Ninguém pode liderar se não adquirir poder primeiro, e nenhum líder pode ser grande se não souber usar o poder. O problema é que a combinação das duas habilidades é rara. O temperamento e o comportamento do jogador ambicioso e cínico, adepto de acumular poder, muitas vezes estão em desacordo com os do visionário ousado e imaginativo capaz de realizar grandes coisas com esse poder. Essa tensão é tão real nos negócios quanto na política. Estudantes de liderança empresarial, como Dan Ciampa e Roderick M. Kramer, descreveram casos, muitas vezes nas páginas desta revista, de gerentes seniores bem-sucedidos que tropeçaram no último degrau da escada ou fracassaram no topo porque não conseguiram passar de executivos ambiciosos a líderes corporativos. Eles não sabiam o que fazer com o poder que haviam acumulado com tanta habilidade. Sem uma visão além de seu próprio avanço, eles quase ficaram paralisados quando a meta foi alcançada. Líderes bem-sucedidos, de alguma forma, conseguem fazer as duas coisas: acumular poder e usá-lo para um grande fim. E poucos líderes se saíram tão bem quanto o 36º presidente dos Estados Unidos, Lyndon Baines Johnson. Durante a maior parte de sua carreira, Johnson foi um político arquetípico, trocando favores e elogios em medida generosa. Ele era manipulador e desonesto, procurando e explorando as fraquezas de colegas e rivais. No entanto, quando Johnson alcançou o poder que buscava tão implacavelmente, ele pareceu passar por uma mudança radical, transformando-se em um visionário de alcance impressionante. Foi Johnson quem primeiro colocou os direitos civis nos livros estatutários e quem lançou a Guerra contra a Pobreza. Mas então, é claro, havia o Vietnã. Com o benefício de uma retrospectiva, é possível imaginar que Johnson também viu isso como uma espécie de cruzada de estadistas, com o comunismo em vez da pobreza como inimigo. Nesse caso, foi uma cruzada que foi longe demais e Johnson acabou destruindo o capital político que ele construiu com tanta habilidade ao longo dos anos. A vida de Lyndon Johnson tem sido o foco principal do historiador Robert A. Caro nos últimos 27 anos. Caro é um estudante de poder e liderança, e seus trabalhos sobre Johnson e o poderoso corretor de poder de Nova York Robert Moses lhe renderam praticamente todos os prêmios de livros do país, incluindo dois prêmios Pulitzer. O Londres Horários chamou seus três volumes sobre Lyndon Johnson— O caminho para o poder, meio de ascensão, e Mestre do Senado— “uma obra-prima... uma das verdadeiras grandes biografias políticas da era moderna.” Atualmente, ele está trabalhando em um quarto e último volume. A profunda compreensão de Caro sobre o funcionamento interno do poder oferece aos executivos seniores uma imagem diferenciada da liderança no mais alto nível. A editora sênior da HBR, Diane Coutu, se reuniu recentemente com Robert Caro para discutir o que os principais executivos podem aprender com os líderes políticos. Na conversa, Caro compartilhou suas ideias sobre a natureza do poder, a complexidade da ambição e o papel que o bem maior pode desempenhar na formação de um líder. E embora Caro tenha preferido não falar em detalhes sobre o Vietnã até que seu último livro sobre Johnson fosse publicado, seu retrato revela como Johnson seria o homem certo para cometer um erro tão grande quanto o Vietnã. O que segue é resumido e editado a partir da transcrição da entrevista. Por que os executivos de negócios deveriam se interessar pela vida de Lyndon Johnson? No que me diz respeito, a biografia é uma ferramenta para entender o poder: como ele é adquirido e como é usado. Nunca tive interesse em escrever sobre um homem ou uma mulher só para contar a vida de uma pessoa famosa. Todos os meus livros são sobre poder e sobre como os líderes