho muito bom ao explicar o por que.” Então, ao longo de vários meses, no final de 2002 e início de 2003, Donovan criou uma série de fóruns de aprendizado de cinco dias para gerentes distritais e de lojas — quase 1.800 pessoas ao todo. “A mudança organizacional em grande escala não é um esporte para espectadores, e é fácil ser cínico quando você está nas arquibancadas”, diz Donovan. “É difícil ser cínico quando você está no campo de jogo.” Assim, o programa incluiu simulação competitiva e exercícios de RPG. Em um desses exercícios, Donovan pediu às pessoas que vissem a empresa da perspectiva de Nardelli: “Você acabou de chegar. Você quer preservar o passado orgulhoso da maravilhosa empresa que foi passada para você. Mas você também vê oportunidades incríveis no futuro, incluindo a possibilidade de dobrar o tamanho do mercado fornecendo produtos e serviços para clientes industriais e comerciais. Para entrar nesse futuro, você sabe que precisa lidar com alguns problemas.” Então Donovan apresentou o desafio: “Se você é Bob, o que você faz? A única regra é... você não pode demitir o cara do RH.” Trabalhando em pequenos grupos, as pessoas colocam suas ideias na parede: centralizam os escritórios de compra, gerenciam melhor o estoque, oferecem melhor treinamento para os gerentes. “E então”, lembra Donovan, “cerca de cinco minutos após o início do exercício, alguém inevitavelmente pegava o microfone e dizia: 'Ei, é isso que Bob e sua equipe estão tentando fazer'”. Obter e manter o comprometimento dos funcionários com a nova cultura continuou em uma série de programas contínuos de treinamento de liderança, incluindo o Programa de Líderes do Futuro, o Programa de Liderança de Loja e o Programa de Liderança de Merchandising. E isso se infiltrou em uma variedade de operações comerciais. Por exemplo, Liebert, em uma posição anterior como vice-presidente sênior de operações, procurou instituir um sistema de código de barras para substituir a contagem manual de caixas usada para acompanhar a entrada de mercadorias nas lojas. Ele sabia que o sistema não funcionaria a menos que as pessoas na doca de carga vissem seus méritos e estivessem por trás disso; uma tentativa anterior de implementar o procedimento havia falhado. Então, Liebert incluiu indivíduos em empregos noturnos na equipe de desenvolvimento e ele próprio trabalhou ao lado da equipe noturna várias vezes para aprender com pessoas que ele chama de “especialistas no assunto”. O sistema resultante foi moldado pela contribuição dos diretamente responsáveis por usá-lo e, como resultado, o entusiasmo e o apoio a ele se espalharam. Como diz Liebert sobre o apaixonado funcionário da Home Depot: “O sangue alaranjado meio que começa a ferver e as pessoas dizem: 'Traga lá'”. Além disso, no novo ambiente Home Depot, mais especializado em negócios, os funcionários puderam entender e apreciar os benefícios comerciais do recebimento digitalizado: movimentação mais eficiente da carga recebida e melhor gerenciamento de custos. Estrutura: criar uma estrutura para uma cultura radicalmente nova. Quando Nardelli se tornou CEO, a operação de compras da Home Depot compreendia nove escritórios de compras divisionais, muitos dos quais tinham acordos de preços diferentes com o mesmo fornecedor. Isso significava que o varejista estava agindo como se fossem nove empresas de 5 bilhões de dólares em vez de uma única empresa de 45 bilhões de dólares, desperdiçando assim a chance de reduzir custos e aumentar as margens brutas. A justificativa para centralizar as compras era clara, mas seria uma transição difícil de fazer sem interromper seriamente as operações. Além disso, como a descentralização era, ironicamente, um elemento central da cultura coesa da antiga Home Depot, a mudança teria um impacto cultural significativo. Então, Nardelli deu a tarefa de supervisionar a transição para Donovan, em seu primeiro dia na empresa. A criação da nova organização — definindo as novas funções, estabelecendo novos processos de compra, contratando os novos cargos — deveria ser realizada em 90 dias. Como diz Donovan: “Foi quando eu aprendi que Bob não opera com um calendário, mas com um cronômetro”. A iniciativa culminou no “Super Sábado”, durante o qual cerca de 60 altos executivos — presidentes e vice-presidentes das nove divisões regionais — se reuniram em uma sala na sede de Atlanta. As primeiras três horas foram gastas para que eles concordassem com os detalhes da nova função de compra. Não houve muito tempo para discordar porque a nova organização seria revelada aos funcionários, fornecedores e à mídia na segunda-feira. Em seguida, o grupo se mudou para uma sala grande. Na parede traseira estavam os nomes de mais de 100 pessoas que trabalham na organização de compras existente. Na parede frontal havia um organograma da nova operação de merchandising com sede em Atlanta. Na parede lateral estava a nova estrutura do campo. Todos tinham currículos dos candidatos. Seus pontos fortes relativos