usam o poder para realizar coisas. Todos nós aprendemos o que Lord Acton diz que o poder corrompe e o poder absoluto corrompe absolutamente. Mas quanto mais tempo eu passo procurando o poder, menos eu sinto que isso é sempre verdade. O que eu sinto que é invariavelmente correto — o que o poder sempre faz — é revelar. Potência revela. Quando um líder obtém poder suficiente, quando não precisa mais de ninguém — quando é presidente dos Estados Unidos ou CEO de uma grande corporação — podemos ver como ele sempre quis tratar as pessoas, e também podemos ver — observando o que ele faz com seu poder — o que ele sempre quis realizar. E se você escolher o assunto certo, como Lyndon Johnson, você também pode ver por meio de uma biografia como o poder pode ser usado para propósitos muito grandes. No que me diz respeito, a biografia é uma ferramenta para entender o poder: como ele é adquirido e como é usado. Lyndon Johnson era extremamente habilidoso em acumular e exercer poder. Certa vez, ele disse: “Eu entendo o poder, qualquer outra coisa que possa ser dita sobre mim. Eu sei onde procurá-lo e como usá-lo.” Ele queria usá-lo para mudar o mundo e, de certa forma — direitos civis; a Grande Sociedade; infelizmente, o Vietnã — ele o fez. Isso não é apenas poder, mas liderança no sentido mais importante. Essa é uma combinação rara. Muitas pessoas querem ser líderes, mas muito poucas está líderes no sentido em que quero dizer isso: usar grande poder para grandes propósitos. Muitas pessoas querem ser líderes, mas muito poucas são líderes no sentido em que falo: usar grande poder para grandes propósitos. Para usar a biografia dessa forma, é claro, você precisa escolher sujeitos que entendam, e cujas vidas mostrem que eles entenderam, como adquirir poder e usá-lo. Escolhi dois homens sobre os quais escrever: primeiro, Robert Moses, porque ele entendia o poder político urbano — como o poder é usado nas cidades. Robert Moses nunca foi eleito para nada em toda a sua vida, mas ele manteve o poder na cidade e no estado de Nova York por 44 anos, poder suficiente para moldar a cidade da maneira que ele queria que fosse moldada. Então me voltei para Lyndon Johnson porque ele entendia o poder político nacional — o entendia melhor, eu acho, do que qualquer presidente desde Franklin Roosevelt. Se você escolher homens assim, descobrir e analisar como eles obtiveram o poder e como o usaram, você pode chegar mais perto de uma compreensão da verdadeira natureza do poder: como ele funciona na realidade — sua essência crua e sem adornos. O início da vida de Johnson parece estar relacionado principalmente à aquisição de poder. Ele já superou essa ambição motriz? Sim. E é isso que faz da vida dele um estudo sobre liderança. Johnson gostava de poder. É claro que, com Johnson, pode-se dizer que, de certa forma, poder significava ser capaz de convencer as pessoas à sua vontade e arruinar suas carreiras e reputações pessoais, se necessário. E ele certamente poderia fazer isso. Aqui está outra coisa que Lyndon Johnson disse sobre si mesmo: “Sou como uma raposa. Eu posso ver a jugular em qualquer homem e seguir em frente.” Meus livros sobre Johnson contêm mais do que alguns exemplos dele destruindo homens descobrindo suas fraquezas e usando-as contra eles. Mas com Johnson foi mais do que isso. Ele tinha um plano. Com muitas pessoas, quando elas obtêm poder, não há nada além do desejo de poder. Eles não têm outra agenda a não ser dominar outros homens. Lyndon Johnson também buscou poder para atingir metas. Sua busca pelo poder era inseparável do que ele queria. Como acabei de dizer, o poder revela, e é significativo para mim que, quando ele o obteve, tenha se transformado em um grande reformador social. No fundo, ele realmente se importava. Quando eu estava aprendendo sobre ele, descobri essa tensão de compaixão e descobri que ela percorreu toda a sua vida. Ele se lembrava de quando teve que fazer trabalho físico, quando colhia algodão quando era menino, para poder se colocar no lugar dos pobres. Quando ele era jovem no Texas — um professor de 20 anos na “Escola Mexicana” em uma pequena cidade perto do Rio Grande — ele mostrou — foi uma das coisas mais emocionantes que aprendi sobre ele — como ele realmente queria ajudar seus alunos pobres e tentou de tudo para fazer isso. Quando ele se tornou presidente e obteve o poder de realmente ajudar os pobres, especialmente os negros, ele usou seu poder para fazer o que sempre quis fazer. Ele realmente ficou enojado com o fato de que, quando sua empregada negra voltou para o Texas, ela teve que urinar na beira da estrada porque nenhum restaurante ou posto de gasolina a deixava usar o banheiro. É claro que essa compaixão surgiu das experiências pessoais de sua juventude e, no uso do poder, ele tinha um talento quase incomparável para relacionamentos pessoais. Nas relações exteriores — no Vietnã — os elementos pessoais diminuem de importância e isso ajudou a levar ao desastre lá. Então Johnson era um idealista quando se tratava de direitos civis. Ele era ao mesmo tempo pragmático e idealista. Veja o primeiro projeto de lei de direitos civis de Johnson. Houve muita insatisfação por parte da esquerda. Os liberais queriam tudo. Eles não queriam discriminação em moradias públicas, nem discriminação em acomodações públicas e transporte. Mas Johnson sabia que eles não conseguiriam tudo o que queriam, então ele pressionou pelo que poderia conseguir: o direito de votar. E os defensores dos direitos civis disseram: diabos, isso não é nada. E quanto a todos os outros direitos? Mas Johnson sabia que tinha que aprovar um projeto de lei por vez. Ele tentou convencer os liberais de que, se conseguissem aprovar um projeto de lei, mesmo que fosse ruim, poderiam voltar atrás e emendá-lo para melhorá-lo. Ele sabia que emendar um projeto de lei é sempre mais fácil do que aprová-lo. Ele também viu que, uma vez que as pessoas de cor obtivessem o voto, elas teriam poder suficiente para começar a obter outros direitos para si mesmas. Esse é o grande pragmatismo de Johnson no trabalho. Mas, embora o pragmatismo seja essencial para a busca pelo poder e o alcance de metas, o idealismo também é. Você pode não estar consciente disso, mas se você é um grande líder, está inevitavelmente pensando em termos de objetivos maiores. Isso alimenta seu desejo de acumular poder e o força a decidir o que fazer com esse poder. No caso de Johnson, o objetivo maior foi ajudar 12 milhões de negros pobres no Sul. Ter um objetivo maior como esse sempre foi importante para os líderes políticos, é claro, mas acho que é uma ideia relativamente nova para os negócios. Tradicionalmente, os líderes empresariais são vistos como pragmáticos preocupados com os resultados financeiros, e não como idealistas em busca do bem público. Mas hoje, quando os CEOs adquiriram cada vez mais poder para mudar nossas vidas, eles se tornaram presidentes por direito próprio e também precisam se alinhar com algo maior do que eles mesmos se quiserem se tornar realmente grandes líderes. Ter um objetivo maior sempre foi importante para os líderes políticos, é claro, mas acho que é uma ideia relativamente nova para os negócios. Quais são alguns dos principais elementos da genialidade de Johnson? Um elemento-chave era seu realismo absoluto, sua capacidade de encarar os fatos — até mesmo fatos muito desagradáveis — de frente e não se deixar enganar por ilusões. A versão política do interesse de um empresário nos balanços é a contagem de votos. Isso significa saber como será a votação de um projeto controverso