foram debatidos e um punhado de candidatos foi selecionado para cada uma das cerca de 20 primeiras posições na nova função. Quando um indivíduo era escolhido por consenso para uma determinada posição, o executivo que melhor conhecia essa pessoa ligava para o telefone e fazia a oferta de emprego. Se aceito, um ponto foi colocado ao lado do nome dessa pessoa. Caso contrário, uma oferta foi enviada para a próxima pessoa na lista de candidatos para o cargo. (Aqueles que não foram selecionados para um dos principais cargos ocuparam posições inferiores na nova função centralizada.) Três horas e meia depois, na hora do jantar no sábado, uma organização totalmente nova, com novas funções e responsabilidades, havia sido criada e equipada. Pacotes de remuneração, pré-aprovados pelo conselho, foram enviados durante a noite para os executivos recém-promovidos. Eles começaram uma semana depois. A reestruturação foi uma jogada comercial ousada e arriscada, o equivalente a um transplante cardíaco para uma grande empresa de varejo, e teve que ser feita sem perder o ritmo. Também foi uma mudança cultural ousada, sinalizando uma grande transição para uma empresa mais centralizada. A forma como foi feito — de forma rápida e coletiva, com as pessoas debatendo conjuntamente os méritos de cada candidato para que todos entendessem as razões pelas quais um indivíduo foi escolhido em detrimento de outro — plantou as sementes da comunidade, da franqueza e da determinação na nova cultura. Como diz Donovan: “No final do dia, todos aplaudiram e aplaudiram. Foi emocionante ter realizado juntos o que fizemos em um único dia.” Velocidade e sustentabilidade Uma das lições do Super Sábado é que, como diz Donovan, “No jogo da mudança, a velocidade é sua amiga”. Fale o quanto quiser sobre tentar combinar a velocidade da mudança com a capacidade de uma organização de absorvê-la. A maioria das empresas não se dá ao luxo de se movimentar em seu próprio ritmo porque fatores externos ditam o ritmo. Donovan gosta de se lembrar de um comentário que era feito com frequência em algumas reuniões abertas para funcionários — de que a empresa precisava acompanhar as mudanças propostas — e a resposta rápida de Nardelli: “Bom argumento. Me dê cinco minutos. Vou ligar para a Lowe's e pedir que diminuam a velocidade para nós.” Mas forçar uma mudança muito rapidamente pode sair pela culatra. Nardelli relata sua tentativa inicial de melhorar a movimentação do estoque. “Você deve melhorar os giros de estoque”, ele decretou. Mas os gerentes da loja não tinham os dados do cliente e as ferramentas analíticas de que precisavam para fazer isso, então eles simplesmente reduziram os pedidos. Isso certamente reduziu a quantidade de mercadorias ociosas na prateleira. Na verdade, as prateleiras estavam vazias. A resposta de Nardelli foi rápida, decisiva e ousada. “Você freou seu plano”, diz ele. “Você faz pedidos de 500 milhões de dólares para recarregar as prateleiras e depois dá um passo atrás e vê onde suas suposições estavam erradas.” Para reduzir os giros de estoque de uma forma que funcionasse, os gerentes de loja receberam e ensinaram como usar as ferramentas necessárias de previsão e gerenciamento de estoque, bem conhecidas no setor industrial de onde veio a Nardelli. Ao descrever o ritmo de mudança desejado, Nardelli usa uma imagem do automobilismo da NASCAR: freie nas curvas mais fechadas sem nunca perder o acelerador. Supondo que a taxa de mudança seja mais ou menos correta, como fazer com que a mudança se mantenha? Como você o sustenta, o integra à organização, o incorpora à cultura? Como evitar que seja mais uma iniciativa que explode e se apague? A experiência da Home Depot sugere várias respostas. Sempre que possível, faça com que as pessoas afetadas por uma mudança ajudem a definir o problema e a projetar a solução. Baseie sua alteração em dados concretos aos quais todos tenham acesso. Institucionalize a mudança começando com um único projeto e, em seguida, passe a aplicar consistentemente processos repetíveis que a sustentem. Crie responsabilidade nesses processos. Crie dependências interligadas entre diferentes partes da organização para que elas tenham um interesse mútuo em sustentar a mudança. Talvez o mais importante seja não ver a transformação — mesmo algo tão cataclísmico quanto a centralização da compra — como um evento único ou um ponto a ser alcançado. Em vez disso, veja-o como um trabalho em andamento que precisará ser constantemente modificado. Forças externas exigem que a empresa mude constantemente, e uma cultura de sucesso tem uma metodologia que permite fazer isso. Faça o planejamento do SOAR. Ao longo dos anos, surgiram algumas consequências não intencionais, incluindo o que o CFO Tomé apelidou de “processamento em lote para capital”. “As pessoas estavam se escondendo até a reunião anual do SOAR antes de buscar financiamento para boas ideias”, diz ela. “Mas estamos tentando administrar um negócio. hoje. Se alguém tem