no Senado para que você saiba se deve ou não levar o projeto ao plenário. Muitos políticos se iludem ao contar votos — se enganam. Eles são excessivamente otimistas. Eles ouvem o que querem ouvir; se algum senador parece concordar com eles, eles acham que ele votará com eles na crise. Lyndon Johnson nunca se enganou. Quando um de seus funcionários voltava e dizia que “achava” que sabia como um senador votaria em um assunto, Johnson dizia: “De que adianta pensar para mim? Pensar não é bom o suficiente. Pensar nunca é bom o suficiente. Eu preciso sabe.” Quando ele era líder da maioria no Senado, ele estava operando por muitos anos com uma maioria de apenas um voto, então cada voto contava. E foi dito que Lyndon Johnson nunca perdeu um voto. Outro elemento de sua genialidade foi sua habilidade de encontrar um terreno comum. Quando não havia um terreno comum óbvio, ele descobria como criar alguns. É 1957 e Johnson quer aprovar a lei dos direitos civis. É um desafio assustador. Por causa das regras do Senado que regem as obstruções, os opositores do projeto precisam obter apenas 33 votos para eliminá-lo, razão pela qual nenhum projeto de lei de direitos civis foi aprovado desde a Reconstrução. O Sul tem 22 votos por si só, e se você incluir o Centro-Oeste e os conservadores republicanos, você chega a 33 muito rapidamente. Depois de tentar aprovar uma fatura por meses, Johnson parece desistir. Ele volta para o Texas e, se você olhar os registros telefônicos daquela época no rancho, verá que ele não está recebendo muitas ligações. Ninguém em Washington pode ajudá-lo — na verdade, eles estão dizendo que ele desista. Chega um momento na vida de um líder em que ninguém pode ajudá-lo a não ser você mesmo. Só você pode descobrir como seguir em frente — e 99% das pessoas não conseguem. Johnson descobriu isso. Dado o enigma intratável de como aprovar a legislação de direitos civis, a maioria dos políticos teria desistido. Não Johnson. Ele passou o tempo em seu rancho tentando descobrir quais desses 33 votos ele poderia conquistar e como. É claro que ele não esperava obter votos dos senadores do sul. Mas ele calculou que os senadores do Oeste e das Montanhas Rochosas poderiam potencialmente apoiar os direitos civis porque seus estados não tinham nenhuma população negra de quem falar. Se você olhar no Almanaque, você descobrirá que alguns desses estados tinham apenas cerca de 1.000 habitantes negros naquela época. Portanto, embora esses estados nunca tenham defendido os direitos civis, eles também não estavam totalmente contra eles. Eles simplesmente não se importavam muito com os direitos civis. Então, se ele pudesse descobrir algo com o qual eles se importassem, ele poderia prometer dar a eles se eles concordassem com ele sobre direitos civis. Agora Johnson sabia que uma coisa que esses estados sempre quiseram era construir uma barragem em um lugar chamado Hell's Canyon, no rio Snake, que corre entre Oregon e Idaho e que pudesse fornecer energia elétrica barata para muitos estados das Montanhas Rochosas. Eles nunca conseguiram que o Senado aprovasse a barragem porque havia argumentos convincentes contra sua construção, e esses estados, por si só, não tinham a influência de aprovar a legislação. Mas Johnson percebeu que com sua ajuda eles poderiam obter a barragem, então ele comprometeu seu capital político e energia na tarefa e, no processo de fazer isso, conseguiu um bloco inteiro de novos aliados que estavam preparados para trocar sua oposição por algo que seus eleitores não gostassem muito em troca de algo que tivesse valor político para eles. É estranho pensar que os direitos civis foram aprovados porque alguém construiu uma barragem nas Montanhas Rochosas, mas Johnson viu a conexão entre os dois. Então Johnson estava determinado a aprovar essa legislação. Mas ele não foi um oponente disso durante grande parte de sua carreira antes e no Senado? Muito mesmo. Johnson não apenas votou contra a legislação de direitos civis na Câmara e no Senado, ele votou contra ela todas as vezes por 20 anos. E ele não votou apenas contra os direitos civis, ele trabalhou ativamente contra eles. Mas isso significava que ele realmente se opunha aos direitos civis? Não, porque quando ele consolidou seu poder, a primeira coisa que ele fez foi aprovar uma lei de direitos civis. A oposição precoce de Johnson aos direitos civis resultou de seu realismo: ele via as coisas como elas eram, não como ele queria que fossem. Agora, isso parece uma coisa muito simples, e tenho certeza que eles ensinam isso na faculdade de administração. Mas a verdade é que não é simples porque todos os aspectos da natureza humana militam contra ela. Todos nós ouvimos o que queremos ouvir. Vamos ao médico e não queremos saber que temos câncer terminal. Queremos ouvir que existe uma maneira de curá-lo. Johnson nunca cometeu esse tipo de erro. Ele percebeu que nunca acumularia o poder de aprovar direitos civis a menos que se aproximasse das pessoas que já eram poderosas. No Senado, os senadores poderosos eram quase todos sulistas. Dada a realidade do poder na época, isso significava que ele tinha que se opor aos direitos civis. Então foi isso que ele fez. Mais uma vez, isso mostrou seu pragmatismo — não apenas seu pragmatismo, mas seu pragmatismo absoluto. Como Johnson se aproximou de pessoas poderosas? Entre suas muitas técnicas, havia uma que era especialmente impressionante. Com homens poderosos, ele fez para si o que seus amigos chamavam de “filho profissional”. Em cada instituição em que trabalhou, ele encontrou um homem mais velho que tinha grande poder, que não tinha filhos e que estava sozinho. Em Austin, foi o poderoso senador estadual, Alvin Wirtz; na Câmara dos Representantes, foi o presidente, Sam Rayburn; no Senado, foi o líder do bloco sul, Richard Russell, da Geórgia. Em cada caso, ele se apegou ao homem, lembrando-o de que seu próprio pai estava morto e que ele o via como seu novo “papai”. Rayburn e Russell eram solteiros; Johnson os tornou parte de sua família, convidando-os constantemente para comer. Os domingos eram muito importantes nessa técnica: aos domingos, Johnson convidava Russell para almoçar e Rayburn para jantar. Ele não os teria juntos porque, como disse um dos amigos de Johnson: “Ele não queria que seus dois pais vissem como ele agia com o outro”. Com homens mais velhos com autoridade em geral, Johnson faria literalmente o que diz o clichê: sentar-se aos pés de um homem mais velho para absorver seu conhecimento. Ele começou a usar essa técnica na faculdade. Se o professor estivesse sentado em um banco no gramado, os alunos poderiam estar sentados ao seu redor ou ao lado dele, mas Lyndon Johnson costumava estar sentado no chão, com o rosto voltado para o professor com uma expressão de profundo interesse. Todo mundo quer um mentor. Como Johnson conseguiu escolher o dele? Johnson foi brilhante na forma como escolheu mentores. Ele foi muito deliberado sobre isso. Depois de ser eleito para o Senado, antes mesmo de ser empossado, ele procurou Bobby Baker, um funcionário de vestiário de 21 anos, porque soube que Baker sabia “onde os corpos estavam enterrados”. E o que ele queria perguntar a Baker? Não quais eram as regras do Senado, mas quem tinha o poder. Bobby Baker disse a Johnson que havia apenas um homem no Senado que tinha o poder — Richard Russell. Essa foi talvez a informação mais importante que Lyndon Johnson adquiriu durante seu primeiro ano no cargo. E qual foi o primeiro ato de Johnson no Senado? Não era para se levantar no chão e falar. Não era