uma ótima ideia hoje, devemos ouvir falar sobre ela hoje.” Esse problema específico foi resolvido fornecendo um mecanismo para aprovações provisórias de solicitações de capital. Para evitar problemas semelhantes, agora é reservado meio dia no final da sessão do SOAR para avaliar como o processo pode ser refinado — um fator importante para torná-lo adaptável e sustentável. A maré gira A iniciativa de troca de inventário não foi o único esforço que precisou ser reformulado. Alguns foram totalmente descartados. Por exemplo, Nardelli tentou mudar o mix de funcionários na área de vendas de 30% em tempo parcial para 50% em tempo parcial, não apenas para cortar custos, mas também para obter a flexibilidade de ajustar a cobertura durante os horários de pico do dia. A mudança foi um desastre. Os clientes reclamaram do mau serviço. Os funcionários reclamaram que os trabalhadores em tempo parcial não estavam comprometidos com a Home Depot. Mais fundamentalmente, a mudança foi vista como uma afronta a um pilar crucial da cultura tradicional da Home Depot, na qual as pessoas pensavam na empresa como um lugar onde poderiam construir uma carreira. Nardelli abandonou a mudança e sua disposição de corrigir um erro melhorou sua posição entre os funcionários. Mas a cultura atual da Home Depot — com seu foco em processos, dados concretos e responsabilidade — é diferente do que era há cinco anos. E há sinais concretos de sua aceitação pelos funcionários. Não é de surpreender que, na nova cultura, alguns desses sinais assumam a forma de dados. Pesquisas com funcionários, administradas pelo departamento de Donovan e respondidas por mais de 80% dos mais de 300.000 trabalhadores da Home Depot, mostraram um aumento em uma medida composta de vários aspectos da satisfação no trabalho de um ponto abaixo da pontuação média de todos os setores em 2002 para oito pontos acima dela em 2004. Em relação ao setor de varejo em particular, a pontuação representou um aumento de cinco pontos acima da média para 14. A medida composta inclui engajamento nos negócios, aproveitamento da função atual do funcionário, apoio à liderança e confiança no futuro da empresa. Talvez a evidência mais vívida da aceitação da nova cultura pelas pessoas, no entanto, seja anedótica. Em janeiro de 2003, a Home Depot realizou o último fórum de aprendizado para gerentes de lojas em Atlanta. Os benefícios das mudanças nos negócios geralmente ainda não haviam refletido nos resultados financeiros, e a empresa estava sendo criticada na mídia e nos mercados. Apesar disso, ou talvez por causa disso, os gerentes ficaram animados quando a sessão de cinco dias chegou ao fim. Quando Nardelli chegou para falar com eles no último dia, o grupo — que mal teria reconhecido a presença do CEO um ano antes — se levantou em um corpo e aplaudiu. Gerente após gerente foi até o microfone para dizer o quão difícil tinha sido aceitar as mudanças, especialmente diante de críticas externas, mas que agora apoiavam o que a empresa estava tentando fazer. Nas palavras de um deles: “Nós te protegemos, Bob”. Não parou por aí. A equipe de gerenciamento sênior da Home Depot se reuniria com 200 analistas no dia seguinte. Alguns gerentes da loja decidiram, na verdade, invadir a reunião e dizer aos analistas o quanto estavam otimistas em relação ao futuro da empresa. Taylor, na época presidente da divisão sul, lembra de ter recebido uma ligação de alguém no fórum alertando-o sobre o plano. “Não podemos deixá-los fazer isso!” Taylor contou a Nardelli. Sim, foi uma boa demonstração de apoio. Mas isso pode ser disruptivo e pode parecer orquestrado. Depois de alguma discussão, Nardelli disse: “Vamos deixar que eles façam isso. A única regra é que eu não quero que ninguém lhes diga o que fazer.” Na manhã seguinte, assim que a reunião dos analistas começou, 240 gerentes de loja aplaudidos entraram da parte de trás do auditório e subiram ao palco, assumindo a reunião. “Isso assustou muito os analistas”, como lembra Donovan. Dois gerentes, incluindo uma mulher com 20 anos de experiência, leram declarações sobre seu apoio às mudanças. Houve um silêncio silencioso e, em seguida, os gerentes da loja começaram a gritar. A explosão de energia dos gerentes foi um sinal claro de que a cultura havia começado a mudar. O caminho até esse ponto foi inegavelmente rochoso e, não surpreendentemente, houve solavancos desde então. Todo esforço de mudança tem céticos persistentes, dentro e fora da empresa. Mas nos meses seguintes, a equipe de liderança percebeu cada vez mais que as pessoas estavam interagindo umas com as outras e tomando decisões críticas de maneiras significativamente diferentes. Crucialmente, esse comportamento estava se tornando uma parte rotineira do trabalho diário de todos. Com essas mudanças culturais incorporadas à organização, certamente ocorreriam melhores resultados comerciais.

Plano da Home Depot para a mudança cultural

Resumo.

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