para patrocinar a legislação. Era para se aproximar de Richard Russell. A maioria dos senadores — talvez todos os senadores, exceto Lyndon Johnson — vêm ao Senado e procuram o comitê mais poderoso e prestigioso para participar. Não foi isso que Johnson fez. Depois de saber que Russell tinha o poder no Senado, ele verificou qual era o comitê de Russell. Foram as Forças Armadas. Então Lyndon Johnson pediu para fazer parte do comitê das Forças Armadas. E como ninguém mais queria fazer parte desse comitê, ele entrou direto. Mas tenho certeza de que Johnson não foi a única pessoa tentando se aproximar de Russell. O que ele fez de diferente? Ele trabalhou nas vulnerabilidades de Russell. Russell estava sozinho. Ele não tinha vida fora do Senado. Ele vinha ao Capitólio todos os sábados porque não tinha outro lugar para ir. Então Johnson ia ao Capitólio todos os sábados. Russell comeu em pequenas lanchonetes ao redor do Capitólio, e Johnson começou a acompanhá-lo a algumas lanchonetes depois do trabalho. Logo eles estão comendo juntos quase todos os dias. Russell adorava beisebol, mas não tinha com quem ir aos jogos. Johnson não tinha nenhum interesse em beisebol, mas disse a Russell que adorava e foi aos jogos com ele. E, como acontece com todos esses homens mais velhos, ele o elogiou escandalosamente. Russell estava orgulhoso de sua arte legislativa; Johnson o apelidou de “o Velho Mestre”. Quando Russell lhe dava um conselho, Johnson dizia: “Bem, essa é uma lição do Velho Mestre. Vou me lembrar disso.” Johnson cortejou Russell com tanta assiduidade que Bobby Baker disse que se Russell fosse mulher, “Ele teria se casado com ele”. Isso parece muito manipulador. Sim, foi. Para Johnson, todos os homens eram ferramentas e, para usá-las, ele precisava conhecer suas fraquezas. É claro que a maioria das pessoas não mostra voluntariamente suas fraquezas, e ele teve que empregar todos os tipos de estratagemas para fazer com que as pessoas as expusessem. Por exemplo, ele acreditava que o que um homem dizia com a boca era menos relevante do que o que ele dizia com os olhos. Então, ele ensinou sua equipe a ler os olhos das pessoas. Outra de suas jogadas favoritas era manter uma conversa em andamento. Ele sabia que o que uma pessoa quer lhe dizer nunca é tão importante quanto o que ela não quer dizer, e quanto mais tempo ele conseguia manter uma conversa com alguém, melhor ele podia ver o que essa pessoa estava evitando. Não é de surpreender que Johnson tenha sido um ótimo conversador. Ele raramente lia livros, mas sabia ler pessoas. Em sua biografia sobre Johnson, há um capítulo inteiro sobre uma de suas amantes. Como biógrafo, como você decide quando esse é um fator importante? É importante que isso afete sua vida política e profissional. Sexo não é um fator para todo líder. Na minha primeira biografia do corretor de poder de Nova York Robert Moses, sexo estava totalmente divorciado de sua vida pública. Isso não quer dizer que Moisés não tivesse sexo — na verdade, ele tinha a reputação de ter sido um grande amante e teve uma série de casos com mulheres bonitas e glamorosas — mas sua ideia de um caso era fazer com que seu motorista pegasse uma mulher e a levasse ao escritório. O motorista esperaria na garagem para levar a mulher embora depois. Muitas vezes, o motorista não precisava esperar muito tempo. Então Moisés voltaria ao trabalho. Suas relações sexuais não tinham nada a ver com sua vida ou trabalho, e não ocuparam mais do que alguns parágrafos em meu livro. A maioria dos casos de Lyndon Johnson — e havia muitos deles — eram os mesmos. Eles tiveram muito pouco significado na vida dele, e eu nem os menciono. Mas um caso foi diferente. Foi com uma mulher notável, Alice Glass, que, como ele, veio de uma pequena cidade no Texas e, como ele, estava ganhando destaque em Washington, no caso dela como anfitriã de um salão fascinante. Alice não era apenas excepcionalmente bonita, mas também tinha um senso político astuto e, em várias crises na carreira de Lyndon Johnson, ele buscou e seguiu seus conselhos; na verdade, em certa ocasião, ela o ajudou a superar uma grande crise. Quando ele chegou a um impasse furioso com seu financiador mais importante, Herman Brown, da Brown & Root, ela sugeriu um acordo que garantisse que Brown continuasse apoiando-o. Lyndon e Alice permaneceram confidentes por muitos anos; ela foi uma figura importante na vida dele, e você não poderia realmente contar a história dele sem incluí-la. E é claro que você não poderia contar a história dos primeiros dias de Lyndon Johnson no Senado sem mencionar Helen Gahagan Douglas, porque Johnson fez dela parte de sua vida pública. Embora fosse casada — com o ator Melvyn Douglas —, a alta e jovem senadora e a bela atriz e congressista chegavam juntas ao Capitólio pela manhã e caminhavam de mãos dadas. Teria sido difícil descrever com precisão Lyndon Johnson naqueles anos sem mencionar a mulher que estava segurando sua mão. Você acha que líderes como Johnson nasceram ou foram criados? Quando comecei minha biografia anterior sobre Robert Moses, eu não acreditava na hereditariedade. Mas tornou-se impossível ignorar os fatores hereditários no caso de Lyndon Johnson. Johnson tinha 1,80 m de altura. Ele tinha um nariz enorme; ele tinha esse queixo grande, orelhas enormes, pele branca muito pálida; e ele tinha essa necessidade absoluta de dominar as pessoas e liderar. Ele veio de uma longa fila de homens, uma dúzia deles, com mais de um metro e oitenta de altura, todos com orelhas enormes, narizes enormes, pele pálida e que também tinham uma grande necessidade de liderar e dominar. Eles eram todos iguais. Eles eram todos homens da fronteira que tiveram que liderar os ataques contra os índios. No caso de Lyndon Johnson, o desejo de poder era particularmente forte, mesmo quando tinha quatro anos de idade. Certo dia, na escola, ele foi até o quadro negro, escreveu seu nome nele em letras grandes e começou a dizer à turma que um dia seria presidente dos Estados Unidos. Com algumas crianças, você descartaria esse tipo de coisa como uma imaginação hiperativa no trabalho. No caso de Johnson, tenho que acreditar que a hereditariedade teve algo a ver com isso. Johnson fez algumas coisas maravilhosas e ele fez algumas coisas terríveis, e todas elas vieram do mesmo lugar. Por outro lado, os líderes não nascem apenas, eles também são criados, e temos que analisar as circunstâncias da ambição ardente de Johnson. Quando ele era adolescente, os pais de Johnson faliram. Então Johnson viveu sua vida na pobreza. Mais especificamente, ele passou sua infância humilhado. Ser Johnson era ser uma figura ridícula na região montanhosa do Texas. Ele morava em uma pequena cidade no meio do nada, e esse era o mundo inteiro dele. Seu pai era motivo de chacota, um quixotesco fazendeiro falido, ridicularizado por todos. Seu irmão, Sam, uma vez me disse que “a coisa mais importante para Lyndon era não ser como o papai”. Quando você ouve isso, então você entende muito sobre Lyndon Johnson. Ele fez algumas coisas maravilhosas e algumas coisas terríveis, e todas elas vieram do mesmo lugar. Ele foi conduzido por demônios e esses demônios eram reais. Não foi só a pobreza em que ele cresceu, foi a solidão, a terrível solidão de sua juventude. Quando se trata de um grande líder como Lyndon Johnson, eu diria que a hereditariedade e a humilhação se combinaram para produzir seu extraordinário impulso para o sucesso. Daí surgiu o programa de direitos civis. Temos a Guerra contra a Pobreza e a Grande Sociedade. Também temos o Vietnã.
